Im Vorfeld des IFZ Insurance Summit 2026 am 7. Mai 2026 spricht Konferenzleiter Prof. Dr. Florian Schreiber über die zentralen Kräfte, die die Schweizer Versicherungsbranche verändern. Zwischen technologischer Aufbruchsstimmung und operativer Realität zeigt sich: Die Transformation ist längst kein Zukunftsthema mehr, sondern entscheidet heute über Wettbewerbsfähigkeit und Relevanz.

Im Gespräch mit thebrokernews spricht Prof. Dr. Florian Schreiber über den aktuellen Zustand der Branche und die drängendsten Herausforderungen: von der Integration neuer Technologien über steigende Komplexität in Transformationsprozessen bis hin zu den Auswirkungen geopolitischer und klimatischer Risiken. Dabei wird deutlich, wo Versicherer heute konkret ansetzen müssen und weshalb erfolgreiche Transformation weit über technologische Innovation hinausgeht.

Herr Professor Schreiber, wenn Sie den aktuellen Zustand der Schweizer Versicherungsbranche in einem Satz beschreiben müssten, wie würde dieser lauten?

Versicherer sind weiterhin die stabilen Pfeiler der Schweizer Wirtschaft, die jedoch vor der Herausforderung stehen, ihre etablierten Geschäftsmodelle bzw. -prozesse an eine zunehmend dynamische und datengetriebene Realität anpassen zu müssen.

Der IFZ Insurance Summit steht stark im Zeichen der Transformation. Wo sehen Sie aktuell den grössten Handlungsdruck für Versicherer?

Ich bin der Meinung, dass der grösste Handlungsdruck immer dann entsteht, wenn strategische Ambitionen auf die operative Realität treffen, insbesondere bei Fragen, wie beispielsweise neue Technologien, datenbasierte Geschäftsmodelle oder innovative Vertriebsformen (Stichwort: «Embedded Insurance») nachhaltig und effizient in bestehende Strukturen integriert werden können.

Gleichzeitig beobachten wir aktuell eine bemerkenswerte Dynamik auf Führungsebene, mit zahlreichen Wechseln auf Stufe CEO und Geschäftsleitung, was einerseits neue Impulse ermöglicht, andererseits aber auch zusätzliche Komplexität in Transformationsprozesse bringt.

In Kombination führen diese beiden Faktoren dazu, dass viele Versicherer den Transformationsprozess nicht rein technologisch und organisatorisch bewältigen müssen, sondern parallel auch ihre strategische Ausrichtung unter neuen Führungsteams schärfen, was den Handlungsdruck erheblich erhöht.

Welche Rolle spielen Makrotrends, zum Beispiel geopolitische Unsicherheiten oder Klimarisiken, für die strategische Neuausrichtung der Branche?

Das klassische Geschäft von (Rück-)Versicherern ist per Definition volatil, sodass sich diese stetig an die aktuellen Entwicklungen der jeweiligen Märkte anpassen müssen, sei es mit einer höheren Kapitalisierung, einer restriktiveren und disziplinierten Zeichnungspolitik, einem risikoadäquaten Asset-Liability-Management oder aber auch innovativen Produkten, die das Potenzial bieten, die Grenzen der Versicherbarkeit zu verschieben. Die angesprochenen Klimarisiken und geopolitischen Unsicherheiten tragen massiv zu dieser Volatilität bei und erfordern eine erhöhte Wachsamkeit.

Künstliche Intelligenz ist ein zentrales Thema des Summits. Wo sehen Sie bereits konkrete, produktive Anwendungen in der Assekuranz und wo wird KI vielleicht noch überschätzt?

Produktiv wird KI heute bereits in klar strukturierten Prozessen wie Schadenbearbeitung oder Betrugserkennung eingesetzt. Allerdings gibt es auch zahlreiche Stimmen, die sagen, dass viele Initiativen hinter den Erwartungen zurückbleiben, weil KI eben kein Allheilmittel ist, sondern stark von verschiedenen Faktoren wie beispielsweise der Datenqualität, den Prozessen und der Integration sowie insbesondere auch der Kultur im Unternehmen abhängt.

Viele Versicherer investieren in Technologie, doch oft bleibt der erhoffte Effizienzgewinn aus. Woran scheitert Transformation Ihrer Beobachtung nach am häufigsten?

Ich denke, dass hier zwei Faktoren entscheidend sind. Zum einen wird versucht, neue Technologien bzw. Lösungen auf bestehende, komplexe Prozess- und IT-Landschaften aufzusetzen bzw. diese in das gleiche Korsett zu zwängen. Dies kann dazu führen, dass sich deren eigentliches Potenzial nicht entfalten kann.  Zum anderen ist der Status Quo dank guter operativer Ergebnisse recht bequem, sodass kurzfristig der Druck zur konsequenten Transformation schlicht fehlt.

Die Branche steht zunehmend unter Wettbewerbsdruck durch neue Marktteilnehmer. Wie ernst ist die Bedrohung durch InsurTechs und Big Techs aus Ihrer Sicht?

InsurTechs setzen als junge Unternehmen wichtige Innovationsimpulse, agieren jedoch meist in klar abgegrenzten Nischen bzw. als Technologielieferanten und sind für die etablierten Versicherer daher nur punktuell Konkurrenten. Bei den Big Techs ist die Situation hingegen differenzierter: Sie treten bislang ebenfalls primär als Partner entlang von Plattformen und Ökosystemen auf, verfügen jedoch gleichzeitig über Kundenzugang und Daten, was ihnen grundsätzlich die Möglichkeit gibt, die Wertschöpfung neu zu strukturieren. Die Herausforderung für Versicherer besteht daher weniger in direkter Konkurrenz, sondern vielmehr darin, in solchen Kooperationen die eigene strategische Rolle und insbesondere die Kundenschnittstelle zu sichern.

Ein Blick auf die Organisationen selbst: Müssen Versicherer kulturell anders werden, um Transformation wirklich zu schaffen? Wenn ja, wie?

Die aktuelle Dynamik auf Führungsebene mit zahlreichen CEO- und GL-Wechseln bestätigt, dass kulturelle Veränderungen zunehmend als strategischer Hebel verstanden werden. Gleichzeitig wird in der Praxis jedoch deutlich, dass personelle Veränderungen allein nicht ausreichen, solange Entscheidungsprozesse, Anreizsysteme und Organisationsstrukturen weitgehend unverändert bleiben; exakt dort liegt die eigentliche Transformationshürde, die Unternehmen bewältigen müssen.

Das diesjährige Programm vereint führende Köpfe aus der Branche. Welche Diskussion oder welcher Programmpunkt wird Ihrer Meinung nach besonders richtungsweisend sein?

Unser Ziel ist es, das Programm des Summits jedes Jahr so zu konzipieren, dass alle Programmpunkte ineinandergreifen und gemeinsam ein differenziertes Bild der aktuellen Herausforderungen bzw. strategischen Weichenstellungen zeichnen. Mit dem Schwerpunkt auf das grosse Thema Transformation decken wir in diesem Jahr sowohl technologische Entwicklungen als auch strategische bzw. organisatorische Fragestellungen ab, mit Fokus auf Leben, Schaden und Rück.

Vor diesem Hintergrund ist weniger ein einzelner Programmpunkt richtungsweisend als vielmehr das Gesamtprogramm, das durch ein starkes Line-up führender Vertreterinnen und Vertreter aus dem In- und Ausland getragen wird. Dies erlaubt uns, die zentralen Spannungsfelder der Transformation der Assekuranz fundiert und aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten.

Der Summit versteht sich auch als Plattform für Austausch. Was unterscheidet diesen Dialog von anderen Branchenveranstaltungen?

Der Unterschied liegt meiner Einschätzung nach vor allem darin, dass wir den Dialog konsequent aus einer unabhängigen Perspektive führen und aktuelle Entwicklungen bzw. Herausforderungen des Marktes nicht isoliert, sondern im Gesamtzusammenhang analysieren. Als öffentlich-rechtliches Forschungsinstitut einer Schweizer Hochschule verfolgen wir mit dem Event und unserem Angebot keinerlei kommerzielle Interessen, sondern haben vielmehr den klaren Anspruch, fundierte Inhalte und Orientierung für die Branche zu liefern. Neben dem Event ist dies insbesondere unsere jährlich erscheinende IFZ Versicherungsstudie (als eine von mehreren regelmässigen Publikationen), die den Konferenzteilnehmenden und interessierten Leserinnen und Lesern das jeweilige Schwerpunktthema des Events sowie zahlreiche weitere Analysen über den Versicherungsmarkt Schweiz zugänglich macht.

Abschliessend: Wenn Sie drei Prioritäten nennen müssten, die Versicherer in den nächsten zwei bis drei Jahren setzen sollten, welche wären das?

Die konsequente Nutzung von Daten, die Sicherung der Kundenschnittstelle im Kontext neuer Plattformen und den weiteren Ausbau bzw. Erhalt der organisatorischen Anpassungsfähigkeit (insbesondere vor dem Hintergrund der kürzlich erfolgten Führungswechsel und strategischen Neuausrichtungen).

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Lesen Sie auch: Dextra erneut als bester Schweizer Versicherer im Online-Vertrieb ausgezeichnet

Die Adelaïde Gruppe wächst zweistellig und treibt ihre Expansion voran. CEO Benjamin Verlingue erklärt, warum Europa für Broker fragmentiert bleibt, wo die Schweiz steht und weshalb Grösse allein kein Erfolgsmodell ist.

Herr Verlingue, Ihr Wachstum ist stark, aber der Markt bleibt angespannt. Wie viel davon ist echte Performance und wie viel Marktzyklus?

Das Wachstum unserer Aktivitäten im Jahr 2025 wurde ohne Preiseffekte erzielt. Dies in einem Markt, der im Durchschnitt nicht mehr wächst und in dem in vielen Bereichen der Unternehmensrisiken bereits Rückgänge zu beobachten sind. Das gilt insbesondere für den französischen Markt, ist aber auch in mehreren Versicherungssparten in anderen europäischen Ländern, in denen wir tätig sind, der Fall. Unsere Performance ist daher vor allem das Ergebnis der Qualität unserer Angebote, unserer Vertriebsdynamik und unserer täglichen Kundennähe.

«Better Future 28» klingt ambitioniert. Wo sehen Sie aktuell die grössten Risiken für diesen Plan?

Die aktuelle wirtschaftliche Lage wirkt sich direkt auf viele unserer Kunden und deren Entwicklungsmöglichkeiten aus. Eine tiefgreifende und länger anhaltende Krise würde daher auch unsere Wachstumsdynamik beeinflussen, auch wenn unsere strategische Ambition unverändert bleibt.

Wachstum durch Akquisition ist en vogue. Wo ziehen Sie bewusst Grenzen?

Unsere Akquisitionsstrategie basiert auf einem industriellen Integrationsmodell. Wir stehen nicht unter dem Druck der Finanzmärkte und investieren ausschliesslich mit dem Ziel eines profitablen Wachstums. Dabei integrieren wir Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Teams, mit denen wir eine gemeinsame Wachstumsreise gestalten wollen.

Grosse internationale Broker dominieren zunehmend den Markt. Warum glauben Sie, dass Ihr Modell dagegen bestehen kann?

Es existieren mehrere erfolgreiche Modelle, die nebeneinander bestehen. Gegenüber globalen Brokern, die überwiegend aus dem amerikanischen oder angelsächsischen Raum stammen, sind wir überzeugt, dass unsere Positionierung als unabhängiger und kundennaher Akteur einen echten Mehrwert für Unternehmen in Europa bietet. Genau darauf zielt unser Strategieplan Better Future 28 ab: der führende unabhängige, familiengeführte Broker in Europa zu werden.

Ist der klassische Broker überhaupt noch zukunftsfähig oder wird er durch Plattformen und Technologie verdrängt?

Technologie ist ein integraler Bestandteil unseres Geschäfts. Nach unseren Mitarbeitenden – unserem wichtigsten Kapital – stellt sie den zweitgrössten Investitionsbereich dar. Themen wie Datenmanagement, automatisierte Prozesse oder Kundenplattformen sind zentral für unsere Expertise und unsere Beratungsleistung. Gleichzeitig basiert unser Geschäft auf langfristigen Vertrauensbeziehungen. Ich bin überzeugt, dass der menschliche Faktor auch künftig eine zentrale Rolle im Geschäftsmodell des Brokers spielen wird.

Sie setzen stark auf Spezialisierung, etwa über Angelus Courtage und Dune. Ist das Skalierung oder Fragmentierung?

Unsere Strategie besteht darin, die gesamte Wertschöpfungskette des Brokerage abzudecken: Beratung, Verhandlung und Vermittlung, Verwaltung, Distribution und Underwriting. Jede dieser Aktivitäten ist ein Wachstumstreiber und schafft zusätzlichen Mehrwert für die Gruppe.

Die Schweiz ist ein hochentwickelter, aber kompetitiver Markt. Welche konkrete Rolle spielt sie in Ihrer Strategie?

Unsere Ambition ist es, der führende unabhängige, familiengeführte Broker in Europa zu werden. Die Präsenz in der Schweiz ist Teil dieser Strategie. Wir wollen unser Geschäft sowohl in der Schweiz weiterentwickeln und aufbauen, wie zuletzt mit ProConseils Solutions in der Romandie, als auch in anderen europäischen Märkten.

Europa gilt als fragmentiert. Was fehlt, damit ein echter paneuropäischer Broker entstehen kann?

Das Versicherungsmaklergeschäft ist stark von den regulatorischen, wirtschaftlichen und finanziellen Besonderheiten der einzelnen Länder geprägt. Während wir unter der Marke Verlingue in allen Ländern ein einheitliches Serviceniveau sicherstellen, ist es gleichzeitig notwendig, unsere Angebote an lokale Gegebenheiten anzupassen. Gerade diese Fähigkeit, eine gemeinsame strategische Ausrichtung mit unternehmerischer Autonomie der lokalen Teams zu verbinden, macht unsere Besonderheit aus und ist zentral für unser Ziel, in den kommenden Jahren einen echten paneuropäischen Broker aufzubauen. Zudem verfügen wir in Europa und weltweit über die Expertise, unsere Kunden auf all ihren Märkten zu begleiten.

Wo sehen Sie aktuell die grössten Expansionschancen und wo unterschätzen Sie bewusst Risiken?

Wir haben stets betont, dass wir in weiteren westeuropäischen Ländern präsent sein möchten und arbeiten aktiv daran. Gleichzeitig schliessen wir Chancen in anderen europäischen Regionen nicht aus. Parallel dazu werden wir unser Modell weiter stärken, indem wir zusätzliche Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette des Brokerage integrieren.

Viele sprechen über KI im Brokerage, aber nur wenige zeigen konkrete Resultate. Wo schafft Technologie bei Ihnen heute messbaren Mehrwert?

KI ist ein bedeutender Hebel für Transformation, aber wir verfolgen einen pragmatischen und kontrollierten Ansatz. Wir strukturieren unsere Steuerung entlang der Bereiche Fach, Daten, Technologie und Compliance. Gleichzeitig haben wir unsere Data Governance gezielt gestärkt, da die Leistungsfähigkeit von KI-Modellen direkt von der Qualität und Struktur der Daten abhängt.

Bereits im Einsatz sind automatisierte Lösungen zur Verarbeitung von E-Mails, die Nachrichten automatisch an die richtigen Ansprechpartner weiterleiten und teilweise direkt in Back-Office-Systeme integrieren. Das verbessert die Effizienz und verkürzt die Bearbeitungszeiten deutlich.

Ein weiterer zentraler Anwendungsfall ist die automatisierte Analyse von Versicherungsbedingungen. Ein interner Chatbot ermöglicht es unseren Teams, Leistungen verschiedener Anbieter schnell zu vergleichen, was ein erheblicher Effizienzgewinn und ein klarer Mehrwert für die Beratung unserer Kunden ist.

Zudem setzen wir KI im Schadenmanagement ein, insbesondere zur Betrugserkennung.

In Bereichen wie Génération liegt enormes Effizienzpotenzial. Wie weit sind Sie wirklich bei der Industrialisierung Ihrer Prozesse?

Heute sind über 94 Prozent der von Génération bearbeiteten Prozesse automatisiert und wir arbeiten daran, diesen Anteil weiter zu erhöhen. Neben dem automatisierten E-Mail-Routing haben wir beispielsweise seit über vier Jahren einen Callbot im Einsatz, der jährlich mehr als 1,5 Millionen Anrufe verarbeitet, davon über 300’000 vollständig automatisiert ohne Eingriff eines Mitarbeitenden.

Sie führen ein wachsendes, familiengeprägtes Unternehmen. Wie verhindern Sie, dass Kultur zum Bremsklotz wird statt zum Wettbewerbsvorteil?

Unser Unternehmen besteht seit über 90 Jahren und basiert auf einer Kombination aus familiärer Unternehmenskultur mit Fokus auf Kompetenzentwicklung und interner Förderung sowie der gezielten Integration externer Talente und Expertise. Diese Verbindung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und ermöglicht es uns, neue Unternehmen erfolgreich in unsere Gruppe zu integrieren und gemeinsam weiterzuentwickeln.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Lesen Sie auch: Adelaïde wächst weiter in Europa

Nach der Tragödie in Crans-Montana versicherte Jean-Daniel Laffely, CEO der Vaudoise Versicherungen, dass die Opfer sowie ihre Angehörigen eine umfassende Betreuung erhalten würden, entsprechend ihren Bedürfnissen und dem vertraglichen Versicherungsschutz, gegebenenfalls auch für eine Langzeitpflege.

Gleichzeitig setzt das traditionsreiche Versicherungsunternehmen sein Wachstum fort und baut seine Marktanteile aus, insbesondere in der Deutschschweiz. In diesem Interview spricht Jean-Daniel Laffely über Solidarität in der Versicherungsbranche, Krisenmanagement und darüber, wie sich die Branche in einer Welt entwickeln muss, in der die Risiken immer zahlreicher werden.

Herr Laffely, Ihre Ergebnisse sind besonders bemerkenswert. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Faktoren, die diese Leistung erklären?

Diese Ergebnisse sind das Ergebnis einer Kombination verschiedener Faktoren: ein nachhaltiges Wachstum unseres Geschäfts, Preisanpassungen im Automobilbereich, eine gezielte Kommunikation, insgesamt positiv tendierende Finanzmärkte im Jahr 2025 sowie die Fortsetzung unserer digitalen Entwicklung und der operativen Exzellenz.

Nach dem Brand in Crans-Montana haben Sie erklärt, Sie hätten den Neujahrstag «wie erstarrt vor dem Fernseher» verbracht. Wann wurde Ihnen klar, dass diese Tragödie auch Ihr Unternehmen direkt betreffen würde?

Mein erster Gedanke galt den Opfern und ihren Angehörigen, und ich empfand tiefe Trauer angesichts des Ausmasses dieses Dramas. Da sich dieses Ereignis in der Westschweiz ereignete, wo unser Unternehmen stark vertreten ist und wo viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leben, hat es mich persönlich getroffen. Nach dem ersten Schock haben wir uns gemeinsam mit meinem Team sofort daran gemacht, auf unserer Ebene konkrete Massnahmen zu erarbeiten, um unsere Versicherten bestmöglich zu unterstützen und in diesen so schwierigen Momenten mit Menschlichkeit für sie da zu sein.

In solchen kritischen Momenten kommt die Rolle der Versicherung voll zur Geltung. Was unterscheidet Ihrer Meinung nach einen Versicherer, der sich darauf beschränkt, seine vertraglichen Verpflichtungen zu erfüllen, von einem Akteur, der seine soziale Verantwortung voll und ganz wahrnimmt?

Ich denke, dass die Versicherergemeinschaft im vorliegenden Fall bereits über das vertraglich Vorgesehene hinausgegangen ist, insbesondere durch eine vom Schweizerischen Versicherungsverband SVV eingerichtete Task Force, an der alle Versicherer, darunter auch die Vaudoise, beteiligt sind. Diese Task Force hat sich rasch mit der Problematik der pflegenden Angehörigen befasst, deren Kind im Ausland hospitalisiert ist.

Das Gesetz sieht diesen Fall für die Schweiz vor, nicht jedoch für das Ausland. Es wurde vereinbart, den betroffenen Eltern einen Betrag von CHF 200 pro Tag (CHF 6’000 pro Monat) zu erstatten, wobei die Formalitäten vereinfacht wurden. Die Solidarität ist in dieser Tragödie also bereits stark ausgeprägt. Wir bei der Vaudoise achten darauf, unseren Werten – nah, zuverlässig, menschlich und proaktiv – gegenüber unseren Kunden und den Geschädigten treu zu bleiben und unsere soziale Verantwortung wahrzunehmen. Wir halten unsere Versicherungsverträge ein und legen gleichzeitig Wert auf den Dialog, wenn Klärungsbedarf besteht.

Viele betrachten Versicherungen nach wie vor in erster Linie als Kostenfaktor. Wird ihr wahrer gesellschaftlicher Wert erst in Krisen- oder Katastrophenzeiten sichtbar?

Bevor wir über den gesellschaftlichen Wert sprechen, ist es wichtig, daran zu erinnern, dass Versicherer eine Schlüsselrolle bei der Stabilisierung des Finanzsystems spielen. Versicherungen ermöglichen es, Risiken zu bündeln, die Einzelpersonen und Unternehmen in der Regel nicht alleine tragen könnten. Sie bilden einen Mechanismus, der es der Gesellschaft ermöglicht, sich zu entwickeln, innovativ zu sein und zu leben, ohne Angst haben zu müssen, schnell in Not zu geraten. Diese Rolle kommt natürlich erst recht im Katastrophenfall voll zum Tragen.

Denn nach dem Schock und der Trauer würde nur noch die finanzielle Unsicherheit fehlen, damit sich die Geschädigten und ihre Angehörigen in einer dramatischen Lage wiederfinden, und es ist nun einmal unsere Aufgabe, den Ruin zu verhindern, die Gesundheit und das Vermögen zu sichern und die Angehörigen nach einem Todesfall oder einer Invalidität zu schützen. Unsere Aufgabe ist es auch, die Opfer bei ihrer Genesung zu begleiten (Care/Case Management).

Sie leiten heute einen der traditionsreichsten Versicherer der Schweiz. Gab es einen Moment in Ihrer Karriere, der Ihr Verständnis von Risiko und Verantwortung grundlegend verändert hat?

Traditionsreich? Ich würde eher sagen, dass die Vaudoise ein zeitgemässer Versicherer ist, dessen genossenschaftliche Grundsätze unsere Werte geprägt haben.

Auf persönlicher Ebene haben zwei Etappen meine Wahrnehmung von Risiko und Verantwortung besonders geprägt. Zunächst meine Zeit bei Munich Re im Bereich Rückversicherung Ende der 1980er Jahre, die mir ein systemischeres Verständnis für die Anhäufung von Risiken und die Notwendigkeit, das Aussergewöhnliche zu antizipieren, vermittelt hat. Dann die Überschwemmungen in Brig im Jahr 1993: Dieses Ereignis hat mir sehr konkret vor Augen geführt, wie stark die Solidarität des Elementarschadenpools ist und wie wichtig es für Versicherer ist, zur Stelle zu sein, wenn das Schlimmste eintritt. Damals wurde mir voll und ganz klar, dass unser Beruf sich nicht darauf beschränkt, Entschädigungen zu zahlen, sondern darin besteht, eine nachhaltige Verantwortung gegenüber den betroffenen Menschen und Regionen zu übernehmen.

Die Vaudoise verzeichnet derzeit ein besonders starkes Wachstum in der Deutschschweiz. Welche Faktoren haben zu diesem Wachstum beigetragen?

Die Stärkung unserer Marktpräsenz sowie der Aufbau und die Erweiterung unseres Kundenstamms in der Deutschschweiz sind ein sehr wichtiger strategischer Schwerpunkt. Die Weiterentwicklung unseres Omnichannel-Ansatzes spielt eine wesentliche Rolle dabei, die Erwartungen unserer Kunden zu übertreffen – sei es durch persönlichen Kontakt oder digitale Kommunikation. Darüber hinaus betrachten wir die Überschussbeteiligung und die Rückverteilung an unsere Kundschaft nach wie vor als einen unverzichtbaren Vorteil.

Auch die Broker sind für die Vaudoise von entscheidender Bedeutung: Sie verbessern unseren Zugang zu bestimmten Segmenten, insbesondere im Unternehmensbereich, und tragen dank ihrer fundierten Markt- und Bedarfskenntnisse zur Beratungsqualität bei. Diese Zusammenarbeit ermöglicht es, massgeschneiderte Lösungen zu entwickeln und dauerhafte Kundenbeziehungen aufzubauen.

Schliesslich wird unser Genossenschaftsmodell mit der Überschussbeteiligung und deren Rückverteilung an unsere Genossenschafter regelmässig als wichtiger Alleinstellungsmerkmal wahrgenommen.

Was unterscheidet die Vaudoise strategisch von anderen Versicherern in der Schweiz?

Mehrere Faktoren zeichnen uns aus. Zunächst einmal unsere Verankerung in der Schweiz und unser Genossenschaftsmodell, die der Vaudoise eine langfristige Perspektive und Unabhängigkeit verleihen. Dann unser Entscheidungszentrum in der Westschweiz, das eine echte Nähe zum Geschehen vor Ort und schnelle Entscheidungsfähigkeit garantiert.

Die Nähe spielt eine Schlüsselrolle: Die Schadenmeldung und ein Teil der Schadenbearbeitung erfolgen direkt vor Ort in unseren Agenturen, was die Entscheidungsfindung beschleunigt und die Zufriedenheit sowie die Kundenbindung stärkt. Schliesslich stärkt unser Vertriebsmodell mit 118 Agenturen in der Schweiz und in Liechtenstein das Vertrauensverhältnis, die Kontinuität des Service und die Beratungsqualität. Diese Kombination aus genossenschaftlicher Führung, regionaler Verankerung und operativer Nähe stellt einen nachhaltigen strategischen Vorteil dar.

Welche Rolle spielen Personenversicherungen, Motorfahrzeugversicherungen und Sachversicherungen in Ihrer aktuellen Wachstumsstrategie?

Meine Erfahrung als CRO hat mir einen wesentlichen Punkt bestätigt: Nachhaltiges Wachstum basiert auf einem ausgewogenen Portfolio. Personen-, Motorfahrzeug- und Sachversicherungen spielen jeweils eine komplementäre Rolle, sowohl hinsichtlich der Kundenbedürfnisse als auch der Schadenzyklen. Deshalb streben wir eine ausgewogene Strategie zwischen Motorfahrzeug-, Sach- und Personenversicherungen (Unfall, Krankheit, Vorsorge) an, wobei wir gleichzeitig ein gutes Gleichgewicht zwischen Privat- und Firmenkunden wahren.

In den letzten Jahren war das Wachstum zwar in der Personenversicherung stärker, doch streben wir auch ein kräftiges Wachstum in den P&C-Sparten an.

Gleichzeitig bauen wir gezielte Aktivitäten aus, die unserem Kerngeschäft nahe stehen, wie die Immobilienverwaltung für Dritte und die Beratung im Bereich Pensionskassen, die unsere Versicherungssparten ergänzen und unser Wertversprechen stärken. Vor kurzem haben wir eine Mehrheitsbeteiligung an der Procimmo Group SA erworben. Diese Akquisition fügt sich nahtlos in unsere Strategie der Ertragsdiversifizierung ein. Sie ermöglicht es uns, einen bereits starken strategischen Entwicklungsschwerpunkt weiter auszubauen: die Immobilienverwaltung für Dritte. Mit Procimmo und Berninvest streben wir an, zu einem der führenden Anbieter von Immobilienanlagelösungen in der Schweiz zu werden.

Die Vaudoise ist historisch stark in der Westschweiz verankert. Wie wollen Sie Ihre Präsenz in der Deutschschweiz ausbauen?

Die Vaudoise ist ein nationales Versicherungsunternehmen, das seit 1916 in der Deutschschweiz präsent ist. Das Ergebnis unserer besonders ausgeprägten Entwicklung in der Deutschschweiz in den letzten Jahren ist das Ergebnis einer für unsere Gruppe zentralen strategischen Massnahme und stützt sich auf vielfältige und sich ergänzende Massnahmen. Diese mobilisieren alle unsere Vertriebskanäle, um sie zu dynamisieren, stärken unseren regionalen Bekanntheitsgrad durch gezielte Kommunikationsmassnahmen und sind Teil einer entschlossenen Weiterverfolgung der digitalen Entwicklung und der operativen Exzellenz. Im Jahr 2025 verzeichneten wir in der Deutschschweiz ein Wachstum von +9,5 Prozent. Die in dieser Sprachregion erzielten Bruttoprämien machen heute 40 Prozent der gesamten Prämien des Konzerns aus.

Die Versicherungsbranche sieht sich mit neuen Risiken konfrontiert: von Klimaschäden bis hin zu geopolitischen Krisen. Welche Entwicklungen bereiten Ihnen derzeit die grössten Sorgen?

Was mich heute am meisten beschäftigt, ist das geopolitische Risiko, insbesondere die Energieanfälligkeit, und das damit verbundene Stagflationsszenario. Eine Kombination aus «schwachem Wachstum und anhaltender Inflation» belastet die Wirtschaft und damit auch die Versicherungsbranche, was zu steigenden Schadenkosten und einer erhöhten Volatilität der Finanzmärkte führt.

Welche Rolle spielen Rückversicherer heute beim Management von Risiken im Zusammenhang mit Grosskatastrophen?

Rückversicherer spielen ebenso wie Erstversicherer eine wesentliche Rolle bei der Stabilisierung der Märkte im Falle von Grosskatastrophen.

Sie stellen Kapazitäten bereit, wenn es zu extremen Schadensfällen kommt, ermöglichen es, Schocks von einem Jahr auf das andere auszugleichen und Risikokonzentrationen international zu verteilen. Sie tragen zudem mit ihrem technischen Fachwissen (Modellierung, Klimaszenarien, Analyse von Risikokonzentrationen) bei und sorgen für Disziplin bei der Zeichnung und Preisgestaltung der Versicherer. In der Praxis wird es schwierig, ohne die Unterstützung der Rückversicherung eine solide Zeichnungspolitik zu definieren. Die Rückversicherungsstrategie des Versicherers ist niemals festgeschrieben: Sie muss jährlich überprüft werden, um den mitunter sehr volatilen Zyklen des Rückversicherungsmarktes Rechnung zu tragen und die sinnvollste Lösung in Bezug auf Schutz, Kosten und Kapitalnutzung zu ermitteln.

Glauben Sie angesichts der zunehmenden Risiken, dass die Prämien für die Versicherten langfristig ebenfalls steigen werden?

Bei Elementarschäden ist langfristig bei gleichbleibender Selbstbeteiligung ein Prämienanstieg wahrscheinlich. Das Ausmass hängt jedoch von den Schutz- und Präventionsmassnahmen sowie von der Effizienz der Versicherer und der tatsächlichen Entwicklung der Schadenhäufigkeit ab.

Digitalisierung und künstliche Intelligenz verändern viele Branchen. Wo sehen Sie Chancen für Versicherer?

Ich sehe dank künstlicher Intelligenz drei grosse Chancen im Versicherungssektor:

Produktivität und operative Exzellenz

KI ermöglicht die Automatisierung und Optimierung von Schlüsselprozessen (insbesondere Schadenbearbeitung und Underwriting) mit schnellen und messbaren Gewinnen. Versicherer können ihre Kosten deutlich senken, Bearbeitungszeiten verkürzen und die Qualität von Entscheidungen dank Tools wie Bilderkennung, Copilot-Assistenten oder Betrugserkennung verbessern.

Neugestaltung der Kundenbeziehung

Digitalisierung und KI ebnen den Weg für eine wesentlich reibungslosere, personalisierte und rund um die Uhr verfügbare Kundenbeziehung. Von fortschrittlichen Chatbots bis hin zu vollständig digitalisierten Kundenpfaden besteht das Ziel darin, das Kundenerlebnis deutlich zu verbessern, die Kundenbindung zu stärken und sich in einem hart umkämpften Markt von der Konkurrenz abzuheben.

Neue Geschäftsmodelle

Langfristig wird KI zweifellos dazu beitragen, die Rolle des Versicherers in Richtung Prävention und Dienstleistungen zu verlagern. Dies könnte sich in dynamischeren Angeboten (basierend auf Nutzung oder Verhalten), in die anderen Prozesse integrierten Versicherungen und in der Entwicklung von Ökosystemen niederschlagen, die neue Einnahmequellen erschliessen.

Wird die Versicherung in Zukunft präventiver werden, d. h. dazu beitragen, Risiken zu vermeiden, anstatt sich darauf zu beschränken, Schäden zu begleichen?

Ganz abgesehen von Prävention kann man bereits eine deutlich schnellere Erkennung von Schäden anstreben, um deren Auswirkungen stark zu begrenzen. In Gebäuden beispielsweise ermöglicht die frühzeitige Erkennung von Lecks oder Bränden ein schnelleres Eingreifen und die Verringerung von Verlusten. Die gleiche Logik gilt für Wälder, wie es bereits (in der Testphase) in den Vereinigten Staaten praktiziert wird. Man kann sich auch auf Satellitenbeobachtung stützen, um Überschwemmungen, Stürme usw. schneller zu erkennen. Dann gibt es noch die Prävention im engeren Sinne, insbesondere in den Bereichen Gesundheit oder Verkehr, wie sie bereits heute existiert und in Zukunft noch verstärkt werden wird.

Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte in der Versicherungsbranche heute mitbringen, um erfolgreich zu sein?

In einer Branche, die unter starkem technologischen, regulatorischen und wettbewerblichen Druck steht, wird von Führungskräften in der Versicherungsbranche erwartet, dass sie in der Lage sind, Mehrwert zu schaffen, ihre Teams zu motivieren und neue Wege zu beschreiten.

Die Schlüsselkompetenzen konzentrieren sich zunehmend auf analytisches Denken, kontinuierliches Lernen sowie die Beherrschung digitaler Technologien und KI.

Hinzu kommen Anpassungsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Führungsmut, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und emotionale Intelligenz, um die Teams für den Wandel zu gewinnen.

Wenn Sie fünf oder zehn Jahre in die Zukunft blicken, wie wird sich die Rolle eines Versicherers in der Gesellschaft entwickeln?

Der Versicherer wird seine zentrale Rolle bei der Risikostreuung und als Vertrauensinstanz behalten. Er wird sich jedoch zunehmend zu einem «Risiko-Gestalter» entwickeln: einem Partner, der die Risiken genau versteht, den Versicherungsschutz anpasst und die Versicherten beim Schutz ihres Vermögens, ihrer Geschäftstätigkeit und ihrer Lebensqualität begleitet.

Der Vormarsch des autonomen Autos stellt für die Versicherer in den nächsten 15 bis 20 Jahren tatsächlich eine grundlegende Herausforderung dar, insbesondere im Hinblick auf Daten und KI. Das Risiko verlagert sich schrittweise vom Fahrer auf das System, d. h. auf die Software, die Sensoren und die eingebauten Algorithmen. Für die Versicherer bedeutet dies, dass sie riesige Datenmengen aus den Fahrzeugen und ihrer Umgebung verstehen und nutzen müssen, um Schadensfälle zu analysieren, die Tarife korrekt zu gestalten und vor allem die Verantwortlichkeiten zwischen den verschiedenen Akteuren besser zuzuweisen.

Diese Entwicklung wird zu einer tiefgreifenden Transformation des Versicherungsmodells führen, mit einer potenziellen Verlagerung hin zu einer stärker B2B-orientierten Logik, in direkter Verbindung mit den Herstellern und Technologieanbietern. Der Zugang zu und die Kontrolle über Daten werden immer entscheidender. Andernfalls setzen sich die Versicherer einer fortschreitenden Disintermediation aus.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Lesen Sie auch: Vaudoise mit Rekordergebnis

Der niederländische Europaabgeordnete Reinier van Lanschot fordert mehr Tempo, mehr Demokratie und mehr Eigenständigkeit für Europa. Im Interview mit Philippe Séjalon von INGAGE wird klar: Die Zeit der zögerlichen Integration ist vorbei, denn geopolitischer Druck zwingt die EU zum Handeln.

Van Lanschot argumentiert nüchtern: Eine europäische Verteidigung sei keine Vision, sondern eine Notwendigkeit. Der Krieg in der Ukraine und die wachsende Unsicherheit über die Rolle der USA hätten ein neues sicherheitspolitisches Umfeld geschaffen. Europa müsse in der Lage sein, sich mit eigenen Satelliten, Geheimdiensten und militärischen Fähigkeiten, selbst zu schützen.

Die Debatte, ob man das «europäische Armee» nennt oder anders, hält er für zweitrangig. Entscheidend sei die operative Autonomie. Dass die Unterstützung dafür wächst – politisch wie in der Bevölkerung – wertet er als Wendepunkt.

Demokratie unter digitalem Druck

Gleichzeitig sieht van Lanschot Europas Demokratien massiv unter Druck. Desinformation und ausländische Einflussnahme hätten längst eine neue Qualität erreicht. Millionen koordinierter Beiträge in sozialen Netzwerken seien keine Randerscheinung mehr, sondern Teil geopolitischer Strategien.

Sein Gegenmittel ist bemerkenswert: weniger Technik, mehr Gesellschaft. Eine aktive Bürgerschaft sei die stärkste Verteidigung. Wer sich einmischt, widerspricht und politisch engagiert, stabilisiert Demokratie wirksamer als jede Regulierung allein.

Medien als strategische Infrastruktur

Vor diesem Hintergrund bringt van Lanschot eine Idee ins Spiel, die auch für die Schweiz relevant ist: einen europäischen öffentlich-rechtlichen Sender. Ziel wäre nicht Propaganda, sondern eine gemeinsame, glaubwürdige Informationsbasis jenseits nationaler Perspektiven.

Gerade in fragmentierten digitalen Öffentlichkeiten könne Qualitätsjournalismus eine stabilisierende Rolle spielen. Für Medienhäuser, auch in der Schweiz, liegt hier eine strategische Frage: Wie bleibt Vertrauen in einer algorithmisch gesteuerten Informationswelt erhalten?

Datenschutz bleibt europäische DNA

Beim Spannungsfeld zwischen Sicherheit und Privatsphäre zieht van Lanschot eine klare Linie. Europa dürfe weder dem datengetriebenen US-Modell noch dem kontrollorientierten chinesischen Ansatz folgen. Datenschutz sei ein Standortvorteil und ein demokratisches Prinzip.

Massnahmen wie eine flächendeckende Überwachung privater Kommunikation lehnt er ab. Eingriffe seien nur punktuell, rechtlich klar begrenzt und unter richterlicher Kontrolle akzeptabel. Sicherheit dürfe nicht zur systemischen Aushöhlung von Grundrechten führen.

Das strukturelle Problem der EU

Sein schärfster Kritikpunkt betrifft die Entscheidungsmechanik der EU. Das Vetorecht einzelner Staaten blockiere zentrale Fortschritte von Sicherheitspolitik bis Klimaschutz. In einer Welt wachsender Krisen sei diese Struktur nicht mehr tragfähig.

Für ein wirtschaftlich eng verflochtenes Land wie die Schweiz ist das mehr als eine interne EU-Debatte. Die Handlungsfähigkeit Europas bestimmt direkt Stabilität, Regulierung und Marktbedingungen im gesamten Kontinent.

Mehr Integration, mehr Legitimation

Van Lanschot denkt weiter: Mehr europäische Integration müsse mit mehr demokratischer Legitimation einhergehen. Die EU sei demokratisch, aber nicht demokratisch genug für die Tragweite ihrer Entscheidungen.

Seine Vision einer stärker integrierten Union zielt auf genau diesen Punkt: schneller entscheiden können und dabei breiter legitimiert sein. Für exportorientierte Volkswirtschaften wie die Schweiz stellt sich damit indirekt die Frage, wie nah man an einem sich vertiefenden Europa bleiben will.

Sicherheit, Klima und Wohlstand sind verbunden

Besonders relevant für wirtschaftspolitische Debatten ist seine Verknüpfung von Sicherheit, Klima und sozialer Stabilität. Verteidigungsausgaben seien keine Alternative zu Investitionen in Bildung oder Klimaschutz, sondern eine Voraussetzung dafür, dass diese überhaupt möglich bleiben.

Sein Vorschlag: gemeinsame europäische Finanzierung über Kapitalmärkte statt nationale Sparprogramme. Dahinter steht eine klare Logik, denn Stabilität ist die Grundlage für nachhaltiges Wachstum.

Europas nächster Schritt

Van Lanschots kurzfristige Forderung ist konkret: die Abschaffung des Vetos. Sein langfristiges Ziel ist ambitionierter: ein geeinteres, handlungsfähigeres Europa.

Für die Schweiz, wie auch für die Versicherungsindustrie, bedeutet diese Entwicklung vor allem eines: Die strategische Bedeutung der EU wird weiter zunehmen. Wer europäische Integration versteht, versteht auch die Zukunft der eigenen wirtschaftlichen und politischen Handlungsspielräume.

Binci Heeb

Lesen und hören Sie auch: Europas Weckruf: General Trinquand über Risiken, Verteidigung und Werte

Der Krieg zwischen den USA, Israel und Iran hat den Flugverkehr im Nahen Osten massiv beeinträchtigt. Tausende Reisende weltweit, darunter mehrere tausend Schweizerinnen und Schweizer, sitzen derzeit in der Region fest, nachdem Flughäfen geschlossen wurden und Flüge gestrichen sind.

Was bedeutet diese Situation für Reisende und ihre Versicherungen? Welche Leistungen können Betroffene erwarten und wo liegen die Grenzen des Versicherungsschutzes? Darüber spricht Walter Wattinger, CEO der Europäischen Reiseversicherung (ERV).

Herr Wattinger, mehrere tausend Schweizer Reisende sitzen derzeit wegen der Eskalation im Nahen Osten fest. Wie beurteilt die ERV die aktuelle Lage aus Sicht eines Reiseversicherers?

Die aktuelle Eskalation im Nahen Osten sorgt für erhebliche Unsicherheiten und hat spürbare Auswirkungen auf den internationalen Reiseverkehr. Flugstreichungen und Umleitungen prägen die Situation für viele Reisende. Als Reiseversicherung rechnen wir mit einer erhöhten Anzahl von Anfragen, Schadensmeldungen und einem gesteigerten Service-Aufkommen insbesondere jetzt, da die Osterferien bevorstehen. Wir beobachten die Lage kontinuierlich und passen unsere Einschätzungen regelmässig an. Unser Wunsch bleibt, dass sich die Situation schnellstmöglich beruhigt.

Viele Flughäfen in der Region sind geschlossen oder nur eingeschränkt geöffnet. Welche Unterstützung können betroffene Reisende von einer Reiseversicherung grundsätzlich erwarten?

Für uns war sofort klar: Wir müssen schnell Orientierung geben und gleichzeitig unsere Unterstützung hochfahren. Wir haben deshalb rasch FAQ für Kundinnen, Kunden und Partner aufgeschaltet, interne Richtlinien für die Schadenbearbeitung erstellt und beobachten die Reisehinweise des EDA laufend. Zusätzlich haben wir im Service Center Kapazitäten erhöht, die Telefonie priorisiert und unsere Telefonansage angepasst. So können wir die Anfragen besser steuern.

Welche Anfragen oder Notfälle erreichen Ihre Assistance-Teams derzeit am häufigsten von Reisenden im Nahen Osten?

Einerseits gibt es Kundinnen und Kunden, die vor Ort im Nahen Osten blockiert sind und ihre Reise unfreiwillig verlängern müssen. Andererseits betrifft es auch Kundinnen und Kunden, die beispielsweise auf den Malediven feststecken, weil sie über Dubai nach Hause geflogen wären und ihr Rückflug annulliert wurde.

Häufig melden sich zudem Kundschaft, deren Reise kurz bevorsteht und sie nun aufgrund der aktuellen Situation nicht reisen können.

In vielen Versicherungsbedingungen sind Kriegsereignisse ausgeschlossen. Was bedeutet das konkret für Reisende, die jetzt nicht nach Hause zurückkehren können?

Wenn eine versicherte Person innerhalb der ersten 14 Tage nach Ausbruch der kriegerischen Ereignisse vor Ort davon überrascht wird, gilt dies als gedecktes Ereignis. Gemäss unseren AVB sind in einem solchen Fall die Kosten für Unterkunft, Kommunikation und Verpflegung während maximal 7 Tagen und bis zu CHF 1’500.– versichert. Aufgrund der aktuellen Situation verzichten wir jedoch auf diese zeitliche Einschränkung; die maximale Versicherungssumme bleibt unverändert bestehen.  Die zusätzlichen Rückreisekosten werden zusätzlich zur oben genannten Limite übernommen.

Werden zusätzliche Kosten, beispielsweise für Hotels, Verpflegung oder Umbuchungen, von Reiseversicherungen übernommen?

Ja, diese sind jedoch je nach Versicherungsvertrag limitiert auf einen gewissen Betrag, bei unserer online abschliessbaren Multi Trip Jahresreiseversicherung sind das beispielsweise CHF 1’500.-. Es ist aber auch so, dass wenn der Rückflug aufgrund einer Flughafenschliessung ausfällt, mehrere betroffene Länder angekündigt haben, die dadurch entstehenden Zusatzkosten für Unterkünfte etc. zu übernehmen. Auch einige Airlines haben zugesichert, die zusätzlichen Hotelkosten zu tragen.
 In der Regel fallen für eine Umbuchung keine Kosten an, da die Fluggesellschaften üblicherweise kostenlose Umbuchungen ermöglichen. Sollten dennoch Umbuchungskosten entstehen, werden diese zusätzlich zur oben genannten Limite übernommen.

Welche Unterschiede gibt es zwischen Annullationsversicherung, Reiseabbruchversicherung und Assistance-Leistungen in solchen Krisen?

Annullierungsversicherungen decken üblicherweise das Risiko, eine Reise absagen zu müssen, bevor sie überhaupt gestartet ist. Unsere SOS-Leistungen enthalten Reiseabbruch- und Assistance-Deckungsbausteine. Die Reiseabbruchversicherung deckt dabei Kosten für unplanmässige vorzeitige Rückreise oder unplanmässige Verzögerungen der Rückreise. Die Assistance-Deckungen kommen für Risiken auf, die während der Reise auftreten, wie beispielsweise Repatriierungen. Zudem gibt es noch die Deckung der Heilungskosten, welche finanzielle Folgen von medizinischen Zwischenfällen im Ausland übernimmt.

In unseren Allgemeinen Versicherungsbedingungen (AVB) ist festgehalten, dass bei Annullierungskosten grundsätzlich ein Ausschluss für Kriegerische Ereignisse besteht, in der SOS-Versicherung hingegen sind «kriegerische Ereignisse» während 14 Tagen nach deren erstmaligem Auftreten versichert, wenn der Kunde oder die Kundin in Nahe Osten davon überrascht wurde.

Welche Rolle spielt der Zeitpunkt des Versicherungsabschlusses, also ob eine Police vor oder nach Ausbruch des Konflikts abgeschlossen wurde?

Schäden, die durch Ereignisse verursacht werden, die vor Abschluss der Versicherung eingetreten sind, sind nicht gedeckt. Wenn zum Zeitpunkt des Versicherungsabschlusses bereits ein Reisehinweis des EDA veröffentlicht wurde, sind alle daraus resultierenden Schäden ausgeschlossen. Dies gilt auch, wenn der Reisehinweis vor der Abreise oder Buchung ausdrücklich von Reisen abgeraten hat.

Wer trägt in einer solchen Situation primär die Verantwortung für gestrandete Reisende: Airlines, Reiseveranstalter, Versicherer oder der Staat?

Grundsätzlich ist es so, dass wenn die vereinbarte, vertragliche Vereinbarung nicht erfüllt werden kann, eine kostenlose Umbuchung oder eine Erstattung durch den Leistungserbringer ermöglicht wird. Das bedeutet, dass wenn ein gebuchter Flug nicht stattfinden kann, die Airline in den meisten Fällen für Umbuchungen und Stornierungskosten aufkommt (für EU-Airlines gelten gar strengere Vorschriften basierend auf der EU-Verordnung 261/2004).

Bei Pauschalreiseanbietern greift hier das Pauschalreisegesetz. Auch sie sind verpflichtet eine Alternative oder eine Stornierung anzubieten, wenn die geplante Reise nicht stattfinden kann. Wenn die Personen vor Ort überrascht werden, kommt die Versicherung für gedeckte Kosten auf. In dieser Krise haben zudem verschiedene Länder kommuniziert, dass sie die Mehrkosten tragen, das haben wir auch in der Praxis bereits feststellen dürfen. In diesem Fall übernehmen die Versicherungen die übrig gebliebenen Mehrkosten gemäss dem jeweiligen Versicherungsvertrag.

Das EDA betont in dieser Situation die Eigenverantwortung für die Personen, die sich im Ausland aufhalten, wenn es um die Rückreise geht. Sie empfehlen sich an die Anweisungen der lokalen Behörden zu halten und sich auf der Travel Admin App zu registrieren. Über die Travel Admin App hatte das EDA jederzeit einen Überblick über die Anzahl gestrandeter Schweizer Reisende und koordinierte mit privaten Airlines sichere Flugverbindungen. Hier liegt der Fokus im Vermitteln der Informationen.

Das Eidgenössische Departement für auswärtige Angelegenheiten organisiert derzeit keine Rückholaktionen. Welche Rolle spielen Reiseversicherer in solchen Situationen?

In früheren Krisen kam es vereinzelt vor, dass Reiseversicherungen gemeinsame Charterflüge organisiert haben, um gestrandete Kundinnen und Kunden zurück nach Hause zu bringen. Die aktuelle Situation war jedoch wesentlich komplexer: Da Dubai ein zentraler globaler Hub ist, befanden sich die betroffenen Reisenden weltweit verteilt, und einzelne Lufträume waren zeitweise sicherheitsrelevant eingeschränkt.

Erschwerend kommt hinzu, dass die Flugwege bereits durch den Ukraine-Krieg einschränkt sind. Die Möglichkeiten diesbezüglich sind deshalb massiv eingeschränkt.
In dieser Krise liegt der Fokus der Versicherungen daher auf der Fallaufnahme, finanziellen Unterstützung und Übermittlung der aktuellen Informationen. Für sichere Flugrouten und verfügbare Kapazitäten sind primär die Airlines zuständig.

Wie funktioniert konkret die Zusammenarbeit zwischen Versicherungen, Fluggesellschaften und Behörden bei der Organisation von Rückreisen?

Sowohl die Fluggesellschaften als auch die Versicherungen orientieren sich an den Hinweisen der Behörden. Die Behörden vermitteln wo möglich Informationen zur aktuellen Situation und Rückflügen. Die Fluggesellschaften organisieren, wo möglich, Flüge in die betroffenen Gebiete, organisieren Umbuchungen und Stornierungen. Die Versicherungen geben die vorhandenen Informationen an ihre Kundschaft weiter und übernehmen die finanziellen Folgen gemäss den AVB.

Welche Fehler beobachten Sie häufig bei Reisenden, wenn eine geopolitische Krise plötzlich eskaliert?

Das voreilige Entscheide aus Angst getroffen werden. Grundsätzlich ist Geduld gefragt und die vorgegebenen Instruktionen sind einzuhalten. Auf keinen Fall sollte eine Leistung frühzeitig annulliert werden, bevor dies nicht der Leistungserbringer selbst tut, ausser es besteht ohnehin die Möglichkeit einer kostenlosen Annullierung.

Was sollten Reisende unbedingt tun, wenn sie sich in einer Krisenregion befinden und ihre Rückreise ungewiss ist?

Wir empfehlen grundsätzlich, sich für sämtliche Reisen in der Travel Admin App des EDA zu registrieren. In Krisensituationen erhält das EDA dadurch sofort einen Überblick darüber, wie viele Schweizer Reisende sich wo befinden. So kann das Departement rasch reagieren, beispielsweise indem es eine Rückholaktion organisiert oder auf wertvolle Hilfsmittel wie aktuelle alternative Rückflugmöglichkeiten hinweist.

Zudem ist es wichtig, die Flugrotation laufend, entweder über die App oder das Kundenportal der jeweiligen Fluggesellschaft zu überprüfen, alternativ über das Reisebüro. Die Fluggesellschaften – oder je nach Buchung das Reisebüro – informieren in der Regel automatisch über Push-Meldungen oder Updates auf dem gebuchten Kanal, meist mit einer alternativen Flugoption. Um zusätzliche Kosten zu vermeiden, soll darauf verzichtet werden, vor erfolgter Annullierung durch die Fluggesellschaft auf eigene Faust den alternativen Rückflug zu organisieren.

Welche Bedeutung haben digitale Tools wie Reise-Registrierungen oder Notfall-Apps in solchen Situationen?

Wie oben erwähnt, ist die App vom EDA in der Krise sicherlich sehr hilfreich, denn sie enthält aktuelle Informationen, sie dient aber auch zur Prüfung der aktuell gestrandeten Reisenden. Für unsere Corporate Travel Insurance Kunden haben wir in Kooperation mit unserer Notrufzentrale eine eigene Risk-Alert-App, die aktuelle Informationen über die Zieldestinationen enthält. Diese bieten Sicherheit durch Echtzeit-Bedrohungsüberwachung, sofortige Warnmeldungen und eine mehrsprachige 24/7-Hotline, bei medizinischen und sicherheitsrelevanten Themen. Basierend auf diesen Informationen können Travel-Risk-Manager eine sichere Reiseroute erstellen, besonders wichtig ist das bei Reisen in Regionen, die nicht touristisch erschlossen sind.

Werden geopolitische Risiken künftig eine grössere Rolle bei der Gestaltung von Reiseversicherungsprodukten spielen?

Internationale Reisen sind heute stärker von geopolitischen Entwicklungen geprägt als noch vor einigen Jahren. Als Reiseversicherer beobachten wir diese Entwicklungen laufend und beziehen sie in unsere Risikoeinschätzungen ein. Wie sich einzelne Ereignisse konkret auf Reiseversicherungsprodukte auswirken, hängt jedoch von vielen Faktoren ab.

Was raten Sie Menschen, die in den kommenden Monaten Reisen in politisch volatile Regionen planen?

Wir empfehlen, sich an die aktuellen Reisehinweise des EDA zu halten. Diese raten derzeit ausdrücklich von nicht touristischen Reisen in bestimmte Länder ab. Entsprechend sollte mit der Buchung für diese Regionen so lange zugewartet werden, bis diese Reisewarnung vom EDA aufgehoben wird.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Lesen Sie auch: ERV mit neuer Unfallversicherung für Events

Mit dem Zusammenschluss von BrokerStar und Brokinsoft entsteht unter dem Dach der Vierwald Software AG ein neuer Marktführer für Broker-Software in der Schweiz. Die Brokin Software Group AG will ihre technologische Stärke bündeln, in KI-gestützte Automatisierung investieren und damit die digitale Transformation der Versicherungsbroker entscheidend vorantreiben.

Interview mit Peter Nessensohn, Geschäftsführer Vierwald Software AG.

Herr Nessensohn, was war der ausschlaggebende strategische Grund für den Zusammenschluss von BrokerStar und Brokinsoft?

Zunächst ist die Brokinsoft ein tolles Unternehmen. Mit ihrem Produkt, dem Team und den Kunden hätte Sie auf unbegrenzte Zeit auch ohne die Übernahme grossen Erfolg im Markt gehabt. Der Gründer Dominique Chappot hat das Unternehmen mit Herz und Seele aufgebaut und wird seit einigen Jahren von seinem Sohn Tifaine unterstützt. Somit hätten wir die Brokinsoft auch gerne übernommen, ohne ebenfalls die WMC zu besitzen.

Nun ergibt sich aber strategisch eine einmalige Chance. Wir sind nun schweizweit der grösste Anbieter von Brokersoftware. Das bedeutet, dass wir die meisten Ressourcen in die Weiterentwicklung der Lösungen investieren können und somit langfristig das beste Produkt und den besten Service bieten werden können. Auch der jeweilige Fokus auf die Romandie, sowie die Deutschschweiz ist sehr attraktiv.

Im Hinblick auf die KI-Revolution im Softwaremarkt ist dies höchst relevant, da vor allem hier in Zukunft massive Investitionen anstehen werden und damit die neue Grösse sehr hilfreich sein wird.

Welche konkreten Synergien erwarten Sie aus der Bündelung der beiden Plattformen?

Grundsätzlich werden die Unternehmen weiterhin getrennt arbeiten und ihre Kernprodukte eigenständig weiterentwickeln. Spannend sind allerdings folgende Synergien:

Sowohl Brokinsoft als auch Brokerstar haben jeweils spezielle Module/Funktionen, die die andere Lösung nicht hat. Diese werden wir kurzfristig allen Kunden zur Verfügung stellen. Beispielhaft wäre das AI-Scan Modul der Brokinsoft zu nennen.

Zukünftige Produktentwicklungen können von nun an gemeinsam durchgeführt werden, somit haben wir seit letzter Woche doppelt so viele Entwicklungsressourcen wie in der Vergangenheit. 

Mit unserem Support decken wir nun problemos sprachlich und geographisch die gesamte Schweiz ab

Im Softwaregeschäft ist es ja so: Wenn man ein Produkt einmal entwickelt, kann man es so oft wie man will verkaufen. Wenn sich nun der Distributionskanal verdoppelt, machen Investition zukünftig viel mehr Sinn. Das gilt besonders für KI-Entwicklungen, die hohe Initialinvestitionen erfordern, sich aber über eine grössere Kundenbasis viel schneller amortisieren.

Beide Lösungen bleiben eigenständig, wie stellen Sie dennoch eine gemeinsame Weiterentwicklung sicher?

Die Kernprodukte Brokerstar und Brokinsoft werden unabhängig weiterentwickelt und gewartet. Wenn wir ein neues KI-Modul entwickeln, zum Beispiel zur automatischen E-Mail-Klassifizierung, dann wird es so konzipiert, dass es in beide Plattformen integriert werden kann. Die Investition fällt einmal an, der Nutzen verdoppelt sich.

Was bedeutet die neue Marktführerschaft konkret für Schweizer Broker im Alltag?

Unsere Kunden sind die grossen Gewinner dieses Zusammenschlusses. Für Sie ändert sich im Alltag zunächst nichts. Zukünftig werden unsere Produkte durch die gemeinsame Weiterentwicklung aber einen deutlich grösseren Mehrwert schaffen als in der Vergangenheit.

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz in Ihrer zukünftigen Produktstrategie?

Eine riesige. Vor allem in den vergangenen Monaten ist in diesem Bereich so viel passiert. Mit Julius Janda haben wir einen absoluten Experten auf diesem Gebiet an Board, der sich in Zukunft noch deutlich mehr einbringen wird als in der Vergangenheit.

Grundsätzlich gibt es zwei grosse Bereiche:

Erstens die klassische Softwareentwicklung wird durch Programme wie «Claude Code» deutlich vereinfacht, sodass wir in Zukunft mit dem gleichen Aufwand viel mehr Produkte und Verbesserungen ausliefern können.

Zweitens werden zukünftig eine Vielzahl von Funktionen in Brokerstar & Brokinsoft eingebaut werden, die die Arbeit der Person vor dem Display übernimmt und so sehr viel Zeit spart.

Sie sprechen von AI-Agents: Können Sie konkretisieren, welche Anwendungsfälle Broker erwarten dürfen?

Es gibt viele Anwendungsfälle und wir werden Hospitationen nutzen, um noch viele weitere zu identifizieren. Stellen Sie sich etwa einen Assistenten vor, der für Sie aussichtsreiche Kunden und Massnahmen identifiziert und täglich vorschlägt, Ihnen personalisierte Follow-up E-Mails entwirft, die Historie und den Kommunikationsverlauf eines Kontakts zusammenfasst, wenn Sie diesen öffnen, Ihre Anrufe transkribiert und darauf basierend Felder im System ausfüllt, oder automatisch einen Jahresabschlussbericht pro Kunde erstellt.

Wie schnell werden Kunden erste KI-basierte Funktionen in den Systemen sehen?

Brokinsoft hat hier die Nase vorn, dort sind sie bereits im Einsatz. Brokerstar wird in den nächsten Monaten nachziehen.

Welche Investitionen sind notwendig, um diese Innovationsstrategie umzusetzen?

Wir investieren jedes Jahr einen siebenstelligen Betrag in die Weiterentwicklung unserer Produkte und werden dies auch zukünftig tun.

Wie reagieren bestehende Kunden auf die Ankündigung des Zusammenschlusses?

Grundsätzlich waren die Reaktionen sehr positiv. Für die Bestandskunden ändert sich erstmal auch nichts und zukünftig wird das Produkt stark verbessert. Somit gibt es eigentlich keine Nachteile.

Unsere Vierwald Software AG bündelt nun die Erfahrung aus 10 Spezialsoftwareunternehmen. Die Kunden können sich also sicher sein, dass sie auch zukünftig in guten Händen sind. Vor allem Grosskunden, von denen wir einige haben, gibt das ein Sicherheitsgefühl.

Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Integration zweier etablierter Anbieter?

Wir integrieren die Unternehmen nicht. Die Mitarbeiter, die Büros, die Kernprodukte und die Marken bleiben eigenständig. Nur bei Neuentwicklungen wird kooperiert.

Die Professionalität beider Teams ist extrem hoch, weshalb wir keine grossen Herausforderungen erwarten.

Wie wird sich der Wettbewerb im Schweizer Broker-Softwaremarkt durch diesen Schritt verändern?

Der Wettbewerb ist nach wie vor sehr stark. Unsere Mitbewerber werden vermutlich zukünftig ebenfalls viel in die Weiterentwicklung investieren. Die Gewinner dieser Entwicklung sind die Broker.

Wo sehen Sie die Brokin Software Group AG in drei bis fünf Jahren im europäischen Kontext?

Im Softwarebereich ist es am besten, Spezialist in einer Branche eines Landes zu sein. In Deutschland herrschen zum Beispiel ganz andere regulatorische Vorgaben, mit denen wir uns überhaupt nicht auskennen. Wir bleiben daher voraussichtlich exklusiv in der Schweiz.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Lesen Sie auch: WMC IT Solutions AG mit neuem Eigentümer Vierwald Software AG

Der Schweizer Brokermarkt steht vor massgeblichen Veränderungen: Konsolidierungstendenzen, wachsende Anforderungen an digitale Service-Ökosysteme und neue Risikodynamiken stellen Vermittler, Versicherer und Maklerhäuser vor strategische Weichenstellungen.

Franc Büsser, seit Jahren in der Broker- und Versicherungswelt verankert und Head Broker bei AXA Schweiz, teilt im Interview seine Perspektiven auf aktuelle Entwicklungen, Herausforderungen und Chancen aus Sicht eines Marktakteurs, der an der Schnittstelle zwischen Versicherer und Brokerage operiert.

Herr Büsser, wie würden Sie den aktuellen Zustand des Schweizer Brokermarkts beschreiben, wo sehen Sie die grössten strukturellen Veränderungen der letzten 3–5 Jahre?

Der Markt befindet sich derzeit in einer Phase tiefgreifender Veränderungen. Insbesondere die Konsolidierung hat deutlich an Dynamik gewonnen und prägt die Brokerlandschaft zunehmend. Zum einen sind Brokerhäuser aus dem benachbarten Ausland in den Schweizer Markt eingetreten, zum anderen schliessen sich auch hier immer mehr Broker zusammen.

Gleichzeitig zeigt der Brokermarkt weiterhin ein solides Wachstum. Der Bedarf an unabhängiger Beratung, insbesondere im Unternehmensgeschäft, nimmt spürbar zu.

Konsolidierung ist ein oft genanntes Schlagwort im Brokergeschäft. Welche Treiber sehen Sie hinter dieser Entwicklung, und wie wirkt sie sich auf kleinere, unabhängige Broker aus?

Mehrere Faktoren haben diese Konsolidierungsbewegung beschleunigt. Zum einen steht die Branche vor einem Generationenwechsel: Viele Gründerinnen und Gründer von Brokerunternehmen suchen derzeit nach geeigneten Nachfolgelösungen.

Zum anderen erhöhen zunehmende regulatorische Anforderungen und notwendige Investitionen in die Digitalisierung den wirtschaftlichen Druck. Viele Broker stellen sich daher die Frage, ob eine langfristige Eigenständigkeit weiterhin sinnvoll ist.

Hinzu kommt, dass die Erwartungen der Kundinnen und Kunden gestiegen sind. Die Beratung wird anspruchsvoller, und in vielen Bereichen ist heute deutlich mehr spezialisiertes Fachwissen gefragt.

Welche Rolle spielen internationale Brokerhäuser im Schweizer Marktumfeld? Beobachten Sie hier eine stärkere Präsenz oder veränderte Wettbewerbsdynamiken?

Internationale Broker – insbesondere aus dem angelsächsischen Raum – sind seit längerer Zeit im Schweizer Markt aktiv, bislang jedoch vor allem im Grosskundensegment. Neu beobachten wir, dass Broker aus den umliegenden europäischen Ländern verstärkt auch in das KMU-Segment vorstossen.

Grundsätzlich bleibt der Schweizer Brokermarkt jedoch attraktiv: Die Geschäftsmodelle sind stabil und nachhaltig, was das Interesse internationaler Investoren zusätzlich erhöht.

Wie verändert sich aus Broker-Sicht sich die Zusammenarbeit zwischen Versicherern und Brokern in Zeiten steigender regulatorischer Anforderungen und Digitalisierung?

Die Anforderungen sind insgesamt deutlich gestiegen und das Geschäft ist komplexer geworden. Gerade im regulatorischen Bereich hat der Kontroll- und Dokumentationsaufwand bei Versicherern erheblich zugenommen, was die Abwicklung verteuert.

Gleichzeitig eröffnet die Digitalisierung grosse Effizienzpotenziale. Insbesondere transaktionale Prozesse lassen sich heute deutlich einfacher und schneller abwickeln. Dadurch gewinnen sowohl Broker als auch Versicherer mehr Raum für wertschöpfende Beratungs- und Serviceleistungen.

Welche strategischen Vorhaben verfolgt AXA Schweiz aktuell, um ihre Position bei Maklern und Brokern zu stärken?

Unser Anspruch ist es, für Broker der bevorzugte Partner zu sein. Dieses Ziel verfolgen wir auf zwei Ebenen: durch eine starke persönliche Betreuung unserer Brokerpartner und durch den konsequenten Einsatz moderner Technologien, die Prozesse vereinfachen und beschleunigen.

Wie bewertet AXA die Bedeutung von exklusiven Partnerschaften versus einer offenen Broker-Anbindung?

Exklusive Partnerschaften können insbesondere bei standardisierten Produkten durchaus sinnvoll sein. In meinem Verantwortungsbereich arbeiten wir jedoch ausschliesslich mit ungebundenen Vermittlern zusammen. Für uns steht die Unabhängigkeit der Broker im Vordergrund.

Inwiefern beeinflusst die Digitalisierung die tägliche Arbeit der Broker sowohl operativ als auch beratungsseitig?

Unser Ziel ist es, durch Digitalisierung die Zusammenarbeit zwischen Brokern und AXA effizienter zu gestalten. Insbesondere der Datenaustausch wird zunehmend digital abgewickelt. Dadurch lassen sich Prozesse beschleunigen und administrative Aufwände reduzieren.

Welche digitalen Tools oder Plattformen sehen Sie als besonders wirkungsvoll für die Broker-Community, und wo besteht Ihrer Meinung nach noch Nachholbedarf?

Als Branchenstandard hat sich insbesondere die zentrale Online-Plattform EcoHub etabliert. Hier konnten bereits viele Prozesse standardisiert werden, auch wenn die Entwicklung noch längst nicht abgeschlossen ist.

Darüber hinaus bieten Vergleichsplattformen klare Vorteile, vor allem im Offertprozess.

Wie wichtig ist die Integration von Datenanalyse/KI-gestützten Lösungen für Risikobewertung, Kundensegmentierung oder Angebotsprozesse im Brokergeschäft?

KI-basierte Anwendungen bieten vielfältige Einsatzmöglichkeiten. Entscheidend wird künftig sein, diese Technologien gezielt in bestehende Prozesse zu integrieren und ihren Mehrwert konsequent zu nutzen.

Derzeit fungieren sie vor allem als Assistenz- und Wissenssysteme. Perspektivisch können sie jedoch erheblich zur Weiterentwicklung der Versicherungsbranche beitragen, zum Beispiel durch personalisierte Angebote, automatisierte Abläufe und eine präzisere Risikosteuerung.

Welche Veränderungen im Kundenverhalten sehen Sie bei Unternehmenskunden in Bezug auf Beratung, Produktwahl und Service?

Die Erwartungen der Kundinnen und Kunden sind deutlich gestiegen. Neben einer persönlichen Beratung erwarten Unternehmenskunden heute auch jederzeit digital verfügbare Informationen. Darüber hinaus haben Transparenz, schnelle Kommunikation und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse stark an Bedeutung gewonnen.

Welche Rolle spielen Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien?

Auch diese Themen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Gerade im internationalen und im Grosskundensegment erwarten Kunden und Broker, dass Nachhaltigkeits- und ESG-Aspekte fest im Geschäftsmodell verankert sind und sich auch in den angebotenen Versicherungslösungen widerspiegeln.

Welche Erwartungen haben Broker heute an Versicherer?

Broker erwarten vor allem eine stabile und verlässliche Partnerschaft. Dazu gehört weiterhin eine persönliche Betreuung, die auch im digitalen Umfeld eine zentrale Rolle spielt.

Ebenso wichtig sind eine konsistente Risiko- und Annahmepolitik sowie eine effiziente und faire Schadenabwicklung. Diese Faktoren sind entscheidend für langfristige Kundenbeziehungen.

Welche regulatorischen Entwicklungen beobachten Sie und welche Auswirkungen könnten diese auf Broker und Versicherer haben?

Die regulatorischen Anforderungen an Vermittler sind deutlich gestiegen. Auch für Versicherer bedeutet dies einen höheren Aufwand: Neben Ausbildungs- und Informationspflichten sind zusätzliche Kontroll- und Dokumentationsaufgaben hinzugekommen.

Wie positioniert sich AXA Schweiz für die kommenden 5 Jahren?

Wir verfolgen die Entwicklungen im Markt sehr aufmerksam. Unser Ziel ist es, auch in Zukunft der bevorzugte Partner für unsere Broker zu bleiben.

Dies erreichen wir durch eine Kombination aus persönlichem Service und konsequenter technologischer Weiterentwicklung. Insbesondere beim Datenaustausch sehen wir grosses Potenzial für weitere Digitalisierung.

Welche drei Prioritäten sehen Sie für die Weiterentwicklung des Schweizer Brokermarkts?

Der Schweizer Versicherungs- und Brokermarkt ist in Bezug auf Systeme und Prozesse noch immer sehr heterogen und fragmentiert.

Deshalb wäre ein stärkerer Schulterschluss aller relevanten Marktteilnehmer wünschenswert. Gemeinsame Plattformen könnten wesentlich dazu beitragen, Prozesse zu vereinfachen und die Effizienz der Geschäftsabwicklung nachhaltig zu erhöhen.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Franc Büsser ist seit 2023 Leiter des Brokerkanals der AXA Schweiz. Er verfügt über rund 25 Jahre Versicherungserfahrung, ein Grossteil davon verbrachte er bei der AXA. Vor seiner Rolle als Leiter des AXA Brokerkanals war er als CEO und Geschäftsführer des Brokerhauses A+R Arbens RVT tätig. Franc Büsser lebt mit seiner Familie in der Ostschweiz. 

Lesen Sie auch: Versicherungsbroker-Forum 2026 Finanz und Wirtschaft

Künstliche Intelligenz ist kein Zukunftsthema mehr: sie entscheidet bereits heute über Pricing, Risikoselektion und Wettbewerbsfähigkeit. Doch während Algorithmen präziser werden, bleibt eine Frage offen: Wer übernimmt die Verantwortung? Katrin J. Yuan, CEO des Swiss Future Institute, Verwaltungsrätin und Chair des AI Future Councils, fordert mehr KI-Kompetenz in Verwaltungsräten und warnt vor strategischer Selbsttäuschung.

Versicherer waren immer Datenunternehmen. Doch mit KI verschiebt sich das Spielfeld: Entscheidungen werden automatisiert, Modelle lernen selbstständig, Margen entstehen durch Geschwindigkeit. Katrin J. Yuan bewegt sich an der Schnittstelle von Finance, Governance und KI. Im Gespräch mit thebrokernews spricht sie über Kontrollverlust im Top-Management, algorithmische Verantwortung und darüber, weshalb KI zur Führungsfrage wird.

Frau Yuan, haben viele Verwaltungsräte die Kontrolle über das Thema KI längst verloren?

Kontrolle setzt intellektuelle Durchdringung voraus. In vielen DACH-Gremien herrscht noch das Delegations-Paradigma: Man schiebt KI in die IT-Abteilung und lässt sich einmal im Quartal Dashboards zeigen. Es mutet an, «KI ja, für die anderen.» Das ist ein Trugschluss. Wer KI nicht als substanzielle Frage begreift, steuert sein Unternehmen limitiert blind durch die grösste wirtschaftliche Transformation seit der Industrialisierung. Wie ein «blind spot» sehen sie nicht alles, was möglich wäre, dabei entgeht Ihnen vieles, was wiederum die Frage aufwirft: Wie lange können Sie sich das leisten so zu fahren. Wir sehen oft eine gefährliche Diskrepanz zwischen dem regulatorischen Anspruch (Compliance) und der technologischen Realität. Wahre Kontrolle bedeutet heute, die Opportunitätskosten des Nichtstuns beziffern zu können. Denn Nichtstun kostet.

Ist «KI-Strategie» in Konzernen häufig Substanz oder eher PowerPoint-Rhetorik mit Budget?

Wir erleben etwas, dass wie ein Gipfel des «AI-Washing» anmutet. Es werden Pilotprojekte gestartet, die wie digitale Streichelzoos wirken – nett anzusehen, aber ohne Einfluss auf die Kernprozesse. Eine Strategie verdient diesen Namen erst, wenn sie die Kapitalallokation verändert und alte Zöpfe abschneidet. Vieles, was wir auf PowerPoints sehen, ist defensiv: «Wir machen auch was mit ChatGPT.» Echte Substanz zeigt sich dort, wo KI die Grenzkosten senkt und den Customer Lifetime Value substanziell erhöht. Es ist wichtig, sich nicht das «next best tool» anzuschaffen und danach nach use cases zu suchen, sondern sich erst die grundlegenden Fragen auf Strategie und Kulturebene im Unternehmensverständnis zu stellen. Technologie allein löst nicht die Probleme. Wer von KI spricht, muss liefern.

Wer KI als IT-Projekt behandelt, hat das Geschäftsmodell nicht verstanden. Stimmen Sie zu?

Uneingeschränkt. IT-Projekte optimieren den Status Quo: KI hingegen stellt die Daseinsberechtigung bestehender Strukturen infrage. Wenn eine KI Schadensfälle in Sekunden reguliert, brauche ich keine schnellere Software für Sachbearbeiter, sondern ein neues Organisationsmodell. Wer KI in das Korsett klassischer IT-Architektur presst, kürzt ihr Potenzial. Wir müssen weg vom «Tool-Denken» hin zum «Platform-Thinking». KI ist kein Add-on, sondern das neue Fundament, auf dem das gesamte Business-Modell neu skaliert wird. Grosse neue Möglichkeiten, grosse Freiheit kommt mit grosser Verantwortung, wie ich zu sagen pflege.

Wenn Algorithmen über Prämien entscheiden, verschiebt sich die Macht vom Menschen zur Maschine?

Das ist ein weit verbreiteter Mythos. Die Macht verschiebt sich nicht zur Maschine, sondern sie konzentriert sich bei denjenigen, welche die Parameter und die Zielvorgaben der Algorithmen definieren. Die Maschine ist ein hocheffizienter Exekutor menschlicher Intentionen oder menschlicher Ignoranz. Die wahre Machtverschiebung findet innerhalb der Hierarchien statt: Weg vom erfahrenen «Bauchgefühl-Manager» hin zum datenkompetenten Strategen. Die Verantwortung des Menschen steigt paradoxerweise genau dort, wo die Maschine die Arbeit übernimmt.

Gefährdet personalisiertes KI-Pricing das Solidaritätsprinzip der Versicherung?

Wir steuern auf ein ethisches Trilemma zu. Technisch ist die «Segment-of-One»-Bepreisung dank KI fast perfekt möglich. Wenn wir aber jedes individuelle Risiko isoliert betrachten, zerstören wir den Grundgedanken der Versicherung als kollektive Gemeinschaft. Die Herausforderung für CEOs in DACH ist es, eine Smart Solidarity zu entwickeln: Wie nutzen wir Daten zur Prävention (was allen hilft), ohne diejenigen auszuschliessen, die statistisch «teurer» sind? Wer hier nur auf technische Präzision setzt, wird die soziale Betriebserlaubnis (License to operate) verlieren. Als Swiss Future Institute betrachten wir die Dinge aus multiplen Perspektiven und mit der Zukunftsbrille. Das Thema wird in Zukunft noch sehr spannend werden mit Blick auf geopolitische, technologische, regulatorische und sozio-demographische Entwicklungen.

Ist mangelnde KI-Kompetenz im Verwaltungsrat heute ein Governance-Risiko?

Absolut. Es ist vergleichbar mit einem Verwaltungsrat in den 90ern, der keine Bilanz lesen konnte. Wenn das Aufsichtsorgan die Risiken von algorithmischer Voreingenommenheit, Daten-Monopolen oder technischer Verschuldung nicht versteht, verletzt es seine Sorgfaltspflicht. Wir brauchen keine Informatiker im VR, aber wir brauchen «Algorithmische Alphabetisierung». Wer die Blackbox nicht hinterfragen kann, kann das Unternehmen nicht vor den systemischen Risiken der Zukunft schützen. Das ist heute eine Frage der Haftung und Verantwortung. Als Verwaltungsrätin bilde ich mich laufend weiter, weil ich aktuell relevant, fähig und verantwortlich strategisch für das Unternehmen einsetze. Es reicht nicht, sich auf die Erfolge in der Vergangenheit auszuruhen, sondern auch in Zukunft den Erfolg zu sichern. Wenn sich die Parameter des Spiels verändern, verändere ich mich als Verwaltungsrätin mit. Als Hochschuldozentin und Autorin über KI spreche ich von den «Futureskills» und wie sich die menschlichen Fähigkeiten im Zeitalter der Maschine ändern werden. 

Wie viele Führungskräfte unterschätzen die Geschwindigkeit der KI-Wettbewerbsvorteile?

Die Mehrheit denkt immer noch linear, während die Technologie exponentiell skaliert. In der klassischen Beratung haben wir gelernt: Der Grosse frisst den Kleinen. In der KI-Ära gilt: Der Schnelle frisst den Langsamen und der Schnelle wird durch KI über Nacht zum Riesen. Der Tipping Point kommt oft schleichend, und wenn der Wettbewerbsvorteil des Konkurrenten erst einmal in der Bilanz sichtbar wird, ist der Vorsprung meist schon uneinholbar. Einige unterschätzen nicht nur die Technologie, sondern die Geschwindigkeit der Marktkonsolidierung. Das am Rand stehen und zuschauen, während die anderen das Wettrennen laufen, kostet.

Will das Management wirklich volle Transparenz über eigene Entscheidungslogiken?

Hier liegt der Hund begraben. Wir fordern Explainable AI, weil wir den Algorithmus misstrauisch beäugen. Aber sind menschliche Entscheidungen im mittleren Management wirklich immer transparent und logisch? Oft deckt die KI auf, wie inkonsistent und voreingenommen Menschen entscheiden. Explainability ist ein zweischneidiges Schwert: Sie zwingt das Management zu einer radikalen intellektuellen Ehrlichkeit, die viele scheuen. Wer Transparenz von der KI fordert, muss bereit sein, seine eigenen Privilegien und Bauchgefühle messbar zu machen, Prozesse und Parameter offenlegen.

KI-Diskriminierung: Datenproblem oder ethisches Versagen?

Ein Datenproblem ist ein Symptom, das ethische Versagen ist die Ursache. Daten sind lediglich der historische Abdruck unserer gesellschaftlichen Fehler. Wenn ein Modell diskriminiert, dann deshalb, weil das Management den blinden Fleck in der eigenen Datenhistorie ignoriert und nicht ausreichend getestet und behoben hat. Das ist datentechnisch möglich. Wer eine KI mit schmutzigen Daten der Vergangenheit füttert und ein sauberes Ergebnis erwartet, handelt naiv. Ethische Führung bedeutet heute, die KI aktiv als Werkzeug zur Korrektur menschlicher Vorurteile einzusetzen, statt den Status Quo zu kopieren, zu automatisieren und unkontrolliert zu skalieren. Das ist eine fundamental relevante Komponente, die es von Anfang an zu adressieren gilt und nicht erst am Ende, wenn KI im Unternehmen ist, jedoch nicht so funktioniert wie erwartet.

Wird der EU AI Act Europa schwächen oder zu strukturiertem Handeln zwingen?

Die Frage ist: Ist es eine anfängliche, genügende oder überregulierte der Welt, bevor die neue Welt entstanden ist? Was ist zuerst da, die Innovation oder die Regulierung. Idealerweise unterstützt das eine das andere ohne sie zu behindern. Ja, einige empfinden den AI Act als eine bürokratische Last. Auf der anderen Seite: Er bietet auch die Chance auf ein Quality Label Made in Europe. Wenn wir es schaffen, Ethik und Compliance in den Designprozess zu integrieren, bauen wir Systeme, denen Kunden weltweit mehr vertrauen als den Wild-West-Modellen aus den USA. Vertrauen ist ein harter Wettbewerbsvorteil, wenn wir die Regulierung nicht als Stoppschild, sondern als Infrastruktur für Hochgeschwindigkeit begreifen. Der Zug soll schnell und sicher fahren ohne zu entgleisen.

Warum entstehen aus Datenbeständen so wenige radikal neue Geschäftsmodelle?

Weil die meisten Versicherer ihre Daten wie ein Archiv verwalten und nicht wie ein Labor. Man nutzt Daten, um die Vergangenheit zu erklären (Reporting), statt die Zukunft zu gestalten (Prediction). Zudem hindern Legacy-Systeme und Silo-Strukturen den kreativen Fluss. Radikale Innovation entsteht an den Schnittstellen, aber die Daten lagern in getrennten Kellern. Wir müssen aufhören, in Produkten zu denken (Auto, Haus, Leben), und anfangen, in Lebensereignissen und Lebensphasen zu denken, die wir datenbasiert begleiten. Der Kunde entwickelt sich im Lifecycle und wir sollten mitgehen und ihn da abholen, wo sich seine Lebenswelt abspielt.

Könnte KI langfristig dazu führen, dass nur noch die datenstärksten Anbieter überleben?

Datenreichtum allein ist kein Burggraben mehr, wenn man keine Data-to-Action-Pipeline hat. Wir sehen eine Polarisierung: Auf der einen Seite die Daten-Giganten, die durch Volumen gewinnen, und auf der anderen Seite die agile Spezialiste“, die durch überlegene Algorithmen und Nischenwissen gewinnen. Das Mittelfeld, Unternehmen mit vielen Daten, aber langsamer Umsetzung, wird zwischen diesen Polen zerrieben. Die Sieger sind nicht zwingend die mit den meisten Daten, sondern die mit der höchsten Lernrate pro Tag. Ich pflege zu sagen: Nicht die grössten, sondern die adaptivsten überleben.

Braucht es verpflichtende KI-Kompetenzprofile für Verwaltungsräte?

Als Unternehmerin und Verwaltungsrätin plädiere für eine Selbstverpflichtung, bevor der Regulator kommt. Ein Verwaltungsrat muss in der Lage sein, eine AI Impact Map für sein Unternehmen zu lesen. Wer heute ein VR-Mandat in der Finanzindustrie annimmt, ohne die Grundlagen von Machine Learning und Datenethik zu beherrschen, handelt im Grunde unverantwortlich. Wir brauchen keine Expertenräte, sondern Experten-begleitete Räte mit einer hohen digitalen Lernbereitschaft. Und dies fängt im Verwaltungsrat an.

Wird KI mehr Arbeitsplätze ersetzen oder Management-Mythen entzaubern?

Sie wird vor allem die Mittelmässigkeit ersetzen. Überall dort, wo Menschen nur als menschliche Schnittstellen zwischen zwei Systemen fungieren, wird KI übernehmen. Viel spannender ist aber die Entzauberung des Managements: KI entlarvt den Mythos des allwissenden Leaders. Wahre Führung definiert sich künftig nicht mehr über das Wissen (das hat die KI), sondern über die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, Kultur zu prägen und in komplexen Situationen moralisch zu urteilen, die Punkte zu verbinden und die Daten zu interpretieren. Das Management wird anders, anspruchsvoller, nicht einfacher. In meinem Buch KI-Wissen für Führungskräfte schreibe ich darüber, wie die Rolle der Führungskraft, der Zukunftsfähigkeit und des Verständnisses sich grundlegend verändern wird. Der Mensch erfährt nicht unbedingt weniger, sondern eine andere Bedeutung.

Eine unbequeme Wahrheit über KI in der Versicherungsbranche?

Die Branche wartet auf den einen grossen Knall, aber die Disruption findet bereits jeden Tag im Stillen statt. Die unbequeme Wahrheit ist: Viele Versicherer optimieren gerade mit viel Geld und KI ein Geschäftsmodell, das in zehn Jahren durch Prävention und Echtzeit-Risikosteuerung überflüssig sein könnte. Wir bauen effizientere Schreibmaschinen, während die Welt auf Voice-Control umstellt. Ich bin jedes Jahr in Asien, USA und in Europa und sehe die direkten Vergleiche und Tendenzen, was heute bereits möglich ist. Da kommt noch viel Spannendes auf uns zu in Zukunft.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Hinweis:

Das Future Symposium 2026 des Swiss Future Institute findet am 26. und 27. März 2026 in Zürich statt.

Swiss Future Institute AG
Masterclass | Membership | Future Symposium | Consulting

T/WA +41795227613
Email ai@futureinstitute.ch

Follow and Connect
LinkedIn | Instagram | Youtube 

Lesen Sie auch: LBC Insurance Radar 9: KI wird zur Führungsaufgabe

Nach Jahren in Banken und Versicherungen hat sich Thomas A. Weber mit der Finvor GmbH selbständig gemacht. Im Gespräch erklärt er, warum die klassische Finanzindustrie an einem Wendepunkt steht, wie sich Beratung neu definieren muss – und weshalb Vertrauen künftig wichtiger wird als Produkte.

Die Finanzbranche befindet sich in einem strukturellen Wandel: Regulierung, Digitalisierung, Plattformökonomie und veränderte Kundenerwartungen stellen etablierte Geschäftsmodelle infrage. Während viele Institute noch an Effizienzprogrammen arbeiten, wählen erfahrene Branchenkenner zunehmend den Weg in die Selbständigkeit.

Thomas Weber kennt beide Seiten. Nach einer langjährigen Karriere in Banken und Versicherungen begleitet er heute mit der Finvor GmbH Unternehmen und Privatkunden unabhängig. Das ermöglicht ihm einen Blick auf die Branche ohne institutionelle Zwänge und auf die Frage, welche Rolle Finanzintermediäre künftig überhaupt noch spielen.

Herr Weber, was hat Sie ursprünglich an der Finanzbranche fasziniert?

Mich hat von Anfang an fasziniert, dass Finanzentscheide einen direkten Einfluss auf das Leben von Menschen haben, im Guten wie im Schlechten. Es geht eben nicht nur um Zahlen, sondern um sehr persönliche Fragen: Wie sicher ist meine Familie abgesichert? Reicht es für die Pensionierung? Kann ich meine Firma geordnet übergeben?

Die Finanzbranche schien mir der ideale Ort, um genau an dieser Schnittstelle zu arbeiten zwischen Menschen, ihren Zielen und den finanziellen Möglichkeiten. Besonders spannend fand ich die Vielfalt der Themen von Vorsorge und Steuern über Anlagen bis hin zu Immobilien- und Unternehmensfinanzierungen. Und mich hat die Komplexität gereizt: Aus vielen Einzelteilen einen klaren, tragfähigen Plan zu entwickeln, ist bis heute ein zentraler Antrieb.

Gab es einen konkreten Moment für den Schritt in die Selbständigkeit?

Den einen Moment gab es nicht, der Entscheid hat sich über Jahre vorbereitet. Sehr prägend waren zwei Beratungen mit Ärztinnen, die den Schritt in die Selbständigkeit planten. Offiziell waren es «klassische» Beratungen in der Bank, in der Realität haben wir aber alles zusammengedacht: Praxisgründung, rechtliche Risiken, Steuern, Finanzierung, private und unternehmerische Vorsorge, Liquiditätsplanung und privates Anlegen.

In diesen Gesprächen wurde deutlich, wie viel Klarheit entsteht, wenn man eine Situation als Ganzes sieht und nicht als Sammlung einzelner Konten, Policen oder Anlagevorschläge. Da wusste ich: Genau so möchte ich arbeiten: integriert, unabhängig und mit Fokus auf das Gesamtbild. Die Selbständigkeit war dann die logische Konsequenz, weil Neutralität und integrierte Planung innerhalb klassischer Produktlogiken oft schwer umzusetzen sind.

Warum Ihr Fokus auf Unternehmer und Konkubinatspaare?

Weil diese Gruppen häufig komplexe Konstellationen haben und weil gerade dort Lücken besonders teuer werden können. Ich kenne die Innensicht von Banken und Versicherern: Produktlogik, Prozesse, Vergütungssysteme, Risikovorgaben. Dieses Wissen hilft mir heute, sauber zu unterscheiden, was wirklich im Interesse der Kund:innen ist und wo eher die Institutslogik spricht.

Unternehmer:innen müssen Privat- und Firmenwelt koordinieren: Vorsorge, Steuern, Liquidität, Immobilien, Nachfolge. Konkubinatspaare wiederum haben oft weniger gesetzlichen Schutz, gerade bei Nachlass, Absicherung oder Eigentumsfragen. Wenn all das nur «nebeneinander» geplant wird, entstehen blinde Flecken. Mein Ansatz ist daher: früh integrieren, verständlich erklären, mit Szenarien arbeiten und daraus einen roten Faden machen.

Welche Dienstleistungen bieten Sie an?

Im Kern sind es zwei Leistungsfelder, die sich in der Praxis gut ergänzen:

Erstens sind es integrierte Finanz- und Pensionsplanung für Unternehmer:innen und Konkubinatspaare: Ruhestandsplanung (Zeitpunkt, Teilpensionierung, Rente vs. Kapital), Vorsorge- und Absicherungsanalysen, Abstimmung von Privat- und Firmenvermögen, Nachfolge- und Exit-Vorbereitung, Immobilien- und Hypothekenstrategie sowie strategische Vermögensplanung inklusive Entnahmeplanung. Wichtig ist: produktneutral, ohne eigenen Produktverkauf bei Bedarf koordiniere ich die Umsetzung mit Steuerberatung, Treuhand und Recht.

Zweitens ist es Unternehmensberatung / Sales-Transformation über die Transperform AG: Wir begleiten Unternehmen – insbesondere in der Finanz- und Dienstleistungsbranche – dabei, Vertrieb und Beratung von produktgetriebenen Logiken hin zu echter Kundenorientierung zu entwickeln, inklusive Training, Coaching und Umsetzung im Alltag.

Was erkennt man erst richtig ausserhalb eines Instituts?

Wie schwer echte Ganzheitlichkeit strukturell umzusetzen ist. Oft fehlen nicht die Konzepte, sondern die Voraussetzungen im System: Silos, Kennzahlen, historisch gewachsene Prozesse und IT. Viele Abläufe sind aus Effizienz- oder Risikogründen so gebaut, dass sie dem Institut dienen, aber nicht zwingend dem integrierten Kundenplan.

Ausserhalb wird klarer, wo man ansetzen müsste, um Beratung wirklich kundenzentriert zu machen und warum das in grossen Organisationen häufig an scheinbar kleinen Details scheitert: Zuständigkeiten, Incentives, Prozessschnittstellen. Genau dort entstehen aber die Unterschiede, die Kund:innen wirklich spüren.

Welche Annahmen haben sich als Irrtum erwiesen?

Drei Dinge waren für mich wichtige Korrekturen. Erstens: Viele Produkte bedeuten nicht automatisch einen guten Plan. In der Praxis hatten viele Menschen «alles», d.h. Konten, Policen, Anlagen, Pensionskassenlösungen, aber ohne roten Faden und ohne abgestimmte Prioritäten.

Zweitens: Kund:innen wissen selten glasklar, was sie brauchen. Sie spüren zwar Handlungsbedarf, aber Entscheidungen wie Rente vs. Kapital, Pensionskasseneinkäufe, Teilpensionierung oder Nachfolge sind ohne Einordnung kaum zu treffen. Orientierung kommt vor Lösung.

Drittens: Komplexität schreckt nicht ab, wenn man sie verständlich macht. Mit Szenarien, Zahlenbeispielen und klarer Sprache entsteht Vertrauen, weil Menschen dann die Konsequenzen ihrer Entscheidungen wirklich verstehen.

Strukturwandel oder Paradigmenwechsel?

Aus meiner Sicht ist es mehr als Strukturwandel, es ist ein Paradigmenwechsel. Regulierung, Digitalisierung, Plattformmodelle und Margendruck verändern die Branche seit Jahren. Mit KI kommt nun ein Beschleuniger dazu: Alles, was regelbasiert, standardisierbar und wiederholbar ist, wird zur Commodity, wie Analysen, einfache Finanzplanungen und Produktempfehlungen.

Der Mehrwert verschiebt sich damit weg vom reinen Rechnen und Produktzugang hin zur integrierten Einordnung komplexer Situationen: Wie spielen Vorsorge, Steuern, Vermögen, Immobilien, Firma und Nachlass zusammen? KI liefert Varianten, aber Prioritäten setzen, Zielkonflikte lösen und Entscheidungen begleiten bleibt eine menschliche Kernleistung.

Wo liegt die grösste Diskrepanz zwischen Erwartung und Angebot?

Beim Ort des Mehrwerts. Viele Institute kommunizieren «ganzheitliche Beratung», liefern in der Realität aber oft fragmentierte Gespräche: Vorsorge hier, Hypothek dort, Anlagen separat, plus Prozesse, die stark an internen Zielen ausgerichtet sind.
Kund:innen – besonders Unternehmer:innen und Konkubinatspaare – wollen dagegen den roten Faden: Wie hängt alles zusammen, wo sind Risiken, welche Entscheidung hat welche steuerlichen und vorsorgetechnischen Folgen? Produkte sind dann Mittel zum Zweck. Zwischen diesem Bedürfnis nach Integration und der Angebotslogik vieler Institute liegt aus meiner Sicht die grösste Lücke und genau dort positioniere ich mich.

Wirkliche Transformation entsteht erst, wenn gewonnene Zeit in integrierte Beratung investiert wird und nicht in mehr Produktverkauf.

Was bedeutet «unabhängige Beratung» konkret?

Unabhängigkeit heisst für mich vor allem: zuerst die Ziele, Risiken und Abhängigkeiten klären und dann Szenarien rechnen, bevor man über Produkte spricht. Erst wenn klar ist, was jemand erreichen will und welche Konsequenzen Entscheidungen haben, macht die Wahl der Instrumente Sinn.

Zweitens gehört Rollenklärung dazu: Ein Institut darf Produkte verkaufen, das ist legitim. «Ganzheitlich» wird es aber erst, wenn transparent ist, wo Produktinteressen beginnen und wo ein neutraler Sparringspartner ergänzend sinnvoll ist. Ich sehe Banken, Versicherer und Vermögensverwalter dabei bewusst als Umsetzungspartner, nicht als Konkurrenz.

Warum fällt echte Kundenorientierung grossen Instituten schwer?

Weil Organisation, IT und Vergütung oft nach Sparten gebaut sind: Anlagen, Hypotheken, Vorsorge, Firmenkunden. Eine Sicht «über alles hinweg» passt schlecht in solche Strukturen. Hinzu kommt: Gemessen wird meist Produktabsatz und Effizienz und nicht, ob am Ende ein verständlicher, integrierter Plan entsteht.

Echte Kundenorientierung heisst aber, bereichsübergreifend Verantwortung zu übernehmen. Das ist aufwendiger und widerspricht häufig der Spezialisierungslogik grosser Häuser. Darum braucht es aus meiner Sicht ergänzend unabhängige Player, die den roten Faden legen und dann mit den Instituten zusammenarbeiten.

Wie hat sich Vertrauen verändert?

Früher war Kommunikation oft einbahnig: Das Institut erklärte, der Kunde hörte zu. Heute ist es stärker ein Dialog auf Augenhöhe. Kund:innen sind informierter, vergleichen, hinterfragen Kosten und Steuerfolgen und erwarten Transparenz statt Fachfloskeln.

Vertrauen entsteht weniger durch Autorität und mehr durch Verständlichkeit: Wenn jemand nachvollziehen kann, warum eine Entscheidung sinnvoll ist und welche Konsequenzen sie hat, wird Beratung zu gemeinsamer Arbeit am Plan und nicht zu einem Verkaufsgespräch.

Welche Leistungen bleiben menschlich?

Standardleistungen werden zunehmend digital: Zahlungsverkehr, einfache Anlagevorschläge, Standardhypotheken, Basis-Finanzplanung. Das wird KI-gestützt günstiger und austauschbarer.

Menschlich und wertvoll bleiben Leistungen, die Komplexität integrieren: Pensions- und Ruhestandsplanung (Rente/Kapital, Teilpensionierung), Unternehmer- und Nachfolgefragen, sowie das Zusammenspiel von Vermögen, Immobilien, Steuern und Nachlass, besonders bei Konkubinatspaaren. Hier geht es um Abwägungen, Prioritäten und individuelle Zielkonflikte, nicht nur um Rechenlogik.

Verschwindet der klassische Kundenberater?

Er muss sich neu erfinden. Standardaufgaben, wie Produkte erklären, Formulare abwickeln oder einfache Anliegen lösen, werden zunehmend von digitalen Tools und KI übernommen. Zukunft hat der Berater, der zum Sparringspartner wird: der die Gesamtsituation versteht, Szenarien einordnet, Konsequenzen übersetzt und mit Kund:innen priorisiert.

Produkte sind dann der letzte Schritt und nicht der Ausgangspunkt. Wer diese Rolle nicht einnimmt, wird in vielen Bereichen tatsächlich ersetzbar.

Welche Kompetenzen braucht der Nachwuchs?

Ich würde drei Kompetenzfelder nennen:

Ersten: Verstehen statt verkaufen, indem komplexe Kundensituationen wirklich durchdringen, wie Vorsorge, Steuern, Vermögen, Immobilien, unternehmerische Themen, Familien- und Beziehungskonstellationen.

Zweitens: Übersetzen & Einordnen, indem das Fachwissen verständlich gemacht wird, Szenarien erklären, Konsequenzen aufzeigen und gemeinsam priorisieren. Kommunikation wird zur Schlüsselqualifikation.

Drittens: Umgang mit Daten, Digitalisierung & KI, indem Tools für Analysen und Simulationen souverän genutzt werden und Resultate kritisch prüfen, interpretieren und in einen integrierten Lebens- und Finanzplan einbetten. Die Kombination aus Technikkompetenz und menschlichem Urteil wird entscheidend.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Thomas A. Weber ist unabhängiger Finanzplaner (Finvor GmbH) mit über 30 Jahren Erfahrung in Banking, Vorsorge und Finanzplanung. Er spezialisiert sich auf integrierte Finanz- und Pensionsplanung für Unternehmer:innen und Konkubinatspaare (Szenarien wie Rente vs. Kapital, Teilpensionierung, Nachfolge/Verkauf) und arbeitet dafür mit Banken, Pensionskassen sowie Steuer-, Treuhand- und Rechtsexperten zusammen. Zuvor war er u.a. bei Valiant (Leiter Vertriebsunterstützung/Verkaufsförderung) und UBS (Projektmanagement Finanzberatungstools, Roll-outs in mehreren Ländern) tätig; zusätzlich berät er bei Transperform AG zu Sales-Transformation und Beratungsqualität. Er verfügt über einen Master in Banking & Finance sowie Abschlüsse u.a. als dipl. Finanzplanungsexperte und Sozialversicherungsfachmann, ist zudem Dozent/Qualitätssicherung im IAF-Umfeld und bringt Erfahrung aus Verwaltungs- und Stiftungsratsmandaten mit.

Lesen Sie auch: «Der Broker wird zum unternehmerischen Risikomanager für KMU»

Die Versicherungsbranche hat den Vertrieb, das Underwriting und die Kundeninteraktion digitalisiert, doch der Geldfluss selbst erfolgt nach wie vor über veraltete Kanäle. Mit Finsurtech.ai möchten Mirela Dimofte und Andrew Sims die Art und Weise neu gestalten, wie Prämien und Schadensfälle bezahlt, abgerechnet, abgeglichen und in Ökosysteme eingebettet werden.

Seit Jahrzehnten investieren Versicherer massiv in Policenverwaltungssysteme, CRM-Plattformen und digitale Vertriebskanäle. Die zugrunde liegende Finanzinfrastruktur – also die Art und Weise, wie Prämien eingezogen und Schadensfälle bezahlt werden – ist jedoch nach wie vor weitgehend fragmentiert, manuell und bankenzentriert. Diese Lücke schränkt die Automatisierung, das Kundenerlebnis und Echtzeit-Versicherungsmodelle zunehmend ein.

Finsurtech.ai positioniert sich als eine speziell für Versicherungen entwickelte Zahlungsinfrastruktur. Anstatt generische Fintech-Tools anzupassen, konzentriert sich das Unternehmen auf die spezifische operative Komplexität der Branche: Mehrparteienabrechnungen, Makler, MGAs, grenzüberschreitende Zahlungsströme und Schadensauszahlungen.

Wir sprachen mit den Gründern Mirela Dimofte und Andrew Sims darüber, warum Versicherungen eine eigene Zahlungsarchitektur benötigen und was passiert, wenn Geld genauso schnell bewegt wird wie Versicherungsentscheidungen getroffen werden.

Die Versicherungsbranche hat viele Front-Office-Prozesse digitalisiert. Warum sind Zahlungen nach wie vor einer der am wenigsten modernisierten Bereiche?

Mirela Dimofte (MD): In den letzten zehn Jahren haben Versicherer begonnen, Vertrieb, Underwriting und Kundeninteraktion erfolgreich zu digitalisieren. Die zugrunde liegenden Geldflüsse wurden jedoch oft auf alten Schienen belassen. Die Zahlungsabwicklung wurde in der Vergangenheit eher als technische Back-Office-Funktion, denn als Teil der Kernarchitektur von Versicherungen betrachtet. Infolgedessen laufen Schadensfälle und Prämienzahlungen immer noch über fragmentierte Banküberweisungen, vorfinanzierte Konten und manuelle Abstimmungen, die oft über TPAs, MGAs und verschiedene interne Systeme verteilt sind.

Da diese Mechanismen «gut genug funktionierten», konzentrierten sich die Investitionen in der Regel auf Preisgestaltung, Produkte und Kundenportale und nicht darauf, wie Kapital tatsächlich bewegt wird, wenn ein Schadensfall reguliert oder ein Makler bezahlt wird. Angesichts des heutigen Umfangs und der regulatorischen Erwartungen führt diese Trennung zwischen Versicherungslogik und Zahlungsabwicklung zu Kapitalverlusten und operative Reibungsverlusten. Finsurtech.ai wurde gegründet, um genau diese Lücke zu schliessen, indem die Zahlungsarchitektur als erstklassiger Bestandteil des Versicherungsbetriebsmodells behandelt wird.

Was funktioniert innerhalb eines Versicherungsunternehmens nicht mehr, wenn die Zahlungsinfrastruktur nicht für die Versicherungslogik ausgelegt ist?

Andrew Sims (AS) Wenn die Zahlungsinfrastruktur nicht für Versicherungen entwickelt wurde, spiegelt sie eher die Arbeitsabläufe von Banken oder Zahlungsdienstleistern wider als die Logik von Schadensfällen und Policen. Dies führt zu einer strukturellen Diskrepanz zwischen dem, was im Schadenssystem genehmigt wurde, und der Ausführung der Zahlung selbst. Die Daten sind über Schadensplattformen, Bankenportale, Anbietersysteme und Tabellenkalkulationen verstreut, sodass niemand einen Echtzeit-Überblick über den gesamten finanziellen Lebenszyklus eines Schadensfalls hat.

Operativ äussert sich dies in manuellen Genehmigungen, Batch-Dateien und wiederholten Überprüfungen, nur um sicherzustellen, dass die richtige Partei unter den richtigen Bedingungen den richtigen Betrag erhält. Die Finanzabteilung muss dies durch Vorfinanzierungen und Puffer ausgleichen, die Schadenabteilung kämpft mit Verlusten und Nacharbeiten, und die Abstimmungsteams verbringen einen Grossteil ihrer Zeit damit, Transaktionen abzugleichen, die «von Haus aus korrekt» hätten sein können. Kurz gesagt: Die Disziplin bei der Ausführung hinkt hinter den Absichten bei der Schadenbearbeitung hinterher, und die Behandlung von Ausnahmen wird in der Regel zu einem eigenen operativen Aufwand.

Sie positionieren Finsurtech.ai als Infrastruktur und nicht als Zahlungsdienst. Worin besteht der Unterschied in Bezug auf die Architektur?

AS: Ein Zahlungsdienst konzentriert sich in der Regel auf die Abwicklung einzelner Transaktionen: Geld von A nach B überweisen, per Karte, Banküberweisung oder Wallet. Infrastruktur ist nach unserer Definition eine integrierte Kontrollschicht, die Schadensentscheidungen, Partnerlogik und Finanzierungsmechanismen durchgängig miteinander verbindet. Anstatt nur einen weiteren Kanal bereitzustellen, bettet Finsurtech.ai die Abrechnungsparameter direkt in die Zahlungsanweisung, und in einigen Fällen auch in das Zahlungsinstrument, ein und koordiniert die Abläufe über mehrere Banken, Systeme und Partner hinweg.

Architektonisch bedeutet dies, dass wir «unter den Produkten und Prozessen sitzen und nicht neben ihnen.

Wir übersetzen eine genehmigte Schadensentscheidung in ausführbare Regeln: wer darf bezahlt werden, für welche Leistungen, unter welchen Grenzen und setzen diese Regeln im entscheidenden Moment während des Abrechnungsprozesses durch. Dieselbe Infrastruktur kann virtuelle Karten, Sofortauszahlungen, Mehrparteienabrechnungen und andere Schienen unterstützen. Für Versicherer schafft dies eine einheitliche operative Grundlage für Prämien, Schadensfälle, Provisionen und Partnerabläufe, ohne sie zu zwingen, das proprietäre Zahlungsprodukt eines einzelnen Anbieters zu nutzen.

Wo sehen Sie heute die grössten Ineffizienzen: bei der Prämieneinziehung, der Schadenauszahlung, der Abstimmung oder der Partnerabrechnung?

MD: Alle vier Bereiche weisen strukturelle Ineffizienzen auf, aber die grössten wirtschaftlichen Auswirkungen entstehen in der Regel an der Schnittstelle zwischen Schadenauszahlung und Abstimmung, insbesondere wenn delegierte Befugnisse und komplexe Ökosysteme beteiligt sind. Bei der Schadenauszahlung werden Entscheidungen zu Bargeld; jede Schwäche in der Ausführungsdisziplin, wie Doppelzahlungen, Leistungen ausserhalb des Leistungsumfangs, Verzögerungen, wirkt sich direkt auf die Schadenquote und die Kapitalverwendung aus.

Der Abgleich absorbiert dann die nachgelagerten Kosten dieser Fragmentierung. Die Teams gleichen Kontoauszüge manuell mit Bordereaux, Partnerberichten und internen Hauptbüchern ab, oft Wochen oder Monate nach dem Ereignis. Partnerabrechnungen verstärken das Problem, da Gelder vorab an TPAs, MGAs oder Netzwerke gezahlt werden, um die begrenzte Kontrolle bei der Ausführung auszugleichen. Unser Ansatz besteht darin, diese Bereiche als einen zusammenhängenden Ablauf zu behandeln: Zahlungen werden zum Zeitpunkt der Abrechnung geregelt, und Daten auf Transaktionsebene werden automatisch generiert, sodass die Abstimmung und die Abrechnungen mit Partnern zu Nebenprodukten der Ausführung werden und keine separaten manuellen Prozesse mehr sind.

Was unterscheidet Versicherungszahlungen strukturell von E-Commerce- oder Bankzahlungen?

AS: Im E-Commerce sind die meisten Transaktionen einmalig und bilateral: ein Händler, ein Kunde, ein klares Produkt und eine sofortige Abrechnung. Im Bankwesen handelt es sich bei Zahlungen oft um Überweisungen von Konto zu Konto mit relativ einfacher Geschäftslogik. Versicherungszahlungen hingegen sind mehrteilig, zeitlich gestaffelt und eng mit Rückstellungen verbunden. Ein einzelner Schadenfall kann Versicherungsnehmer, Reparaturbetriebe, medizinische Dienstleister, Assistance-Partner, Broker und Rückversicherer betreffen, die jeweils ihre eigenen Verträge und Bedingungen haben.

Darüber hinaus sind die endgültigen Kosten eines Schadenfalls nicht im Voraus bekannt. Umfang und Preisgestaltung entwickeln sich im Laufe der Reparaturen oder bei Änderungen der Behandlungspläne weiter. Herkömmliche Zahlungssysteme wurden nie dafür konzipiert, diese dynamische Versicherungslogik zum Zeitpunkt der Abrechnung zu berücksichtigen. Finsurtech.ai löst dieses Problem, indem jede Zahlung als ein Instrument behandelt wird, das den Kontext des Schadensfalls, also Limits, autorisierte Leistungen und Gegenparteien enthält, sodass die Ausführung der technischen Absicht der Police und der Schadensentscheidung folgen kann.

Wie geht Ihre Plattform mit Mehrparteien-Zahlungsströmen um? Zum Beispiel mit Versicherern, Broker, Rückversicherern und Versicherungsnehmern in einer Transaktionskette?

AS: Wir beginnen mit der Modellierung der wirtschaftlichen Absicht der Transaktionskette: Wer trägt welchen Anteil der Kosten, wer sollte in welcher Reihenfolge bezahlt werden und unter welchen Bedingungen? Diese Logik wird dann in unsere Orchestrierungsebene eingebettet. Anstatt eine grosse Zahlung in das System zu schieben und «später zu sortieren», erstellen wir strukturierte Zahlungsanweisungen für jede Partei, jede mit ihren eigenen Parametern und Kontrollen.

Beispielsweise könnte ein Kfz-Schadenfall eine Reihe koordinierter Abläufe auslösen: eine virtuelle Karte für die Werkstatt, die auf autorisierte Arbeiten begrenzt ist, eine direkte Erstattung an den Versicherungsnehmer und eine Abrechnungsanweisung an einen Rückversicherer, sobald bestimmte Schwellenwerte erreicht sind. All dies basiert auf demselben Schadenfall und demselben Genehmigungskontext. Der Versicherer behält einen einheitlichen Überblick über den gesamten Lebenszyklus: Status, Beträge, Zeitplan, während jeder Beteiligte eine einfache, direkte Zahlung erhält. Die Komplexität wird in der Infrastruktur bewältigt, nicht in manuellen Prozessen.

Die Auszahlung von Versicherungsleistungen ist für Kunden ein emotional kritischer Moment. Was erfordert eine «Echtzeit-Schadensregulierung» technisch gesehen hinter den Kulissen?

MD: Bei der Echtzeit-Schadensregulierung geht es nicht nur um Geschwindigkeit, sondern auch darum, über genügend Kontrolle und Kontext zu verfügen, um im Moment der Entscheidung sicher Gelder freigeben zu können. Technisch gesehen erfordert dies eine Integration zwischen dem Schadenssystem, der Zahlungsorchestrierungsebene und den zugrunde liegenden Schienen. Die Schadenplattform sollte strukturierte Abrechnungsparameter, wie genehmigter Betrag, Gegenparteien und Bedingungen, über APIs oder in Stapeln an die Zahlungsebene weiterleiten.

Unsere Infrastruktur wandelt diese Daten dann in zweckgebundene Instrumente um, wie z.B. virtuelle Kartennummern oder Sofortauszahlungen, die diese Parameter im entscheidenden Moment durchsetzen und Autorisierung im Falle einer VCN oder Genehmigung zum Zeitpunkt der Konto-zu-Konto-Zahlungen.

Echtzeit-Entscheidungen hängen auch von sofortigem Feedback ab: Jede Autorisierung, Ablehnung oder Teilgenehmigung sendet strukturierte Daten an den Versicherer zurück. Dadurch entsteht eine Feedbackschleife, in der Deckungsentscheidungen, Kundenkommunikation und Zahlungsausführung innerhalb von Sekunden erfolgen, aber vollständig kontrolliert und überprüfbar bleiben.

Wie integrieren Sie sich in ältere Policenverwaltungssysteme, die nie für API-gesteuerte Finanzdienstleistungen konzipiert wurden?

AS: Viele Kernsysteme in der DACH-Region und in Mitteleuropa sind robust, aber monolithisch. Wir verlangen von unseren Kunden nicht, diese zu ersetzen. Stattdessen führen wir eine Integrationsschicht ein, die Ereignisse oder Dateien aus dem Kernsystem empfangen und in unsere Plattform importieren kann. Die Integrationsmuster reichen von Batch-Exporten über APIs bis hin zu ereignisbasierten Hooks, je nach Bereitschaft und Bedarf des Kunden.

Nach der Anbindung bleibt das Policenverwaltungs- oder Schadenssystem die «Quelle der Wahrheit» für Versicherungsschutz und Entscheidungen, während Finsurtech.ai zur Ausführungsmaschine für Zahlungen und Abrechnungslogik wird. Im Laufe der Zeit können Versicherer ohne eine radikale Migration von einer batchgesteuerten zu einer nahezu Echtzeit-Integration übergehen. Dieser Ansatz respektiert bestehende Investitionen und erschliesst gleichzeitig moderne Funktionen wie virtuelle Karten, programmierbare Auszahlungen und automatisierte Abstimmungen.

Die Abstimmung ist ein massiver Kostenfaktor im Versicherungsfinanzwesen. Wie viel davon kann realistisch automatisiert werden?

MD: Unsere Erfahrung zeigt, dass ein sehr grosser Teil der Abstimmungsarbeit darin besteht, die schlechte Datenqualität zum Zeitpunkt der Zahlung auszugleichen. Wenn jede Transaktion eine eindeutige Schadenreferenz, eine Servicekategorie, eine Anbieter-ID und einen Abrechnungskontext enthält, wird die Zuordnung zu einer regelbasierten Tätigkeit und nicht mehr zu einer manuellen Detektivarbeit. In diesem Umfeld kann der Grossteil der Abstimmungszeilen automatisiert werden, sodass sich die Mitarbeiter auf echte Ausnahmen konzentrieren können.

Finsurtech.ai erreicht dies, indem es strukturierte Datensätze auf Transaktionsebene als Teil des Zahlungsflusses selbst generiert. Das Zahlungsinstrument wird aus dem Schadenfall erstellt, sodass die von der Finanzabteilung verwendeten Identifikatoren bereits mit denen übereinstimmen, die in der Schadenbearbeitung und im operativen Geschäft verwendet werden. Kontoauszüge und Partnerberichte werden erfasst und automatisch mit diesem kanonischen Hauptbuch abgeglichen. Dadurch entfällt zwar nicht die Notwendigkeit einer Finanzaufsicht, aber die Abstimmung wird von einer monatlichen Feuerwehreinsatz zu einem kontrollierten, ausnahmegesteuerten Prozess.

Wer ist Ihr Hauptabnehmer: der CIO, der CFO, der Betriebsleiter oder der Vertriebsleiter?

MD: Die Hauptsponsoren sind in der Regel der CFO und der COO, oft zusammen mit dem Leiter der Schadenabteilung. Sie spüren die Auswirkungen von Zahlungseffizienzen am direktesten in den Schadenquoten, der Kapitalverwendung und den Betriebskosten. Gleichzeitig ist der CIO ein wichtiger Partner, da die Lösung Kernsysteme, Integrationsmuster und Sicherheitsarchitektur betrifft.

Häufig gibt es eine funktionsübergreifende Lenkungsgruppe: Die Finanzabteilung definiert Kapital- und Liquiditätsziele, die Schadenabteilung konzentriert sich auf Durchlaufzeiten und Verluste, der Betrieb auf Skalierbarkeit und die IT auf die architektonische Eignung. Führungskräfte aus den Bereichen Vertrieb und Bancassurance kommen hinzu, wenn Provisionsflüsse, eingebettete Versicherungen oder Partner-Ökosysteme im Fokus stehen. Finsurtech.ai wurde entwickelt, um all diesen Interessengruppen über eine gemeinsame Infrastruktur zu dienen, anstatt ein weiteres isoliertes Tool hinzuzufügen.

Wie profitieren Broker und MGAs direkt von einer modernen Zahlungsinfrastruktur?

AS: Broker und MGAs leben von der Qualität und Vorhersehbarkeit von Cashflows. Wenn Zahlungen verspätet, undurchsichtig oder inkonsistent sind, belastet dies die Beziehungen und das Betriebskapital auf allen Seiten. Mit einer modernen Infrastruktur können Abrechnungen nach klaren, programmierbaren Regeln und je nach Vereinbarung, Portfolio oder Transaktion geplant und ausgeführt werden, wodurch Streitigkeiten und manuelle Nachverfolgungen reduziert werden.

Da jede Zahlung an einen Schadenfall, eine Police oder eine Provision geknüpft ist, erhalten die Partner mehr Transparenz darüber, was bezahlt wurde und warum. Dies reduziert den Abstimmungsaufwand und ermöglicht es Brokern und MGAs, sich auf Wachstum und Service zu konzentrieren, anstatt Abrechnungen nachzujagen. In einigen Modellen können sie auch auf VCN-basierte Auszahlungen für von ihnen verwaltete Schadenkosten zugreifen, wodurch keine grossen, vorfinanzierten Guthaben mehr erforderlich sind. Das verbessert ihre Liquidität und gibt dem Versicherer gleichzeitig eine detailliertere Kontrolle und Transparenz über die von Partnern geleiteten Zahlungen.

Erfordern eingebettete Versicherungsökosysteme (Mobilität, Reisen, Plattformen) eine grundlegend andere Finanzarchitektur?

MD: Eingebettete Ökosysteme erhöhen die Komplexität in zweierlei Hinsicht: Erstens führen sie Nicht-Versicherungsplattformen wie Mobilitäts-Apps, Reiseportale oder Marktplätze als Vertriebs- und manchmal auch als Schadensfall-Kontaktpunkte ein.

Zweitens arbeiten sie oft mit hoher Frequenz und geringen Ticketgrössen, was für traditionelle batchbasierte Abrechnungsmodelle nur schwer effizient zu bewältigen ist. In diesem Sinne erfordern sie tatsächlich programmierbarere Finanzfunktionen.

Die Grundprinzipien bleiben jedoch dieselben: klare Regeln darüber, wer wann und unter welchen Bedingungen bezahlt werden soll, Echtzeit-Transparenz und eine starke Governance am Zahlungsort. Auch die Kernsystemarchitektur bleibt unverändert. Finsurtech.ai ist als erweiterbare Schicht aufgebaut, die eine Verbindung zu Plattformpartnern herstellt, Mikrotransaktionsflüsse verarbeitet und dennoch alles mit den Schadensfällen und der Policenlogik des Versicherers abgleicht. So können Versicherer an eingebetteten Ökosystemen teilnehmen, ohne für jeden Partner eine massgeschneiderte Zahlungslogik aufbauen zu müssen und ohne separate Systeme für unterschiedliche Vertriebsvereinbarungen zu benötigen.

Zahlungen bringen regulatorische Risiken mit sich: Schutzmassnahmen, AML, grenzüberschreitende Compliance. Wie strukturieren Sie die Plattform, damit sie in verschiedenen Rechtsräumen funktioniert?

AS: Wir gestalten die Architektur so, dass die regulatorischen Verantwortlichkeiten klar und nachvollziehbar sind. Die Plattform kann mit Zahlungspartnern (Banken, E-Geld-Institute, Kartenaussteller und Verarbeiter) in jedem Rechtsraum zusammenarbeiten, während sich Finsurtech.ai auf die Koordination, die Ausführung von Regeln und die Datenintegrität konzentriert. Dadurch können wir lokale Compliance-Rahmenbedingungen für AML, Sanktionsprüfungen und Schutzmassnahmen nutzen, ohne Versicherer zu einer einzigen Bankbeziehung zu zwingen.

Aus technischer Sicht stellen wir sicher, dass jede Transaktion die erforderlichen Metadaten enthält: Zahler, Zahlungsempfänger, Zweck, Schadensfallreferenz, geografische Lage, damit die Überprüfung und Berichterstattung genau und überprüfbar sind. Grenzüberschreitende Zahlungsströme können über geeignete Korridore geleitet werden, wobei die Währungsabwicklung und lokale Anforderungen in der Regel-Engine kodiert sind. Für Versicherer, die in der Schweiz, der EU und anderen Regionen tätig sind, bedeutet dies, dass sie ein einheitliches Kontrollsystem anwenden können und gleichzeitig die lokalen regulatorischen Besonderheiten berücksichtigen.

Über regulatorische Aufgaben und Partnermodelle hinaus befassen wir uns auch mit Datenhoheit und Datenschutz durch Technikgestaltung. Unsere Architektur kann auf verteilten Datenbanktechnologien eingesetzt werden, die sensible Daten innerhalb der erforderlichen Gerichtsbarkeiten aufbewahren und dennoch eine einheitliche logische Ansicht für den Versicherer bieten. Regionale Shards oder Tenants stellen sicher, dass Schweizer, EU- oder andere lokale Daten niemals genehmigte Standorte verlassen, wodurch nationale Anforderungen an die Datenresidenz und aufsichtsrechtliche Erwartungen erfüllt werden. Personenbezogene Daten werden in voller Übereinstimmung mit der DSGVO und den damit verbundenen Rahmenwerken verarbeitet, einschliesslich Zweckbindung, Minimierung, starker Verschlüsselung, Zugriffskontrollen und überprüfbaren grenzüberschreitenden Übertragungen unter Verwendung geeigneter Sicherheitsvorkehrungen.

Könnten Zahlungsdaten letztendlich zu Erkenntnissen für das Underwriting und das Management von Anbietern führen?

MD: Ja, wir glauben, dass Zahlungsdaten eine weitgehend ungenutzte Quelle für Underwriting-Erkenntnisse sind. Heute stützen sich viele Modelle auf statische Informationen und historische Schadensfälle, nicht jedoch auf die detaillierten Abrechnungsdynamiken hinter diesen Schadensfällen. Wenn jede Transaktion mit bestimmten Dienstleistungen, Anbietern, Zeitplänen und Verhaltensweisen verknüpft ist, ergeben sich Muster, die sowohl die Preisgestaltung als auch die Produktgestaltung beeinflussen können.

Beispielsweise können Anbieter oder Netzwerke, die regelmässig Zusatzkosten verursachen, längere Reparaturzyklen haben oder häufig wiedereröffnet werden, identifiziert und anders behandelt werden. Ebenso können bestimmte Kanäle oder Produktkonfigurationen im Laufe der Zeit unterschiedliche Kostenentwicklungsprofile aufweisen. Unsere Aufgabe ist es, einen sauberen, strukturierten Datensatz bereitzustellen, den Underwriter und Versicherungsmathematiker sicher nutzen können, ohne die Privatsphäre zu beeinträchtigen, um Annahmen zu Häufigkeit, Schwere und Inflation von Schadensfällen zu verfeinern.

Wenn Versicherer über vollständig programmierbare Geldflüsse verfügen würden, welche neuen Versicherungsprodukte würden dann plötzlich möglich werden?

MD: Vollständig programmierbares Geld ermöglicht es Versicherern, von einer Zahlung «nachträglich» zu einer Finanzierung genau definierter Ergebnisse nahezu in Echtzeit überzugehen. Dadurch werden parametrische und ereignisgesteuerte Produkte in großem Massstab weitaus praktischer, da Auszahlungen automatisch an zugelassene Gegenparteien freigegeben werden können, sobald die Bedingungen erfüllt sind. Ausserdem werden damit gestaffelte Leistungen möglich, wie Rehabilitations- oder Reparaturpakete, bei denen die Mittel schrittweise freigegeben werden, sobald die Leistungen erbracht werden.

Im Einzelhandel könnte man sich schadensgebundene Geldbörsen oder virtuelle Karten vorstellen, die eine sofortige Genehmigung mit streng kontrollierter Nutzung ermöglichen und so die Schadenabwicklung eher zu einer Art unterstützendem Kauf als zu einem Erstattungsprozess machen.

Im gewerblichen Bereich könnten komplexe Strukturen mit mehreren Parteien, wie Bauprojekte oder Mobilitätsplattformen, durch regelbasierte Abläufe finanziert werden, die auf Meilensteine, Telemetrie oder IoT-Signale reagieren.

In allen Fällen ist der rote Faden derselbe: Das Kapital verhält sich genau so, wie es der Produktdesigner beabsichtigt hat, da die Zahlungslogik direkt in den Ablauf kodiert ist. Das sind die spannenden Gespräche, auf die wir uns im Laufe der Zeit mit unseren Kunden freuen.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Lesen Sie auch: Vom Verständnis zur Umsetzung: Wie Prozessintelligenz die Schadensbearbeitung neu definiert

Da tausende Versicherungsprofis in den kommenden Jahren pensioniert werden, droht wertvolles Know-how verloren zu gehen. Mit «AXA Horizon» setzt die AXA auf ein neues Modell: Pensionierte Fachkräfte arbeiten projektbezogen weiter und geben dabei auch der nächsten Generation wertvolles Wissen weiter.

Die Versicherungsbranche lebt von Erfahrung: komplexe Schadenfälle, Vorsorgeplanung, Unternehmensrisiken oder regulatorische Anforderungen lassen sich kaum allein mit Lehrbuchwissen bewältigen. Gleichzeitig steht der Markt vor einer demografischen Zäsur: ein grosser Teil der Babyboomer-Generation geht in den Ruhestand.

Mit «AXA Horizon» entwickelte die AXA ein Arbeitsmodell, das Pensionierung und Weiterarbeit kombiniert. Pensionierte Mitarbeitende können projektweise tätig bleiben, insbesondere dort, wo Fachwissen und Unternehmensverständnis kurzfristig kaum ersetzbar sind. Während sich der Marktplatz an pensionierte Mitarbeitende richtet, haben andere Teile des Programms Mitarbeitende ab 55 Jahren im Fokus. Die AXA will diese besser untereinander vernetzten, sie gezielt mit Weiterbildungsangeboten erreichen und nach Möglichkeit länger im Unternehmen halten.

Thebrokernews spricht mit Sibille Blättler, der Leiterin von «AXA Horizon»

Die Versicherungsbranche verliert in den nächsten Jahren besonders viele erfahrene Mitarbeitende. Was bedeutet das für die AXA Schweiz?

Mit der Pensionierung der personenstarken Boomer-Generation verlässt die AXA nicht nur fachliches Know-how, sondern auch viel Erfahrungswissen und Unternehmensverständnis.

Wir haben mit «AXA Horizon» daher proaktiv ein Programm entwickelt, mit dem wir die letzte Karrierephase aufwerten, ältere Mitarbeitende und ihre Erfahrung wertschätzen und sie mit flexiblen Angeboten möglichst lange im Erwerbsprozess halten wollen.

In welchen Unternehmensbereichen schmerzt der Wissensverlust am stärksten?

Mitarbeitende aus der Boomer-Generation arbeiten in allen Unternehmensbereichen. Die Verteilung ist naturgemäss nicht ganz ausgeglichen, so haben einzelne Teams und Aufgabenbereiche einen höheren oder niedrigeren Altersdurchschnitt.

Gerade in Teams, in denen zeitnah mehrere Pensionierungen anstehen, ist es uns wichtig, dass proaktiv über die verschiedenen Möglichkeiten gesprochen wird und unsere Mitarbeitenden bewusst das für sie passende Modell wählen können. Nebst Angeboten wie Senior-Flex – bei dem Mitarbeitende vor der Pensionierung um bis zu 20 Prozent ihr Pensum reduzieren können, während der versicherte Lohn in der Pensionskasse unverändert bleibt – bieten wir auch Angebote wie eine aufgeschobene Pensionierungoder die Möglichkeit für einen Einsatz über AXA Horizon an. Im Gegensatz zur aufgeschobenen Pensionierung fördert AXA Horizon, dass Mitarbeitende nicht im angestammten Team weiterarbeiten, sondern bei Bedarf ihr Know-how auch in anderen Bereichen einbringen.

Was ist denn der Vorteil von AXA Horizon für die Mitarbeitenden selbst?

Nebst der Tatsache, dass wir sie als Teil des Programms gezielt in der Planung ihrer Karriere unterstützen, können sie von spezifischen Ausbildungsangeboten profitieren und sich untereinander über eine Community stärker vernetzen. Das «Arbeiten nach der Pensionierung» ist ein weiteres Angebot, dass sie annehmen oder ablehnen dürfen. AXA Horizon soll ihnen die Flexibilität geben, noch einfacher und flexibler selbst über ihren Ausstieg aus dem Berufsleben entscheiden zu dürfen. Eine unserer zentralen Erkenntnisse ist, dass sich viele eine reduzierte und flexible Tätigkeit auch über das AHV-Referenzalter hinaus vorstellen können. Hier wollen wir ansetzen.  

Gespräche mit AXA Horizon-Mitarbeitenden zeigen mir deutlich auf, dass Berufsarbeit nebst sozialer Interaktion auch Struktur und Sinn in den Alltag bringt. Einmal meinte jemand zu mir: «Weisst du, sieben Tage Wochenende verlieren auf Dauer ihren Reiz. Ich komme sehr gerne zwei Tage in der Woche ins Büro.» Diese Aussage ist mir geblieben.

Kann ein Programm wie AXA Horizon den Fachkräftemangel messbar abfedern oder ist es eher eine kulturelle Initiative?

Wir sehen darin eine Kombination aus beidem. Zum einen stösst es frühzeitig Diskussionen an, die dazu führen, dass Mitarbeitende bewusster ihre letzte Karrierephase in Angriff nehmen und sich mit den bestehenden und neuen Angeboten auseinandersetzen. Hier sehen wir nach dem ersten Jahr Anzeichen dafür, dass auch bereits bestehende Angebote bekannter sind und dadurch mehr genutzt werden. Zum anderen haben wir mehrere Mandate vermittelt. Aktuell helfen also bereits AXA Horizon-Mitarbeitende an unterschiedlichen Stellen aus.

Welche Aufgaben eignen sich besonders für pensionierte Fachkräfte: komplexe Fälle, Zweitmeinungen oder Coaching jüngerer Berater?

Grundsätzlich müssen die vermittelten Mandate mit den Fähigkeiten der einzelnen Personen und den bestehenden Bedürfnissen der Auftraggeberinnen und -geber übereinstimmen. So gibt es auf dem AXA Horizon-Marktplatz keine Beschäftigungsgarantie. Auch vermitteln wir grundsätzlich befristete Einsätze, meist in einem Teilzeitpensum.

In den bisher vermittelten Mandaten erkenne ich drei Muster:

• Mitarbeitende mit raren Fähigkeiten, spezifischem Fachwissen oder viel Organisationswissen, die weiterarbeiten oder gezielt nochmals zurückkommen. Sie bringen Fähigkeiten ein, die wir nicht ohne weiteres auf dem Arbeitsmarkt finden und geben gezielt Wissen an die nächste Generation weiter.
• Mitarbeitende, die bei kurzfristigen Belastungsspitzen oder saisonalen Schwankungen unterstützen. Diese Mitarbeitende bringen Jahre an Erfahrung in diesen Aufgabenbereichen mit und kennen die Organisation. Sie sind also sehr schnell eingearbeitet.
• Mitarbeitende, die Teams bei Sonderthemen oder Projekten unterstützen, die sie aus Ressourcengründen nicht selber stemmen könnten. Viele dieser Themen setzen viel Organisationsverständnis und ein gutes Netzwerk voraus, was langjährige Mitarbeitende sehr oft mitbringen.

Wie verhindern Sie, dass kritisches Know-how mit einzelnen Personen verschwindet?

Das mittel- und längerfristige Skill-Management ist grundsätzlich eine Führungsaufgabe, für die unser HR den Führungskräften natürlich auch Strukturen an die Hand gibt.

Als Unternehmen legen wir ohnehin viel Wert darauf, dass wir Wissen miteinander teilen und so laufend voneinander lernen. AXA Horizon führt jetzt sicherlich zu einer weiteren Sensibilisierung für das mittel- und längerfristige Skill-Management und wir unterstützen bei Bedarf auch Teams und Abteilungen mit spezifischen Workshops. Der Know-how-Transfer von einzelnen Personen bleibt aber Aufgabe der Teams.

Verändert ein flexibler Übergang in die Pensionierung die Attraktivität der Versicherungsbranche als Arbeitgeber?

Grundsätzlich bieten wir unseren Mitarbeiten mit AXA Horizon mehr Flexibilität. Das kann ein Faktor sein, der unsere Attraktivität erhöht. Auch bei jungen Bewerbenden, die von erfahrenen Berufsleuten lernen wollen oder es schätzen, dass wir eine Unternehmenskultur fördern, die Mitarbeitende allen Alters und bis ans Karriere-Ende wertschätzt.

Beobachten Sie, dass jüngere Mitarbeitende Sicherheit gewinnen, wenn erfahrene Kollegen weiterhin verfügbar sind?

Das lässt sich nicht so pauschal beantworten und hängt auch davon ab, welche Rolle die erfahrenen Kolleginnen und Kollegen einnehmen. Erste Mandate zeigen aber durchaus, dass jüngere Mitarbeitende im Tandem mit AXA Horizon-Mitarbeitenden arbeiten. Konkret habe ich ein Beispiel im Kopf, wo ein sehr erfahrener AXA Horizon-Mitarbeiter mit einem jüngeren Mitarbeiter gemeinsam an der technischen Ablösung eines Tools arbeitet. Der jüngere Mitarbeiter ist in diesem Projekt im Lead und profitiert von der Erfahrung und dem Prozess- und Planungsverständnis des erfahrenen Kollegen.

Könnte sich daraus ein branchenweites Modell entwickeln – ähnlich einem «Silver Talent Pool»?

Zum aktuellen Zeitpunkt sind wir stark auf die interne Umsetzung fokussiert. Uns war beim Entwickeln wichtig, dass AXA Horizon zu uns, unserer Kultur und unserer Ausgangslage passt. Insofern ist das aktuelle Programm auch eine AXA spezifische Lösung. Im Austausch mit anderen Unternehmen sehen wir jedoch, dass extern durchaus Interesse am Ansatz besteht.

Wie reagieren Führungskräfte: sehen sie zusätzliche Komplexität oder echte Entlastung?

Die Feedbacks sind sehr positiv. Führungskräfte schätzen den einfachen Prozess. Grundsätzlich hätten sie ja auch vorher schon Mitarbeitende über die Pensionierung hinaus beschäftigen können – was in Einzelfällen auch passiert ist. Im Rahmen des Programms verschaffen wir dem Thema mehr Sichtbarkeit und entlasten die Führungskräfte, in dem wir ihnen als zentrale Stelle die administrativen Aufgaben für eine Weiterbeschäftigung über AXA Horizon abnehmen.

Welche regulatorischen oder organisatorischen Herausforderungen mussten Sie lösen (z.B. Verantwortlichkeiten, Haftung, Kompetenzen)?

Für die Anstellung der Mitarbeitenden von AXA Horizon greifen wir auf bestehende Standartverträge zurück. Zudem gelten auch für AXA Horizon-Mitarbeitende die bestehenden Reglemente sowie die regulären HR-Prozesse. Das vereinfacht unsere Arbeit deutlich.

Was müssen Brokerorganisationen oder andere Unternehmen beachten, wenn sie ein ähnliches Modell aufbauen möchten?

Für uns hat sich bewährt, dass wir ein Programm entwickelt haben, das zu unserer Ausgangslage sowie unserer Kultur passt, und dass wir relativ schnell das Programm in der Praxis testen konnten. Wir haben unseren Mitarbeitenden gegenüber bewusst kommuniziert, dass wir zusammen mit ihnen lernen wollen, was für uns als Organisation und die Zielgruppe besonders gut passt. Das Programm soll und darf sich also über die Jahre weiterentwickeln.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Sibille Blättler (49) ist seit Januar 2025 Leiterin des Programms «AXA Horizon» bei der AXA Schweiz. Zuvor war sie als Internal Strategic Consultant tätig und hat das Programm strategisch und konzeptionell massgeblich mitentwickelt. Mit ihrem Fokus auf menschenorientierte Arbeitswelten sowie ihrem Fachwissen in New Work & Collaboration bringt sie wertvolle Expertise in das Programm ein. Durch ihre bisherigen Tätigkeiten bei der AXA kennt sie das Unternehmen und die Versicherungsbranche bestens. 

Lesen Sie auch: Älter, teurer, unverzichtbar?

Viele Brokerinnen und Broker sind fachlich stark und trotzdem im Alltag zu oft mit Ablage, Datenpflege und Standardkorrespondenz blockiert. Mario Trusgnach von der Fachhochschule für Wirtschaft & Informatik Winterthur (FSWI) erklärt im Interview, wie ein einjähriges KV-Praktikumsmodell diese Engpässe entschärfen soll: mit vorbereiteten Lernenden, klaren Kompetenzprofilen und planbarer Vollzeit-Kapazität für kleinere und mittlere Brokerbetriebe.

Administrative Last, steigende Regulierungs- und Dokumentationspflichten sowie fehlende Ressourcen für eine klassische KV-Lehre: Gerade in Brokerunternehmen mit 5 bis 50 Mitarbeitenden verdichten sich die Herausforderungen. Gleichzeitig wächst der Druck, Nachwuchs aufzubauen, ohne den Betrieb mit Ausbildungsaufwand zu überfordern.

Mario Trusgnach, Dozent und Praktikumsverantwortlicher an der Fachschule für Wirtschaft und Informatik (FSWI) in Winterthur, hat dafür ein Modell entwickelt, das schulische Grundlagen konsequent vorzieht und den Praxisteil als einjähriges Vollzeit-Praktikum in den Betrieb verlagert. Im Gespräch zeigt er, welche Aufgaben Praktikantinnen und Praktikanten realistisch übernehmen können, wo zwingend Fachpersonen gefragt bleiben und welche Voraussetzungen nötig sind, damit Betriebe bereits nach wenigen Wochen spürbar entlastet werden.

Herr Trusgnach, welches konkrete Problem in Brokerunternehmen hat Sie dazu gebracht, dieses Praktikumsmodell zu entwickeln?

In vielen Brokerunternehmen erlebe ich dasselbe Spannungsfeld: Die Kundenberaterinnen und Kundenberater sind fachlich top ausgebildet, verbringen aber einen grossen Teil ihres Tages mit administrativen Aufgaben wie Offertunterlagen nachführen, Policen ablegen, Kundendaten bereinigen, Schadenkorrespondenz sortieren, Termine koordinieren. Das sind alles wichtige Tätigkeiten, aber keine originäre Brokerarbeit im Sinn von Beratung, Bedarfsermittlung oder Verhandlung mit den Versicherern.

Gleichzeitig höre ich von vielen Inhabern kleiner und mittlerer Brokerbetriebe: «Wir würden gerne Nachwuchs aufbauen, aber wir haben schlicht nicht die Kapazität für ein klassisches, dreijähriges Lehrverhältnis.» Die Anforderungen an einen Lehrbetrieb, die lange Bindung, die schulische Begleitung, das alles schreckt ab, gerade bei 5–20 Mitarbeitenden.

Genau dieses Problem wollen wir mit dem KV-Praktikumsmodell adressieren: Wir bringen vorbereitete Lernende ins Haus, die für ein Jahr Vollzeit im Betrieb mitarbeiten, administrativ entlasten und gleichzeitig gezielt an die Brokerwelt herangeführt werden, ohne dass der Brokerbetrieb gleich die volle Last einer kompletten Lehre tragen muss.

Worin unterscheidet sich Ihr KV-Praktikum grundsätzlich von einer klassischen KV-Lehre oder einem WMS-Praktikum?

Unser KV-Praktikum ist weder ein «verkürzter Lehrvertrag» noch ein typisches WMS-Praktikum, sondern eine klare Zwischenform:

Vollzeitschule zu Beginn:
Die Lernenden absolvieren zuerst rund drei Semester Vollzeitschule an der FSWI. In dieser Zeit erwerben sie kaufmännische Grundlagen (Wirtschaft, Informatik, Sprachen) und arbeiten praxisnah in Projekten, Rollenspielen und Fallstudien.

Zusätzliches Praxistraining (ab 2026):
Mit dem neuen Modul trainieren wir 11 sehr konkrete KV-Kompetenzen, u.a. Telefonie, Korrespondenz, Terminplanung, Dokumentenmanagement, Datenerfassung, Empfang, Protokollführung und einfache Finanzaufgaben. Bevor die Lernenden in den Betrieb kommen, haben sie diese Tätigkeiten bereits unter Praxisbedingungen geübt. Zusätzlich trainieren wir je nach Interesse der Lernenden spezifische Branchenkenntnisse wie z.B. im Bereich Versicherung und Broking Inhalte in Anlehnung an den VBV-Mindeststandard.

Einjähriges Vollzeit-Praktikum:
Anders als in der betrieblichen Lehre fehlen während des Praktikumsjahres die regelmässigen Schultage. Die Lernenden stehen den Betrieben während zwölf Monaten an fünf Tagen pro Woche zur Verfügung. Für Brokerbetriebe bedeutet das: volle planbare Kapazität und deutlich weniger Koordinationsaufwand mit der Schule. Und die Lernenden können sich ganz auf den Betrieb konzentrieren

Prüfungsvorbereitung an der Schule:
Nach dem Praktikum kehren die Lernenden für ein Semester an die FSWI zurück und bereiten sich konzentriert auf das Qualifikationsverfahren vor. Der Betrieb muss also keine Prüfungsvorbereitung übernehmen.

Im Vergleich zur klassischen KV-Lehre ist der schulische Teil stärker vorgezogen.

Sind die Lernenden aus Ihrer Sicht primär in Ausbildung oder bereits produktive Mitarbeitende auf Zeit?

Beides und genau in dieser Kombination liegt der Mehrwert.

Einerseits sind sie klar Lernende:

• Es gibt definierte Lernziele, einen Ausbildungsplan und regelmässige Qualifizierungen.
• Sie sollen Neues ausprobieren, Verantwortung schrittweise übernehmen und sich fachlich wie persönlich entwickeln.

Andererseits sind sie produktive Mitarbeitende auf Zeit:

• Durch die intensive schulische Vorbereitung und das Praxistraining beherrschen sie zentrale Büro- und Administrationsaufgaben und haben bereits branchenspezifisches Know-how bereits bei Praktikumsstart.
• Sie können von Beginn weg Dossiers pflegen, Termine koordinieren, Dokumente ablegen, Standardkorrespondenz bearbeiten und so Fachpersonen entlasten.

Wer sie nur als «Schülerinnen und Schüler» sieht, unterschätzt ihr Potenzial. Wer sie als «günstige Sachbearbeiter» einplant, überschätzt ihre Rolle. Richtig verstanden sind sie Nachwuchskräfte, die im Alltag und immer mit klarer fachlicher Begrenzung, einen spürbaren Beitrag leisten.

Welche Aufgaben können die Praktikantinnen und Praktikanten nach Start realistisch selbstständig übernehmen?

Gerade in Brokerunternehmen gibt es viele wiederkehrende Tätigkeiten, die sich gut standardisieren und übertragen lassen. Nach einer strukturierten Einführung können Praktikantinnen und Praktikanten typischerweise recht schnell selbstständig übernehmen:

• Dokumenten- und Dossiermanagement:
  • Posteingang öffnen, scannen, klassifizieren und korrekt zuordnen (Policen, Offerten, AVB, Schadenkorrespondenz).
  • Digitale Ablage und Nachführung von Kunden- und Vertragsdossiers gemäss internen Vorgaben.
  • Systematisches Archivieren von physischen Unterlagen.
  • Versand von Prämienrechnungen und Deklarationen
• Datenpflege und einfache Auswertungen:
  • Erfassen und Aktualisieren von Stammdaten im CRM oder Brokermanagement-System.
  • Mutationen nachführen (Adressänderungen, Ansprechpartner, Vertragsdaten).
  • Erstellen einfacher Übersichten und Listen mit Tabellenkalkulationen (z.B. Policenübersichten, Ablaufkontrollen, Schadenübersichten).
• Kommunikation und Korrespondenz:
  • Standardisierte E-Mails und Briefe nach Vorlagen (Terminbestätigungen, Versand von Unterlagen, Zahlungserinnerungen ohne fachliche Beratung).
  • Telefonanrufe entgegennehmen, richtig zuordnen, Gesprächsnotizen erfassen und weiterleiten.
  • Protokolle bei internen Sitzungen erstellen und Beschlüsse dokumentieren.
• Organisation und Support:
  • Planung und Koordination von Terminen für Kundenmeetings, Jahresgespräche oder interne Besprechungen.
  • Vorbereitung von Unterlagen für Kundentermine (Dossiers, Präsentationen, Vergleichstabellen).
  • Unterstützung bei kleineren Projekten, z.B. Versand von Kundeninformationen oder Pflege von Adressverteilern.

Diese Aufgaben decken sich weitgehend mit den 11 Praxiskompetenzen, die wir an der Schule gezielt trainieren. Die Lernenden kommen also mit praktischer Routine in genau diesen Bereichen.

Wo müssen Broker ausdrücklich weiterhin Fachpersonen einsetzen?

Überall dort, wo es um Beratung, Haftung und komplexe fachliche Entscheide geht, bleiben qualifizierte Brokerinnen und Broker zwingend. Praktikanten können diese Prozesse administrativ unterstützen und Unterlagen vorbereiten, Daten erfassen, Protokolle führen, aber sie ersetzen die fachliche Verantwortung nicht.

Wie lange dauert es erfahrungsgemäss, bis ein Betrieb im Alltag tatsächlich eine Entlastung spürt?

Unsere Erfahrungen aus anderen kaufmännischen Praktika und die Rückmeldungen aus der Praxis zeigen ein typisches Muster, das sich gut auf Brokerbetriebe übertragen lässt:

• Woche 1–4: Onboarding und Orientierung
  • Kennenlernen von Systemen, Produkten, Abläufen und Team.
  • In dieser Zeit investiert der Betrieb spürbar Zeit in Einführung, Begleitung und Kontrolle.
• Woche 5–8: Übernahme erster Routinetätigkeiten
  • Die Lernenden übernehmen selbstständig klar definierte Standardaufgaben (Post, Ablage, Terminkoordination, einfache Datenpflege, Standardkorrespondenz).
  • Ab diesem Zeitpunkt berichten viele Betriebe von einer ersten spürbaren Entlastung.
• Monat 3–6: Stabilisierung und Ausbau
  • Die Lernenden arbeiten in ihren Bereichen weitgehend eigenständig und benötigen nur noch punktuelle Unterstützung.
  • Es können zusätzliche Aufgaben übernommen werden, z.B. Mitwirkung an einfachen Schaden- oder Offertprozessen auf administrativer Ebene.
• Monat 7–12: Hohe Eigenständigkeit im definierten Rahmen
  • Innerhalb der klar abgesteckten Aufgabenfelder laufen die Praktikanten praktisch «selbst».
  • Die Fachpersonen können ihre Zeit stärker auf Beratung, Kundenkontakt und Verhandlungen fokussieren.

Entscheidend sind ein strukturierter Einarbeitungsplan, klar definierte Aufgaben und eine erreichbare Praxisverantwortliche Person, dann kommt die Entlastung erfahrungsgemäss relativ schnell.

Sie orientieren sich am VBV-Mindeststandard: Welche konkreten Kompetenzen bringt ein Lernender dadurch am ersten Arbeitstag mit?

Die Ausrichtung am VBV-Mindeststandard stellt sicher, dass die Lernenden grundlegende fachliche und methodische Kompetenzen für das Versicherungsumfeld mitbringen. Konkret heisst das am ersten Arbeitstag:

• Branchenverständnis auf Einstiegsniveau:
  • Kenntnis grundlegender Begriffe und Prinzipien in der Versicherungswelt.
  • Verständnis für die Rollen von Versicherern, Brokern und Kundinnen/Kunden.
  • Sensibilisierung für Beratungs- und Dokumentationspflichten sowie Datenschutz.
• Sichere Basis in Kommunikation und Korrespondenz:
  • Entgegennahme von Telefonanrufen, strukturierte Gesprächsnotizen, professionelles Weiterleiten.
  • Erstellen von E-Mails und Briefen in geschäftsgerechter Sprache.
  • Sorgfältige Aktualisierung von Kontaktdaten im System.
• Geübter Umgang mit Büroorganisation und Dokumenten:
  • Ordnung am Arbeitsplatz, strukturierte Ablage von physischen und digitalen Unterlagen.
  • Systematisches Archivieren von Dokumenten nach Vorgaben.
  • Bewusstsein für Datenschutzbestimmungen und deren Einhaltung.

• Kompetenz im Umgang mit Daten und Auswertungen:
  • Arbeiten mit Tabellenkalkulationen und einfachen Datenbanken.
  • Erfassen, Anpassen und Kontrollieren von Daten.
  • Erstellung einfacher Berichte mit Zahlen, Daten und Fakten.
• Zusätzliche Praxisfähigkeiten aus dem Praxistraining (11 Kompetenzen):
  • Von Terminplanung über Protokollführung, Gäste- und Kundenbetreuung bis Empfang und Telefonzentrale.

Für Brokerunternehmen bedeutet das: Die Lernenden kennen die Grundlogik der Branche und sind gleichzeitig sehr konkret auf typische Büro- und Administrationsaufgaben vorbereitet.

Wie viel Betreuungsaufwand pro Woche müssen kleinere Brokerbetriebe realistisch einplanen?

Gerade kleinere Brokerunternehmen müssen den Betreuungsaufwand genau abwägen. Realistisch ist folgende Grössenordnung:

In den ersten 1–2 Monaten:

• Rund 2–3 Stunden pro Woche für geplante Einarbeitung:
  • Erklären von Prozessen (z.B. Dossierführung, Offert-Workflow, Schadenablauf).
  • Gemeinsames Durchgehen von Beispielen und ersten Aufgaben.
  • Klärung von Fragen und Rückmeldungen zu erledigten Arbeiten.
• Zusätzlich fallen im Alltag kurze Rückfragen an, die sich mit wachsender Routine reduzieren.

Ab dem 3. Monat:

• Ca. 1–1,5 Stunden pro Woche für:
  • Wochenplanung und Prioritätensetzung.
  • Feedback- und Entwicklungsgespräche.
  • Einführung in neue Aufgabenbereiche oder zusätzliche Verantwortlichkeiten.

Wichtig ist: Der Betrieb muss nicht die Rolle der Berufsschule übernehmen. Allgemeine kaufmännische Grundlagen, Office-Anwendung, Korrespondenzregeln und viele Standardprozesse werden vorab an der FSWI trainiert. Im Betrieb geht es primär um die Übertragung auf die spezifischen Abläufe und Systeme eines Brokerunternehmen.

Für welche Betriebsgrössen funktioniert dieses Modell besonders gut und für welche eher nicht?

Das Modell ist grundsätzlich so gestaltet, dass es für eine breite Palette von Brokerunternehmen interessant ist. Trotzdem gibt es klare Idealprofile:

Besonders gut geeignet für:

• Kleine und mittlere Broker (ca. 5–50 Mitarbeitende):
  • Hier ist die administrative Belastung meist hoch, und es gibt genügend wiederkehrende Aufgaben, die sich bündeln und abgeben lassen.
  • Ein Praktikant kann relativ schnell eine zentrale Rolle in der Admin übernehmen.
• Betriebe mit klaren, wiederkehrenden Prozessen:
  • Wer strukturierte Abläufe in der Vertragsverwaltung, im Schaden-Backoffice oder in der Kundenadministration hat, kann diese gezielt an Lernende übertragen.
• Unternehmen mit Fokus auf Nachwuchsförderung:
  • Broker, die bewusst langfristig denken und eigene Talente entwickeln möchten, nutzen das Praktikum als «verlängerte Probezeit» und Einstieg in eine mögliche Festanstellung.

Eher weniger geeignet für:

• Sehr kleine Betriebe (1–2 Personen):
  • Dort fehlt häufig die zeitliche Kapazität für eine kontinuierliche Begleitung.
  • Zudem gibt es oft zu wenig klar trennbare Aufgabenpakete für ein ganzes Jahr.
• Unternehmen ohne definierte Admin-Strukturen:
  • Wenn Abläufe stark improvisiert sind und kaum Standards existieren, ist es schwierig, Lernenden klare Lern- und Arbeitsfelder zu geben.

Wir unterstützen interessierte Broker im Vorfeld bei der Einschätzung, ob das Modell zum eigenen Setup passt, damit ein Praktikum nicht «auf gut Glück» gestartet wird.

Besteht die Gefahr, dass Betriebe faktisch einen günstigen Sachbearbeiter erwarten statt Nachwuchsförderung zu betreiben?

Diese Gefahr besteht durchaus – und sie ist einer der wichtigsten Punkte, die wir mit Betrieben offen ansprechen.

Wenn ein Unternehmen primär denkt: „Wir bekommen ein Jahr lang eine Vollzeitkraft zum reduzierten Lohn“, wird es am Modell scheitern. Denn:

• Lernende brauchen Anleitung, Zeit und Feedback.
• Sie dürfen in heiklen fachlichen Fragen nicht alleine entscheiden.
• Sie sollen sich entwickeln dürfen – und nicht nur Lückenbüsser für ungeliebte Aufgaben sein.

Darum legen wir grossen Wert auf Erwartungsmanagement:

• Transparente Rolle: Es handelt sich um Lernende in Ausbildung mit klar definierten Kompetenzen – keine voll ausgebildeten Sachbearbeiter.
• Doppelter Mehrwert: Ja, sie bringen eine spürbare administrative Entlastung. Gleichzeitig ist der Betrieb mitverantwortlich für ihre berufliche Entwicklung.
• Langfristige Perspektive: Wer bewusst fördert, hat die beste Chance, nach dem EFZ-Abschluss eine bereits eingearbeitete Fachkraft zu übernehmen.

Betriebe, die diese Grundhaltung teilen, profitieren stark. Betriebe, die nur einen «billigen Ersatz» suchen, sind für dieses Modell nicht die richtigen Partner.

Wo scheitern solche Praktika in der Praxis typischerweise?

Aus der Praxis kennen wir einige wiederkehrende Stolpersteine, die wir von Anfang an adressieren:

• Fehlende Zuständigkeit im Betrieb:
  • Wenn kein klarer Praxisverantwortlicher benannt ist, «kümmert sich irgendwie das ganze Team» und niemand richtig. Das führt zu Unsicherheit und fehlender Struktur.
• Unklare oder wechselnde Aufgaben:
  • Wenn der Praktikant mal hier, mal dort aushilft, aber kein stabiles Aufgabenpaket hat, leidet sowohl die Lernkurve als auch der Nutzen für den Betrieb.
• Über- oder Unterforderung:
  • Zu hohe Erwartungen («der macht nach zwei Wochen den ganzen Schadenbereich») frustrieren.
  • Dauerhafte Unterforderung («nur Kopieren und Scannen») demotiviert und verschenkt Potenzial.
• Fehlende Feedback- und Fehlerkultur:
  • Wo Fehler nicht besprochen, sondern nur kritisiert werden, oder wo gar kein Feedback stattfindet, kommt die Entwicklung ins Stocken.
• Zu wenig Vorbereitung auf Betriebsseite:
  • Wenn vor Praktikumsstart nicht geklärt ist, welche Aufgaben, Zugriffsrechte, Arbeitsplätze und Systeme bereitgestellt werden, verläuft der Einstieg holprig.

Die FSWI begegnet dem mit:

• klaren Anforderungen an Praxisverantwortliche (Ausbildung/Erfahrung),
• einem strukturierten Zeitplan mit Onboarding, Zwischenqualifizierungen und Abschluss,
• Unterstützung bei Aufgabenplanung und Integration in den Betrieb.

Kann ein Praktikum mittelfristig eine Rekrutierungsstrategie ersetzen oder bleibt es eine temporäre Entlastung?

Ich sehe das Praktikum als beides, aber nicht als vollständigen Ersatz einer Rekrutierungsstrategie.

Als temporäre Entlastung:

• Ein Betrieb erhält für zwölf Monate eine motivierte, vorbereitete Person, die einen erheblichen Teil der Administration übernehmen kann.
• Gerade in Phasen hoher Auslastung, bei Projektspitzen oder personellen Engpässen ist das ein starkes Instrument.

Als strategisches Rekrutierungsinstrument:

• Über das Praktikumsjahr lernt der Betrieb die Lernende oder den Lernenden fachlich und persönlich sehr gut kennen.
• Nach dem EFZ-Abschluss, also rund ein Jahr nach Praktikumsende, kann der Betrieb gezielt auf bekannte Talente zurückgreifen.
• Das reduziert das Risiko von Fehlbesetzungen und verkürzt spätere Einarbeitungszeiten.

Eine nachhaltige Rekrutierungsstrategie wird aber immer mehrere Bausteine haben, z.B. direkte Rekrutierung von Sachbearbeitern, interne Weiterentwicklung von Mitarbeitenden und eben ein strukturiertes Praktikumsmodell. In dieser Kombination kann das KV-Praktikum eine zentrale Rolle spielen.

Wie reagieren Versicherer und Branchenorganisationen bisher auf das Modell?

Die bisherigen Reaktionen fallen mehrheitlich positiv aus. Vor allem, weil alle Beteiligten sehen, wie stark die Anforderungen an Brokerunternehmen in den letzten Jahren gestiegen sind: Digitalisierung, Regulierung, Dokumentationspflichten, Datenqualität.

• Versicherer schätzen alles, was zu sauber geführten Dossiers, vollständigen Unterlagen und klarer Kommunikation beiträgt. Ein Modell, das administrative Kompetenzen und Prozessverständnis der Nachwuchskräfte stärkt, entlastet letztlich auch die Schnittstelle zwischen Broker und Versicherer.
• Branchenorganisationen sehen im VBV-orientierten Ansatz einen Qualitätssicherungsmechanismus: Lernende werden nicht «irgendwie kaufmännisch», sondern mit klarer Ausrichtung auf das Versicherungs- und Brokerumfeld ausgebildet.
• Unternehmen aus verwandten Bereichen (z.B. Treuhand, Immobilien) bestätigen uns, dass ein ganzjähriges Praktikum in komplexen Dienstleistungsbranchen ideal ist, um nachhaltige Kompetenzen aufzubauen. Diese positiven Erfahrungen stützen auch die Übertragung des Modells auf Brokerbetriebe.

Wir bleiben im Dialog mit Versicherern und Verbänden, um Inhalte und Schwerpunkte laufend an die Anforderungen der Branche anzupassen, beispielsweise bei Themen wie Datenqualität, Schadenprozessen oder digitalen Kundenschnittstellen.

Sehen Sie darin ein Übergangsmodell oder einen möglichen neuen Standard für den Einstieg in die Brokerbranche?

Ich sehe dieses KV-Praktikumsmodell klar als potenziellen neuen Standard neben der klassischen Lehre, insbesondere für die Brokerbranche:

• Realistische Passung zur Struktur vieler Brokerunternehmen:
  Viele Brokerunternehmen sind zu klein oder zu spezialisiert, um eine vollständige dreijährige Ausbildung im klassischen Sinn zu stemmen. Ein einjähriges Praktikum mit schulisch vorgezogener Grundbildung passt deutlich besser zu ihren Ressourcen und Abläufen.
• Kombination aus Qualität und Flexibilität:
  Die Orientierung am VBV-Mindeststandard, ergänzt durch unser Praxistraining mit 11 KV-Kompetenzen, sorgt für ein hohes Ausbildungsniveau. Gleichzeitig bleibt das Modell für Betriebe flexibel genug, um es auf ihre Praxis zuzuschneiden.
• Antwort auf den Nachwuchsmangel:
  Gute Sachbearbeiterinnen und -bearbeiter und spätere Kundenberater werden in der Brokerbranche nicht weniger gesucht. Ein Modell, das Nachwuchsförderung mit direkter Entlastung verbindet, schafft für beide Seiten einen starken Anreiz.

Ob daraus tatsächlich ein neuer Standard wird, hängt letztlich davon ab, wie aktiv die Brokerhäuser das Angebot nutzen und mitgestalten. Wenn Betriebe ihre Erfahrungen zurückspielen, Anforderungen einbringen und Lernende als echte Nachwuchskräfte verstehen, kann dieses Praktikum zu einem festen, etablierten Einstiegspfad in die Brokerwelt werden.

Die Fragen wurden von Binci Heeb gestellt.

Mario Trusgnach ist Dozent, Bildungsverantwortlicher KV-EFZ und Praktikumsverantwortlicher an der Fachschule für Wirtschaft und Informatik (FSWI) in Winterthur. Zuvor war er über 30 Jahre in der Personadienstleistungsbranche tätig, unter anderem als Geschäftsführer und CEO in der Schweiz, Österreich und Deutschland, wo er Unternehmen aufbaute, neu ausrichtete und grosse Niederlassungsnetze führte. Heute bringt er diese Führungs- und Praxiserfahrung in eine praxisnahe kaufmännische Ausbildung ein und sorgt dafür, dass Lernende gezielt auf ihr einjähriges Praktikum vorbereitet werden und Betriebe passende Nachwuchskräfte finden. Nebenbei ist er Mitinhaber einer Beratungsfirma für Personal- und Laufbahnberatung. Mario Trusgnach ist verheiratet, Vater zweier erwachsener Kinder und lebt in Brütten.

Lesen Sie auch: «Der Broker wird zum unternehmerischen Risikomanager für KMU»