Ich schliesse die Augen und hoffe, dass mein Gehirn mir keinen Streich spielt und mich in Panik versetzt.

Die metallischen, rhythmischen Geräusche des MRT übertönen die klassische Musik in meinen Kopfhörern. Ich bin eine der Teilnehmerinnen der Swiss Heart Study und habe zum ersten Mal eine Herz-MRT. Ich weiss, dass meine Daten dazu verwendet werden, Herz-Kreislauf-Erkrankungen besser zu verstehen und ihnen vorzubeugen.

Eine Woche später erhielt ich eine riesige Datensammlung, die von MRT-Bildern über Bluttests und DXA-Scans bis hin zu Fitnesstestergebnissen reichte. Nicht gerade toll, also muss ich mich vom Sofa erheben und mehr Zeit an der frischen Luft verbringen.

Und ich frage mich: Wie soll ich das alles verstehen? Kann ich es mit all den Daten aus meinen Wearables in Verbindung bringen? Was ist mit den früheren medizinischen Unterlagen? Wie kann ich meine Daten nutzen, um meine Gesundheit zu verbessern und sie mit jemandem teilen, der sie für einen Zweck verwendet, an den ich glaube, wie beispielsweise die Swiss Heart Study?

Ich hätte gerne alle meine Gesundheitsdaten an einem Ort. Nicht weil ich ein Kontrollfreak bin, sondern weil ich es leid bin, Detektiv zu spielen.

Ich trage einen Smart Ring, der meinen Schlaf aufzeichnet. Eine Smartwatch, die meine Herzfrequenz überwacht. Ich habe Apps für Meditation, Ernährung, Fitness und sogar eine für Stressbewältigung.

Dann sind da noch meine medizinischen Unterlagen – verstreut über verschiedene Länder, in staubigen Ordnern oder in unzugänglichen Krankenhaussystemen. Blutuntersuchungen an einem Ort. Impfungen an einem anderen. Ich kann nicht einmal meine MRT-Aufnahmen abrufen, ohne jemanden anzurufen.

Wenn es mein Körper ist, warum gehen meine Daten dann alle anderen etwas an?

Das Problem: Fragmentierung und Machtungleichgewicht

Das heutige Gesundheitssystem ist ein schönes Durcheinander. Innovativ? Ja. Personalisiert? Vielleicht. Integriert? Nicht im Geringsten.

Jedes neue Wearable verspricht Einblicke. Jede neue Klinik führt ihre eigenen Diagnosen durch. Gesundheitsexperten schätzen, dass 95 Prozent der Krankenhausdaten ungenutzt bleiben. Das Ergebnis ist ein Puzzle mit fehlenden Teilen, und der Patient ist oft der Letzte, der das Gesamtbild sieht.

Unterdessen sehen Technologieunternehmen, Anbieter und Plattformen Ihre Daten sehr wohl, nur nicht in einer Weise, die Ihnen hilft. Sie monetarisieren, analysieren und sperren Ihre Daten hinter Nutzungsbedingungen, die niemand liest. Ihr digitales Ich wird in Stücke geschnitten und verkauft, während Sie sich abmühen, Ihre Laborergebnisse herunterzuladen.

Das ist unbequem und gefährlich. Wichtige Erkenntnisse gehen verloren. Viele seltene oder genetische Erkrankungen könnten von den Daten profitieren, und mehr Menschen könnten eine angemessene Behandlung erhalten. Doppelte Tests verschwenden Geld. Und Patienten verlieren die Kontrolle über etwas sehr Persönliches: ihre Gesundheitsgeschichte.

Die Vision: Ein Patient, eine Akte, vollständige Kontrolle

Stellen Sie sich vor, Sie öffnen eine sichere App und sehen alles:

• Ihre Vitalwerte von Wearables
• Ihre Rezepte und vergangenen Behandlungen
• Bildgebende Ergebnisse, genetische Daten, Allergien, Notizen zur psychischen Gesundheit
• Eine Zeitleiste, die Sie kontrollieren können – und Sie entscheiden, wer was sieht

Stellen Sie sich nun vor, dass dies nicht Apple, Google oder Ihrem örtlichen Krankenhaus gehört, sondern Ihnen. Nicht an 15 Orten gespeichert, sondern unter Ihrem digitalen Schlüssel. Nicht standardmässig geteilt, sondern nur dann, wenn Sie es möchten, für einen Arzt, eine zweite Meinung oder sogar eine klinische Studie, von der Sie überzeugt sind.

Was bekommen Sie stattdessen? Sie erhalten wertvolle personalisierte Einblicke in Ihre Gesundheit, Zugang zu zusätzlichem Gesundheitscoaching und Telemedizin oder Gesundheitstoken, die Sie im Gesundheitssystem verwenden können.

Der Wendepunkt: Blockchain und dezentrale Eigentumsrechte an Gesundheitsdaten

Die Etheros HealthData Foundation hat in Zusammenarbeit mit der Crypto Valley Association kürzlich eine mutige, aber realisierbare Vision für die Eigentumsrechte an Gesundheitsdaten vorgestellt.

Ihr Vorschlag? Blockchain nutzen, um die Kontrolle an den Einzelnen zurückzugeben und gleichzeitig Vertrauen, Datenschutz und Interoperabilität zu gewährleisten.

Der Ansatz ist einfach. Ich bin der Eigentümer der Daten. Ich kann sie sicher mit den Institutionen und Zwecken teilen, denen ich vertraue, und werde dafür belohnt. Die Weitergabe meiner Gesundheitsdaten ist ein sensibles Thema, aber mit Zero-Knowledge-Proof-Protokollen kann ich die Daten vor der Weitergabe anonymisieren.

Wenn ich von Blockchain höre, denke ich an Transparenz, aber was ist mit meiner Privatsphäre? Auch dafür gibt es eine Lösung: Digitale Identitäten (DID) können zum Schutz meiner Identität genutzt werden.

Darüber hinaus ermöglicht mir die Blockchain die Nutzung persönlicher Gesundheits-Tresore, verschlüsselter und sicherer Speicherorte, in denen ich meine Daten und meine Einwilligungen speichern kann – ich erteile und widerrufe den Zugriff sofort und habe jederzeit die volle Kontrolle darüber, wer meine Daten wann und warum einsehen kann.

Es ist ein Modell, in dem Ethik und Technologie aufeinandertreffen und Patienten endlich zu Partnern werden und nicht mehr passive Subjekte sind.

Der Wandel: Was brauchen wir, um unsere Gesundheitsdaten zu besitzen?

Interoperabilität

Wenn wir wollen, dass Patienten wirklich Eigentümer ihrer Gesundheitsdaten sind, dürfen wir die Infrastruktur hinter den Kulissen nicht ignorieren. Einer der wichtigsten Bestandteile dieser Infrastruktur ist etwas, das sich Fast Healthcare Interoperability Resources (FHIR) nennt. Das klingt vielleicht wie ein weiteres kompliziertes Akronym, ist aber tatsächlich einer der vielversprechendsten Wegbereiter für Veränderungen im Gesundheitswesen.

Fast Healthcare Interoperability Resources (FHIR) ist ein technischer Standard, der definiert, wie Gesundheitsdaten formatiert, ausgetauscht und über verschiedene Systeme hinweg abgerufen werden können. Einfach ausgedrückt, sagt er Krankenhäusern, Labors, Apotheken, Versicherern und sogar Gesundheits-Apps, wie sie dieselbe digitale Sprache sprechen sollen. Das ist eine grosse Sache, wenn man bedenkt, dass die meisten Gesundheitssysteme heute noch in Silos arbeiten und Daten in proprietären Formaten gespeichert sind, auf die insbesondere Patienten nur schwer zugreifen können.

Rechtliche Klarheit

Wenn Patienten Eigentümer ihrer Gesundheitsdaten sein sollen, brauchen wir klare Regeln, was das konkret bedeutet. Wer ist Inhaber der Daten? Wer hat Zugriff darauf – und unter welchen Bedingungen? Allzu oft sind die Gesetze vage oder von Land zu Land unterschiedlich, sodass sowohl Patienten als auch Anbieter im Unklaren bleiben. Echte Dateneigentümerschaft braucht eine rechtliche Grundlage, die Rechte, Pflichten und Rechtsmittel bei Verstössen gegen diese Rechte definiert.

Patienten brauchen klare, durchsetzbare Rechte an ihren Gesundheitsdaten: das Recht, darauf zuzugreifen, sie weiterzugeben und zu entscheiden, wer sie nutzt. Die Ethereos Health Data Foundation arbeitet daran, diese Rechte in praktischer Hinsicht zu definieren, indem sie Smart Contracts und dezentrale Governance nutzt, um rechtliche Absichten in überprüfbare Handlungen umzusetzen.

Vertrauen durch Transparenz

Technologie allein schafft kein Vertrauen – Transparenz tut dies. Patienten müssen wissen, welche Daten erfasst werden, wie sie gespeichert werden und wer sie nutzt. Blockchain kann die Datenintegrität überprüfen, ohne persönliche Informationen preiszugeben.

Patienten vertrauen keinem System, das sie nicht einsehen können. Blockchain bietet eine transparente, manipulationssichere Aufzeichnung aller Datenzugriffe und Transaktionen. Mit Ethereos wird jede Aktion – wer wann und warum auf was zugegriffen hat – so aufgezeichnet, dass sie nicht verändert oder verborgen werden kann. Es geht nicht um blindes Vertrauen in Institutionen, sondern um überprüfbares Vertrauen, das in das System selbst eingebaut ist.

Globale Zusammenarbeit

Daten machen nicht an Grenzen Halt. Das sollte auch für unsere Lösungen gelten.

Gesundheitsdaten sollten so mobil sein wie wir. Menschen ziehen aus beruflichen, studienbedingten oder gesundheitlichen Gründen in andere Länder, doch ihre Gesundheitsdaten bleiben oft in nationalen Systemen gefangen.

Wenn wir echte Dateneigentümerschaft wollen, brauchen wir internationale Zusammenarbeit: gemeinsame Standards, gegenseitige Anerkennung digitaler Identitäten und abgestimmte Datenrechte. Das ist nicht nur eine technische Herausforderung. Wie bei allen grossen Problemen, vom Klimawandel bis zum Wohlbefinden der Menschheit, ist es eine Frage des politischen Willens und der globalen Koordination. Ohne sie bauen wir isolierte Lösungen in einer vernetzten Welt.

Warum das jetzt wichtig ist

Die Zukunft der Medizin ist vorausschauend, personalisiert und präventiv. All dies ist jedoch wirkungslos, wenn die Daten verstreut, isoliert oder missbraucht werden.

Als Patienten werden wir immer besser informiert, digitaler und vernetzter. Aber wir sind auch anfälliger für ein System, das nicht dafür ausgelegt ist, uns ganzheitlich zu versorgen.

Gesundheit sollte sich nicht wie ein Labyrinth anfühlen. Wir verdienen Klarheit. Eigenverantwortung. Einfachheit.

In einer Welt, in der wir Smart Homes, digitale Geldbörsen und sogar autonome Autos steuern können, sollte es nicht zu viel verlangt sein, auch unsere eigenen Gesundheitsdaten zu kontrollieren.

Die Technologie ist da. Die Rahmenbedingungen sind vorhanden. Und die Zeit ist reif.

Mirela Dimofte

Lesen Sie auch: Elektronisches Patientendossier: Basel-Stadt versucht es erneut

Nachdem ich Claire H. bei grape über die Kraft von Anerkennung und Kultur sprechen gehört hatte, wollte ich sehen, wie diese Werte im Alltag zum Tragen kommen. Ich fragte, ob ich mit jemandem aus der Schadensabteilung sprechen könnte – denn wenn es einen Ort gibt, an dem Versicherer das Leben ihrer Kunden am meisten berühren, dann ist es dort.

Ich traf Laura Ferraro in der ruhigen Bibliothek des B2 Hotels in Zürich, um mit ihr über die Zukunft der Schadenbearbeitung, Menschlichkeit und Technologie zu sprechen. Was erwartet man, wenn man sich mit einer Schadenbearbeiterin zusammensetzt? Präzision vielleicht. Ein scharfes Verständnis für rechtliche Rahmenbedingungen. Einen Kopf, der auf Details und Fristen ausgerichtet ist. Und ja – all das habe ich gesehen.

Aber vor allem habe ich jemanden kennengelernt, der sich sehr für das Wohlergehen der Menschen einsetzt. Jemand, der sich kümmert.

Versicherungen werden nicht oft mit Emotionen in Verbindung gebracht. Die meisten Menschen sehen sie als notwendiges Übel und hoffen, dass sie ihre «Leistungen» nie in Anspruch nehmen müssen.

Und doch gibt es Menschen wie Laura – Menschen, die es als ihre Aufgabe sehen, für andere da zu sein, wenn das Leben eine unerwartete Wendung nimmt.

Laura ist seit mehr als zwei Jahrzehnten in der Versicherungsbranche tätig. Heute bearbeitet sie komplexe Schadensfälle beim Personenversicherer grape. Aber sie ist weit mehr als eine Schadensspezialistin. Sie ist Coach, Ratgeberin und oft die Person, die jemanden durch eine der schwierigsten Phasen seines Lebens begleitet.

«Man lernt nie aus», sagt sie bescheiden.

«Es gibt immer etwas Neues. Eine andere Geschichte. Eine andere Konstellation. Das fasziniert mich.»

Der erste Anruf – eine beruhigende Stimme

Viele der Menschen, mit denen Laura spricht, sind zum ersten Mal mit Krankheit, Verlust oder Burnout konfrontiert. Oft ist das erste Gespräch mit ihr das, was ihnen Klarheit in ihrer komplizierten Situation verschafft – und Hoffnung.

«Es ist wichtig, dass wir frühzeitig Kontakt zu den Menschen aufnehmen», erklärt Laura.

«Sie wissen in der Regel nicht, was passiert oder was sie erwartet. Wir erklären ihnen den Ablauf, was gesetzlich vorgeschrieben ist und vor allem, wie wir ihnen helfen können.»

Manchmal führt diese Hilfe zu einer erfolgreichen Wiedereingliederung in den Beruf. In anderen Fällen bedeutet es, jemanden auf einen neuen Weg zu führen.

«Wir haben jeden Tag mit besonderen Fällen zu tun», sagt sie.

«Aber was für uns Routine ist, ist für unsere Kunden oft ein lebensveränderndes Ereignis.»

Ich habe sie gebeten, mir von einem Moment zu erzählen, in dem sie gespürt hat, dass ihre Arbeit wirklich etwas bewirkt hat.

«Da war eine junge Frau, die seit Jahren Probleme hatte und ihren Job nicht richtig ausüben konnte», erinnert sich Laura. «Ihr Arbeitgeber rief uns verzweifelt an. Durch sorgfältige Koordination und Unterstützung wurde uns klar, dass sie etwas ganz anderes brauchte. Wir haben ihr geholfen, eine Stelle in einem neuen Umfeld zu finden, in dem sie sich entfalten konnte.»

«Sie war so dankbar. Es war ein einfacher Job, aber er gab ihr Würde. Das war ein Erfolg.»

Die Fähigkeiten – hinter den Zahlen stehen echte Menschen

Was macht jemanden in diesem Job gut? Laura zögert nicht.

«Man muss über die Zahlen hinausblicken. Zwischen den Zeilen lesen. Menschen verstehen, nicht nur Richtlinien.»

Das lernt man nicht in ein paar Monaten. Es braucht Zeit, Einfühlungsvermögen und ein tiefes Verständnis für zwischenmenschliche Beziehungen. Man muss medizinische Berichte lesen, Arbeitgebern aufmerksam zuhören, gesetzliche Vorschriften beachten – und am Ende all dessen die Fakten, Zahlen und Zusammenhänge miteinander verknüpfen, um den Menschen hinter dem Fall zu sehen.

«Man kann nicht alle gleich behandeln», fügt Laura hinzu.

«Jeder Fall ist anders. Jede Geschichte erfordert eine individuelle Herangehensweise.»

Und das ist nicht nur eine sentimentale Aussage, sondern eine Strategie. Die effektivsten Teams im Bereich Schadensregulierung sind diejenigen, die technisches Fachwissen mit menschlicher Einsicht verbinden. Diese einzigartige Kombination hilft den Menschen, wieder Stabilität zu finden und nach vorne zu schauen.

Die Technologie – Unterstützung, kein Ersatz

Ich konnte nicht widerstehen und musste fragen: «Werden Technologie und KI Sie eines Tages ersetzen?»

Laura hielt einen Moment inne und antwortete dann mit ruhiger Gewissheit.

«Nein, das glaube ich nicht. Die Technologie unterstützt mich. Sie gibt mir die Zeit und den Raum, mich auf die Menschen zu konzentrieren, denen ich helfen muss.»

Bei grape geht es nicht darum, Menschen zu ersetzen. Es geht darum, ihnen das zu ermöglichen, was Maschinen nicht können – verbinden, verstehen und sich kümmern.

«Technologie muss uns unterstützen», erklärt Laura.

«Ich erinnere mich noch daran, wie ich mit Papierakten gearbeitet und Dokumente von Hand durchsucht habe. Jetzt ist es so viel einfacher, das zu finden, was man braucht, und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.»

In Lauras Welt beseitigt Technologie Störfaktoren, erledigt Verwaltungsaufgaben und liefert die richtigen Informationen zur richtigen Zeit, damit die Menschen ihre eigentliche Arbeit machen können – sich um die Menschen kümmern, die Hilfe brauchen.

Die Kultur – Eigenverantwortung, Handwerkskunst und Fürsorge

«Bei grape übernimmt jeder von uns Eigenverantwortung. Das spürt man», sagt Laura stolz.

«Von der Schadensbearbeitung bis zur Technik übernimmt jeder die Verantwortung, Dinge besser zu machen – nicht nur einmal, sondern ständig.»

Verbesserungen werden nicht in Präsentationen vorgegeben. Sie entstehen am Tisch – Ingenieure und Schadensspezialisten sitzen Seite an Seite und lösen gemeinsam echte Probleme.

«Wenn etwas verbessert werden kann, entwickeln wir es gemeinsam», fügt sie hinzu.

Von fortschrittlichen Betrugserkennungssystemen bis hin zu Echtzeit-Zahlungen ist grape kein typischer Versicherer. Die Plattform beseitigt administrative Reibungsverluste, sodass Fachleute wie Laura mehr Zeit für den Kontakt mit Menschen haben – und weniger Zeit mit Papierkram.

«Die Plattform ist unser Baby», sagt sie lächelnd.

«Das empfinden wir alle so. Ingenieure, Versicherungsfachleute – wir sitzen zusammen, wir iterieren, wir kümmern uns. Und deshalb können wir uns auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist: Menschen dabei zu helfen, ihr Leben zurückzubekommen.»

Die Denkweise – Grenzen setzen

Die Arbeit mit Menschen, die krank sind oder sich in einer Notlage befinden, ist emotional sehr anstrengend. Manche Fälle bleiben einem noch lange nach dem Telefonat im Kopf.

«Ich bin Mutter», sagt Laura.

«Ich verstehe die Belastung, wenn man krank ist und gleichzeitig die Verantwortung zu Hause trägt. Ich behandle jeden Fall mit Empathie. Manchmal denke ich auch zu Hause noch an bestimmte Menschen. Das ist nicht einfach. Aber mit der Zeit lernt man, Grenzen zu setzen. Trotzdem bleiben manche Geschichten haften.»

Und vielleicht ist genau das der Grund, warum ihre Rolle so wichtig ist.

Für Laura sind Schadensfälle mehr als versicherte Ereignisse und Zahlen – sie sind menschliche Schicksale. Sie begleitet Menschen in einer schwierigen Situation und hilft ihnen, ihren Weg nach vorne zu finden.

Die Zukunft – Technologie mit Herz

Als ich die Bibliothek verliess, fragte ich mich, ob ich jemals das Leben eines Menschen so tief berührt habe wie Laura – still, beständig und mit so viel Fürsorge. Nicht durch grosse Gesten, sondern durch Präsenz, Klarheit und eine Empathie, die nicht laut sein muss, um Leben zu verändern.

Bei grape ist das keine Ausnahme – es ist die Kultur.

Die Zukunft der Versicherung besteht nicht darin, dass Maschinen Menschen ersetzen, sondern dass Maschinen Menschen befähigen, mit mehr Empathie, Präzision und Zielstrebigkeit aufzutreten.

Mirela Dimofte

Lesen Sie auch: Die stille Kraft der Anerkennung

Sind Hierarchien tot? Wenn Sie mich fragen, dann sind sie es. Aber ich lasse mich gerne eines Besseren belehren. Zeigen Sie mir ein Unternehmen, das über sieben Ebenen verfügt, effizient und produktiv ist und glückliche, motivierte Mitarbeitende hat.

Ich habe den grössten Teil meines Lebens in hierarchischen Strukturen gearbeitet. Aber wenn man einmal die Kraft alternativer Strukturen entdeckt hat, gibt es kein Zurück mehr.

Am 19. März habe ich über die massiven Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz auf das menschliche Wohlbefinden und die Wirtschaft sowie über den Druck auf den Versicherungssektor geschrieben. Lassen Sie uns die üblichen Fallstricke traditioneller Hierarchien untersuchen und herausfinden, was stattdessen zu tun ist.

Die endlosen Umstrukturierungsrunden

Wenn Sie ein CEO eines Unternehmens sind, haben Sie wahrscheinlich mehrere Umstrukturierungsprogramme durchgeführt. Je schneller sich die Welt bewegt, desto häufiger müssen Sie umstrukturieren. Ihre feste Struktur aus Abteilungen und Bereichen kann den Anforderungen einer sich schnell verändernden Welt nicht gerecht werden.

Sie müssen Kosten senken, schnell liefern und neue Geschäftszweige entwickeln. Glauben Sie wirklich, dass Sie das erreichen können, indem Sie Ihr Unternehmen ständig neu organisieren?

Umstrukturierungen sind eine kurzfristige Lösung, keine langfristige. Tatsächlich verringert eine ständige Umstrukturierung die Produktivität. Die Menschen fürchten um ihre Arbeitsplätze und entwickeln eine ungesunde Arbeitsmoral, die die Produktivität und Zusammenarbeit sabotiert.

Die Frage ist: Warum sind Unternehmen immer noch in starren Schichten strukturiert, wenn doch Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit entscheidend sind?

Hierarchien fügen Schichten hinzu

Wie viele Menschen können Sie einsparen, wenn Sie den CEO entlassen? Das ist nur ein Scherz!

Das traditionelle hierarchische Modell fügt Schicht um Schicht hinzu und schafft unnötige Engpässe. Anstatt diejenigen, die über praktisches Wissen verfügen, entscheiden zu lassen, wird alles nach oben eskaliert, was zu Verzögerungen und Ineffizienz führt.

Anstatt Mitarbeitende, die das Problem verstehen, handeln zu lassen, müssen sie sich bei Managern erkundigen, Genehmigungen einholen oder den Lenkungsausschüssen Bericht erstatten. Das bedeutet mehr Briefings, Präsentationen und Besprechungen – Zeit, die für die eigentliche Arbeit hätte aufgewendet werden können. Je mehr Ebenen dazukommen, desto langsamer werden Entscheidungen getroffen; die Rechenschaftspflicht schwindet über mehrere Ebenen hinweg.

Das Qualifikationsparadoxon

Ironischerweise verfügen Menschen, die von einer Abteilung in eine andere versetzt werden, oft über Fähigkeiten, die an anderer Stelle im Unternehmen nützlich sein könnten. Starre Strukturen verhindern jedoch diesen natürlichen Talentfluss. In grossen Unternehmen gibt es keinen internen Marktplatz, auf dem Qualifikationen und Bedürfnisse aufeinander abgestimmt werden können. Stattdessen werden Talente oft verschwendet, und die Mitarbeitenden müssen ihre Karriereentwicklung selbst in die Hand nehmen.

Ich habe nur wenige Unternehmen gesehen, die einen offenen Marktplatz für Fähigkeiten und Projekte bieten, auf dem die Mitarbeitenden auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten auswählen können, woran sie arbeiten möchten. Während Hierarchien und traditionelle Strukturen tot sind, bieten selbstorganisierte Teams ein vielversprechendes flexibles, kompetenzbasiertes und menschenzentriertes Arbeitsmodell.

Was tun stattdessen? Schichten abbauen!

Ich habe einmal mit Holacracy experimentiert, einem der selbstorganisierten Modelle. Dieses kleine Experiment hat mir genau gezeigt, wer sich auf Wirkung konzentriert und wer einem Status hinterherjagt.

Ich habe keinen einzigen Titel oder keine einzige Vergütung geändert. Wir haben uns nur anders organisiert. Anstelle von Hierarchien und Berichtslinien haben wir «Kreise» mit klaren Verantwortlichkeiten, Zielen und Schlüsselergebnissen geschaffen. Jede Person konnte in einem oder mehreren Kreisen sein und je nach ihren Fähigkeiten und geschäftlichen Anforderungen unterschiedliche Rollen spielen. Jede Rolle hatte eine klare Beschreibung, die sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln konnte.

Das Positive daran war, dass wir viel schneller vorankamen, Entscheidungen trafen und Zeitpläne einhielten. Die Verantwortlichkeiten waren klar und die Mitarbeitenden hatten die volle Befugnis, den Zweck ihrer Rolle zu erfüllen.

Aber es war eine kalte Dusche für diejenigen, die sich für ihre Position begeisterten, endlose PowerPoint-Präsentationen hielten und Doktortitel in Lenkungsausschüssen hatten. Sie schätzten es nicht nur nicht, sondern sabotierten die gesamte Struktur.

Die meisten modernen Unternehmen werden bei einem solchen Übergang niemanden entlassen. Diejenigen, die Werte schaffen wollen, werden weniger Bürokratie begrüssen, während diejenigen, die sich auf den Status konzentrieren, früh genug gehen werden.

Bilden Sie autonome Teams

Gruppen, die die Arbeit von Anfang bis Ende erledigen, werden immer schneller sein als grosse Bürokratien. Interdisziplinäre Teams mit Experten aus verschiedenen Bereichen können schnell handeln, wenn sie die Autonomie haben, Entscheidungen zu treffen.

Sie arbeiten nahtlos in der Projektentwicklung, beim Aufbau von Plattformen und sogar im täglichen Betrieb.

Vertrauen Sie den Menschen, Entscheidungen zu treffen

Mikromanagement verschwendet Zeit und verlangsamt alles. Die Mitarbeiter vor Ort wissen, was sie zu tun haben. Lassen Sie sie das tun und stehen Sie für Fragen oder Unterstützung zur Verfügung. Manche fühlen sich vielleicht nicht wohl dabei, und das passiert, wenn Menschen keine Eigenverantwortung übernehmen.

Manchmal ist mangelnde Eigenverantwortung ein Nebenprodukt davon, dass man zu lange unter «erwachsener Aufsicht» oder in einer toxischen Kultur gearbeitet hat. Ermutigen Sie die Menschen, mit kleinen Entscheidungen zu beginnen, und zeigen Sie ihnen, dass Sie für Unterstützung da sind.

Lassen Sie Menschen zwischen Teams und Projekten wechseln

Anstatt Mitarbeitende in starren Rollen einzusperren, schaffen Sie Möglichkeiten, sie je nach Bedarf und Fähigkeiten zu versetzen.

Ich liebe es zu schreiben, aber in meinen früheren formellen Positionen hatte ich nie die Möglichkeit, ausgiebig zu schreiben. Ich erinnere mich, dass mein ehemaliger Chef lachte, als ein Test zeigte, dass ich kreativ bin. «Wer braucht schon einen kreativen COO?» Spass beiseite, ich schätze meine innovative Sichtweise. Kreativität hat mir geholfen, viele komplexe Probleme zu lösen.

Arbeit sollte für Menschen sowohl Spass machen als auch herausfordernd genug sein, um ihr Interesse aufrechtzuerhalten.

Führung neu denken

Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, und nicht darin, in Meetings zu sitzen und über Dinge zu entscheiden, von denen sie zu weit entfernt sind. Sie müssen Menschen dabei helfen, ihre Energie auf die richtigen Projekte zu konzentrieren, die ihre Fähigkeiten für die Zukunft weiterentwickeln.

Hierarchien sind tot; die Zukunft ist flach

Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein werden, sind nicht die mit den meisten Hierarchieebenen, sondern die mit den wenigsten Reibungsverlusten. Traditionelle Hierarchien wurden für eine Welt geschaffen, die es nicht mehr gibt. Heute gewinnen Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit.

Es gibt mehrere Modelle, die man ausprobieren und testen kann. Scheuen Sie sich nicht, zu experimentieren und Ihren eigenen Stil zu entwickeln, der von verschiedenen Rahmenbedingungen beeinflusst wird. Lassen Sie mich im Folgenden einige Ressourcen zusammenfassen, in denen Sie wichtige Informationen über die alternativen Strukturen finden können.

Das Helix-Modell

Wenn Sie für ein grosses Unternehmen arbeiten, sollten Sie zunächst einmal das Helix-Modell ausprobieren. McKinsey erklärt es gut, und sie haben eine solche Autorität in der Geschäftswelt, dass sie manchmal das Unternehmen hinter den Kulissen leiten (Ähm! Wir waren alle schon einmal in dieser Situation 😉). Spass beiseite, für formellere (auch hierarchische) Organisationen ist es eine gute Alternative, sich damit zu befassen.

Kurz gesagt ermutigt das Helix-Modell Unternehmen dazu, die Mitarbeiterführung von der täglichen Führung zu trennen. McKinsey argumentiert, dass Organisationen durch die Übernahme dieses Modells Zentralisierung und Dezentralisierung besser ausbalancieren, Komplexität reduzieren und Agilität fördern.

Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben: Bei grossen Umstrukturierungsprogrammen in Unternehmen werden die betroffenen Mitarbeitenden in der Regel allein gelassen, um sich eine andere Stelle innerhalb des Unternehmens zu suchen. Was wäre, wenn Sie einen Personalmanager hätten, der sich ausschliesslich um Ihren Karriereweg kümmert, Sie in Projekte einbringt und Ihre Fähigkeiten weiterentwickelt?

Auf der anderen Seite sind die Delivery Manager diejenigen, die sich um die Produktimplementierung und das Projektmanagement kümmern. Sie «suchen» nach den richtigen Fähigkeiten, kümmern sich aber nicht um langfristige Entwicklungspläne für das Team.

Wir alle wissen, dass es Menschen gibt, die sich mehr auf Ergebnisse konzentrieren, während andere darauf bedacht sind, Menschen zu fördern. Dieses Modell bietet Menschen die Möglichkeit, in ihrem Bereich zu arbeiten.

Organisationen neu erfinden und TEAL

Zunächst möchte ich Ihnen wärmstens empfehlen, das Buch «Reinventing Organizations» von Frederic Laloux zu lesen. Zu sagen, dass es spektakulär ist, wäre eine Untertreibung. Laloux bietet eine historische und evolutionäre Sicht auf das menschliche Bewusstsein und die daraus resultierenden Organisationsmodelle. Das Buch erklärt anhand zahlreicher Beispiele und Anwendungsfälle, wie TEAL-Strukturen funktionieren.

Es ist die Art von Lektüre, zu der Sie immer wieder zurückkehren werden, entweder zur Inspiration oder zur Bestätigung, wenn Sie sich für die Umsetzung eines alternativen Modells entscheiden.

Holacracy

Ein weiteres Rahmenkonzept, mit dem ich experimentiert habe, ist Holacracy. Holacracy ist eine Methode zur Führung von Organisationen, die das traditionelle Top-Down-Management durch ein System selbstorganisierender Teams ersetzt. Anstatt dass ein Chef Entscheidungen trifft, wird die Autorität auf Rollen verteilt, die klare Verantwortlichkeiten haben.

Teams (oder «Kreise») treffen Entscheidungen in ihren Bereichen und folgen dabei strukturierten Prozessen, um Klarheit und Verantwortlichkeit zu gewährleisten. Es ist so konzipiert, dass es flexibler ist und es Unternehmen ermöglicht, sich schnell anzupassen, während die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung für ihre Arbeit übernehmen. Es erfordert jedoch Disziplin und eine Änderung der Denkweise, da Entscheidungen nach festgelegten Regeln und nicht nach persönlicher Autorität getroffen werden.

Ich muss zugeben, dass die Unternehmensführung in Holacracy etwas komplex ist, aber es gibt mehrere Lösungen, die Teams dabei helfen, klare Verantwortlichkeiten zu wahren und Regeln zu dokumentieren, wie GlassFrog und Holaspirit.

Corporate Rebels

Ok, ich liebe Corporate Rebels. Ich bin voreingenommen. Wenn Sie Inhalte suchen, die Spass machen, aber voller Weisheit sind, dann schauen Sie sich diese an. Sie haben eine hervorragende LinkedIn-Seite (ein Highlight in meinem Feed!), ein Buch, Newsletter und eine kostenpflichtige Community.

Ich habe ihre Grundsatzreden miterlebt, und sie waren ein herausragendes Erlebnis. Seien Sie gewarnt: Sie können in Ihrem Unternehmen einen grösseren Kulturwandel auslösen als ein CEO Townhall.

Das Ende der Hierarchien

Sind Hierarchien tot? Vielleicht noch nicht. Aber die Welt verändert sich rasant, und gute Unternehmen werden erkennen, dass Anpassungsfähigkeit und Flexibilität unerlässlich sind, um zu gewinnen.

Und wenn wir schon vom Gewinnen sprechen: Sie werden mehr als nur Marktanteile und Wachstum gewinnen. Sie gewinnen das Engagement und die Intelligenz der Menschen, die sehen, dass Sie ihr Wohlergehen in den Mittelpunkt des Unternehmens stellen. Und das ist unbezahlbar.

Mirela Dimofte

Lesen Sie auch: Beruflicher Stress: Eine globale Bedrohung für Versicherer

Everyone speaks about AI and the future of precision medicine today. Only a few years back, we thought this was a topic for a sci-fi movie.

I love taking care of my health, and I am a geek when it comes to wearables, scores, measuring training volume and load, sleep – you name it. But AI does much more than provide an individual score.

In this article, we look at the impact of AI on precision medicine and the role of insurance in accelerating its time to market.

The Rise of AI in Precision Medicine

For decades, medicine has largely followed a one-size-fits-all approach – standardised treatments based on population averages rather than individual differences. But with advancements in artificial intelligence (AI) and precision medicine, healthcare is shifting towards highly personalised therapies. 

That means we will finally understand why one puts on weight from breathing, while their best friend eats junk food three times a day and keeps the model size. And more importantly, we would treat each person according to their genetics, lifestyle, and preferences.

AI is already reshaping diagnostics, drug development, and treatment planning in ways we could not even imagine a few years ago. Let`s quickly look at some of the most powerful use cases.

AI-Powered Diagnostics

AI can analyse vast amounts of patient data – from genetic profiles to real-time biometrics – identifying diseases earlier and more accurately than traditional methods. Algorithms detect cancers, rare genetic disorders, and cardiovascular conditions at pre-symptomatic stages, giving patients a critical head start in treatment. We do not necessarily replace doctors with AI, but rather augment their capabilities of diagnostics and treatment.

Personalised Treatments 

Precision medicine is no longer about trial and error. AI helps match patients to the most effective treatments based on their genetic makeup and disease characteristics, reducing side effects and improving success rates. AI-driven simulations even allow virtual drug testing on digital twins, computerised models of individual patients.

Revolutionizing Drug Development

AI accelerates pharmaceutical research by predicting which compounds will likely succeed in human trials. This significantly reduces development time and costs, bringing breakthrough therapies to patients faster.

Predictive and Preventive Healthcare

AI-driven wearables, continuous monitoring systems, and predictive analytics identify early warning signs of disease. Our health is significantly influenced by our lifestyle, access to care and social determinants. However, this data is typically outside the medical system. According to 

Sure, we all know that technology is not fully there – I am the first to admit that I was deeply annoyed by the Oura ring stress detection feature. That is still an example of how not to expand your product – they looked at my heart rate only and told me I was under stress while working out. Sure, but that is not the stress I wanted to avoid.

Nevertheless, AI progresses and will soon allow us to detect and receive treatments before conditions escalate. This means we will be moving from treating illness to maintaining health.

Medicine advances, but the question is, who will ensure widespread access to these technologies? This is where insurers come in.

How Insurers Can Drive the Adoption of Precision Medicine

Integrating AI and precision medicine into healthcare is inevitable, but without insurance backing, it risks becoming an elite privilege rather than a healthcare revolution for all.

Insurance has a noble purpose and is the backbone of inclusion in the healthcare system. Insurers must evolve from passive payers to proactive enablers of AI-driven healthcare. Here’s how:

Cover AI-Powered Diagnostics and Precision Treatments

Traditional insurance models reimburse treatments based on historical data rather than individualised effectiveness. Insurers must expand coverage to include AI-driven diagnostics, genetic testing, and precision therapies. Otherwise, cost will be a barrier to accessing personalised care. And I am not sure how many times I have said it, but insurers have a moral obligation to help humanity’s well-being.

Shift from Reactive to Preventive Models 

Early on in my career, I developed a Critical Illness cover. Critical Illness is a cruel product. It symbolises what is wrong with our industry – waiting for a patient to reach a terminal stage of illness to pay, instead of helping them with early detection and treatment. No need to mention that I would never sell or develop such a product.

Insurers primarily pay for treatment after disease progression, leading to skyrocketing healthcare costs. AI allows for early disease detection and prevention, which should be incentivised through lower premiums, personalised wellness programs, and proactive care funding.

University Hospital in Zurich is using AI to detect and treat tumours. The future is here, and we need to give people access to it.

Embrace Dynamic, Real-Time Underwriting 

Current underwriting relies on static factors like age and medical history. With AI and continuous health monitoring, insurers can adjust risk models dynamically. First, this would offer fair pricing based on real-time health indicators. Second (and probably most importantly), they could incentivise a healthier behaviour – the same as sports and diet apps offer today.

However, given the debates on information asymmetry for health insurers and regulation on discrimination, it is worth mentioning that insurance cannot do wonders if access to specific information is not allowed. Our industry has a noble purpose, but we cannot offer advanced therapies without granular data for underwriting. 

Partner with AI and Healthcare Innovators

To accelerate adoption, insurers must collaborate with AI startups, biotech firms, and healthcare providers. We cannot develop solutions in an ivory tower; collaboration and systems thinking are the secret. Sometimes, innovation happens at the edges, not in the middle of a big corporation. Insurers that neglect the start-up scene are missing out on innovation.

We must integrate predictive analytics and personalised treatment plans into standard insurance offerings. Co-investing in AI-driven healthcare solutions will reduce long-term claims and improve patient outcomes.

Advocate for Regulatory Changes to Support AI-Based Precision Medicine 

Many healthcare regulations still favor traditional, standardised treatments. Insurers must work alongside governments and medical institutions to reshape policies that enable AI-powered healthcare to be reimbursed and scaled efficiently.

The Bottom Line: Insurers Must Lead, Not Follow

AI and precision medicine are not the future – they are already here. The question is not whether they will transform healthcare but how quickly insurers will help make them widely accessible.

As an industry, we have a moral imperative to work for humanity’s well-being. Not waiting for patients to achieve the terminal stage but helping them live better.

Insurers that adapt quickly will reduce costs, improve patient outcomes, and redefine their role in global health. 

Those who resist change risk being left behind in a world where personalised, AI-driven medicine becomes the new standard. The Kodak moment of insurance.

Insurance is no longer just about paying claims. It is about enabling the next generation of healthcare. 

Mirela Dimofte

Read also: Medical advances in 2025: Impact on Health Insurance

Beruflicher Stress hat sich im letzten Jahrzehnt zu einer Krise entwickelt.

Menschen leiden unter enormen Arbeitsbelastungen zu Hause und am Arbeitsplatz. Eine Yoga-Session am Schreibtisch kann den Drang nach kurzfristigen Gewinnen und Führung, die auf «Ambitionen» statt auf realistische Erwartungen ausgerichtet ist, nicht ausgleichen. Stress zu Hause reduziert die Konzentration und Leistung am Arbeitsplatz, was den Beginn eines Teufelskreises darstellt.

Als Versicherer erleben wir den drastischen Anstieg der Gesundheitskosten, eine Rekordzahl an Unfall- und Invaliditätsansprüchen sowie vorzeitige Todesfälle weltweit.

Die Versicherungsbranche allein kann stressbedingte Störungen nicht lösen, spielt jedoch eine entscheidende Rolle im systemischen Wandel. Wir müssen uns einer wichtigen Herausforderung stellen – und einer tiefgreifenden Gelegenheit – in der Prävention und Betreuung führend zu sein.

Gesundheitsversicherung unter Druck

Beruflicher Stress ist ein wesentlicher Faktor für die Gesundheitsausgaben. Laut einer Analyse von Asia Care Group/Cigna Group aus dem Jahr 2019 sind zwischen 4 und 19 Prozent der gesamten Gesundheitsausgaben mit stressbedingten Erkrankungen verbunden. Die Studie zeigt, dass 25 Prozent der Krankenhausaufenthalte, 35 Prozent der Hausarztbesuche und 19 Prozent der Notaufnahmen stressbedingte Ursachen haben.

Allein in den USA ist beruflicher Stress mit 8 Prozent der nationalen Gesundheitsausgaben (etwa 190 Milliarden USD) und schätzungsweise 120.000 Todesfällen pro Jahr verbunden, wie eine gemeinsame Studie der Harvard Business School und Stanford von 2015 darlegt.

Brauchen Sie mehr Zahlen? Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) berichtet, dass jedes Jahr 12 Milliarden Arbeitstage aufgrund von Depressionen und Angstzuständen verloren gehen, was zu einem Verlust von 1 Billion USD an jährlicher Produktivität führt.

Laut einem Gesundheitsdatenbericht von LexisNexis Risk Solutions gab es zwischen 2019 und 2023 einen Anstieg der Nutzung von psychischen Gesundheitsdiensten um 83 Prozent. Tatsächlich hat uns die Pandemie alle betroffen; sie hat jedoch mehr als alles andere eine dramatische Krise offenbart – wir stehen vor einer beispiellosen Krise der psychischen Gesundheit.

Infolgedessen sieht sich die Versicherungsbranche mit ständig steigenden Prämien und Verlustquoten konfrontiert. Ein kontinuierliches Wachstum ist jedoch keine Lösung – wir riskieren, diejenigen, die Pflege benötigen, vom System auszuschliessen.

Deshalb brauchen wir effektive, datengestützte Interventionen, die Stress an seiner Quelle bekämpfen.

Steigende Zahl von Arbeitsunfallversicherungsansprüchen

Eine wachsende Datenbasis zeigt deutlich höhere Ansprüche auf Arbeitsunfallversicherung aufgrund von stressbedingten Verletzungen. Im letzten Jahrzehnt sind psychische Stressansprüche schneller gestiegen als jede andere Kategorie.

In Australien steigen die Ansprüche auf psychische Gesundheitszustände jedes Jahr und machen 2024 11 Prozent der schweren Ansprüche aus. Darüber hinaus beträgt die mittlere Arbeitsunfähigkeit in diesen Fällen mehr als das Fünffache der gemessenen Arbeitsunfähigkeit bei allen Verletzungen und Krankheiten.

Inzwischen berichtet die britische Gesundheits- und Sicherheitsbehörde (HSE), dass beruflicher Stress, Depressionen oder Angstzustände nun die häufigste Ursache für berufliche Erkrankungen sind und jährlich 16,4 Millionen verlorene Arbeitstage verursachen. Während ein durchschnittlicher britischer Arbeitnehmer bei einer Verletzung 6,8 Tage arbeitsunfähig ist, beträgt der Durchschnitt bei Stress, Depressionen und Angstzuständen 21,1 Tage.

In den Vereinigten Staaten erlauben immer mehr Staaten «Stress-only»-Arbeitsunfallversicherungsansprüche, insbesondere in Fällen von Ersthelfern und Personen, die intensiven beruflichen Traumata ausgesetzt sind. Da sich diese Richtlinien weiterentwickeln, können Makler mit einem anhaltenden Anstieg stressbedingter Ansprüche und den notwendigen Anpassungen in der Underwriting-Politik rechnen.

Mehrere europäische Länder haben begonnen, Burnout als berufliches Phänomen anzuerkennen, was zu einem Anstieg der Arbeitsunfallentschädigungen aufgrund von beruflichem Stress geführt hat.

Invalidität: Ein Tsunami der psychischen Gesundheit

Chronischer Stress und arbeitsbedingte psychische Gesundheitszustände sind zu einem führenden Treiber von Kurz- und Langzeit-Invaliditätsversicherungsansprüchen weltweit geworden. Im letzten Jahrzehnt haben Versicherer und Forscher einen dramatischen Anstieg der Invaliditätsansprüche festgestellt, die psychischen Erkrankungen zugeschrieben werden (oft ausgelöst oder verschärft durch beruflichen Stress).

Studien der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) zeigen, dass in entwickelten Ländern ein Drittel bis die Hälfte aller neuen Invaliditätsansprüche auf Probleme wie Depressionen, Angstzustände oder Burnout zurückzuführen sind, die oft in chronischem beruflichem Stress verwurzelt sind. Während die OECD-Arbeitsstudien diesen Trend bereits 2012 hervorgehoben haben, hat sich das Muster fortgesetzt oder verschärft: Unter jüngeren Arbeitnehmern sind fast ³/₄ der neuen Invaliditätsansprüche auf psychische Gesundheitsprobleme zurückzuführen.

Die Zahlen sind erschreckend. Ein Bericht der Geneva Association aus dem Jahr 2023 schätzt, dass weltweit jährlich 15 Milliarden USD in Invaliditätszahlungen für psychische Gesundheitsansprüche aufgewendet werden – und es wird mehr.

Ein Bericht des Chief Risk Officer Forum aus dem Jahr 2021 stellte fest, dass psychische Gesundheitszustände die Hauptursache für Invalidität und frühzeitiges «in Rente gehen» in vielen Ländern sind. Er stellt auch fest, dass die Invaliditätsversicherungsansprüche für psychische Gesundheit seit mehr als einem Jahrzehnt steigen.

In Kanada machen psychische Gesundheitsprobleme fast 30 Prozent aller Invaliditätsansprüche aus. Die psychischen Gesundheitsansprüche stiegen zwischen 2019 und 2022 um 70 Prozent.

Tod durch Überarbeitung: Der ultimative Preis

Vielleicht das beunruhigendste Indiz für beruflichen Stress ist der Preis in Form von vorzeitigen Todesfällen. Eine gemeinsame Studie der Weltgesundheitsorganisation (WHO) und der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) schreibt allein im Jahr 2016 weltweit 745.000 Todesfälle durch Schlaganfälle und Herzkrankheiten den langen Arbeitszeiten zu. Dies ist ein Anstieg von 29 Prozent im Vergleich zu 2000 bei Todesfällen aufgrund von Überarbeitung und chronischem Stress.

«Die Studie kommt zu dem Schluss, dass das Arbeiten von 55 oder mehr Stunden pro Woche mit einem geschätzten 35 Prozent höheren Risiko für einen Schlaganfall und einem 17 Prozent höheren Risiko für das Sterben an koronarer Herzerkrankung im Vergleich zum Arbeiten von 35-40 Stunden pro Woche verbunden ist.»

In Japan hat das Phänomen «karōshi» (Tod durch Überarbeitung) Hunderte von jährlichen Entschädigungsansprüchen für Arbeitnehmer ausgelöst, die an tödlichen Erkrankungen sterben, die direkt mit chronischer beruflicher Belastung in Verbindung stehen.

Für Lebensversicherer sind diese Zahlen eine mahnende Erinnerung, dass beruflicher Stress nicht nur die Produktivität schädigt, sondern auch tragisch das Leben verkürzen kann.

Neben dem menschlichen Leid verdeutlichen diese Statistiken eine enorme Chance für alle Beteiligten, an stärkeren Arbeitsplatzrichtlinien und praktischen Interventionen zu arbeiten, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter schützen.

Das Skelett im Schrank – die feine Linie zwischen Leid und Betrug

Stressbedingte Ansprüche stellen aufgrund der subjektiven Natur der Symptome eine einzigartige diagnostische Herausforderung dar.

Einerseits laufen sowohl Versicherer als auch Arbeitgeber Gefahr, Opfer von betrügerischen Ansprüchen zu werden, was sie rechtlichen Haftungen und Reputationsschäden aussetzt. Doch allein der Verdacht darf nicht die echten Bedürfnisse derjenigen überschatten, die wirklich unter stressbedingten Erkrankungen leiden.

Chance in der Krise

Was bedeutet das alles für die Versicherungsbranche? Es unterstreicht, dass die Reaktion auf beruflichen Stress nicht länger eine «nice-to-have»-Option ist – sie ist ein wirtschaftliches und ethisches Gebot.
Eine wachsende Zahl von Experten fordert ganzheitliche Strategien, die Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitslastmanagement und eine robuste Unterstützung der psychischen Gesundheit berücksichtigen. Arbeitgeber, die diese Massnahmen umsetzen, erleben oft eine reduzierte Fluktuation, weniger Ansprüche und eine gesündere, widerstandsfähigere Belegschaft.

Für uns in der Versicherungs- und Risikomanagementbranche sind diese Trends sowohl eine Warnung als auch eine immense Chance.

Genau aus diesem Grund brauchen wir bahnbrechende, wissenschaftlich fundierte und technologieunterstützte Lösungen. Wir müssen über Spekulationen hinausgehen und in Prävention investieren, indem wir quantitative Massnahmen des Stresses schaffen – Werkzeuge, die Arbeitgeber und Einzelpersonen befähigen, beruflichen Stress proaktiv zu identifizieren, zu verhindern und zu bekämpfen.

Schliesslich können wir nicht managen, was wir nicht messen können.

Mirela Dimofte

Lesen Sie auch: Ist psychische Erkrankung eine Wahl?

Stress am Arbeitsplatz hat sich in den letzten zehn Jahren zu einer Krise entwickelt.

Die Menschen leiden unter einer enormen Arbeitsbelastung zu Hause und am Arbeitsplatz. Eine Yoga-Stunde am Schreibtisch kann den Drang nach kurzfristigen Gewinnen und eine auf «Ambitionen» statt auf realistische Erwartungen ausgerichtete Führung nicht kompensieren. Stress zu Hause beeinträchtigt die Konzentration und Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz, was den Beginn eines Teufelskreises darstellt.

Als Versicherer beobachten wir weltweit einen starken Anstieg der Krankenversicherungskosten, eine Rekordzahl von Arbeitsunfällen und Invaliditätsfällen sowie vorzeitige Todesfälle.

Die Versicherungsbranche allein kann stressbedingte Erkrankungen nicht lösen, spielt jedoch eine entscheidende Rolle bei systemischen Veränderungen. Wir stehen vor einer entscheidenden Herausforderung – und einer grossen Chance –, eine führende Rolle bei der Prävention und Versorgung zu übernehmen.

Krankenversicherung unter Druck

Stress am Arbeitsplatz trägt erheblich zu den Gesundheitsausgaben bei. Laut einer 2019 von der Asia Care Group/Cigna Group veröffentlichten länderübergreifenden Analyse sind zwischen 4 und 19 Prozent der gesamten Gesundheitsausgaben auf stressbedingte Erkrankungen zurückzuführen. Die Studie zeigt, dass 25 Prozent der Krankenhauseinweisungen, 35 Prozent der Hausarztbesuche und 19 Prozent der Notaufnahmen stressbedingt sind.

Allein in den Vereinigten Staaten sind Stress am Arbeitsplatz mit 8 % der nationalen Gesundheitsausgaben (was Kosten in Höhe von rund 190 Milliarden US-Dollar verursacht) und schätzungsweise 120.000 Todesfällen pro Jahr verbunden, wie aus einer gemeinsamen Studie der Harvard Business School und der Stanford University aus dem Jahr 2015 hervorgeht.

Brauchen Sie noch mehr Zahlen? Die Weltgesundheitsorganisation berichtet, dass jedes Jahr 12 Milliarden Arbeitstage aufgrund von Depressionen und Angstzuständen verloren gehen, was zu einem jährlichen Produktivitätsverlust von 1 Billion US-Dollar führt.

Laut dem Gesundheitsdatenbericht von LexisNexis Risk Solutions ist die Inanspruchnahme von psychologischen Dienstleistungen zwischen 2019 und 2023 um 83 Prozent gestiegen. Die Pandemie hat uns alle getroffen, aber vor allem hat sie eine dramatische Krise offenbart: Wir stehen vor einer beispiellosen Krise der psychischen Gesundheit.

Infolgedessen sieht sich die Versicherungsbranche mit stetig steigenden Prämien und Schadenquoten konfrontiert. Kontinuierliches Wachstum ist jedoch keine Lösung – wir laufen Gefahr, diejenigen, die Hilfe benötigen, aus dem System auszuschließen.

Deshalb brauchen wir wirksame, datengestützte Massnahmen, die Stress an der Quelle bekämpfen.

Steigende Arbeitsunfallentschädigungen

Eine wachsende Zahl von Daten deutet auf einen deutlich höheren Anstieg der Arbeitsunfallentschädigungsansprüche aufgrund stressbedingter Verletzungen hin. In den letzten zehn Jahren sind die Ansprüche aufgrund psychischer Belastungen schneller gestiegen als in jeder anderen Kategorie.

In Australien nehmen die Ansprüche aufgrund psychischer Erkrankungen jedes Jahr weiter zu und machen 11 % der schweren Ansprüche im Jahr 2024 aus. Darüber hinaus ist die durchschnittliche Ausfallzeit in diesen Fällen mehr als fünfmal so hoch wie bei allen Verletzungen und Krankheiten zusammen.

Unterdessen berichtet die britische Gesundheits- und Sicherheitsbehörde (HSE), dass Stress, Depressionen oder Angstzustände am Arbeitsplatz mittlerweile die häufigste Ursache für berufsbedingte Erkrankungen sind und jährlich 16,4 Millionen Arbeitstage kosten. Während ein britischer Arbeitnehmer im Durchschnitt 6,8 Tage bei einer Verletzung von der Arbeit fernbleibt, sind es bei Stress, Depressionen und Angstzuständen durchschnittlich 21,1 Tage.

In den Vereinigten Staaten erlauben immer mehr Bundesstaaten «reine stressbedingte»-Entschädigungsansprüche, insbesondere in Fällen, in denen Ersthelfer und Personen betroffen sind, die einem intensiven Trauma am Arbeitsplatz ausgesetzt sind. Angesichts dieser politischen Entwicklungen können Makler mit einem anhaltenden Anstieg stressbedingter Ansprüche rechnen – und mit den daraus resultierenden notwendigen Anpassungen der Versicherungsbedingungen.

Mehrere europäische Länder haben Burnout als berufliches Phänomen anerkannt, was zu einem Anstieg der Arbeitnehmerentschädigungen aufgrund von Stress am Arbeitsplatz geführt hat.

Behinderung: Eine Flutwelle der psychischen Erkrankungen

Chronischer Stress und arbeitsbedingte psychische Erkrankungen sind weltweit zu einer der Hauptursachen für kurz- und langfristige Arbeitsunfähigkeitsversicherungsansprüche geworden. In den letzten zehn Jahren haben Versicherer und Forscher einen starken Anstieg der Arbeitsunfähigkeitsansprüche aufgrund von psychischen Erkrankungen (die häufig durch Stress am Arbeitsplatz ausgelöst oder verschlimmert werden) festgestellt.

Studien der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung zeigen, dass in den Industrieländern ein Drittel bis die Hälfte aller neuen Erwerbsunfähigkeitsrenten aufgrund von Depressionen, Angstzuständen oder Burnout beantragt werden, die häufig auf chronischen Stress am Arbeitsplatz zurückzuführen sind. Obwohl OECD-Arbeitsstudien diesen Trend bereits 2012 aufgezeigt haben, hat sich das Muster fortgesetzt oder sogar verschärft: Bei jüngeren Arbeitnehmern sind fast drei Viertel der neuen Erwerbsunfähigkeitsrenten auf psychische Probleme zurückzuführen.

Die Zahlen sind ernüchternd. Ein Bericht der Geneva Association aus dem Jahr 2023 schätzt, dass weltweit jährlich 15 Milliarden US-Dollar an Invaliditätsleistungen für psychische Erkrankungen gezahlt werden – Tendenz steigend.

Ein Bericht des Chief Risk Officer Forum aus dem Jahr 2021 ergab, dass psychische Erkrankungen in vielen Ländern die häufigste Ursache für Invalidität und vorzeitigen Ausscheidens aus dem Erwerbsleben sind. Außerdem wird festgestellt, dass die Invaliditätsversicherungsansprüche aufgrund psychischer Erkrankungen seit mehr als einem Jahrzehnt steigen.

In Kanada machen psychische Erkrankungen fast 30 Prozent aller Invaliditätsfälle aus. Die Zahl der psychischen Erkrankungen stieg zwischen 2019 und 2022 um 70 Prozent.

Tod durch Überarbeitung: Der ultimative Preis

Der vielleicht beunruhigendste Indikator für Stress am Arbeitsplatz ist die Zahl der vorzeitigen Todesfälle. Eine gemeinsame Studie der Weltgesundheitsorganisation (WHO) und der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) führt 745.000 Todesfälle durch Schlaganfall und Herzerkrankungen weltweit allein im Jahr 2016 auf lange Arbeitszeiten zurück. Das ist ein Anstieg von 29 Prozent gegenüber dem Jahr 2000 bei Todesfällen aufgrund von Überarbeitung und chronischem Stress.

«Die Studie kommt zu dem Schluss, dass eine Wochenarbeitszeit von 55 Stunden oder mehr mit einem um 35 % höheren Risiko für einen Schlaganfall und einem um 17 Prozent höheren Risiko für den Tod durch ischämische Herzerkrankungen verbunden ist als eine Wochenarbeitszeit von 35 bis 40 Stunden.»

In Japan hat das Phänomen des «Karōshi» (Tod durch Überarbeitung) jährlich Hunderte von Entschädigungsforderungen für Arbeitnehmer ausgelöst, die an den Folgen chronischer Arbeitsbelastung gestorben sind.

Für Lebensversicherer sind diese Zahlen eine deutliche Mahnung, dass beruflicher Stress nicht nur die Produktivität beeinträchtigt, sondern auch tragischerweise das Leben verkürzen kann.

Abgesehen vom menschlichen Leid zeigen diese Statistiken auch, dass sich für alle Beteiligten enorme Chancen bieten, gemeinsam strengere Arbeitsplatzrichtlinien und praktische Massnahmen zum Schutz des Wohlbefindens der Arbeitnehmer zu entwickeln.

Das Skelett im Schrank – die schmale Grenze zwischen Leid und Betrug

Stressbedingte Ansprüche stellen aufgrund der subjektiven Natur der Symptome eine besondere diagnostische Herausforderung dar.

Einerseits laufen sowohl Versicherer als auch Arbeitgeber Gefahr, Opfer betrügerischer Ansprüche zu werden, wodurch sie sich rechtlichen Haftungsrisiken und Reputationsschäden aussetzen. Andererseits darf der Verdacht nicht die echten Bedürfnisse derjenigen überschatten, die tatsächlich unter stressbedingten Erkrankungen leiden.

Chancen in der Krise

Was bedeutet das alles für die Versicherungsbranche? Es unterstreicht, dass die Reaktion auf Stress am Arbeitsplatz nicht länger ein «nice to have» ist, sondern eine wirtschaftliche und ethische Notwendigkeit.

Eine wachsende Zahl von Experten fordert ganzheitliche Strategien, die die Gestaltung der Arbeitsplätze, das Arbeitspensum und eine solide psychologische Betreuung berücksichtigen. Arbeitgeber, die solche Maßnahmen umsetzen, verzeichnen oft eine geringere Fluktuation, weniger Schadensfälle und gesündere, belastbarere Mitarbeiter.

Für uns in der Versicherungs- und Risikomanagementbranche sind diese Trends sowohl eine Warnung als auch eine immense Chance.

Genau deshalb brauchen wir innovative, wissenschaftlich fundierte und technologiegestützte Lösungen. Wir müssen über Spekulationen hinausgehen und in Prävention investieren, indem wir quantitative Messgrössen für Stress entwickeln – Instrumente, die Arbeitgeber und Einzelpersonen in die Lage versetzen, Stress am Arbeitsplatz proaktiv zu erkennen, zu verhindern und zu bekämpfen.

Denn was wir nicht messen können, können wir auch nicht managen.

Mirela Dimofte

Lesen Sie auch: Ist psychische Erkrankung eine Entscheidung?

Haben Sie sich jemals gefragt, warum Insurtechs scheitern?

Ich habe diesen Bereich sorgfältig untersucht, mit Insurtech-Gründern gesprochen und gesehen, wie vielversprechende Startups scheitern, bevor sie jemals eine gewisse Grösse erreichen.

Einige der klügsten Köpfe kommen in die Versicherungsbranche und denken, sie würden die Branche über Nacht «stören». Sie bringen Tech-Buzzwords, grosse Finanzierungsrunden und kühne Visionen mit – nur um festzustellen, dass Versicherungen anders funktionieren.

Hier sind fünf Gründe, warum die meisten Insurtechs keine nachhaltigen Ergebnisse erzielen. Die Liste ist keineswegs erschöpfend, sondern zeigt vielmehr das, was ich in der Branche am häufigsten gesehen habe.

1. Verliebtheit in die Lösung

Immer wieder sehe ich Insurtechs, die zuerst entwickeln und erst danach Fragen stellen – ein klassischer Fall von «Technologie zuerst, Problem danach».

Eine glänzende neue Technologie taucht auf, und plötzlich ist jedes Pitch-Deck voller KI-gestützter Underwriting-Prozesse, Blockchain basierter Smart Contracts und GenAI-gesteuerter Schadensabwicklungen. Investoren lieben es, von «Disruption» zu hören, also was gibt es Besseres, als eine Folie mit Schlagwörtern zu füllen?

Der Coolness-Faktor überwiegt, aber nur sehr wenige stellen die wichtigste Frage: Welches tatsächliche Problem lösen sie?

Bei Versicherungen geht es nicht darum, die neueste Technologie an die Wand zu werfen, um zu sehen, was kleben bleibt. Kunden kaufen keine Versicherungen, weil sie einen schicken KI-Algorithmus wollen; sie kaufen sie, weil sie Schutz und eine Lösung benötigen, wenn etwas schiefläuft.

Technologie ist nur ein Werkzeug, nicht mehr und nicht weniger. Sie sollte dem Geschäft dienen, nicht umgekehrt. Die erfolgreichsten Insurtechs setzen Technologie nicht um ihrer selbst willen ein, sondern beginnen mit einem echten geschäftlichen Problem, welches sie sehr gut verstehen müssen und entwickeln dann die richtige Lösung.

Der Unterschied zwischen Innovation und Spielerei? Das eine löst ein Problem. Das andere klingt nur in einer Finanzierungsrunde beeindruckend.

2. Unzureichendes Verständnis der Wertschöpfungskette in der Versicherungsbranche

Seien wir ehrlich – Versicherungen sind langweilig.
Sie sind nicht so spannend wie Fintech, wo Geld in Sekundenschnelle bewegt wird, oder Healthtech, wo bahnbrechende, lebensrettende Innovationen entstehen. Versicherungen arbeiten im Hintergrund und sorgen leise für Risikomanagement und langfristige finanzielle Stabilität.

Dennoch ist die Branche äusserst technisch. Wenn man Underwriting, Schadenmanagement, Preisgestaltung und Compliance nicht versteht, wird es schwierig, etwas zu entwickeln, das tatsächlich funktioniert.

Ich habe brillante Köpfe gesehen, voller Enthusiasmus und technologischem Know-how, die gescheitert sind, weil sie die Komplexität der Versicherungsbranche unterschätzt haben. Sie dachten, sie könnten eine elegante, automatisierte Lösung bauen – nur um dann festzustellen, dass die Risikobewertung komplizierter ist als gedacht und dass Schadenmanagement weit mehr umfasst als nur schnelle Zahlungen.

Viele Insurtech-Teams bestehen aus hervorragenden Ingenieuren und Datenwissenschaftlern, denen jedoch das grundlegende Versicherungswissen fehlt. Sie entwickeln Technologie in einem Vakuum, völlig losgelöst von den tatsächlichen Gegebenheiten der Branche.

Letztendlich führt diese Diskrepanz zu Konflikten mit Versicherern, unrealistischen Erwartungen und Lösungen, die sich einfach nicht in das bestehende Geschäftsmodell integrieren lassen.

Technologie kann die Versicherungsbranche verbessern, aber sie kann nicht die grundlegenden Prinzipien der Branche über Bord werfen. Wer das nicht versteht, landet am Ende mit einem ausgeklügelten Produkt, das weder Versicherer, Makler noch Underwriter nutzen möchten.

3. Arroganz – «Wir sind hier, um diese veraltete Branche zu revolutionieren»

Ich habe schon viele Insurtechs mit derselben kühnen Behauptung auf den Markt kommen sehen:
«Wir sind hier, um diese veraltete Branche zu reparieren.»

Sie sehen die Versicherungsbranche als langsam, bürokratisch und reif für Disruption – und ganz Unrecht haben sie nicht. Doch hier kommt die Realität: Versicherung ist nicht kaputt. Sie ist komplex. Und das aus gutem Grund.

Versicherung ist ein Ökosystemgeschäft. Es ist ein fein abgestimmtes System, in dem Versicherer, Rückversicherer, Makler, Dienstleister und Regulierungsbehörden gemeinsam daran arbeiten, Risiken zu managen. Kein einzelner Akteur – nicht einmal ein gut finanziertes Insurtech – kann diese Struktur über Nacht auf den Kopf stellen.

Startups, die versuchen, die etablierten Unternehmen zu verdrängen, statt mit ihnen zu arbeiten, scheitern oft. Warum? Weil die Versicherungsbranche keine Branche ist, die man isoliert durcheinander bringen kann. Anders als im Einzelhandel, wo digitale Herausforderer traditionelle Anbieter verdrängen können, basiert Versicherung auf Partnerschaften, Kapitalunterstützung und Vertrauen, das über Jahrzehnte aufgebaut wurde.

Die wahren Gewinner arbeiten mit den etablierten Unternehmen, nicht gegen sie. Sie bringen Mehrwert ins Ökosystem, verkürzen die Markteinführungszeit, optimieren die Schadenbearbeitung oder entwickeln innovative Vertriebsmodelle.

4. Skalierbarkeit – Fokus, Fokus, Fokus

Ein kleines Unternehmen kann nicht den ganzen Ozean zum Kochen bringen.

Dennoch sehe ich immer wieder Insurtechs, die alles auf einmal versuchen: mehrere Produkte, fragmentierte Vertriebskanäle, aggressive geografische Expansion von Anfang an.

Das klingt ehrgeizig. Doch in Wirklichkeit? Ein Rezept für halbherzige Lösungen und fehlende Traktion.

Wer sich zu breit aufstellt, verwässert seinen Fokus. Vertriebsteams haben Mühe, Fahrt aufzunehmen, Marketingmassnahmen werden unkoordiniert, und die Produktentwicklung besteht mehr aus Flickwerk als aus der Perfektionierung eines zentralen Angebots.

Die erfolgreichsten Insurtechs machen es genau andersherum. Sie konzentrieren sich zunächst auf eine einzige Sache:

• Einen klaren Anwendungsfall und ein eindeutiges Problem, das gelöst wird.
• Einen Vertriebskanal – sei es über Makler, Embedded-Partnerschaften oder Direktvertrieb.
• Einen Kernmarkt – sie dominieren eine Region, bevor sie an Expansion denken.

Erst wenn sie eine solide Marktpräsenz aufgebaut haben, skalieren sie systematisch – indem sie ihr Produktportfolio erweitern, neue Märkte erschliessen und zusätzliche Vertriebskanäle testen.

Wachstum bedeutet nicht, mehr zu tun, sondern die richtigen Dinge zur richtigen Zeit zu tun.

5. Digital um jeden Preis – eine Fehlannahme

Ich liebe digitale Lösungen. Automatisierung, KI-gestützte Prozesse, reibungslose Schadenbearbeitung – grossartig. Aber vergessen wir nicht, worum es bei Versicherung eigentlich geht: ein Sicherheitsnetz in schwierigen Momenten.

Ein Kunde, der gerade einen Unfall hatte, wird nicht inmitten der Einöde eine App herunterladen, während er fassungslos auf sein zerstörtes Auto starrt. Er wird nicht geduldig warten, bis ein Chatbot «seinen Fall analysiert», während ein weinendes Kind auf dem Rücksitz sitzt.

Manchmal brauchen Menschen einfach einen echten Ansprechpartner – jemanden, der zuhört, sie durch den Prozess führt und ihnen in diesem Moment wirklich hilft. Ja, digitalisiert so viel wie möglich, aber versteckt die Telefonnummer nicht, als wäre sie Frodos Ring.

Trotzdem drängen einige Insurtechs auf vollständige Automatisierung, weil sie glauben, dass Kunden nur digitale Erlebnisse wollen. Aber Kunden wollen Wahlfreiheit.

• Manche bevorzugen eine komplett digitale Self-Service-Lösung für einfache Anliegen.
• Andere wünschen sich einen hybriden Ansatz – schnelle digitale Prozesse, unterstützt durch persönliche Hilfe, wenn es darauf ankommt.

Ein grossartiges digitales Erlebnis bedeutet nicht, Menschen aus der Gleichung zu entfernen.
Es bedeutet, Technologie und menschliche Unterstützung nahtlos zu integrieren, damit Kunden genau das bekommen, was sie brauchen – wann sie es brauchen und auf die Weise, die für sie am besten passt.

Die Erfolgsfaktoren der Insurtechs

Die erfolgreichen Insurtechs sind nicht diejenigen, die den neuesten Technologietrends nachjagen. Es sind diejenigen, die echten Mehrwert in der Branche schaffen.

Sie lösen ein echtes Versicherungsproblem, anstatt Technologie dort einzusetzen, wo sie nicht benötigt wird. Sie verfügen über tiefes Branchenwissen und verstehen die Feinheiten der Schadenregulierung und des Vertriebs. Anstatt das gesamte System stören zu wollen, arbeiten sie im Ökosystem, kooperieren mit Versicherern, Rückversicherern und Maklern, um sinnvolle Veränderungen zu bewirken.

Sie bleiben fokussiert auf die Umsetzung und vermeiden die Versuchung, sich mit zu vielen Produkten oder Märkten zu verzetteln. Und sie nutzen die Digitalisierung weise, ohne Automatisierung dort zu erzwingen, wo menschliche Interaktion unerlässlich ist.

Technologie ist mächtig, aber letztlich ist Versicherung ein Geschäft mit Menschen. Eines Tages mag AGI die menschliche Verbindung, wie wir sie kennen, transformieren. Bis dahin konzentrieren Sie sich auf ein Problem, das es wert ist, gelöst zu werden.

Mirela Dimofte

Lesen Sie auch: Wird AGI uns in Zukunft führen?

Ever wonder why insurtechs fail?

I’ve studied this space carefully, spoken to founders, and seen promising startups crash before they ever reached scale. 

Some of the brightest minds enter insurance thinking they will «disrupt» the industry overnight. They bring in tech buzzwords, big funding rounds, and bold visions – only to realise that insurance is a different beast.

Here are five reasons why most insurtechs fail to achieve sustainable results. The list is by no means exhaustive, but rather what I have seen the most in the industry.

1. Falling in Love with the Solution

Time and time again, I see insurtechs build first, ask questions later – a classic case of tech-first, problem-second.

A shiny new technology appears, and suddenly, every pitch deck is filled with AI-powered underwriting, blockchain-enabled smart contracts, and GenAI-driven claims processing. Investors love hearing about “disruption,” so what better way to impress them than by stuffing a slide full of buzzwords?

The cool factor takes over, but very few stop to ask the most important question: What actual problem are they solving?

Insurance isn’t about throwing the latest technology at a wall to see what sticks. Customers don’t buy insurance because they want a fancy AI algorithm; they buy it because they want protection and a solution when things go wrong.

Tech is just a tool, no more than that. It should serve the business, not the other way around. The most successful insurtechs don’t push technology for the sake of it, they start with a real business pain point, deeply understand it, and then develop the right solution.

The difference between innovation and gimmick? One solves a problem. The other just sounds impressive in a funding round.

2. Insufficient Understanding of the Insurance Value Chain

Let’s be honest – insurance is boring.

It’s not as exciting as fintech, where money moves instantly, or healthtech, where you can create life-saving breakthroughs. Insurance operates in the background, quietly managing risks and long-term financial stability.

However, it is also highly technical. If you don’t understand underwriting, claims, pricing, and compliance, you will struggle to build something that works.

I’ve seen brilliant minds, packed with enthusiasm and strong technology knowledge, crash and burn simply because they underestimated the complexity of insurance. They assumed they could build a sleek, automated solution, only to realise that pricing risk is a bit more complex than they thought and that claims management involves more than just fast payments.

Many insurtech teams are filled with exceptional engineers and data scientists but lack fundamental insurance knowledge. They build tech in a vacuum, disconnected from the realities of the business. 

Ultimately, this disconnect leads to friction with insurers, unrealistic expectations, and solutions that simply don’t integrate into the existing business landscape.

Tech can enhance insurance, but it cannot throw away the industry’s fundamentals. Those who don’t understand this end up with a fancy product that no insurer, broker, or underwriter wants to use.

3. Arrogance – “We’re Here to Fix This Outdated Industry”

I’ve seen my fair share of insurtechs enter the market with the same bold claim:

«We’re here to fix this outdated industry.»

They see insurance as slow, bureaucratic, and ripe for disruption – and they’re not entirely wrong. But here’s the reality check: insurance isn’t broken. It’s complex. And for good reason.

Insurance is an ecosystem business. It is a carefully coordinated system where insurers, reinsurers, brokers, service providers, and regulators all play a role in managing risk. No single player – not even a well-funded insurtech – can upend this structure overnight.

Startups that try to replace the incumbents rather than work with them often fail. Why? Because insurance is not an industry you disrupt in isolation. Unlike retail, where digital-first challengers can push legacy players aside, insurance is built on partnerships, capital backing, and trust that takes decades to establish.

The real winners play with the incumbents, not against them. They bring value to the ecosystem, accelerate time to market, streamline claims processing, or innovate distribution models.

4. Scalability – Focus, Focus, Focus

A small company cannot boil the ocean.

Yet, I’ve seen insurtechs try to do it all at once: launching multiple products, fragmented distribution channels, and aggressive geographical expansion right from the start.

It sounds ambitious. But in reality? It’s a recipe for many half-baked solutions and no real traction.

When a company stretches itself too thin, it dilutes its focus. Sales teams struggle to gain momentum, marketing efforts become scattered, and product development turns into a game of patching up unfinished features rather than perfecting a core offering.

The most successful insurtechs take the opposite approach. They start by nailing one thing:

• One use case and a single, clear problem to solve.
• One distribution strategy. Whether it’s working with brokers, embedded partnerships, or direct-to-consumer.
• One key market – they master a region before thinking about expansion.

Only after they’ve gained solid traction do they scale systematically, expanding their product suite, reaching new markets, and exploring additional distribution channels.

Growth is not about doing more—it’s about doing the right things at the right time.

5. Digital at Any Cost – A Flawed Assumption

I love digital. Automation, AI-driven processes, seamless claims handling—it’s all great. But let’s not forget what insurance is really about: a safety net in a difficult moment.

A customer who just had an accident will not download an app in the middle of nowhere while staring at their wrecked car on the side of the road. They won’t wait for a chatbot to “analyse their case” while stranded with a crying child in the back seat.

Sometimes, people just need a human – someone who can listen, guide them, and give them practical advice in the moment. Sure, digitise as much as possible, but do not hide that phone number as Frodo did with the infamous ring.

Yet, some insurtechs push for full automation, assuming that customers want digital-only experiences. But customers value choice. Some prefer a fully digital self-service experience for straightforward tasks. Others want a hybrid approach—fast digital processing backed by human support when it matters most.

A great digital experience doesn’t mean removing people from the equation—it means integrating technology and human support seamlessly, so that customers get what they need, when they need it, in the way they prefer.

The Insurtechs That Succeed

The insurtechs that succeed are not the ones chasing the latest tech trends. They’re the ones that build real value in the industry.

They solve a real insurance problem, rather than forcing technology where it is not needed. They have deep industry knowledge, understanding the nuances of underwriting, claims, and distribution. Instead of trying to disrupt the entire system, they work within the ecosystem, collaborate with insurers, reinsurers, and brokers to drive meaningful change.

They stay laser-focused on execution, avoiding the temptation to spread themselves too thin with too many products or markets. And they use digital wisely, without forcing automation where human interaction is essential.

Technology is powerful, but insurance is ultimately a people business. One day, AGI might transform human connection as we know it. Until then, focus on a problem worth solving.

Mirela Dimofte

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In diesem Artikel werden wir besprechen, wie man Multigenerationen-Teams führt: warum es wichtig ist, einen Dialog zu etablieren und welche die effektivsten Methoden dafür sind.

Wir leben in einer schnelllebigen Welt, in der Senioren sich anpassen müssen. Im Gegensatz dazu suchen die Jüngeren nach Lösungen für globale Krisen – Klimawandel, steigende Inzidenz von psychischen Störungen oder Armut.

Während die Vereinten Nationen die Ziele für nachhaltige Entwicklung formalisiert haben, haben wir noch einen langen Weg vor uns, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Ich glaube, dass eine der wichtigsten Dimensionen zur Schaffung einer besseren Welt der Führungsstil ist.

Warum über multigenerationellen Führungsstil sprechen

Wir sehen täglich, wie Egos Länder und Unternehmen zerstören. Heute braucht die Welt weniger egozentrische Chefs und mehr kraftvolle Führer.

Dies ist vielleicht nicht die Wurzel allen Übels, aber die generationsbedingte Kluft ist sichtbar. Senioren beschuldigen die Jugend, zu sehr auf die Digitalisierung fokussiert zu sein und in einer Parallelwelt zu leben. Die jüngeren Generationen beschuldigen die älteren, den Klimawandel verursacht und eine Besessenheit mit kapitalistischen Werten zu haben.

Es steckt ein bisschen Wahrheit in allen Argumenten. Aber ewiges Streiten wird niemandem helfen. Es ist an der Zeit, den Dialog über mehrere Generationen hinweg zu überbrücken und sie dazu zu bringen, gemeinsam eine strahlendere Zukunft zu gestalten.

Was jede Generation mitbringt

Senioren bringen Weisheit, historischen Kontext und Branchenkenntnisse mit. Sie können jedoch auch starr oder zögerlich gegenüber neuen Ideen sein. Sie können an dem festhalten, was sie wissen, und weniger offen für Innovationen sein.

Die jüngeren Generationen hingegen sind digital versiert und haben viel Energie. Sie wollen die Welt verändern, wissen aber manchmal nicht, wie sie es am besten tun können.

Beide zusammenzubringen ist die ideale Lösung, um nachhaltige Lösungen zusammen zu kreieren. Stellen Sie sich vor, beide Seiten sitzen am selben Tisch und führen einen positiven, kreativen Dialog – Innovation trifft auf Erbe.

Hier müssen wir über die Führung von multigenerationellen Teams sprechen.

Einen sicheren Raum für alle schaffen

Ohne einen sicheren Raum gibt es keinen Dialog. Alle Teammitglieder müssen sich wertgeschätzt und respektiert fühlen, um sich öffnen zu können.

Bitten Sie sie, sich sowohl beruflich als auch persönlich vorzustellen – ihre Geschichte, Motivation und Erwartungen an die Zukunft. Ermutigen Sie sie, ihre harten Momente zu teilen, wenn sie sich wohlfühlen, und wie sie diese überwunden haben. Inspirieren Sie sie mit Ihren eigenen Geschichten, und Sie werden sehen, wie sich der Raum mit Empathie und Mitgefühl füllt.

Menschen emotional zu binden, bringt viel.

Jede Person hat unterschiedliche Bedürfnisse: Einige Menschen brauchen Sicherheit und Anerkennung für den Wert, den sie schaffen. Andere brauchen nur ein bisschen Ermutigung, um voranzukommen. Einige brauchen Führung, andere Autonomie, um ihren Überzeugungen zu folgen.

Die wichtigste Aufgabe eines Führers eines multigenerationellen Teams ist es, einen Raum zu schaffen, in dem Menschen offen und ohne Angst oder Zögern kommunizieren können.

Generationsübergreifende Mentorship fördern

Vor ein paar Jahren hörte ich von umgekehrtem Mentoring. Ich bat einen meiner jüngeren Kollegen, mir direktes Feedback zu geben. Da er zwei Ebenen unter mir im Team war, war ich mir nicht sicher, wie offen und ehrlich er sein würde. Aber er war positiv, offen und selbstbewusst.

Das ist eines der besten Dinge, die ich je gemacht habe! Ich erfuhr Dinge, die ich sonst nie bemerkt hätte. Zum Beispiel sagte er mir, dass die Leute jedes Mal ängstlich wurden, wenn ich wütend aus einem Vorstandstreffen zurückkam. Egal was ich sagte, sie dachten, unser Team könnte in Gefahr sein.

Er erzählte mir von versteckten Konflikten im Team, die ich nie bemerkt hätte. Er erklärte auch, wie tröstlich es für die Teammitglieder ist, wenn ich jedes Einzelgespräch damit beginne, zu fragen, wie sie sich fühlen. Ich wusste, dass es tröstlich sein musste, aber das war eine willkommene Bestätigung.

Wenn Sie eine grossartige Atmosphäre schaffen möchten, fördern Sie das umgekehrte Mentoring. Jüngere Mitarbeiter können nicht nur ihr Feedback, sondern auch digitale Fähigkeiten oder aktuelle Trends mit älteren Mitgliedern teilen. Erfahrene Mitglieder können Einblicke in die Karriere und strategische Führung bieten.

Zeigen Sie den Menschen, dass Mentorship in beide Richtungen geht. Jede Generation kann in Lehrrollen treten.

Das Geheimnis der Führung von Multigenerationen-Teams – Co-Kreation

Co-Kreation ist der beste Weg, um Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen zusammenzubringen.

Vor ein paar Jahren arbeitete ich in einem internationalen Team, das neue digitale Customer Journeys co-kreieren sollte. Wir begannen mit Enthusiasmus: Ideen flogen herum. Wir entwarfen Prototypen und schlugen Kooperationen mit den grossen Technologieunternehmen vor.

Nach ein paar Wochen luden wir einige Kunden ein, um unsere neuen Produkte zu testen. Wir waren schockiert!

Die disruptivsten Ideen wurden sofort abgelehnt. Wir versuchten zu erklären, warum dieses fortschrittlichen Produkt all ihre Probleme lösen könnte, aber wir verpassten einen wichtigen Punkt: ihr Problem war ein anderes.

Gedemütigt durch die Reaktionen der Kunden, zogen wir uns in unsere Büros zurück. Wir entwarfen einen neuen Arbeitsmodus. Zuerst würden wir unseren jüngeren Kollegen zuhören, die die Bedürfnisse der Kunden auswendig kannten. Die technischeren Mitarbeiter würden das Produkt entwerfen, um dieses spezifische Problem zu lösen.

Setzen Sie für jedes Projekt eine Co-Creations-Initiative ein, die die Stärken verschiedener Menschen kombiniert. Zum Beispiel könnten jüngere Mitarbeiter die digitale Innovation leiten, während erfahrene Mitglieder die Strategie übernehmen.

Kontinuierliches Lernen für jede Generation

Wir können uns nicht auf die formale Ausbildung verlassen, die wir in der Schule erhalten haben. Wenn Ihre letzte Ausbildung 30 Jahre her ist, ist sie wahrscheinlich nicht mehr aktuell. Man muss jedes Jahr etwas Neues lernen, um auf dem neuesten Stand zu bleiben.

Bauen Sie eine Kultur auf, in der Menschen kontinuierlich lernen – aus dem Internet, Büchern oder voneinander. Heutzutage ist Wissen online leicht zugänglich, von digitalen Marketingtipps bis hin zu Blockchain. Anstatt einer formellen Ausbildung nutzen viele Menschen Mikrolernen.

In einem meiner früheren Jobs hatte ich einen Kollegen, der gerne unterrichtete. Ich fragte ihn, was er lehren könnte, und er kam mit einem Vorschlag. Wir erstellten dann einen Kurs. Er war glücklich zu unterrichten und unsere Kollegen waren glücklich, das Wissen zu bekommen.

Fazit – Führung von Multigenerationen-Teams ist eine lohnende Erfahrung

Sie werden vielleicht nicht jedes Problem auf der Welt lösen, aber die Führung eines Multigenerationen- Teams ist eine erfüllende Erfahrung. Reflektieren Sie über die oben genannten Tipps und wenden Sie sie in Ihrer täglichen Arbeit an. Sie werden grossartige Ergebnisse sehen.

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Sind Sie Leiter eines Multigenerationen-Teams? Was funktioniert und was funktioniert nicht? Teilen Sie Ihre Tipps auf LinkedIn, es könnte jemandem helfen.

Mirela Dimofte

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In this article, we are going to discuss about leading multi-generational teams: why is it important to establish a dialogue and what are the most effective ways of doing it.

We live in a fast-paced world where senior citizens need to adapt. In contrast, the younger ones look for solutions to global crises – climate change, increased incidence of mental health disorders or poverty.

While the United Nations has formalised the Sustainable Development Goals, we have a long way to go to achieve the desired results. I believe that one of the most important dimensions of creating a better world is the leadership style.

Why speaking about multi-generational leadership style

We see how egos destroy countries and companies every day. Today, the world needs fewer ego-centric bosses and more powerful leaders. 

While this might not be the root of all evils, the generational disconnect is visible. Seniors blame youth for being too digital-focused and living in a parallel world. Young generations blame the older ones for climate change and obsessions with capitalist values.

There is a bit of truth in all arguments. But eternal arguing will not help anyone. It is time to bridge the dialogue across multiple generations and lead them towards building a brighter future.

What does each generation bring to the table

Senior team members bring wisdom, historical context, and industry insights. However, they can also be rigid or reluctant to new ideas. They can stick to what they know and be less open to innovation. 

On the other hand, young generations are digitally fluent and have great energy. They want to change the world but sometimes do not know the best way to do it. 

Bringing both together is the ideal solution for co-creating sustainable solutions. Imagine both sides sitting at the same table and having a positive, creative dialogue—innovation meeting legacy.

This is where we need to talk about leading multi-generational teams.

Create a safe space for everyone

There is no dialogue without a safe space. All team members need to feel valued and respected to open up. 

Ask them to present themselves professionally and personally – their history, motivation, and expectations towards the future. Encourage them to share their hard moments, if they feel comfortable, and how they overcame them. Inspire them with your own stories, and you will see how the place gets filled with empathy and compassion.

Helping people bond emotionally goes a long way. 

Every person has different needs: some people need safety and recognition for the value they create. Some others need a tiny bit of encouragement to move ahead. Some need guidance, others autonomy to follow their beliefs.

The most critical job of a multi-generational team leader is to create a space where people can communicate openly, without fear or hesitation.

Encourage cross-generational mentorship

A few years ago, I heard of reverse mentorship. I asked one of my junior colleagues to help me with direct feedback. As he was two levels below in our team, I was not sure how open and honest he would be. But he was positive, outspoken and self-confident. 

That is one of the best things I have ever done! I got to know things I would otherwise not observe. For example, he told me that people felt anxious each time I returned angry from an executive meeting. No matter what I said, they thought our team might be in danger.

He told me about hidden conflicts in the team that I could have never observed. He also explained how comforting it is for the team members when I start every one-on-one by asking how they feel. I knew it must be comforting, but that was a welcomed validation.

If you want a great atmosphere, encourage reverse mentorship. Younger employees can share not only their feedback but also digital skills or current trends with senior members. Experienced members can offer career insights and strategic guidance.

Show people that mentorship goes both ways. Each generation can step into teaching roles.

The secret to leading multi-generational teams – co-creation

Co-creation is the best way to bring people with different backgrounds together.

A few years ago, I worked in an international team that had to co-create new digital customer journeys. We started with enthusiasm: ideas were flying around. We designed prototypes and proposed cooperations with the big tech companies.

After a few weeks, we invited some customers to test our new products. We were in shock!

The most disruptive ideas were immediately dismissed. We tried to explain why that advanced product could solve all their problems, but we missed one important point: their problem was different.

Humbled by the customers’ reactions, we retreated to our offices. We designed a new modus operandi. We would first listen to our junior colleagues who knew the customers‘ needs by heart. The more technical people would design the product to address that specific problem.

Put in place a co-creation initiative for every project, combining different people’s strengths. For example, younger employees might lead on digital innovation while senior members handle strategy.

Continuous learning for every generation

We cannot rely upon the formal education we have got in school. When your last training was 30 years ago, it is likely not even actual. One must learn something new every year to keep up with the world.

Build a culture where people learn continuously – from the internet, books or each other. Nowadays, knowledge is easily accessible online, from digital marketing tips to blockchain. Instead of a formal education, many people are using micro-learning. 

In one of my previous jobs, I had a colleague who loved teaching. I asked him what he could teach, and he came up with a proposal. We then created a course. He was happy to teach and our colleagues were happy to get the knowledge.

Conclusion – leading multi-generational teams is a rewarding experience

You might not solve every problem in the world, but leading a multi-generational team is a fulfilling experience. Reflect on the tips above and apply them in your daily work. You will see great results.

Share your tips

Are you a leader of a multi-generational team? What works and what does not work? Share your hints on LinkedIn, it might help someone.

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Eine Unternehmens-Transformation ist kein leichtes Unterfangen. Von der Strategie bis zur Umsetzung muss jeder Schritt bedacht, präzise und mit der Fähigkeit, alle Beteiligten zu überzeugen, gemacht werden.

Ich habe Unternehmen seit mehr als 20 Jahren transformiert. Vieles habe ich dabei spontan gelernt. Ich hatte Erfolge und Misserfolge. Doch nach Jahren des Experimentierens habe ich erkannt, was erfolgreiche Transformationen auszeichnet. Hier sind meine sieben erprobten Tipps, um die Komplexität eines Unternehmenswandels erfolgreich zu meistern.

• Beginne immer mit dem Kunden

Egal, wie «intern» die Transformation erscheinen mag, ihre Auswirkungen werden unweigerlich deine Kunden erreichen.

Früher habe ich mich einfach auf das Problem konzentriert: Kosten senken? Erledigt! Schnellere Abläufe? Ein paar nicht wertschöpfende Schritte überspringen, etwas Automatisierung hinzufügen – und voilà! Es ist geschafft!

Doch oft stellen Unternehmen nach Kostensenkungen wieder Mitarbeitende ein, um das gleiche Kundenerlebnis zu gewährleisten. Oder noch schlimmer: Sie ignorieren es gänzlich. Das Geschäft leidet, und das Unternehmen kürzt die Löhne weiter, bis es in eine Abwärtsspirale gerät.

Es gibt Situationen, in denen man schwierige Entscheidungen treffen und «Fettschichten» entfernen muss. Doch manchmal sind diese «Fettschichten» die Mitarbeiter an vorderster Front, da die Anzahl der gestrichenen FTEs auf Investoren beeindruckender wirkt als das Streichen einiger Top-Manager. Denk an das Zitat: «Wie viele Menschen könnten wir retten, wenn wir den CEO entlassen?»

Scherz beiseite, jede Entscheidung sollte sich darauf konzentrieren, wie sie sich auf deine Kunden auswirkt. Zufriedene Kunden treiben den Unternehmenserfolg voran, also frage dich: Wie wird diese Veränderung ihr Erlebnis verbessern?

• Analysiere den Ist-Zustand vor der Transformation 

Bevor du dich in Lösungen stürzt, halte inne und analysiere, wo du stehst. Ich weiss, ich weiss, es klingt langweilig. Du hast ein tolles Team zusammengestellt, die Energie ist hoch – und nun sollen sie den aktuellen Zustand auswerten? Keine Zeit!

Nimm dir die Zeit. Ich habe Dutzende von Projekten gesehen, bei denen Top-Führungskräften versprochen wurde: «Wir gehen in einem Monat live.» Und das taten sie nicht. Sie weckten hohe Erwartungen. Köpfe rollten, Teams litten unter Druck, und die Projekte dauerten ein wenig länger. Genauer gesagt, 12 Monate länger.

Man kann nichts managen, das man nicht kennt. Gründliche Vorbereitung ist entscheidend. Stelle sicher, dass jedes Teammitglied das Problem versteht. Verliebe dich in das Problem, nicht in die Lösung.

Sich übereilt in Lösungen zu stürzen, ohne den aktuellen Zustand tiefgehend zu verstehen, ist wie das Behandeln von Symptomen ohne die Diagnose der Krankheit.

• Definiere die wahren Ursachen – warum brauchst du die Transformation?

Oberflächliche Probleme haben oft tiefere Wurzeln. Begnüge dich nicht mit schnellen Lösungen – grabe tiefer, um die wahren Ursachen der Probleme zu identifizieren.

Wir hatten einmal ein Projekt zur Digitalisierung von Zahlungen. Wir kamen schnell zu dem Schluss, dass alle unsere Kunden ihre Rechnungen an ihre Wohnadresse erhalten sollten (nicht urteilen; es war vor langer, langer Zeit in einer weit, weit entfernten Galaxie).

Wir entwickelten einen Algorithmus, um alle Zahlungen auf ein einziges Fälligkeitsdatum pro Monat zu synchronisieren, setzten ihn um und bereiteten den Versand vor. Nun ja – nicht so schnell! Nach einem kurzen Blick auf die Kundendaten stellten wir fest, dass maximal 5 Prozent unserer Kunden über eine verlässliche Adresse verfügten.

Also: Anrufen, eine SMS senden, irgendetwas tun! Leichter gesagt als getan. Die Telefonnummern waren noch unzuverlässiger. Warum?

Wir gingen zurück ans Zeichenbrett und legten das erste Projekt auf Eis. Wir befragten das Admin-Personal, den Vertrieb und den Kundenservice. Warum reagierten die Vertriebsagenten so defensiv, wenn wir doch eigentlich nur einen Prozess automatisieren wollten, der ihnen Zeit für den eigentlichen Verkauf nahm?

Es stellte sich heraus, dass die Vertriebsmitarbeiter wenig begeistert davon waren, die administrativen Aufgaben zu erledigen, die wir automatisieren wollten. Aber sie «verteidigten ihre Kunden». Natürlich, würde man sagen. Doch warum? Wir fragten weiter nach dem Warum.

Nach ein paar Wochen wurde uns klar, dass sie eine Änderung bei der Verlängerungsprovision befürchteten. Es kursierten Gerüchte, dass diese komplett gestrichen werden sollte, also schützten sie ihre Kundenportfolios.

Lange Rede, kurzer Sinn: Wir mussten die wahre Ursache lösen, bevor wir weitermachen konnten. Wir erarbeiteten einen neuen Kommunikationsplan und intensivierten die Gespräche mit dem Vertrieb. Klare Ziele und Fristen wurden für die Aktualisierung der Kundendaten festgelegt.

Gehe in die Tiefe und stelle sicher, dass du die tatsächliche Ursache des Problems angehst. So erschaffst du eine dauerhafte Lösung, anstatt nur ein kurzfristiges Pflaster zu kleben.

• Setze klare Ziele und messe Fortschritte 

Es ist leicht, auf den neuesten Tech-Trend aufzuspringen, wenn alle über ML und GenAI sprechen. Und es stimmt – manchmal wirkt Technologie wie ein Wundermittel für ein Unternehmen. Aber Transformation bedeutet nicht, trendy zu sein, sondern sinnvolle Verbesserungen zu erzielen.

Habe ein System, das den Einfluss misst. Jeder will beschleunigtes Wachstum und eine exponentielle Zunahme an Kunden. Doch stelle sicher, dass du die Kosten und operativen Kapazitäten verstehst. Kannst du das gleiche Maß an Kundenerlebnis aufrechterhalten? Wie wirkt sich das auf die Rentabilität aus?

Ich kenne Leute, die argumentieren würden: «Amazon war nicht profitabel.» Du bist nicht Amazon, und deine Investoren könnten wenig begeistert sein, wenn sie von deinen globalen Expansionsplänen auf wackligem Fundament hören. Wenn du eine aggressive Wachstumsstrategie durchhalten kannst – mach es! Aber wenn deine Prozesse zusammenbrechen und die Kundenzufriedenheit sinkt, steuerst du möglicherweise mit voller Geschwindigkeit gegen die Wand.

• Binde die Menschen frühzeitig in die Transformation ein 

Es ist erstaunlich zu sehen, dass die meisten Führungskräfte eine einfache Tatsache nicht verstehen: Menschen sind nicht wegen deiner Vision da. Sie sind wegen ihrer eigenen Interessen, Träume und Ambitionen hier. Ausserdem sind wir als Menschen darauf programmiert, Stabilität zu mögen, nicht Veränderung. Das ist eine Tatsache.

Peter M. Senge, Senior Lecturer für Leadership und Nachhaltigkeit am MIT, hat ausführlich über das Konzept einer geteilten Vision geschrieben. Binde Mitarbeiter, Führungskräfte und Partner von Anfang an ein. Teile Ideen, teste und verfeinere sie anhand von Feedback. Transparenz und Kommunikation sind deine Verbündeten. Und denk daran: Niemand mag Überraschungen – halte alle Beteiligten während des gesamten Prozesses auf dem Laufenden.

Nach mehr als 15 Jahren stabilen Wachstums benötigte ein Unternehmen ein umfassendes Turnaround-Programm. Es musste sich neu am Markt positionieren, neue Produkte entwickeln und eine moderne Technologieplattform aufbauen. Niemand wusste, wie lange die Transformation dauern würde.

Das Team traf sich regelmässig und informierte alle Stakeholder über den Fortschritt. Manchmal ging es schnell voran, manchmal gab es Rückschläge. Der Druck war hoch, aber durch kontinuierliche Kommunikation konnten die Erwartungen gesteuert werden.

Bedeutende Veränderungen in der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens bedeuten oft auch grosse personelle Veränderungen. Denke immer zwei Schritte voraus, wenn es um die benötigten Fähigkeiten geht. Einige der betroffenen Personen können umgeschult werden, aber das braucht Zeit.

Es gibt keine bessere Anerkennung für den Wert der Mitarbeiter, als ihnen die Möglichkeit zur Umschulung und Neuqualifizierung zu bieten. Es zeigt, dass das Unternehmen sich kümmert – eine «rara avis“» in der heutigen Zeit.

• Arbeite in der richtigen Reihenfolge 

Die Einführung einer neuen Plattform ist keine Strategie. Und sie ist auch keine Transformation. Ich habe viele gescheiterte Projekte gesehen, die mit «Wir brauchen Plattform A» begannen. Wofür? Warum A und nicht B? Warum überhaupt eine neue Plattform?

Wenn eine neue Technologie erscheint, bin ich wie ein Kind im Süßwarenladen. Sie glänzt, sie verführt, und sie macht süchtig. Aber ich würde niemals eine Transformation mit Technologie beginnen.

Die Wahrheit ist: Der Kunde interessiert sich immer für den Wert, den du ihm bringst. Also konzentriere dich zuerst auf den Wert. Wirst du durch Automatisierung Kosten senken und damit einen besseren Wert für den Kunden schaffen? Oder willst du nur ein beeindruckendes AI/ML/eigenentwickeltes/intergalaktisches/quantum/erderschütterndes Siegel zur Schau stellen?

Beim Design einer neuen Customer Experience solltest du nicht vergessen, die unterstützenden Prozesse zu optimieren. Technologie sollte am Ende kommen – wähle Tools, die zu deinen Prozessen und Bedürfnissen passen, nicht umgekehrt. Ein glänzendes neues System wird keine kaputten Workflows reparieren. Ein KI-gestützter Chatbot wird deine Kunden nicht beeindrucken, wenn sie ewig auf die Erfüllung ihrer Bestellung warten. Versuche mal, mit dem PayPal-Chatbot zu sprechen, wenn du dein Geld zurückhaben willst. Ein echtes Vergnügen, das kann ich dir versichern.

• Sei bereit, flexibel zu sein.

Selbst die besten Pläne haben ihre Grenzen. Sei bereit, die Richtung zu ändern, wenn etwas nicht wie erwartet funktioniert. Flexibilität ist kein Zeichen von Scheitern – sie ist Realität. Verfeinere deine Lösungen unterwegs und mache weiter.

Transformationen sind nie einfach, aber mit einer kundenzentrierten Denkweise, einem klaren Verständnis deines aktuellen Zustands und einer Verpflichtung zu messbarem Impact können sie unglaublich lohnend sein.

Denke daran: Es geht nicht nur um das Ändern von Systemen oder Prozessen – es geht darum, nachhaltigen Wert für dein Unternehmen, deine Mitarbeiter und, am wichtigsten, deine Kunden zu schaffen.

Also, wie wirst Du Deine nächste Transformation angehen?

Mirela Dimofte

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A company transformation is no small feat. From strategy to execution, every step requires thoughtfulness, precision, and the ability to persuade everyone involved.

I have transformed businesses for more than 20 years. Some things I learned on the fly. I succeeded and failed. However, after years of experimentation, I realised what differentiates successful transformations. Here are my seven tried-and-tested tips for navigating the complexities of a business change.

1. Start with the customer. Always.
No matter how “internal” the transformation may seem, its ripple effects will inevitably reach your customers.

When I was young and restless, I looked at the problem at hand. Cost cutting? Consider it done! Faster cycle time? We`ll skip some non-value-adding steps, add a little automation and voila! Here you have it.

Sometimes, after cost-cutting, companies hire again to keep the same level of customer experience. Or worse, they neglect it altogether. Business declines, and the company cuts costs more, caught in a destructive spiral.

There are situations when one needs to make tough decisions and remove “layers of fat”. However, sometimes the “layers of fat” are frontline employees, as the number of FTEs cut is more impressive to investors than eliminating some top managers. Remember the famous quote, “How many people could we save if we fire the CEO?”

Joke aside, every decision should centre on how it will impact your customers. Happy customers drive business success, so ask yourself: How will this change make their experience better?

2. Understand your as-is before a transformation
Before diving headfirst into solutions, take a step back and evaluate where you stand. I know, I know, it is boring. You have put together a great team, energy fills the room, and you ask them to map the “as-is”? There is no time for that!

Make time. I have seen dozens of projects where top leaders were promised “we go live in a month”. And they did not. They created high expectations. Heads were rolling, teams suffered under pressure and projects lasted a bit more. As in 12 months more.

You cannot manage what you don`t know. Do your homework diligently. Make sure every team member understands the problem. You know the saying, “Fall in love with the problem, not the solution.”

Rushing into fixes without a deep understanding of your current state is like treating symptoms without diagnosing the disease.

3. Define the root causes – why do you need the transformation?
Surface-level issues often have deeper roots. Don’t settle for quick fixes—dig deeper to identify the true causes of problems.

We once had a project for digitising payments. We quickly concluded that all our customers should receive invoices at their home address (don`t judge; it was a long, long time ago, in a faraway galaxy).

We created an algorithm to synchronise all payments to one due date per month, implemented it and prepared to send them. Well, not so fast! After a quick look at our customer’s details, we realised that a maximum of 5% of them had reliable addresses.

Let`s call them, send an SMS, and do something! Easier said than done. The phone number situation was even worse. Why?

We went back to the drawing board and put the first project on hold. We interviewed admin staff, sales force, and customer care. Why would the agents be so defensive when, in fact, we tried to automate one of the processes that took time from actual sales?

Turns out, sales agents were not keen on doing the admin work we tried to automate. But they were “defending their customers”. Naturally, you would say. But why? We continued asking why.

After a few weeks, we realised they feared a change in the renewal commission. There were rumours that we would cut them all together, so they were protecting their portfolios.

Long story short, we had to solve the root cause before moving on. We had a new communication plan and intensified discussions with the sales area. Clear targets and timelines were assigned for updating customer contact data.

Go deeper and ensure that what you address is the root cause of the problem. This is how you build a lasting solution rather than a temporary patch.

4. Choose objectives and measure progress
It is easy to jump on the latest tech trend when everyone speaks about ML and GenAI. And it is true, sometimes technology does miracles for a company. But transformation isn’t about being trendy; it’s about making meaningful improvements.

Have a system in place that measures impact. Everyone wants accelerated growth and an exponential increase in the number of customers. However, make sure you understand the costs and operational capabilities required. Can you maintain the same level of customer experience? What is the impact on profitability?

I know people who will argue that “Amazon was not profitable”. You are not Amazon, and your investors might not be pleased hearing about your global domination plans on shaky foundations. If you can sustain an aggressive growth strategy, go for it! But if your processes collapse and your customers` satisfaction declines, you might move high-speed against the wall.

5. Engage people early in the transformation

It is amazing to see that most leaders do not understand a simple fact: people are not there for your vision. They are there for their own interests, dreams and aspirations. Besides, as humans, we are hard-wired to like stability, not change. It is a fact.

Peter M. Senge is a Senior Lecturer in Leadership and Sustainability at MIT and has written extensively about the concept of a shared vision. Involve employees, leaders, and partners from the beginning. Share ideas, test and refine them based on feedback. Transparency and communication are your allies. And remember, no one likes surprises—keep everyone in the loop as the journey unfolds.

After steady growth for more than 15 years, one company needed a major turnaround program. They had to reposition themselves in the market, create new products, and develop a fresh technology stack. No one knew how long the transformation would take.

The team has met regularly and informed all stakeholders of the progress made. Sometimes, they moved fast, some other times, they got stuck. The pressure was high, but with continuous communication, they managed expectations.

Significant changes in a company`s direction mean big personnel changes. Always think two steps ahead in terms of the skills you need. Some of the people who are likely to be affected can be retrained, but the process takes time.

There is no better recognition of your employees’ value than trying to retrain and requalify them. It shows that the company cares, a “rara avis” in today`s world.

6. Work in the right order
Implementing a new platform is not a strategy. Nor is it a transformation. I have seen many failed projects that started with “We need platform A”. What for? Why A and not B? Why a new platform?

When a new technology appears, I am like a kid in a candy shop. It is sweet; it shines, and it creates addiction. But I would never start a transformation from a technology.

The truth is, the customer will always care about the value you bring to them. So, focus on value first. Will you decrease costs with automation, thereby offering better value to the customer? Or do you want to have an AI/ML/proprietary/intergalactic/quantum/Earth-Shattering seal to impress?

When designing a new customer experience, don’t forget to optimise the processes that support it. Technology should come last—choose tools that fit your processes and needs, not the other way around. A shiny new system won’t fix broken workflows. An AI-powered chatbot will not impress your customers when they wait for their order to be fulfilled. Try to talk to the PayPal chatbot when you try to take some money back. A delight, I can assure you.

7. Prepare to be flexible.
Even the best-laid plans have their limits. Be ready to pivot when something doesn’t work as expected. Flexibility isn’t a sign of failure – it`s reality. Refine your solutions as you go and keep moving forward.

Transformations are never easy, but with a customer-first mindset, a thorough understanding of your current state, and a commitment to measurable impact, they can be incredibly rewarding.

Remember, it’s not just about changing systems or processes—it’s about creating lasting value for your business, your employees, and, most importantly, your customers.

So, how will you approach your next transformation?

Mirela Dimofte

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