L’erreur qui fait toute la différence

Une jeune conseillère perd un client après onze ans de collaboration parce qu’elle lui a recommandé une formule d’assurance inadaptée. Le lundi suivant, elle assiste à la réunion d’équipe et attend les résultats. Ce qui va se passer aura toutefois un impact bien plus important sur son avenir que n’importe quel chiffre d’affaires.

Lundi matin, à 8 h 30, réunion d’équipe dans une agence immobilière avec laquelle je travaille depuis un an.

Une jeune conseillère est assise en face de moi, les épaules légèrement voûtées vers l’avant, le regard rivé sur ses notes. Vendredi, elle a recommandé à un client de longue date une formule d’assurance qui ne lui convenait pas. Le client a résilié son contrat après onze ans.

Elle s’attend à ce que quelqu’un lui dise ce qu’elle a fait de mal.

Au lieu de cela, le responsable d’équipe pose une autre question : « Qu’allez-vous retenir de cette expérience qui vous permettra d’agir différemment lors de votre prochain entretien ? »

Le conseiller lève les yeux, surpris. C’est précisément cette fraction de seconde entre la honte et la curiosité qui est au cœur de cette chronique.

Ce qu’une seule erreur peut décider

La question qui se cache derrière tout cela dépasse le cadre de cette simple conversation. Un revers nous rend-il plus petits, ou bien si nous le gérons correctement nous rend-il plus grands ? Et qui en décide réellement : le système, l’équipe ou quelque chose en nous-mêmes ?

Plus forts grâce aux défis

Le théoricien du risque Nassim Nicholas Taleb a inventé un terme pour désigner ce phénomène, qui peut paraître un peu maladroit à première vue : l’antifragilité. Il distingue trois états. La fragilité désigne ce qui se brise sous la pression. La robustesse désigne ce qui résiste à la pression sans changer. L’antifragilité désigne ce qui devient plus fort sous l’effet de la pression.

Un verre est fragile ; une chute le brise. Une pierre est robuste ; une chute ne la modifie pratiquement pas. Mais un os, un muscle et un système immunitaire sont antifragiles. Ils ont besoin d’une certaine stimulation pour se développer. Sans contrainte, les os deviennent poreux ; sans effort, un muscle reste faible. En physiologie, cet effet s’appelle l’hormèse: une petite quantité contrôlée de stress rend un système plus résilient, et non plus faible.

Cela fonctionne de la même manière chez l’être humain, à ceci près que le stimulus n’est pas le poids ou un agent pathogène, mais un revers, une critique ou la perte d’un client. Le fait qu’un tel stimulus nous rende plus forts ou plus faibles ne dépend pas du revers en lui-même. Cela dépend de la manière dont nous l’interprétons et de ce que nous faisons par la suite.

La formule qui se cache derrière tout cela

C’est précisément là qu’intervient ce que j’enseigne depuis des années aux équipes commerciales : la performance n’est pas additive, elle est multiplicative ; elle résulte de l’état d’esprit, des compétences et de la routine. L’état d’esprit, c’est la façon dont vous interprétez les choses : est-ce que je considère une erreur comme une menace ou comme une source d’information ? Les compétences, ce sont vos capacités : est-ce que je sais ce que je peux faire différemment ? La routine, c’est la répétition : est-ce que je mets suffisamment en pratique ce nouveau comportement pour qu’il devienne une habitude ?

Comme ces trois facteurs se multiplient entre eux, un seul zéro suffit à tout annuler. Un consultant doté de compétences exceptionnelles et d’une routine rigoureuse, mais qui interprète chaque erreur comme un échec personnel, évitera la prochaine situation difficile au lieu d’en tirer des leçons. Un état d’esprit multiplié par zéro égale zéro, quelle que soit la force des deux autres facteurs.

Quand les erreurs disparaissent

Pour les compagnies d’assurance et les sociétés de courtage, ce n’est pas une question anodine. Ce secteur repose sur le calcul, la mutualisation et la prise de risque. C’est précisément ce qui le rend vulnérable à un sophisme subtil : ceux qui gèrent les risques avec tant de prudence en apparence font souvent le contraire en coulisses. Les erreurs ne sont pas prises en compte, mais plutôt dissimulées.

Je constate régulièrement ce phénomène au sein d’équipes soumises à des contraintes de conformité. Un mauvais conseil, une clause négligée ou une erreur de conseil n’est pas abordé en interne, mais corrigé discrètement par crainte des conséquences. À court terme, cela semble professionnel. À long terme, cependant, cela engendre tout le contraire de la sécurité : de petites erreurs qui ne sont jamais mises au jour s’accumulent sous la surface jusqu’à ce que l’une d’entre elles devienne trop importante pour être corrigée.

Taleb qualifie ce phénomène de « fragilité cachée » : il s’agit de systèmes qui s’assurent une tranquillité à court terme au prix d’une instabilité à long terme. Une organisation qui sanctionne la moindre erreur finit par récolter exactement ce qu’elle a semé : moins d’erreurs visibles, mais aussi une capacité d’apprentissage réduite.

Cette petite hésitation au préalable

Sur le plan personnel, ce même schéma peut sembler moins important, mais il produit le même effet. L’appel à froid que vous n’osez pas passer. La question de suivi que vous vous abstenez de poser à un client, de crainte d’une réponse désagréable. Les retours que vous n’osez pas solliciter, par crainte des critiques qu’ils pourraient entraîner.

Chacun de ces petits gestes d’évitement semble raisonnable sur le moment ; ils apportent un soulagement à court terme face au malaise. Mais tout comme un os qui n’est jamais sollicité, une compétence qui n’est jamais mise en pratique perd de son efficacité. Ceux qui ne demandent jamais d’avis ne gagnent pas en assurance face aux critiques : ils deviennent plus sensibles. Ceux qui évitent les conversations difficiles ne s’améliorent pas dans ce domaine : ils s’en trouvent au contraire affaiblis.

Ma position à ce sujet

Je pense que la manière dont une équipe ou un individu gère les erreurs en dit plus long sur l’avenir que n’importe quel indicateur du trimestre en cours. Non pas parce que les erreurs sont une bonne chose, mais parce que la réaction face à celles-ci montre si un système est capable d’assimiler les stimuli ou s’il se contente de les ignorer.

Une entreprise qui aborde ouvertement les erreurs, sans sanctionner ses collaborateurs pour celles-ci, se dote au fil des années d’un atout qu’aucun concurrent ne peut égaler : des collaborateurs qui osent innover, car ils savent qu’un échec ne leur coûtera pas leur emploi, mais contribuera à forger la version suivante d’eux-mêmes.

Aujourd’hui plus que jamais, alors que l’intelligence artificielle redéfinit des postes entiers dans le secteur, cet aspect devient un facteur concurrentiel. L’économiste Richard Baldwin l’a formulé ainsi lors du Sommet sur la croissance du Forum économique mondial : « Ce n’est pas l’IA qui vous prendra votre emploi. C’est quelqu’un qui utilise l’IA qui vous le prendra. » Ceux qui travaillent avec de nouveaux outils commettent inévitablement davantage d’erreurs, car ils testent davantage de choses. C’est précisément ce processus d’essais et d’erreurs, essayer, échouer, puis réessayer, qui n’est plus aujourd’hui une question secondaire, mais bien l’état d’esprit fondamental qui détermine qui évoluera aux côtés de ce secteur et qui sera laissé pour compte.

Qu’est-elle devenue ?

La consultante, lors de la réunion d’équipe qui a suivi, m’a raconté ce qu’elle avait appris au cours de cette conversation avec son chef d’équipe. Non pas comment élaborer correctement un plan de couverture elle savait déjà le faire, mais plutôt qu’une erreur ne la disqualifie pas tant qu’elle la reconnaît.

Trois semaines plus tard, elle a décroché un nouveau client, un client qu’elle n’aurait jamais osé contacter auparavant. Son licenciement, après onze ans de service, ne l’a ni brisée ni changée. Cela l’a rendue plus forte.

Marcus Selzer

Voir aussi : La pire décision de la journée

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