Pax célèbre son 150e anniversaire, une étape importante pour l’une des compagnies d’assurance les plus anciennes de Suisse. À l’occasion de cet anniversaire, la compagnie d’assurance prévoyance bâloise ouvre ses portes pendant trois semaines. Au cœur de cet événement : un canapé vert, un public et une interview qui, pour une fois, ne se déroule pas dans une salle de réunion. Binci Heeb s’est entretenu avec le PDG Peter Kappeler au sujet de la capacité d’adaptation, de l’intelligence artificielle, du renversement de tendance des taux d’intérêt, de la succession et de la question de savoir pourquoi rendement et durabilité ne sont pas incompatibles.
Pax peut se prévaloir de 150 ans d’histoire marqués par la solidité, l’indépendance et l’esprit coopératif. Dans le même temps, le secteur est confronté à de profondes mutations : l’évolution démographique, le retournement des taux d’intérêt, la réglementation, la numérisation et l’intelligence artificielle exigent des priorités claires.Thebrokernews s’entretient avec Peter Kappeler, PDG de Pax, à l’occasion de cet anniversaire, pour évoquer une croissance mesurée, la sécurité des clients, une capacité d’innovation sans effet de mode, ainsi que l’art de développer durablement la culture et le leadership.
Peter Kappeler, quelle est, selon vous, la valeur fondamentale qui a permis à la Pax de perdurer au fil des cycles, et quels changements fondamentaux ont dû intervenir pour qu’elle conserve toute sa pertinence aujourd’hui ?
La question est vaste, mais je voudrais mettre en avant un thème qui traverse tout cet événement : l’innovation. Au cours des 150 dernières années, Pax n’a cessé de façonner le système de prévoyance suisse et d’y apporter des innovations. C’est une constante. Ce qui a changé, c’est le rythme. Les conditions-cadres évoluent aujourd’hui si rapidement qu’il ne suffit plus d’investir dans des innovations ponctuelles. Il vaut mieux investir dans des compétences fondamentales : la capacité d’adaptation au changement et la culture d’entreprise. C’est le fondement qui permet d’innover en permanence, c’est-à-dire de développer des innovations, de les commercialiser et de les mettre sur le marché. Comme cela se produit de plus en plus vite, cette capacité devient de plus en plus importante. Grâce à elle, nous sommes bien préparés à ce qui nous attend et à ce que nous ne connaissons pas encore aujourd’hui.
Vous mettez l’accent sur les avantages pour les clients et la simplicité. Concrètement, où les clients le ressentiront-ils en 2026 : dans les produits, les services ou la communication ?
Nous nous engageons à nous rapprocher chaque jour un peu plus de notre vision : nous deviendrons la meilleure assurance prévoyance pour nos clientes et nos clients, car nous simplifions la prévoyance. «Simplifier» revêt ici une double signification. La simplicité et la clarté au sein d’un système de prévoyance relativement complexe constituent la condition préalable essentielle pour que chacun puisse prendre des décisions en toute autonomie et en toute responsabilité, et organiser lui-même sa prévoyance. En tant que coopérative, nous disposons d’une excellente base pour y parvenir. Notre coopérative est avant tout une communauté de nos clientes et clients, ce qui se reflète sans cesse dans le fait qu’ils se sentent chez eux chez Pax. Nous avons d’ailleurs repris cette idée dans notre slogan anniversaire : « Là où la prévoyance est chez elle. Depuis 150 ans. »
Entre croissance, sécurité et IA : quelles sont vos priorités ?
Comme dans la direction de toute entreprise de prévoyance, il faut toujours accorder une importance égale aux différentes parties prenantes. Pour moi, sécurité, IA et croissance ne sont pas contradictoires. Si je devais accorder plus d’importance à l’un de ces aspects, ce serait la croissance. Une entreprise qui ne se développe pas n’aura guère de chances de survivre à long terme. La croissance est une condition préalable indispensable à un succès durable. Mais celui qui ne maîtrise pas la sécurité et l’IA ne pourra pas non plus se développer. Ces deux éléments constituent donc à la fois une condition préalable et un facteur de croissance.
Le revirement des taux d’intérêt a modifié les marges de manœuvre dans le secteur de l’assurance-vie. Quelles décisions stratégiques avez-vous donc adaptées au cours des 24 derniers mois ?
Le revirement des taux d’intérêt est un sujet pertinent, notamment en ce qui concerne les pays voisins et plus lointains. Si l’on examine de plus près la Suisse et les rendements actuels des obligations fédérales à dix ans, on constate que nous sommes de nouveau à peu près au même niveau qu’il y a deux ans. Dans l’ensemble, nous restons dans un contexte de taux d’intérêt bas. L’avantage de cette longue période de taux bas : nous avons appris à nous y adapter. Nous avons notamment appris à considérer les taux d’intérêt non seulement du point de vue des placements, mais aussi de celui des engagements. Nous nous efforçons d’harmoniser au mieux engagements et placements, de manière à ce que l’ensemble soit non seulement viable à long terme, mais puisse également être géré avec succès.
Quelles applications d’IA utilisées chez Pax apportent aujourd’hui une valeur ajoutée mesurable, par exemple dans la souscription, le traitement des sinistres ou le conseil, et où fixez-vous délibérément la limite ?
Dans le domaine de l’IA, l’accent est souvent mis sur la faisabilité technique, les avantages ou le potentiel d’économies. On aborde trop peu la question de savoir comment l’utiliser et où fixer ses limites. Nous nous efforçons de mener ces deux types de réflexion et de transmettre à tous nos collaborateurs une approche à la fois responsable et techniquement compétente. Tous nos collaborateurs utilisent l’IA générative au quotidien, bien entendu dans un environnement sécurisé leur donnant accès aux données des assurés. Elle y sert avant tout d’outil d’assistance visant à simplifier les processus. À cela s’ajoutent des applications spécifiques, notamment dans le domaine des prestations : l’IA nous offre une meilleure vue d’ensemble des dossiers de prestations complexes et nous aide ainsi à prendre, au final, de meilleures décisions dans l’intérêt des clients. Nous utilisons également l’IA pour la reconnaissance de documents et, de plus en plus, dans le développement de logiciels, par exemple pour les tests automatisés.
Ces limites sont définies dans des directives claires. L’une des plus importantes est la suivante : il y a toujours un « Human in the Loop ». Aucun résultat généré n’est transmis directement aux clientes, aux clients ou à des partenaires externes. Nos collaborateurs vérifient et peaufinent les résultats avant qu’ils ne soient diffusés. Ce principe restera d’application à l’avenir.
Comment vous assurez-vous que l’IA et l’automatisation renforcent la transparence, l’équité et la traçabilité pour vos clients ?
D’une part, grâce aux règles et limites claires que nous définissons en interne. C’est la condition préalable fondamentale. D’autre part, grâce à la formation continue des collaborateurs, afin qu’ils sachent où se situent les questions délicates ou les limites lors de l’utilisation de l’IA. À cela s’ajoute l’intervention d’une personne qui vérifie le résultat final. Et enfin, l’idée fondamentale : nous utilisons l’IA de manière à ce que le résultat soit plus simple, meilleur ou moins coûteux pour les clientes et les clients. L’IA doit profiter aux clients, et certainement pas l’inverse.
Quelles innovations ou mises à jour prévues répondent aux nouveaux besoins de la jeune génération en matière de prévoyance, notamment en termes de flexibilité, de durabilité et de portabilité ?
Cette évolution est en marche depuis longtemps : les parcours de vie sont de moins en moins linéaires et prévisibles. C’est pourquoi nous investissons de plus en plus dans la conception de nos produits, afin que les composantes de risque et d’investissement puissent être combinées de manière flexible, tout au long de ces parcours de vie non linéaires, dans l’intérêt de nos clients. Cela revêt déjà une grande importance aujourd’hui et ne fera que gagner en importance à l’avenir. Le deuxième point concerne la clarté du système de prévoyance et de nos produits, afin que nos clients comprennent ce qu’implique une solution de prévoyance flexible et adaptée à leurs besoins. Troisièmement, l’accès : des canaux d’accès efficaces, adaptés aux besoins, non seulement par voie numérique, mais aussi par le biais d’un conseil personnalisé, et ce, de la manière la plus accessible possible. Et la durabilité est un thème central qui façonne la conception de tous nos produits. Nous proposons exclusivement des produits qui répondent à des critères de durabilité ; outre la dimension écologique, nous accordons une attention particulière à la durabilité sociale, qui revêt une importance particulière au sein de notre coopérative.
Comment la collaboration avec les courtiers et les courtières évolue-t-elle et quels services Pax propose-t-elle pour faciliter sensiblement le conseil ?
Nous continuons à miser fortement sur la relation personnelle avec nos courtiers. Parallèlement, nous développons de manière ciblée nos services numériques afin de les soulager dans leur travail quotidien et de réduire encore davantage les tâches sans valeur ajoutée. Concrètement, nous enrichissons en permanence notre portail dédié aux courtiers de nouvelles fonctionnalités et investissons dans le processus de souscription en ligne. Parallèlement, nous étudions systématiquement les possibilités de simplification, notamment en ce qui concerne les questionnaires de santé ou la clarté de nos produits de prévoyance, dans l’esprit de notre devise « Simplifier la prévoyance ».
Quels changements concrets avez-vous apportés en matière de direction, de retour d’information et de processus décisionnels, et sur quels critères évaluez-vous les progrès culturels ?
On pourrait y consacrer toute une soirée. Voici un exemple que je trouve révélateur : lorsque j’ai pris mes fonctions de PDG chez Pax il y a 15 ans, chaque réunion, grande ou petite, était ponctuée d’un moment de silence après chaque question. Tout le monde me regardait et attendait que je prenne une décision. Les structures décisionnelles étaient extrêmement centralisées autour de la direction et du PDG. Heureusement, cela a radicalement changé. Nous avons beaucoup investi et mis en place des structures décisionnelles nettement plus décentralisées. Les décisions sont prises là où le savoir-faire, l’expérience et la proximité avec le sujet sont les plus grands. C’est nettement plus efficace.
Le deuxième point concerne la culture d’entreprise. Nous disposons aujourd’hui d’une culture dans laquelle la plupart des collaborateurs – et, espérons-le, tous – se sentent suffisamment à l’aise pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Cela revêt également une importance économique : lorsque chacun donne le meilleur de lui-même, non seulement tout le monde est plus satisfait, mais les résultats s’en trouvent également améliorés.
Pax a organisé sa succession à la tête de l’entreprise de manière stratégique et avec une vision à long terme. Quels enseignements en tirez-vous pour assurer une passation de pouvoir réussie dans un secteur réglementé ?
À mon sens, deux conditions sont nécessaires. La première : le processus doit être abordé de manière constructive et prospective. Une telle question implique plusieurs personnalités clés ; il ne suffit pas qu’une seule personne dise : « Je veux ceci ou cela ». Il est utile d’avoir investi bien à l’avance dans la confiance mutuelle et dans la culture d’entreprise. Ceux qui ne s’y mettent que lorsque le sujet est à l’ordre du jour risquent fort d’être à court de temps. Deuxième facteur de réussite essentiel : toutes les parties prenantes ont conscience qu’il en va du bien-être et de la réussite de l’entreprise, et se mettent au service de cette cause. Je me réjouis personnellement beaucoup que ma succession soit assurée par Yvonne Häring, qui connaît déjà l’entreprise et saura la diriger avec brio.
Où en êtes-vous en matière de traitement de bout en bout (Straight-Through-Processing), de traitement en arrière-plan et de modernisation des processus, et quels sont les indicateurs clés à cet égard ?
Pour nous, le traitement en arrière-plan et le traitement de bout en bout sont synonymes, et nous les utilisons déjà, notamment dans les solutions de portail et en libre-service, où les clients saisissent les modifications sur le portail, lesquelles sont ensuite traitées de bout en bout. Dans le domaine des nouvelles affaires, nous affichons un certain taux de traitement en arrière-plan, mais nous y voyons encore un fort potentiel. Nous investissons en conséquence dans le libre-service et les nouvelles affaires. C’est dans le domaine de la souscription que la question est la plus complexe, mais là aussi, nous souhaitons augmenter ce taux. Ce taux est l’un des indicateurs clés les plus importants. Nous ne sommes toutefois pas une entreprise à haute fréquence, dans laquelle 30 000 cas de prestations doivent être traités chaque jour de la manière la plus efficace possible. Chez nous, le levier est donc moins important que dans les secteurs à haute fréquence, mais cela reste un objectif clair. À cela s’ajoutent les indicateurs classiques tels que le nombre de dossiers par collaborateur, les délais de traitement et les temps de traitement.
Comment conciliez-vous les objectifs de rendement et les critères ESG sans vous exposer à des accusations de « greenwashing » ?
À moyen et long terme, le rendement et la durabilité ne sont pas, à mon sens, incompatibles. Les risques climatiques et autres risques liés à la durabilité vont s’intensifier à moyen terme et avoir un impact négatif sur les rendements. À long terme, les placements qui répondent aux critères ESG afficheront des performances au moins aussi bonnes que ceux qui n’y répondent pas. Il est important de disposer de règles claires et de s’y tenir. Nous travaillons selon une approche « best-in-class », axée sur les Objectifs de développement durable des Nations unies, et nous examinons attentivement les entreprises dans lesquelles nous investissons, non seulement en termes de produits et de services, mais aussi en ce qui concerne leurs pratiques commerciales. Pour lutter contre le « greenwashing », il faut des règles claires, des données indépendantes et de la transparence, en particulier lorsque les données font défaut ou sont incomplètes. Il faut le signaler. C’est ainsi que l’on peut résoudre efficacement ce problème.
Quels enseignements la Pax a-t-elle tirés des récents incidents survenus dans le secteur, et comment évaluez-vous votre résilience ?
Les changements récents, notamment les révisions de la LSA et de l’OSA, sont pour le moins radicaux. Nous soutenons cette évolution, pour autant qu’elle soit dans l’intérêt des clientes et des clients et qu’elle contribue à leur protection. Comme toujours lors de changements d’une telle ampleur, il y a quelques heurts au début. Et il ne s’agit pas seulement de heurts : il existe également certains domaines laissant place à l’interprétation, dans lesquels tout n’est pas encore défini avec précision. Dans ce contexte, il est extrêmement important, pour garantir une évolution positive, de mener des échanges approfondis avec toutes les parties prenantes, de lever ces incertitudes et de trouver des solutions pertinentes qui profitent aux clientes et aux clients.
Quels profils comptez-vous recruter au cours des prochaines années, et comment comptez-vous développer vos effectifs entre l’actuariat, la science des données et le conseil ?
Une chose n’a sans doute pas changé par rapport à autrefois : on a besoin de spécialistes. On en a toujours eu besoin, on en a besoin aujourd’hui, et on en aura encore besoin à l’avenir, dans tous les domaines que vous avez mentionnés. Ce qui a changé, c’est qu’on recherche davantage de personnes dotées d’un esprit de synthèse. Aujourd’hui, un actuaire doit également avoir des connaissances en intelligence artificielle. Les spécialistes doivent être capables d’avoir une vision d’ensemble et de se demander sans cesse : quelle contribution puis-je apporter qui aide l’entreprise à progresser et qui profite aux clientes et clients ? Dans un monde qui devient non seulement plus rapide, mais aussi sans doute plus complexe, cette réflexion interdisciplinaire a gagné en importance. Lors du recrutement, nous ne nous intéressons donc pas uniquement aux compétences techniques, mais surtout à l’état d’esprit. Et étroitement liée à cet état d’esprit, il y a la personnalité, l’ouverture d’esprit nécessaire pour aborder de tels sujets. Cela a pris une importance considérable ces dernières années et va continuer à gagner en importance.
Un regard vers l’avenir : si vous ne deviez retenir que trois choses à l’occasion de ce 175e anniversaire, lesquelles choisiriez-vous ?
Si, dans 25 ans, je peux jeter un regard rétrospectif et constater que Pax a continué à faire preuve d’esprit d’innovation tout au long de ce quart de siècle, j’en serais extrêmement heureux. Je pense que nous sommes bien positionnés et que nous réunissons les conditions nécessaires pour y parvenir. Deuxièmement : si je pouvais affirmer que nous avons réussi à contribuer à façonner l’avenir de la prévoyance, ce serait formidable. Il s’agit d’un projet à long terme, et ce n’est que dans 25 ans que nous pourrons juger si nous avons fait du bon travail. Et troisièmement, peut-être aurions-nous réussi à utiliser l’IA de manière à ce qu’elle aide Pax à offrir de meilleures prestations à nos clientes et clients.
Pour finir : y a-t-il une question que j’aurais dû vous poser et que je n’ai pas posée ?
Il y a beaucoup de questions passionnantes que vous auriez pu poser. Peut-être celle concernant ce qui me réjouit le plus dans ce changement de rôle.
Je vais donc vous poser précisément cette question.
Ce que j’apprécie vraiment dans ce changement de poste, c’est le changement de perspective. Cela me donne l’occasion d’observer l’entreprise sous un nouvel angle et dans un nouveau rôle, et ainsi de contribuer à ce qu’elle continue à se développer avec succès. Un effet secondaire positif est que je reste lié à l’entreprise. Une entreprise est quelque chose d’abstrait. Ce qui n’est pas abstrait, ce sont les collègues. Au cours des 15 dernières années, nous avons noué de bonnes relations grâce à notre travail culturel, et je suis très heureux de pouvoir rester en contact avec ces personnes.
Les questions ont été posées par Binci Heeb.
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