Fulvio Maccarone possède plus de 12 ans d’expérience au sein d’établissements financiers et de family offices, ainsi qu’en tant que membre de conseil d’administration et spécialiste de la restructuration. Sa conviction fondamentale : le véritable problème à l’origine des investissements infructueux n’est presque jamais de nature financière. Il s’agit d’un problème de gouvernance d’entreprise. Aujourd’hui, il mène des recherches sur les biais cognitifs dans la prise de décision au sein des conseils d’administration et intervient en tant que consultant à l’interface

Fulvio Maccarone s’est forgé une carrière atypique, non pas parce qu’il comprend mieux les marchés financiers que la plupart des autres, mais parce qu’il a très tôt identifié où se situaient les véritables problèmes. Après avoir occupé divers postes auprès d’investisseurs institutionnels et dans des family offices, il travaille aujourd’hui comme consultant auprès d’investisseurs sur les marchés privés et en tant que membre indépendant non exécutif de conseils d’administration. Il dispense également des formations en gouvernance à des cadres suisses. Dans cet entretien, il explique pourquoi des personnes intelligentes et expérimentées commettent sans cesse les mêmes erreurs évitables et ce qu’il est réellement possible de faire pour y remédier.

Monsieur Maccarone, vous affirmez que la plupart des problèmes d’investissement sont en réalité des problèmes de gouvernance cachés. Y a-t-il eu un moment précis dans votre carrière où cela vous est apparu de manière incontestable ?

Il y a eu un moment précis, et je peux le situer exactement, car je l’ai vécu moi-même. Je participais à une entreprise de luxe qui disposait de tous les atouts nécessaires à sa réussite : un PDG de renom jouissant d’une forte présence publique, un conseil d’administration crédible, une due diligence professionnelle et des investisseurs institutionnels connaissant bien le secteur. Le premier tour de table de série A s’était conclu sur des bases apparemment solides. Six mois plus tard, lors de la première réunion du conseil d’administration après la levée de fonds, le PDG s’est levé et a annoncé que les clients chinois et russes avaient pratiquement disparu du jour au lendemain. La fin de la politique des cadeaux en Chine et l’effondrement du rouble auraient anéanti d’un seul coup la base de chiffre d’affaires. Il s’est alors avéré que les fonds n’avaient pas été utilisés comme prévu, que le produit présentait de graves problèmes techniques que personne n’avait signalés, et que les marchés que le plan d’affaires promettait de conquérir – les États-Unis et le Japon – n’avaient jamais été pénétrés.

Nous avons immédiatement remplacé le PDG. Puis il y a eu une deuxième réunion du conseil d’administration, marquée par une nouvelle série de mauvaises nouvelles. Ensuite, une obligation convertible. Puis une autre encore. Puis les séries B, C, D, E. Au final, 60 investisseurs, 250 lignes dans le tableau de capital, des obligations convertibles rédigées selon différents modèles, dont certaines n’avaient même pas été contresignées. L’entreprise a brûlé des dizaines de millions pour paraître attractive aux yeux d’un acheteur qui n’est jamais venu, sur un marché trop petit et trop coûteux pour avoir jamais justifié la structure mise en place autour d’elle.

Cela s’est soldé par une faillite. Tous les investisseurs ont tout perdu. Ce qui m’a marqué, ce ne sont pas les chocs externes, qui étaient certes réels, mais surmontables. C’est plutôt le fait qu’à chaque réunion du directoire, en présence de personnes intelligentes et expérimentées, les décisions repoussaient sans cesse la discussion franche. Personne ne voulait être celui qui dirait que le modèle était voué à l’échec dès le départ. La direction de l’entreprise n’a pas échoué de manière spectaculaire, mais progressivement, en reportant une question après l’autre. C’est là que j’ai compris que les manquements les plus dangereux au sein du conseil d’administration ne s’annoncent pas, mais s’accumulent silencieusement jusqu’à ce qu’il n’y ait plus rien à sauver.

Votre parcours vous a conduit de Pictet et BlueCrest Capital vers les family offices et les mandats au sein de conseils d’administration. Qu’est-ce qui a fondamentalement changé lorsque vous avez cessé d’exercer une activité de conseil en externe pour vous impliquer directement dans la gestion opérationnelle ?

D’une certaine manière, la question contient déjà la réponse. Lorsque l’on intervient en tant que consultant externe, on est toujours protégé, dans une certaine mesure. On apporte son analyse, on formule des recommandations, on présente ses points de vue avec conviction, puis on rentre chez soi. Si le client ne suit pas les conseils, s’il les met mal en œuvre ou si la situation évolue dans une direction que l’on n’avait pas prévue, il existe une distance professionnelle qui amortit le choc. On apprend, on s’adapte, mais on n’en supporte pas tout le poids. Lorsque je suis passé à des fonctions opérationnelles, cette distance a disparu. Et ce qui l’a remplacée, c’était quelque chose à quoi je ne m’attendais pas : un instinct beaucoup plus aigu pour discerner ce qui comptait réellement, par opposition à ce qui semblait simplement important vu de l’extérieur.

Dans mes fonctions précédentes, j’avais développé de solides cadres analytiques. Je savais comment évaluer une situation, comment se forger un point de vue et comment passer les hypothèses au crible. Ce dont je n’ai pris pleinement conscience qu’une fois plongé au cœur de l’action, c’est à quel point une grande partie de ce qui détermine les résultats n’a rien à voir avec la qualité de l’analyse. Cela tient à la confiance entre les personnes, aux règles tacites qui régissent qui a le droit de dire quoi à qui, ainsi qu’au fossé entre ce qui est décidé lors d’une réunion et ce qui se passe réellement par la suite. On ne s’en rend pas compte de l’extérieur. Il faut être au cœur de l’action, voir son nom figurer sous le résultat, avant de comprendre véritablement à quoi on a affaire. Ce passage du statut d’analyste à celui de participant a été l’expérience la plus marquante qui ait influencé mon jugement professionnel.

Vous intervenez à la croisée des chemins entre le capital, les activités opérationnelles et la gestion d’entreprise : trois domaines que la plupart des gens considèrent comme distincts. Comment expliquez-vous à un spécialiste de la finance traditionnel pourquoi cette distinction est une erreur ?

Je leur dis d’arrêter de considérer cela comme trois disciplines distinctes et de commencer à le voir comme un système comportant trois points d’appui. Si l’on tire sur l’un d’entre eux, les deux autres bougent en conséquence, que cela ait été prévu ou non. J’ai participé à une entreprise où ce phénomène s’est manifesté avec une clarté que je n’avais encore jamais observée. Lors du financement de série A, l’investisseur principal a mis en place un accord en cascade qui, en tant que décision d’investissement, était tout à fait justifiable. Une bonne protection contre les pertes, un taux de rendement minimal garanti, un siège au conseil d’administration. Comme dans un manuel. Or, sur le plan opérationnel, cet accord en cascade a eu pour effet de priver les fondateurs de toute motivation dès que les choses se sont compliquées, car la logique de répartition impliquait qu’ils travaillaient en réalité pour le rendement de l’investisseur avant même de toucher un centime. Quant à ses conséquences pour la direction de l’entreprise, elles étaient plus subtiles, mais tout aussi néfastes : la dynamique au sein du conseil d’administration est passée d’une résolution collective des problèmes à des positions opposées, car les intérêts de l’investisseur et ceux de tous les autres n’étaient désormais plus structurellement alignés.

Lorsque l’entreprise a été frappée par des chocs externes, le conseil d’administration aurait dû être en mesure d’avoir une discussion franche sur ce qu’était réellement l’entreprise et sur la question de savoir si elle pouvait encore être sauvée. Au lieu de cela, la salle était remplie de personnes qui ne cherchaient qu’à minimiser leur propre risque. La structure de direction était devenue totalement inopérante. Non pas parce que quelqu’un aurait pris une seule décision catastrophique, mais parce que chaque décision d’investissement avait été prise sans se demander quelles en seraient les répercussions sur la direction de l’entreprise ou les premiers investisseurs. Un expert financier traditionnel vous dira qu’il s’agit là de questions distinctes. Ce n’est pas le cas !

Quelle est la plus grande idée fausse que les membres du conseil d’administration se font de leur propre rôle ?

Qu’ils sont là pour approuver. Cela est rarement formulé aussi explicitement, mais leur comportement le trahit. On le voit à la manière dont les membres du directoire se préparent, ou ne se préparent pas. On le voit à la manière dont se déroulent les réunions : la direction fait sa présentation, et le conseil d’administration écoute, hoche la tête et pose des questions qui témoignent d’un engagement sans pour autant susciter de véritable friction. Et cela se voit le plus clairement dans les moments décisifs, lorsqu’une décision qui mérite d’être remise en question est sur la table, et que cette remise en question fait défaut.

Je siégeais au sein d’un conseil d’administration dont le président était également le fondateur : un homme profondément respecté, dont le parcours semblait rendre presque impoli toute divergence d’opinion. Chaque décision importante était mise en œuvre sans heurts. Non pas parce que ces décisions étaient toujours justes, mais parce que l’assemblée s’était inconsciemment mise d’accord sur le fait que son jugement faisait loi et que le rôle de tous les autres consistait à l’aider à les mettre en œuvre.

Ce n’est pas un comité de direction. C’est un comité consultatif coûteux assorti d’une responsabilité juridique. Le rôle auquel j’adhère désormais et que j’essaie de mettre en pratique se rapproche davantage de ce que j’appellerais un « scepticisme structuré ». Il ne s’agit pas d’opposition pour l’opposition, mais d’une réelle volonté de poser la question que toutes les personnes présentes tentent d’éviter. Dans une situation que j’ai moi-même vécue, la question que personne n’a posée au bon moment était très simple : ce marché est-il réellement assez vaste pour soutenir la structure que nous construisons autour de lui ? Ce n’était pas une question compliquée. Elle ne nécessitait aucune expertise. Il suffisait simplement que quelqu’un soit prêt à créer un sentiment de malaise dans la salle. Personne n’était prêt à le faire. Et ce silence a coûté à chaque investisseur présent à la table la totalité de ce qu’il avait investi.

Vous formez les futurs membres du directoire. Quelle est la compétence qui fait le plus souvent défaut chez les candidats qui semblent qualifiés sur le papier ?

La capacité à rester serein face à l’inconfort. C’est ce qui ne transparaît pas dans un CV et ce qu’il est impossible de feindre très longtemps dans une véritable salle de réunion. J’ai travaillé avec des membres de direction qui, sur le papier, avaient tout pour eux : les qualifications requises, l’expérience nécessaire, la connaissance du secteur. Ils étaient capables d’analyser une situation, d’exprimer une opinion, de s’imposer dans une discussion. Et puis, dès qu’on les place dans une pièce où la dynamique est tendue, où le fondateur est sur la défensive, où les chiffres ne tiennent pas la route mais où personne ne le dit à voix haute, ils s’effondrent. Souvent, ce n’est pas spectaculaire : ils ne sortent pas en trombe ni ne perdent leur sang-froid. Ils trouvent simplement, en silence, un moyen de ne pas être celui ou celle qui dit tout haut ce que tout le monde voit. Ils posent une version édulcorée de la question. Ils acceptent une réponse incomplète. Ils se disent qu’ils y reviendront au trimestre prochain.

J’ai observé cela à maintes reprises. Le malaise que l’on ressent face à un PDG charismatique, lorsqu’il s’agit de remettre en question un plan d’affaires que le président a défendu avec vigueur, d’être la voix qui freine les choses alors que tous les autres veulent croire que le prochain trimestre sera différent : ce malaise est souvent trop grand. Ce que j’essaie de transmettre et ce que je recherche, c’est la capacité à supporter ce malaise tout en prenant néanmoins la parole. Sans agressivité, sans arrogance, mais avec clarté et sans reculer. C’est vraiment ce qu’il y a de plus rare dans une salle de réunion. Et d’après mon expérience, l’absence de cette capacité est plus dangereuse que n’importe quelle lacune dans les connaissances techniques.

Vous décrivez des structures qui « semblent solides sur le papier, mais qui s’effondrent sous la pression ». Quels sont les signes avant-coureurs, les éléments qu’un observateur extérieur peut réellement repérer avant que l’effondrement ne se produise ?

J’ai observé comment chacun de ces éléments est apparu tour à tour dans une situation dans laquelle j’étais directement impliqué. Le premier signe était le décalage entre le récit et les détails. Le plan d’affaires était convaincant à un niveau général, avec de nouveaux marchés, des marques fortes et un PDG crédible, mais lorsqu’on demandait des précisions, il n’y avait aucun plan concret concernant le développement du marché aux États-Unis et au Japon, qui était pourtant au cœur de la thèse de croissance. Il s’agissait d’un vœu pieux déguisé en stratégie.

Le deuxième signe était le rapport du PDG à la réalité. Il était vraiment charismatique, vraiment visionnaire et vraiment plus intéressé par l’image de l’entreprise que par ses fondamentaux opérationnels. Cette combinaison de charme plutôt que de substance à la tête de l’entreprise est l’un des signaux d’alerte les plus fiables que je connaisse. Le troisième signe était ce que j’appellerais une « transparence sélective ». Les informations circulaient librement lorsqu’il y avait de bonnes nouvelles. Mais lorsque le chiffre d’affaires a commencé à baisser, personne ne s’est manifesté de son plein gré. Il fallait demander, puis redemander. Un comité de direction qui n’est informé des problèmes que lorsqu’ils deviennent inévitables a déjà perdu sa capacité à diriger.

Le quatrième indice était la comptabilisation excessive de charges au bilan : un signal d’alerte qui était apparu lors de la due diligence et qui avait été tacitement écarté. D’après mon expérience, le fait de définir de manière très large ce qui est considéré comme un actif en dit parfois long sur la manière dont une entreprise, au sens large, gère les vérités dérangeantes. Aucun de ces indices ne nécessitait d’informations privilégiées. Ils étaient tous visibles pour quiconque était prêt à regarder au-delà des apparences. Le problème, c’est qu’au moment où une opération atteint la phase d’investissement, des forces puissantes, la dynamique, la pression sociale, le temps investi et la peur de passer à côté de quelque chose font qu’un regard derrière la façade passe pour un faux pas. Apprendre à le faire malgré tout, avec courtoisie mais avec persévérance, est l’une des compétences les plus précieuses que je connaisse.

Vos recherches portent sur les biais cognitifs dans la prise de décision au sein des conseils d’administration. Quel biais considérez-vous comme le plus dangereux, et pourquoi est-il si rarement identifié dans le contexte où il se manifeste ?

Ce sur quoi je reviens sans cesse, c’est ce que j’appellerais la « surestimation de soi fondée sur l’expertise ». Pour revenir à mon exemple précédent tiré du secteur des produits de luxe : autour de cette table du conseil d’administration se trouvaient des personnes qui connaissaient véritablement le secteur, qui avaient vécu les cycles du marché, qui avaient créé et vendu des entreprises. Une véritable expérience, un véritable palmarès. Et c’est précisément cette crédibilité collective qui est devenue un problème. Lorsque le PDG a présenté un plan d’affaires tablant sur une pénétration rapide des marchés américain et japonais, personne ne s’y est opposé avec suffisamment de fermeté, car chacun dans la salle y avait reconnu un schéma qu’il avait déjà vu aboutir avec succès. Lorsque la capitalisation des dépenses de R&D a fait sonner l’alarme lors de la due diligence, ce point a été pris en compte puis écarté, car des investisseurs expérimentés avaient déjà été confrontés à des pratiques comptables agressives, et l’entreprise s’en était sortie. Lorsque les premiers signes d’une concentration du chiffre d’affaires sont apparus, ils ont été écartés par des arguments, car quiconque connaît les marchés émergents sait que des chocs macroéconomiques surviennent et que les entreprises s’en remettent. À chaque fois qu’il aurait fallu marquer une pause et poser une question plus critique, l’expérience fournissait une raison de ne pas le faire. C’est cela, le biais cognitif. Cela ne ressemble pas à de la complaisance. Cela ressemble plutôt à du discernement. Cela s’apparente à la sérénité de ceux qui ont déjà vécu cela auparavant. La raison pour laquelle cela n’est presque jamais identifié au sein du groupe est que les personnes qui adoptent cette attitude sont les voix les plus crédibles autour de la table. Remettre cela en question donne l’impression de remettre en cause leur bilan ou de manquer de respect, ce que personne ne souhaite faire. Dans cette entreprise, ce schéma s’était déjà installé lorsque la première réunion du conseil d’administration après la levée de fonds a révélé la situation réelle. Des personnes expérimentées s’étaient mutuellement convaincues d’une histoire, et cette histoire était devenue pour elles plus réelle que les chiffres. C’est à ce moment-là que l’expérience cesse d’être un atout et commence à vous aveugler.

Des personnes intelligentes et expérimentées commettent sans cesse les mêmes erreurs qui pourraient pourtant être évitées. Selon vous, s’agit-il d’un problème lié aux structures décisionnelles ou aux personnes elles-mêmes ?

À vrai dire, les deux. Après avoir siégé à suffisamment de conseils d’administration et observé suffisamment de personnes intelligentes se heurter aux mêmes obstacles, j’en suis venu à la conviction que c’est la structure qui façonne la personne dans la pièce. J’ai vu la même personne se montrer véritablement courageuse dans un conseil d’administration et, dans un autre contexte, complètement faible ou passive. Cela révèle quelque chose d’important : ce n’est pas une question de caractère, mais de ce que l’espace autorise. Et la plupart des espaces sont – souvent par habitude et par hiérarchie – tacitement conçus pour favoriser l’unanimité et empêcher la contradiction. Les gens s’y adaptent. Ils ne sont pas faibles ; ils sont humains. L’erreur consiste à créer un espace qui récompense le silence ou un consensus passif fort, puis à s’étonner d’obtenir exactement cela.

En quoi la pression du temps influe-t-elle sur la qualité des décisions prises au sein du directoire, et que devraient faire différemment les membres du directoire s’ils ne peuvent vraiment pas ralentir le rythme ?

La pression du temps, c’est le moment où toutes les bonnes intentions concernant le processus sont mises de côté. J’ai déjà siégé à des conseils d’administration où une décision devait être prise en quarante-huit heures, et j’ai observé comment un conseil composé de personnes réellement compétentes a, en substance, laissé la décision à celui qui a pris la parole en premier et qui semblait le plus sûr de lui. Non pas parce qu’ils étaient paresseux, mais parce que l’urgence crée une sorte d’autorisation psychologique à mettre fin aux délibérations. Se montrer déterminé donne l’impression d’assumer ses responsabilités. Cela donne l’impression d’exercer un leadership. Ce qui, dans la plupart des cas, est effectivement le cas : la voix la plus haut placée ou la plus forte dans la salle obtient la parole sans contestation, tandis que tous les autres se persuadent qu’il ne reste pas de temps pour poser des questions sur un plan B. La qualité de la décision s’en trouve réduite, et personne ne s’en rend compte, car la rapidité est perçue comme une compétence. Ce que j’ai trouvé efficace, c’est de s’accorder à l’avance sur une question clé d’une seule ligne, à laquelle il faut répondre avant de prendre une décision urgente. Pas de processus complet. Juste une question sincère qui oblige l’assemblée à marquer une pause de soixante secondes. Cette habitude aide à ralentir le rythme et à prendre de meilleures décisions sous pression.

Que se passe-t-il réellement une fois que le capital a été investi, et pourquoi la plupart des investisseurs accordent-ils trop peu d’attention à cette phase ?

Une fois l’investissement réalisé, la réalité prend le relais. Et la réalité ne correspond presque jamais à ce qui a été décrit dans le mémorandum d’investissement. J’ai vu cela si souvent que cela ne me surprend plus, mais cela me frustre toujours autant. Les investisseurs passent des mois à effectuer leur due diligence, ils négocient chaque clause de la lettre d’intention, ils modélisent les rendements de six façons différentes. Puis l’argent est versé, et l’attention se porte sur la prochaine opération. Les fondateurs, qui avaient fait forte impression dans la salle de présentation, dirigent désormais une entreprise trois fois plus complexe que tout ce qu’ils ont dirigé auparavant. Souvent sans conseil d’administration adéquat, souvent sans personne à qui s’adresser lorsque les choses prennent une tournure inattendue. Et les choses prennent toujours une tournure inattendue.

Au cours des six à dix-huit premiers mois suivant l’investissement, les entreprises posent soit les fondements opérationnels sur lesquels elles reposeront, soit elles développent de mauvaises habitudes et des lacunes en matière de gouvernance qui leur coûteront cher par la suite. J’ai commencé à accorder beaucoup plus d’attention à cette phase après avoir vu une entreprise parfaitement structurée s’effondrer en l’espace de deux ans, non pas parce que l’hypothèse de départ était erronée, mais parce que personne ne s’était soucié de la gouvernance pendant que l’équipe était occupée à la mise en œuvre. D’après mon expérience, le retour sur investissement du temps consacré à cette période suivant l’acquisition est supérieur à celui de presque tout ce que l’on fait au début.

Les family offices s’accompagnent d’une dynamique particulière : politique familiale, différences générationnelles, attachement émotionnel aux actifs. Quels sont les principes de gouvernance les plus importants dans ce contexte ?

La gouvernance est, au fond, un problème émotionnel déguisé en problème structurel. Le cadre est important, mais si l’on ne comprend pas ce qui motive réellement les personnes autour de la table, ce cadre n’est que du papier sans substance. J’ai été témoin de situations où une décision de cession parfaitement rationnelle s’est avérée impossible, car l’actif en question était l’entreprise que le grand-père avait bâtie. J’ai observé des successions générationnelles échouer, non pas parce que la génération suivante était incompétente, mais parce que personne n’avait jamais eu de discussion franche sur la question de savoir qui avait réellement le dernier mot. Le principe sur lequel je reviens sans cesse est celui de la séparation ou de la transition. Il s’agit de clarifier à quel moment on s’exprime en tant que membre de la famille et à quel moment en tant qu’actionnaire ou fiduciaire. Ce sont des rôles différents qui tirent dans des directions opposées, et faire comme si ce n’était pas le cas ne fait pas disparaître les tensions, mais rend seulement plus difficile de les mettre en mots. Les familles que j’ai observées et qui parviennent bien à gérer cela sont celles qui ont eu ces discussions délicates dès le début, le plus souvent avec une voix indépendante dans la pièce, qui n’avait aucun intérêt à satisfaire tout le monde. Ce rôle est ce qu’il y a de plus précieux que l’on puisse apporter à la structure de gouvernance d’un family office.

Vous avez constitué des portefeuilles d’investissement privés à partir de zéro. Que feriez-vous différemment aujourd’hui par rapport au début de votre carrière ?

À vrai dire, je consacrerais beaucoup moins de temps aux montages financiers et beaucoup plus aux personnes et à la gouvernance, et je le ferais avant que l’argent ne commence à circuler, et non après. Au début de ma carrière, je croyais, comme la plupart des personnes ayant suivi une formation similaire à la mienne, qu’une entreprise bien structurée offrait une protection. De bonnes conditions, une valorisation raisonnable, une documentation irréprochable. Et ces éléments sont en effet importants. Mais j’ai vu des opérations bien structurées tourner complètement au vinaigre parce que le conseil d’administration n’était qu’une considération secondaire, et j’ai vu des opérations chaotiques survivre parce que les bonnes personnes étaient présentes autour de la table et ont su résoudre les problèmes ensemble. La structure ne vous sauve pas lorsque les choses se compliquent. Ce sont les personnes qui le font.

Ce que je ferais également différemment, c’est d’être plus honnête dès le départ lorsqu’il s’agit de situations qui ne fonctionnent pas. Il existe un piège particulier sur les marchés privés : on a investi beaucoup de temps et de capital dans quelque chose, et certains signes indiquent que cela ne se passe pas comme prévu, mais on trouve sans cesse des raisons de croire que le trimestre suivant sera différent. Je suis tombé dans ce piège plus d’une fois. Les coûts irrécupérables, combinés à la pression du temps, exercent sur vous une pression difficile à décrire tant que vous ne l’avez pas ressentie vous-même. Ce que je sais aujourd’hui, c’est qu’à partir du moment où l’on invente des raisons de rester, au lieu d’examiner réellement si l’on devrait le faire, on a déjà répondu à sa propre question. Ne pas se mettre des bâtons dans les roues dans de tels moments est plus difficile que n’importe quel modèle financier et, en fin de compte, plus précieux.

Quels changements structurels observez-vous actuellement sur les marchés privés qui ne sont pas pris suffisamment au sérieux par les investisseurs ?

Le premier point concerne la rapidité avec laquelle les transactions sont actuellement conclues. La pression concurrentielle a tellement raccourci la procédure de due diligence que l’on prend parfois des engagements sur la base d’informations qui, il y a cinq ans encore, auraient été considérées comme provisoires. Tout le monde le sait. Personne ne veut être celui qui ralentit la transaction et qui, de ce fait, la perd. Le marché s’est donc collectivement mis d’accord pour faire comme si la rapidité était acceptable, comme si l’expérience compensait le manque d’informations et comme s’il n’y avait pas de plan B. Cela a pour conséquence que l’ensemble du travail de gouvernance est reporté à la période suivant la conclusion de l’opération, moment où l’on dispose de moins d’influence et de moins de temps, et où le fondateur, qui vient tout juste de recevoir les fonds, n’est pas particulièrement désireux de se voir dicter sa conduite par un conseil d’administration.

Le deuxième point concerne ce qui se passe dans le domaine de l’investissement à impact social. Des capitaux réels sont injectés pour résoudre de véritables problèmes, et je trouve cela encourageant. Mais l’infrastructure de gouvernance n’a pas suivi le rythme. On y trouve des fondateurs idéalistes, des investisseurs davantage motivés par des valeurs que par la recherche de rendement, et des conseils d’administration qui ressemblent parfois davantage à des groupes de soutien qu’à des instances décisionnelles. Personne ne veut être celui qui impose de la rigueur, car on a l’impression que cela irait à l’encontre de l’esprit de l’entreprise ou des fondateurs. Cet instinct est à la fois compréhensible et dangereux. J’ai vu des entreprises à impact social prendre des décisions auxquelles une entreprise conventionnelle de portefeuille n’aurait jamais survécu, précisément parce que les valeurs communes ont créé un angle mort là où la réflexion critique aurait dû s’exercer.

Vous recherchez délibérément des dossiers dans lesquels quelque chose ne va pas ou ne fonctionne pas. Qu’est-ce qui vous attire dans la complexité et les difficultés, et d’où tirez-vous l’énergie nécessaire pour vous engager dans de telles situations ?

Je ne sais pas vraiment si c’est moi qui l’ai choisi ; j’ai plutôt découvert que c’est là que je donne le meilleur de moi-même. Au début de ma carrière, j’avais des objectifs professionnels tout à fait agréables, au sein d’organisations bien gérées, avec des directives claires et des environnements relativement prévisibles. Et je faisais mon travail correctement. Mais j’ai remarqué que j’étais plus épanoui dans des situations plus exigeantes. Dans celles où le diagnostic n’était pas évident, où les gens étaient sous pression, où les enjeux étaient vraiment importants. Dans de telles situations, il se passe quelque chose qui ne se produit nulle part ailleurs : les gens cessent de jouer un rôle et commencent à être honnêtes, ou du moins à montrer leur véritable personnalité. Un conseil d’administration confronté à de réelles difficultés mènera, au cours d’une seule réunion, une discussion plus authentique qu’un conseil d’administration se trouvant dans une situation confortable ne le ferait en une année entière. Je trouve cela clarifiant et non épuisant.

L’autre aspect est plus simple : je crois sincèrement que la plupart des situations bloquées peuvent être résolues et que ce qui fait obstacle entre la situation actuelle et l’objectif possible, ce n’est généralement ni le capital ni la stratégie, mais la clarté. Une clarté sur ce qui se passe réellement, sur ce qui doit changer et sur qui doit faire quoi. Y parvenir, c’est quelque chose dont je suis capable, et savoir que l’on peut aider est une source d’énergie à part entière. J’ai appris à repérer les situations qui semblent réparables, mais qui ne le sont pas – celles où le dysfonctionnement est si profondément ancré dans la culture d’entreprise ou dans les personnalités qu’aucune clarté, aussi grande soit-elle, ne peut y changer quoi que ce soit. Je me suis déjà retrouvé dans plusieurs de ces situations. On apprend à reconnaître les signes avant-coureurs plus tôt.

Si vous pouviez donner un conseil à un jeune professionnel de la finance, quelque chose qui vous aurait fait gagner du temps et vous aurait évité de commettre de véritables erreurs, quel serait-il ?

Apprenez à vous sentir à l’aise dans le silence d’une pièce. Cela peut paraître presque anodin, mais je suis sérieux. La plupart des erreurs que j’ai commises au début de ma carrière sont survenues parce que quelqu’un se sentait obligé de rompre le silence en prenant position avant d’avoir réellement mûri sa réflexion. Dans le secteur financier, la pression est énorme : il faut avoir un avis, faire preuve de conviction, être celui ou celle qui apporte la réponse. Cette pression est implacable et commence très tôt. Si l’on n’y prend pas garde, cela conduit à s’enfermer dans des positions avant de les avoir véritablement remises en question, car l’alternative, à savoir vivre dans l’incertitude, semble professionnellement risquée. Les personnes que j’ai le plus respectées au cours des trente dernières années sont celles qui pouvaient dire sans gêne : « Je ne sais pas encore », celles qui pouvaient laisser une question en suspens plus longtemps que ce n’était confortable, et celles qui changeaient d’avis sans y voir un échec. Cette capacité à rester véritablement dans l’incertitude est plus rare que n’importe quelle compétence technique à laquelle je puisse penser, et, à long terme, plus précieuse que presque tout ce que l’on apprend dans un programme de formation ou dans une école de commerce. Personne ne l’enseigne, car elle ne ressemble pas à une compétence. Elle ressemble à de l’hésitation. Mais ce n’en est pas une.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Fulvio Maccarone, CFA, est investisseur sur les marchés privés et membre du comité de direction. Il possède plus de 30 ans d’expérience à la croisée des domaines de la finance, des activités opérationnelles et de la gestion d’entreprise. Il a piloté l’investissement de plus de 2,5 milliards de dollars américains dans des placements privés sous forme de fonds, de co-investissements, de capital-risque et de capital de croissance, notamment à des postes de direction chez Pictet, BlueCrest et l’un des plus grands family offices d’Europe.

Aujourd’hui, il investit dans des entreprises européennes spécialisées dans les technologies de pointe (deep tech) et axées sur le développement durable, notamment Woodoo, Enshift et Daphne Technology, et siège en tant que membre non exécutif du conseil d’administration de sociétés issues des secteurs de la technologie, de la santé, de l’immobilier et des biens de consommation. Par ailleurs, il dispense des cours sur la gouvernance d’entreprise aux futurs membres de conseils d’administration à la Startup Board Academy et termine actuellement sa thèse de doctorat consacrée aux biais cognitifs dans la prise de décision au niveau des conseils d’administration.

Depuis Genève et en cinq langues européennes, il conseille des établissements financiers, des family offices et des conseils d’administration dans les domaines de la stratégie d’investissement, de la gouvernance d’entreprise et des restructurations complexes.

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Lors du Reinsurance Rendezvous Zurich, organisé par le Swiss Insurtech Hub en collaboration avec le Boston Consulting Group, les principaux acteurs du secteur suisse de la réassurance se sont réunis le 9 juin à Zurich pour un échange ouvert sur la question qui préoccupe actuellement le plus le secteur : Dans quels domaines l’intelligence artificielle génère-t-elle réellement des résultats commerciaux ?

La soirée a débuté par une intervention de Coralie Ming, associée chez Boston Consulting Group (BCG), qui a présenté deux chiffres : 4,7 milliards de dollars de financement mondial dans le secteur de l’insurtech en 2025, marquant ainsi la première croissance depuis 2021, et une part de 44 % des transactions liées à l’IA. Malgré cette dynamique, le BCG a également mis en évidence le revers de la médaille : seules 30 % des entreprises déclarent tirer réellement profit de l’IA. Les consultants ont cité comme principales raisons les initiatives axées sur la technologie sans ancrage commercial clair, les solutions ponctuelles sans réflexion de bout en bout, ainsi qu’une sous-estimation du « facteur 70 % » : cette part du travail de changement au niveau de l’organisation, des processus et des personnes qui détermine le succès ou l’échec.

C’est là que la valeur se crée réellement

Lors de la table ronde qui a suivi, animée par Raphael Troitzsch (BCG), il est rapidement apparu que ce cadre théorique trouvait un écho concret dans la pratique. Sofia Kyriakopoulou, directrice de la technologie, des données et de l’IA chez SCOR, a décrit comment son entreprise a mis en place des assistants IA pour la souscription médicale dans le domaine de l’assurance vie et santé. Le système résume les rapports médicaux, en extrait les informations pertinentes et prépare les bases décisionnelles. Les premières réactions des souscripteurs ? Une certaine réticence. Les collaborateurs vérifiaient manuellement les résultats, ce qui a même, dans un premier temps, réduit la productivité. Ce n’est qu’au bout d’environ trois mois que la confiance a commencé à s’installer, et au bout de six mois, la courbe en J est apparue : une efficacité accrue de 30 à 40 %, une vision plus standardisée de ce que signifie un travail de qualité, et un processus d’intégration nettement plus rapide pour les nouveaux arrivants. Dans le domaine commercial, SCOR indique pour la première fois que des processus qui prenaient auparavant plusieurs jours s’effectuent désormais en quelques minutes.

Beat Kramer, responsable de l’intégration de l’IA au sein du groupe Swiss Re, a mis en avant deux domaines d’application particulièrement prometteurs : la gestion des sinistres et les secteurs en croissance. Dans le domaine des sinistres, la valeur ajoutée est directement mesurable, car un sinistre évité a un impact immédiat sur le résultat. Dans les secteurs en croissance, en revanche, l’IA augmente la capacité sans qu’il soit nécessaire de mobiliser des ressources supplémentaires. La question la plus difficile, à savoir si l’IA conduit réellement à de meilleures décisions de souscription, reste pour l’instant sans réponse. On peut mesurer des indicateurs indirects, tels que le taux de conversion des soumissions en contrats, mais une preuve définitive nécessite toujours de la conviction, et pas seulement des données.

L’IA fait son entrée dans le monde réel

Michael Unger, de NVIDIA, a élargi la perspective. Il a décrit l’évolution de l’IA en quatre phases : l’IA prescriptive pour la classification, l’IA générative avec le langage du « moment ChatGPT », l’IA agentique avec des systèmes auto-organisés, et désormais l’IA physique et industrielle, qui englobe la robotique, la conduite autonome et les simulations de production. Ce monde physique représente la majeure partie du PIB mondial. La transformation actuelle de l’IA ne concerne jusqu’à présent qu’une petite partie de l’économie numérique ; ce qui va suivre sera d’une ampleur bien plus grande.

La multiplication rapide des centres de données revêt une importance directe pour les assureurs et les réassureurs. Selon les estimations du secteur, les centres de données pourraient à eux seuls générer 20 milliards de dollars de primes d’assurance et de réassurance d’ici 2030. Certains centres de données affichent aujourd’hui des valeurs de construction pouvant atteindre 20 milliards de dollars, un montant qui dépasse de loin le programme de risque individuel type d’un assureur. À cela s’ajoute la concentration géographique : bon nombre de ces installations voient le jour dans des régions des États-Unis particulièrement exposées aux tornades et à la grêle. La problématique de l’accumulation constitue un nouveau défi de taille pour le secteur.

La question des talents et l’avenir des profils professionnels

Tous les intervenants s’accordaient à dire que l’IA modifie profondément les profils professionnels, sans pour autant les faire disparaître. Beat Kramer a évoqué un renversement de tendance possible : alors qu’aujourd’hui, les gestionnaires de sinistres consacrent 80 % de leur temps à l’analyse, ce rapport pourrait s’inverser : 20 % d’analyse, 80 % d’action. Le véritable défi réside dans le transfert de connaissances : si l’IA se charge du travail analytique de base, les juniors seront privés à l’avenir précisément des occasions d’apprentissage grâce auxquelles le savoir-faire des experts était jusqu’à présent transmis.

Sofia Kyriakopoulou a plaidé en faveur d’une documentation active de la réflexion des souscripteurs expérimentés afin de la mettre à profit pour la formation de la prochaine génération, qu’il s’agisse d’humains ou de machines. Selon elle, l’IA contribue de plus en plus à prolonger les qualités individuelles des êtres humains. Ceux qui font preuve d’un bon jugement s’améliorent grâce à l’IA ; ceux qui travaillent de manière superficielle le resteront, même avec l’IA.

Trois insurtechs montrent comment l’IA devient aujourd’hui une réalité

Au cours de cette soirée, trois membres du Swiss Insurtech Hub se sont présentés et ont démontré que le chemin menant de la théorie de l’IA à la pratique est plus court qu’on ne le pense souvent.

Parashift, une start-up de la région de Bâle, s’est spécialisée dans le traitement de documents assisté par l’IA, un domaine qui peut sembler peu spectaculaire, mais qui revêt une importance capitale dans la pratique du secteur des assurances. Sinistres, onboarding, saisie des polices : selon Parashift, jusqu’à 95 % de ces processus pourraient être automatisés deux fois plus rapidement. Pour ce faire, l’entreprise s’appuie sur le principe de la souveraineté des données. Les données restent en Suisse, en Allemagne ou au sein de l’UE et se limitent à ce que l’on appelle en interne des « données de confiance » : des résultats générés par l’IA qui sont sécurisés par des garde-fous intégrés de telle sorte que les collaborateurs peuvent s’y fier sans avoir à vérifier manuellement chaque résultat. La mise en route s’effectue généralement par le biais d’une validation de principe d’un à deux jours utilisant des données clients historiques ; selon Parashift, un retour sur investissement peut être démontré dès les premiers mois.

ClearSpeed, quant à elle, adopte une approche tout à fait différente : cette entreprise, initialement conçue pour les forces spéciales militaires, analyse les risques à partir de la voix humaine, non pas à l’aide de l’IA, mais en s’appuyant sur les neurosciences. Deux à quatre questions simples de type oui/non suffisent pour fournir une évaluation des risques en temps réel, indépendamment de la langue, du dialecte ou du contexte culturel. La technologie détecte les signaux neuronaux inconscients qui apparaissent lorsqu’une personne donne une réponse qui contredit son expérience intérieure. Il ne s’agit pas d’un détecteur de mensonges, mais d’un filtre précoce précis, comparable au détecteur de métaux utilisé dans les aéroports. Avec une précision visée de plus de 98 %, ClearSpeed se situe, selon ses propres déclarations, bien au-dessus du niveau des tests polygraphiques. Dans le domaine de l’assurance, cette solution est utilisée pour la gestion des sinistres, la détection des fraudes et la souscription, avec pour effet secondaire de réduire considérablement les délais de traitement des dossiers sans risque et d’améliorer la satisfaction client.

Enfin, la société néerlandaise MavenBlue s’attaque à un problème bien connu dans les milieux de l’assurance et de la réassurance : la lenteur de l’analyse du bilan. Née de la frustration concrète d’un ancien directeur des investissements chez Fortis International, qui a dû attendre des mois pour obtenir des réponses à des questions réglementaires et stratégiques relatives au bilan, cette insurtech néerlandaise propose une solution basée sur le GPU pour une projection rapide et itérative du bilan. Qu’il s’agisse de scénarios ORSA déterministes, de modélisations stochastiques, de l’optimisation de programmes de réassurance ou du calcul des taux de rendement interne pour les sociétés financées par du capital-investissement : MavenBlue entend transformer un processus qui durait auparavant six mois en un processus fournissant des résultats en quelques heures. Après neuf ans de pénétration du marché néerlandais, avec, selon ses propres déclarations, une couverture de 85 % du marché, l’entreprise se développe désormais activement sur de nouveaux marchés et cherche explicitement à établir des contacts avec le secteur de la réassurance

Zurich, une ville qui fait écho

Ce que la soirée du Reinsurance Rendezvous Zurich a clairement montré, c’est que le marché suisse dispose de l’expertise, des réseaux et de la volonté nécessaires non seulement pour parler de l’IA, mais aussi pour l’ancrer au cœur de ses activités. La véritable question n’est plus de savoir si cela va se faire, mais à quelle vitesse et avec quelle qualité de jugement humain.

Binci Heeb

Lire aussi : L’assurance intégrée au quotidien

Dans le 14e épisode du « LBC Insurance Radar », Marco La Bella examine de près les évolutions actuelles qui revêtent le plus d’importance pour les assureurs et les courtiers à l’heure actuelle. L’accent est mis sur trois thèmes majeurs : l’utilisation de l’intelligence artificielle dans la gestion des risques et la conformité, l’importance croissante des risques climatiques et technologiques, ainsi que les implications stratégiques du vieillissement de la population. Le podcast Cela montre clairement que le paysage des risques n’évolue pas de manière ponctuelle, mais à plusieurs niveaux simultanément.

Lors de la conférence Risk-!n, le rôle de l’intelligence artificielle dans la conformité et la gestion des risques a été au cœur des débats. Le principal enseignement à retenir de cette conférence est que, si l’IA peut faciliter les processus, elle ne remplace en aucun cas la responsabilité humaine. L’un des principaux défis consiste à éviter les biais humains dès la phase de conception des systèmes d’IA. L’accent a été mis en particulier sur l’importance de la validation humaine des résultats fournis par l’IA, ainsi que sur la surveillance continue des systèmes utilisés. Les risques au sein des chaînes d’approvisionnement ont également été mis en avant, notamment en ce qui concerne les failles de sécurité causées par les fournisseurs. La question fondamentale de savoir dans quelle mesure l’expertise technique protège réellement contre les biais reste ouverte. Ce défi continuera d’accompagner le secteur.

Le changement climatique et la technologie aggravent les risques

De son côté, Swiss Re aborde, dans une récente lettre d’information consacrée au climat, les défis et les stratégies liés au changement climatique mondial et à l’évolution technologique. Selon cette lettre d’information, la hausse des températures menace de plus en plus les infrastructures et la productivité, rendant indispensables la mise en place de systèmes d’alerte précoce et de modèles d’assurance innovants. Parallèlement, les investissements dans les infrastructures d’intelligence artificielle connaissent une croissance rapide, ce qui engendre de nouveaux profils de risque. Le secteur de la mobilité électrique, en particulier, confronte les assureurs à une hausse des coûts de réparation. Les pays en développement sont également touchés par les risques climatiques, raison pour laquelle l’intégration précoce des principes d’assurance dans les stratégies de développement est jugée cruciale. Le fil conducteur de toutes ces évolutions : les risques ne deviennent pas seulement plus fréquents, mais aussi plus complexes.

L’allongement de l’espérance de vie modifie le paysage de la planification de la retraite

L’évolution démographique et l’allongement de l’espérance de vie posent aux assureurs des défis stratégiques qui dépassent largement les enjeux traditionnels de l’assurance vie. Un facteur clé à cet égard est la distinction entre l’espérance de vie pure et l’espérance de vie en bonne santé, ce qui oblige les compagnies d’assurance à repenser en profondeur leurs stratégies. D’une part, le départ à la retraite de collaborateurs expérimentés risque d’entraîner une perte de savoir-faire précieux. D’autre part, la génération plus âgée — souvent décrite comme passionnée de voyages et soucieuse de sa santé — offre d’importantes opportunités de marché. Les assureurs doivent donc adapter le développement de leurs produits spécifiquement à ce groupe cible afin de rester compétitifs.

La Suisse face à l’évolution démographique

Les évolutions démographiques menacent également le système de retraite suisse et ont des répercussions tant sur les marchés du travail que sur les marchés financiers et le secteur immobilier. La proportion croissante de retraités par rapport à la population active impose des réformes, telles que des réductions des retraites ou un allongement de la durée du travail. Dans le débat sur les solutions possibles, l’immigration joue également un rôle central en tant que facteur d’équilibre. Le marché du logement est lui aussi sous pression en raison de l’évolution des préférences, notamment en ce qui concerne la demande croissante de logements plus petits.

L’exemple du Japon illustre bien la gravité de la situation. Le taux de natalité en Suisse est désormais bien inférieur au seuil de renouvellement des générations, et les projections indiquent que d’ici 2050, plus de 15 000 personnes en Suisse auront plus de 100 ans. Dans ce contexte, la migration est envisagée comme un facteur de contrepoids potentiel, même si un débat sociétal plus large sur ce sujet semble s’imposer de toute urgence afin d’élaborer des stratégies pérennes dans les domaines économique et politique.

Forum des courtiers de Rüschlikon : la réglementation et la transition générationnelle, un double défi

La sixième édition du Forum des courtiers d’assurance, qui s’est tenue à Rüschlikon, a mis l’accent sur les principaux défis auxquels est confronté le secteur suisse de l’assurance. Outre les changements réglementaires et la montée des cyberrisques, l’événement a également examiné le caractère critique des pratiques traditionnelles. En particulier, la révision partielle de la loi sur la surveillance des assurances et l’alourdissement de la bureaucratie qui en découle suscitent un certain mécontentement au sein du secteur. Les processus de transformation numérique sont toutefois perçus de manière positive, notamment dans le domaine du service client. Le secteur doit également s’adapter de plus en plus aux attentes de la jeune génération qui, d’une part, attend de la flexibilité et une communication authentique, mais qui, d’autre part, recherche également la sécurité et des opportunités de croissance.

Le développement durable, une priorité stratégique

L’analyse de cet épisode montre clairement que le secteur de l’assurance est aujourd’hui confronté à un double défi. D’une part, les produits et services doivent être adaptés aux besoins d’une population vieillissante qui non seulement vit plus longtemps, mais mène également une vie plus saine et plus active. Cette distinction entre espérance de vie et espérance de vie en bonne santé offre un potentiel considérable pour des couvertures d’assurance innovantes qui vont au-delà de l’assurance-vie traditionnelle. Parallèlement, le départ à la retraite de collaborateurs expérimentés risque d’entraîner la perte d’un savoir-faire précieux, à moins que la transmission des connaissances au sein des entreprises ne soit activement gérée.

La capacité à anticiper l’avenir se manifeste donc lorsque les assureurs et les courtiers ne se contentent pas de surveiller les nouveaux risques, mais les intègrent systématiquement dans leurs stratégies, leurs produits et leurs structures organisationnelles. Des programmes de formation dès les premières étapes de la carrière, des équipes intergénérationnelles et des produits sur mesure pourraient constituer des éléments clés permettant de tirer parti à la fois de l’innovation technologique et de l’expertise humaine.

Binci Heeb

À écouter et à lire : LBC Insurance Radar n° 13 : L’IA au service de l’assurance

Les actuaires calculent l’imprévisible, mais ils se retrouvent désormais face à un miroir qui réfléchit plus vite qu’eux.

Les actuaires sont les druides des temps modernes. Ils ne portent pas de robes et ne se rassemblent pas dans des lieux sacrés au clair de lune. Au contraire, ils travaillent dans des bureaux en open space, entourés de tableurs et de modèles stochastiques. Pourtant, leur pouvoir est bien réel : non pas sur le temps ou les récoltes, mais sur le risque, la probabilité et l’avenir. Leurs formules s’apparentent à d’anciennes potions : complexes, impénétrables, et auxquelles font confiance ceux qui n’osent même pas essayer de les comprendre. Grâce à ces outils, ils prédisent l’évolution des sinistres, l’ampleur des catastrophes, le coût des malheurs. Et tout comme les potions d’autrefois, leurs modèles fonctionnent — la plupart du temps. Avec une pointe d’incertitude. Et pourtant, les assureurs leur font confiance comme s’il s’agissait d’une religion.

Le contre-sort de la salle des machines

Mais voici le rebondissement : les druides d’autrefois sont de retour. Non pas sous la forme d’hommes psalmodiant dans les bois, mais sous celle de lignes de code, d’intelligence artificielle, de systèmes qui enchantent sans qu’on puisse l’expliquer. L’IA est la revanche des druides. Elle ne se contente pas de prédire : elle apprend, elle s’adapte, s’exprime dans un langage que nous ne comprenons pas entièrement. Aujourd’hui, les actuaires se trouvent face à un miroir étrange : une intelligence qui ne naît pas de la tradition, mais des machines. Elle n’est ni délibérée ni réfléchie, mais rapide, fluide et magique à sa manière.

La magie sous un nouveau nom

Cette IA enchante, séduit et prédit. Elle imite la pensée et se substitue au jugement. Et la plupart des gens ne comprennent pas vraiment comment elle fonctionne — pas plus que ne l’ont jamais compris les druides. C’est peut-être là le véritable enseignement de cet épisode : nous n’avons jamais vraiment cessé de croire à la magie. Nous lui avons simplement donné un nouveau nom.

Binci Heeb

Paul l’assureur propose d’autres contenus susceptibles de vous intéresser, comme la série d’entretiens avec des dirigeants du secteur de l’assurance.

Voir aussi : D’Atrahasis à l’IA : quand les inondations reviennent

À l’occasion de son anniversaire, la coopérative Pax lance « Pax Care », une assurance gratuite disponible dans toute la Suisse qui offre une aide d’urgence de 2 000 CHF en cas de décès ainsi qu’un accompagnement personnalisé pour les proches.

Depuis 1876, Pax incarne le principe de l’entraide. Ce qui a commencé comme une promesse entre les membres de la coopérative reste d’actualité aujourd’hui. À l’occasion de son anniversaire, Pax poursuit cette idée avec une offre unique en Suisse : Pax Care est un service d’assistance d’urgence gratuit qui apporte rapidement un soulagement aux membres de la famille dans les moments difficiles, tout en offrant un point d’entrée accessible à la planification de la retraite personnelle.

Ce que fait réellement Pax Care

« Le plus difficile lorsqu’on planifie son avenir, c’est souvent de se lancer », explique Yvonne Häring, responsable Produits et Services actuariels chez Pax. « C’est précisément ce que nous rendons simple et gratuit. » L’activation s’effectue en ligne en quelques étapes seulement. En cas de décès, Pax verse une prestation d’urgence de 2 000 CHF pour couvrir les premières dépenses. De plus, des spécialistes accompagnent les proches du défunt en leur proposant jusqu’à deux heures de consultation personnalisée sur les questions d’organisation et d’administration, ainsi qu’une liste de contrôle structurée et les coordonnées de prestataires de services régionaux.

Ouvert à tous

Pax Care s’adresse à toute personne résidant en Suisse et âgée de 18 à 64 ans, qu’elle soit déjà cliente de Pax ou non. Les personnes ayant atteint l’âge de référence de la retraite, soit 65 ans, peuvent trouver des conseils sur des thèmes tels que la poursuite de l’activité professionnelle après la retraite, la planification financière pour la vieillesse et la planification successorale dans la rubrique «Vorsorgewelt» de Pax, qui est également gratuite.

Voir également : Pax se développe dans le domaine de la prévoyance professionnelle

Le marché financier n’a aucune patience. Alors que le châssis économique peut dissimuler une mauvaise décennie derrière de beaux discours, le moteur sanctionne immédiatement la moindre erreur, parfois en l’espace d’un seul après-midi. Oracle a été sanctionné pour son meilleur trimestre de tous les temps, SpaceX a célébré la plus grande introduction en bourse de l’histoire avec une hausse de cours effroyablement moyenne, et l’or a chuté précisément au moment où il aurait dû monter. Cet article explique ce que ces signaux ont en commun et pourquoi, dans le monde de la finance, l’heure de la vérité sonne toujours à l’heure.

La semaine dernière, cette chronique décrivait le monde de la finance comme une planète dont la gravité est l’argent liquide, le laissant en apesanteur, flottant dans une légèreté vertigineuse qui donne l’impression de voler, mais qui signifie pourtant une chute. Elle se terminait par une question : lorsque la gravité reviendra, qui se trouvera encore dans les airs, et à quelle distance le sol se sera-t-il éloigné sous leurs pieds ?

La gravité a repris ses droits en l’espace de quelques jours, et il vaut la peine d’observer attentivement où elle s’abat. Les précédentes chroniques consacrées aux structures économiques ont examiné le châssis de l’économie : l’énergie, les obligations, la dette, les titres d’État, ce pilier immuable qu’est la fiscalité. Ce châssis avance lentement. Un pays peut se gérer mal pendant une décennie avant que la facture ne soit présentée, et celle-ci atterrit rarement sur le bureau de celui qui l’a signée. Il en va autrement pour le moteur. Le marché financier évalue tout le reste, et il n’a aucune patience. Il corrige une erreur d’appréciation en l’espace de quelques trimestres, parfois en un seul après-midi. Cette chronique était l’avertissement. Les jours suivants ont montré ce que fait le moteur lorsque le système redémarre.

Un trimestre record, sanctionné

Commençons par le cas le plus flagrant. Oracle a annoncé le meilleur trimestre de son histoire, et le marché a vendu le titre. Les chiffres n’étaient pourtant pas mauvais. Le flux de trésorerie d’exploitation a atteint un niveau record de 32 milliards de dollars sur l’année, soit une hausse de plus de 50 %. Le carnet de commandes, c’est-à-dire le chiffre d’affaires convenu contractuellement mais non encore réalisé, a grimpé à 638 milliards de dollars, soit une hausse de plus de 363 % par rapport à l’année précédente. Il y a dix-huit mois, un tel trimestre aurait valu au PDG de faire la couverture d’un magazine.

Le cours de l’action a chuté d’environ 10 %. La raison se trouvait dans les notes de bas de page, où l’on trouve toujours ce genre d’explications. Le flux de trésorerie disponible pour l’année était négatif, s’élevant à près de 24 milliards de dollars. Les dépenses d’investissement ont augmenté de 162 % pour atteindre près de 56 milliards de dollars, dépassant ainsi les propres prévisions de l’entreprise. Et pour poursuivre son expansion, Oracle a annoncé son intention de lever environ 40 milliards de dollars supplémentaires de capitaux propres et de capitaux d’emprunt, en plus des 48 milliards déjà levés au cours de l’année. Le marché a fait le calcul, ce que le communiqué de presse a évité de mentionner. Une entreprise peut afficher le plus gros carnet de commandes de son histoire tout en étant une machine qui consomme des capitaux plus vite qu’ils ne reviennent grâce à la croissance.

Deux détails méritent d’être examinés de plus près. Plus de la moitié de ce carnet de commandes record provient d’un seul client. Et une grande partie de ce montant ne correspond pas du tout à des ventes au sens strict du terme. Selon les propres informations d’Oracle, environ 75 milliards de dollars proviennent de paiements anticipés effectués par les clients pour les puces ou de l’achat de ces puces par les clients eux-mêmes, ce qui, comme le constate l’entreprise avec une certaine gratitude, réduit le capital qu’elle doit lever. Un carnet de commandes qui fait la une des journaux, tout en admettant que le fabricant ne peut pas financer seul la construction, est un type particulier de carnet de commandes. Le carnet de commandes est bien réel. Tout comme le trou qui se cache derrière.

La même confession, mais en plus petit

Si Oracle en est l’exemple le plus marquant, Supermicro en est l’équivalent à plus petite échelle, et c’est précisément parce qu’il est plus modeste qu’il est d’autant plus franc. L’entreprise avait reçu des commandes d’une valeur d’environ 39 milliards de dollars pour des serveurs d’IA provenant de plus de 20 clients, mais ne disposait pas des liquidités nécessaires pour acheter les composants nécessaires à leur fabrication. Elle a donc annoncé une augmentation de capital de 7 milliards de dollars, à la suite de quoi le cours de l’action a chuté d’environ 28 % en une seule journée de cotation.

Le détail qu’il convient de garder à l’esprit se trouve dans le communiqué de l’entreprise elle-même, où il est précisé que les commandes ne constituent pas des engagements fermes et peuvent être annulées. Relisez ce passage à la lumière des moyens mis en œuvre pour financer ces commandes. Le carnet de commandes est susceptible d’être annulé. La dilution est permanente. Et notez bien l’instrument utilisé. Étant donné que le taux directeur avoisine les 4 % et que le marché ne s’attend plus à une baisse, même une entreprise qui aurait auparavant contracté des emprunts a préféré recourir à des fonds propres. C’est la démarche qu’Alphabet a adoptée en mai lorsqu’elle a levé 85 milliards de dollars en actions pour une entreprise qui imprime de l’argent. Du plus gros bilan au monde à un fabricant de serveurs insignifiant : la démarche est désormais identique. Vendre une partie de l’entreprise pour racheter ses propres actions. Ce que l’entreprise gagne ne suffit plus à financer ce qu’elle a promis de construire.

La transmission

Vendredi, cette opération a atteint son apogée. SpaceX est entrée en bourse à New York avec une valorisation d’environ 1 750 milliards de dollars, levant ainsi quelque 75 milliards de dollars. Il s’agit de la plus grande introduction en bourse de l’histoire des marchés. Ce qui est intéressant ici, ce n’est pas la fusée. C’est le mécanisme qui relie cette cotation unique à presque tous les portefeuilles du pays.

Un indice obéit à des règles, et ces règles ont été réécrites pour l’occasion. Le Nasdaq autorise désormais une entreprise classée parmi les 40 premières en termes de taille à intégrer son indice de référence après 15 jours de cotation, au lieu du délai d’attente habituel de plusieurs mois. Il a supprimé l’exigence minimale en matière de flottant et applique un multiplicateur qui évalue un flottant de 75 milliards de dollars comme s’il s’élevait à plus de 200 milliards. Environ 1 400 milliards de dollars sont investis dans cet indice. Chaque fonds qui y est inclus doit désormais acheter une part d’un nouveau venu présentant un faible flottant et des pertes, et pour réunir les fonds nécessaires, il doit vendre des parts proportionnelles de ce qu’il détient déjà, à savoir Apple, Microsoft et Nvidia. La machine génère ses propres ventes. C’est l’une des raisons pour lesquelles les actions des fabricants de puces, qui avaient tiré le marché vers le haut, ont chuté si fortement ces deux dernières semaines. Elles ont été en partie vendues pour faire de la place à la flambée des cours.

Un acteur a refusé de céder. S&P Dow Jones a maintenu ses règles inchangées, selon lesquelles une entreprise doit avoir réalisé des bénéfices et être cotée en bourse depuis au moins un an. SpaceX a perdu près de 5 milliards de dollars en 2025. Par conséquent, l’indice le plus large au monde, qui est inclus dans la plupart des comptes de retraite, n’intégrera pas l’entreprise tant qu’elle ne sera pas rentable. Le mécanisme sous-jacent est de nature circulaire. Les achats obligatoires font grimper le cours, ce cours plus élevé augmente la pondération dans l’indice, et cette pondération plus élevée oblige à de nouveaux achats. La diversification, présentée au public comme une mesure de prudence, se transforme en une offre d’achat unique et synchronisée.

La flambée des cours et ce qu’elle vaut

Et la fusée a décollé. Vendredi, l’action a ouvert à 150 dollars, contre un prix d’émission de 135 dollars, a atteint 176 dollars en cours de séance et a clôturé à 161 dollars, soit un gain d’un peu plus de 19 % dès le premier jour. La plus grande introduction en bourse de l’histoire a généré le plus gros gain comptable en une seule journée de cotation. Le chiffre qu’il convient de retenir est ce 19 % lui-même.

Selon les données recueillies par Jay Ritter depuis quatre décennies, le gain moyen enregistré lors du premier jour de cotation sur une bourse américaine depuis 1980 s’élève à 19 %. Le plus important volume d’émission jamais prévu a généré une hausse du cours correspondant exactement à cette moyenne. Le spectacle était historique. Les mécanismes étaient habituels. Un faible flottant a rencontré un afflux d’achats forcés et volontaires, et un faible flottant se comporte comme il se comporte toujours. C’est le chiffre tacitement accablant de la semaine.

Il en découle deux choses, dont aucune ne fait la une des journaux. La première est que la hausse des cours est une redistribution, et non une création. La différence entre les 135 dollars que l’entreprise a reçus et les 161 dollars que le marché a payés correspond à de l’argent que l’émetteur a laissé sur la table et qu’il a redistribué la veille à ceux à qui des actions avaient été attribuées. Sur l’ensemble de l’année 2025, ce cadeau s’est élevé à plus de 13 milliards de dollars. La seconde est que la flambée du cours ne dit rien sur la capacité de l’entreprise à rentabiliser son coût du capital. Le bilan à long terme de Ritter est sans équivoque. Les introductions en bourse qui ont doublé de valeur le premier jour ont perdu en moyenne environ un tiers de leur valeur. En cas d’achat au cours de clôture du premier jour et d’une période de détention de trois ans, la nouvelle émission moyenne a sous-performé ses concurrents de près de 30 %. L’évolution du cours le premier jour est un baromètre du sentiment. Ce n’est pas une évaluation.

Et selon le prospectus, l’activité qui se cache derrière ce symbole boursier se compose de deux entreprises rentables et d’une qui ne l’est pas. Starlink est la vache à lait, avec plus de 11 milliards de dollars de chiffre d’affaires l’année dernière et une marge de 63 %, et cette activité est bien réelle. Le trou, c’est la division IA xAI, qui a enregistré plus de 6 milliards de dollars de pertes l’année dernière. C’est le même type de point faible que l’on retrouve chez Alphabet, une machine à cash qui a fait ses preuves et qui est censée supporter un pari non éprouvé. Le marché a acheté l’ensemble avec une prime de 19 % et posera la question en novembre, lorsque les premiers bilans publics seront disponibles. Le graphique suivant présente les débuts de l’entreprise par rapport à ses concurrents et à son évolution à long terme.

Lorsque la protection cesse d’assurer

L’or est entré dans une phase baissière et se situe désormais à plus d’un cinquième en dessous de son plus haut niveau atteint au printemps. Il est tentant d’y voir un paradoxe : le métal précieux chute précisément dans un contexte de guerre et d’inflation qui devrait pourtant le soutenir. Ce n’est pas un paradoxe. C’est une question d’arithmétique. L’or est un actif à coupon zéro. Il ne rapporte rien et ne promet rien, et il est en concurrence pour la même masse monétaire qu’une obligation d’État à trente ans, qui offre actuellement un rendement supérieur à 5 %. Si l’actif sûr rapporte 5 % et le métal 0 %, et que l’argent liquide devient lui-même une denrée rare, le détenteur d’or paie un prix de plus en plus élevé pour conserver une couverture.

Tel est le mécanisme, et il peut être généralisé. Dans la ruée vers les liquidités, la corrélation entre les actifs censés se compenser mutuellement tend vers un, car le vendeur marginal est partout le même vendeur contraint. Une grande partie de ce qui a été présenté au grand public comme de la diversification n’a toujours été qu’une seule et même position sous différentes apparences. Une crise de liquidité la démasque.

Le taux d’escompte qui s’envole

Mettez tout cela en perspective avec un seul fait, car c’est ce fait qui fait de cette série de trimestres difficiles une tendance. Le plus grand programme de levée de fonds de l’histoire de l’entreprise est financé alors que le taux d’escompte est en hausse. L’inflation se situe à son plus haut niveau depuis trois ans, le marché, qui tablait sur des baisses de taux en début d’année, penche désormais pour une hausse, et le coût de l’argent, dont dépend l’ensemble de l’expansion, évolue dans la mauvaise direction au moment le plus inopportun.

Chaque augmentation de capital décrite ici, qu’il s’agisse d’Oracle, de Supermicro ou de Rocket, repose sur le même pari : que les recettes arrivent avant que le financement ne s’épuise. Le taux d’actualisation correspond à la dynamique du titre observée la semaine dernière. Il est actuellement en hausse, et le moteur est le premier indicateur de cette tendance.

La partie qui manque de patience

Rien de tout cela ne permet de dater cette frénésie. Elle pourrait encore durer des années et être confirmée par des recettes réelles ; dans ce cas, elle resterait dans les mémoires comme le plus grand projet d’infrastructure de notre époque. C’est une possibilité réelle, et l’article ne l’exclut pas.

C’est l’analyse plus approfondie qui prévaut, indépendamment de tout cela. Les fondements d’une économie peuvent dissimuler une mauvaise décennie derrière un beau discours. Le moteur, lui, ne le peut pas. En un après-midi, il a réévalué les notes de bas de page d’Oracle, sanctionné un trimestre record, vendu la couverture qui était justement censée protéger contre cela, et fait en sorte que le marché se vende lui-même pour faire place à une fusée qui a clôturé avec une prime moyenne. Cette série s’est penchée pendant des semaines sur la patience de la machine lente, sur la durée pendant laquelle un pays peut dériver avant que l’heure des comptes ne sonne. Le moteur est la partie qui n’a aucune patience. C’est aussi la partie qui dit la vérité en premier. La semaine dernière, il a frappé à la porte. Dans le monde de la finance, contrairement au gouvernement, la facture arrive à l’heure et sur le bureau de celui qui l’a signée.

Eric Lefebvre

À lire également : Planet Finances : là où l’apesanteur met tout le monde à contribution

Lorsque la tempête de neige s’abat, ce n’est pas la perfection qui compte, mais le bon sens. Lors du Forum des courtiers d’assurance 2026 organisé par Finanz und Wirtschaft à Rüschlikon, Thierry Beyeler, capitaine de l’équipe suisse et coach en leadership, a établi un parallèle inhabituel : celui qui prend de bonnes décisions sous pression n’a pas à craindre la réglementation, mais a besoin des bons outils.

Beyeler a emmené son public dans un vol transatlantique imaginaire à destination de Montréal, où la température est de moins cinq degrés et où une tempête de neige se profile. C’est dans ce contexte qu’il a développé ses thèses principales sur le stress, la régulation et la qualité de la prise de décision, autant de thèmes qui revêtent une importance tout aussi cruciale dans le monde du courtage que dans le cockpit.

Son point de départ : le stress n’est pas mauvais en soi. La courbe dite de Yerkes-Dodson, que Beyelerer a qualifiée de « courbe de Totzen », montre que lorsque le niveau de stress augmente, les performances augmentent elles aussi dans un premier temps. Ce n’est que lorsque la pression dépasse un seuil critique que les performances s’effondrent. « Celui qui se connaît bien sait où il se situe sur cette courbe et peut prendre les mesures nécessaires pour y remédier », explique Beyeler.

Les trois C : Compétence, Confiance, Maîtrise des émotions

Pour proposer un contre-modèle concret à l’échec lié au stress, Beyeler a mis en avant trois facteurs clés :

Compétence

C’est la base. Sans une connaissance approfondie de sa propre situation – qu’il s’agisse de l’architecture système d’un avion ou des garanties d’une police d’assurance –, il est impossible d’agir. La préparation, l’entraînement et la formation ne sont pas facultatifs, mais indispensables.

Confiance

Le deuxième facteur est la confiance en soi fondée sur la raison, et non la surestimation de ses capacités. Beyeler a évoqué le légendaire pilote Chesley Sullenberger, auteur d’un amerrissage d’urgence sur l’Hudson en 2009 : « Il était convaincu que tout irait bien. Ce n’est pas un hasard. »

Maîtriser ses émotions

Pour parvenir à maîtriser ses émotions, il faut d’abord les connaître. La recette de Beyeler : respirer, prendre le temps de réfléchir, puis agir. Le schéma automatisé est le suivant : « Realize – Reflect – React ». Un point essentiel : l’être humain a tendance à agir immédiatement. Que ce soit dans un avion ou lors d’un entretien de conseil, cela s’avère souvent contre-productif.

Le chien en soute : le « Good Airmanship » en pratique

Le pilote a illustré le dilemme entre réglementation et pragmatisme entrepreneurial à l’aide d’un exemple parlant. Un chien doit être transporté en soute. S’il n’est pas chargé correctement, il risque de mourir de froid par une température de zéro degré. Le repositionnement correct prend une demi-heure et fait manquer tous les vols de correspondance à trente passagers.

Que faire ? « Au final, je dois me présenter devant quelqu’un et avoir une réponse », a déclaré Beyeler. « Devant le client, devant mon supérieur, devant un juge. » Cet impératif du « Good Airmanship » désigne la capacité à prendre des décisions défendables sous la pression du temps, avec des informations incomplètes et face à des conséquences importantes. Pas des décisions parfaites. Des décisions défendables.

En d’autres termes, pour les courtiers : ceux qui conseillent leurs clients sont confrontés chaque jour à des dilemmes similaires. La conformité réglementaire n’est pas une fin en soi, mais ce n’est pas non plus un obstacle que l’on peut ignorer dès que cela devient gênant.

Nokia, Boeing, Credit Suisse : des exemples concrets d’échec

Beyeler n’a pas hésité à citer des exemples négatifs marquants. En l’espace de six ans, Nokia a perdu 90 % de sa valeur boursière. Boeing a construit des avions équipés de systèmes défectueux et sans formation adéquate afin de réduire les coûts, ce qui lui a coûté la vie de 346 personnes et causé un préjudice considérable à sa réputation. Le Credit Suisse, où Beyeler a dirigé pendant deux ans des formations en leadership international, a notamment échoué en raison d’un « manquement à l’obligation d’agir sur la base d’informations connues » et d’une « gestion des risques inefficace ».

Ces trois cas ont un point commun : une gestion dysfonctionnelle du stress, du changement et de la régulation. Le message de Beyeler à l’intention du secteur du courtage était sans équivoque : la culture de l’erreur, la préparation et la reconnaissance de ses propres limites ne sont pas des faiblesses, mais des conditions indispensables à la survie.

Le débriefing en tant que principe d’apprentissage

Pour conclure, il a plaidé en faveur d’un élément de la culture des pilotes qui fait souvent défaut dans le monde de l’entreprise : le débriefing systématique après chaque mission. « Même si tout s’est très bien passé, nous nous demandons : pourquoi cela s’est-il si bien passé ? Tirez les leçons des aspects positifs. » Cette attitude, fondée sur la psychologie positive, protège contre le biais de négativité, qui incite les gens à accorder plus d’importance aux erreurs qu’aux réussites.

Pour un forum consacré au thème « Aborder l’avenir avec force », c’était une conclusion tout à fait appropriée : la force ne naît pas en fuyant la pression, mais en y faisant face avec assurance.

Binci Heeb

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La plateforme est conçue pour alléger la charge de travail des conseillers en assurance, analyser automatiquement les contrats et, pour la première fois, intégrer l’intelligence artificielle dans le travail quotidien des courtiers d’une manière véritablement pratique. Dans cet entretien, les deux fondateurs évoquent leur vision, les écueils de l’IA, la lutte contre les systèmes inefficaces, et expliquent pourquoi l’avenir du secteur ne réside pas dans la concurrence, mais dans la collaboration.

Silvio Siegenthaler connaît le secteur de l’assurance sur le bout des doigts. Après avoir débuté comme conseiller en assurance classique, il a gravi les échelons chez Vaudoise pour devenir l’un des conseillers à la clientèle les plus performants de Suisse. Parallèlement, ce jeune homme de 31 ans s’est toutefois de plus en plus passionné pour le monde de l’intelligence artificielle. En collaboration avec Michel Di Vito, d’Olai Interactive, il a développé la plateforme Sothura, conçue pour automatiser les processus de courtage tout en améliorant la qualité des entretiens.

Hébergement basé en Suisse, compatible avec les solutions en marque blanche et capable de s’intégrer à pratiquement n’importe quel logiciel existant, tout en respectant des réglementations strictes en matière de protection des données pour les informations clients hautement sensibles. Sothura n’est pas là pour gérer ; elle est là pour rendre le conseil en assurance plus intelligent. Peu avant le lancement officiel, les fondateurs évoquent leur motivation, leurs avancées techniques et leurs ambitions pour le secteur suisse de l’assurance. Est-ce là le produit que le secteur du courtage attendait ?

Silvio Siegenthaler, vous avez mené une brillante carrière dans le secteur des assurances pendant de nombreuses années. À quel moment avez-vous réalisé que vous souhaitiez créer votre propre entreprise ?

Silvio Siegenthaler : Imaginez un peu : un emploi sûr, un bon salaire, une carrière que beaucoup m’enviaient… et j’ai tout laissé tomber. Sans aucun filet de sécurité. Aujourd’hui, cela semble courageux ; à l’époque, c’était un saut dans l’inconnu, contre toute raison. Mais quelque chose en moi le savait : si je ne faisais pas le grand saut maintenant, je ne le ferais jamais. J’ai commencé en tant que courtier indépendant et, en parallèle, j’ai développé un outil qui a bouleversé mon travail. Au début, juste pour moi-même. Puis je l’ai montré à quelques amis consultants, et leur réaction a été électrisante. À ce moment-là, j’ai fait quelque chose qui est en fait interdit à un commercial : j’ai arrêté de vendre. J’ai suspendu le développement de nouvelles affaires, réduit radicalement ma clientèle et mis tous mes œufs dans le même panier avec cette plateforme. Je devais me libérer des anciennes structures pour construire la mienne. Car c’est exactement ce qui manque à notre secteur : des personnes dotées d’une expérience du terrain qui décident de prendre la technologie en main plutôt que d’attendre que quelqu’un de l’extérieur s’en charge. C’est là qu’une idée est devenue une mission.

Vous avez appris la programmation en autodidacte. À quel point cela a-t-il été difficile alors que vous travailliez dans le secteur des assurances ?

Silvio Siegenthaler : Le véritable défi, ce n’est pas la technologie, mais la constance. C’est la persévérance dont il faut faire preuve pour s’y consacrer sans se laisser distraire : utiliser son temps de manière cohérente et sortir sans cesse de sa zone de confort. C’est là que résidait la difficulté. Je m’intéressais déjà à l’intelligence artificielle depuis environ deux ans – d’abord par curiosité, puis de manière de plus en plus sérieuse – jusqu’à ce qu’une connaissance me fasse enfin découvrir cet univers, qui me fascine depuis lors.

J’ai réussi parce que je n’ai jamais considéré ce parcours comme un sacrifice, mais plutôt comme une source de motivation. Aujourd’hui, en tant qu’indépendant, je développe et je programme pratiquement sans relâche. Je considère cette constance comme un véritable atout : la plupart des solutions d’IA destinées à notre secteur sont conçues par des équipes qui n’ont jamais vendu la moindre police d’assurance. Dans mon cas, c’est l’inverse, car je connais le quotidien du conseil grâce à des milliers d’entretiens et j’ai intégré la technologie à mon propre travail. Cette combinaison d’expertise métier et de maîtrise technique est rare, et c’est précisément ce qui se retrouve dans chaque détail de Sothura.

Beaucoup parlent d’intelligence artificielle, mais rares sont ceux qui mettent réellement en place des solutions concrètes. Qu’est-ce qui vous a convaincu que le secteur du conseil en assurance est prêt pour cette transformation ?

Silvio Siegenthaler : Parce que la détresse psychologique et la technologie se rejoignent pour la première fois. Les conseillers en assurance – qu’il s’agisse de courtiers, de représentants sur le terrain ou d’agents – se débattent depuis des années avec des outils qui leur font perdre plus de temps qu’ils n’en font gagner. Parallèlement, l’IA a atteint un stade où elle comprend véritablement le langage, les contrats et le contexte – avec une fiabilité suffisante pour un usage professionnel. La question n’est plus de savoir si l’IA va faire son entrée dans le secteur du conseil en assurance. La question est de savoir qui y parviendra le premier – d’une manière suisse, précise et pratique, plutôt que comme un simple gadget. C’est exactement cette opportunité que nous saisissons.

Michel Di Vito, qu’est-ce qui vous a poussé à rejoindre Sothura en tant que PDG d’Olai et à contribuer au développement du projet d’un point de vue technique ?

Michel Di Vito : Lorsque Silvio m’a montré son prototype, j’ai été sincèrement impressionné. Au cours de ma carrière, j’ai vu d’innombrables systèmes, dont beaucoup étaient techniquement impressionnants. Mais j’en ai rarement vu un qui ait été développé avec une telle clairvoyance et un tel souci du détail.

J’ai été tout aussi impressionné par la personne qui se cache derrière tout cela. Silvio avait quitté un emploi sûr et bien rémunéré pour tout miser sur son projet. Quiconque fait un choix aussi audacieux et travaille avec une telle constance et une telle intégrité est manifestement très sérieux dans ce qu’il entreprend.

Dans le même temps, j’ai tout de suite compris où se situaient les véritables défis : la sécurité, l’infrastructure, l’évolutivité et les fondements technologiques de la plateforme. Cela inclut des bases de données vectorielles réelles contenant des milliers de documents, un réseau intelligent de relations entre les polices, les secteurs d’activité et les assureurs, ainsi que des réponses générées par l’IA qui s’appuient toujours sur de véritables documents d’assurance. À cela s’ajoutent la protection des données, les exigences de la FINMA et la pseudonymisation des données particulièrement sensibles. Dans cet environnement en particulier, la conformité réglementaire détermine si une plateforme peut être exploitée ou non.

C’est précisément là que résident mes points forts. Depuis plus de 21 ans, je développe des solutions numériques chez Olai Interactive pour des entreprises suisses de premier plan, notamment Coop Pension Fund, Bell Suisse et bien d’autres encore.

Sothura est l’un des rares projets auxquels je crois si fermement que j’y investis moi-même. Pour moi, tout dans ce projet est parfait : les personnes, la technologie et le potentiel économique. Ma collaboration avec Silvio s’est depuis longtemps transformée en amitié. Et les progrès que nous réalisons montrent que nous sommes sur la bonne voie : l’intérêt et les demandes de renseignements de la part des institutions ne cessent d’augmenter.

Comment positionnez-vous Sothura sur le marché, et où voyez-vous le plus grand potentiel ?

Silvio Siegenthaler : SOTHURA SAFE ne se contente pas de gérer les données, mais les analyse, et c’est précisément cette intelligence qui fait défaut à de nombreux systèmes aujourd’hui. Pour les courtiers, cela se traduit par une réduction des tâches administratives, davantage de temps consacré au conseil et de meilleures décisions. Ce qui nous distingue véritablement, c’est notre compréhension du processus de conseil : SOTHURA SAFE ne se contente pas de lire les polices ; il comprend le processus de conseil qui se cache derrière elles. Il identifie si la couverture est adaptée à la situation du client, où se situent les lacunes et quelles sont les prochaines étapes.

La plupart des outils d’IA s’arrêtent à l’extraction des données ou à la boîte de réception ; nous allons plus loin, jusqu’à la consultation proprement dite. De plus, nous bénéficions d’un avantage certain : nous avons conçu cette plateforme spécialement pour le marché suisse, en recourant à un hébergement suisse et en garantissant le respect total des exigences locales en matière de protection des données et de réglementation. Très peu d’autres acteurs proposent cela. Et c’est précisément là que nous voyons le plus grand potentiel : une plateforme qui simplifie sensiblement le travail quotidien, améliore la qualité du conseil et devient ainsi, au fil du temps, partie intégrante du secteur.

L’un des principaux problèmes de l’IA générative réside dans les hallucinations. Vous affirmez avoir résolu ce problème. Comment cela fonctionne-t-il exactement ?

Michel Di Vito : La prévention des hallucinations est l’un des défis les plus complexes dans les systèmes d’IA. C’est précisément pour cette raison que cette question a constitué un élément central de notre architecture dès le début.

Les modèles d’IA génériques ont tendance à compléter les informations manquantes à l’aide de probabilités. Si cela peut s’avérer acceptable dans de nombreux domaines d’application, ce n’est pas le cas dans le secteur des assurances. C’est pourquoi notre système repose exclusivement sur une base de connaissances contrôlée et vérifiée. Chaque réponse est rattachée à des sources vérifiables. Si les informations nécessaires font défaut, aucune réponse n’est générée ; à la place, l’incertitude est clairement signalée.

La fiabilité des réponses ne résulte donc pas de corrections a posteriori, mais découle directement de l’architecture technique. C’est un élément crucial pour les courtiers : ils doivent pouvoir être assurés que les réponses s’appuient sur des informations fiables. Une IA qui se trompe lourdement en matière de droit des assurances ou de questions réglementaires ne constitue pas une innovation, car elle représente un risque considérable.

Sothura s’appuie sur des données vérifiées ainsi que sur des normes juridiques et sectorielles accessibles au public. Quelle est l’importance de la qualité des données pour la fiabilité des systèmes d’IA ?

Michel Di Vito : La qualité des données détermine si l’on peut ou non faire confiance à un système d’IA. La qualité d’un système d’IA dépend entièrement des connaissances sur lesquelles il repose. S’il apprend à partir de sources peu fiables ou douteuses, il produira des erreurs qui sembleront trompeusement convaincantes. Personne dans ce secteur ne peut se le permettre. C’est pourquoi nous avons développé notre propre solution spécialisée : elle repose sur une base de connaissances soigneusement examinée et vérifiée, composée de normes juridiques et sectorielles accessibles au public, hébergée en Suisse et entièrement sous notre contrôle. Chaque document est classé et approuvé par nos soins avant que l’IA ne soit autorisée à l’utiliser. Cette base solide est invisible et peu spectaculaire, et c’est précisément ce qui en fait notre plus grand atout.

Depuis des années, les courtiers se plaignent du manque d’uniformité dans la présentation des polices et de l’inefficacité des processus. En quoi votre plateforme simplifie-t-elle concrètement leur travail au quotidien ?

Silvio Siegenthaler : Aujourd’hui, chaque police est différente, car chaque assureur présente ses garanties, ses conditions et ses exclusions à sa manière, et les courtiers doivent les comparer minutieusement à la main. C’est exactement ce que SOTHURA SAFE fait pour eux : la plateforme numérise les documents, uniformise leur structure et les rend comparables entre tous les assureurs. Ce qui prenait auparavant une demi-après-midi ne prend désormais que quelques minutes.

Mais nous prenons en compte l’ensemble du processus de conseil au quotidien : la plateforme identifie automatiquement de nouveaux clients potentiels à partir des registres publics, suit les appels d’offres allant de la planification de la retraite à l’assurance maladie en passant par la cyberassurance, gère les rendez-vous, les tâches et les comptes-rendus de réunion, et tient les conseillers informés de toute modification pertinente de la législation ou du secteur. Point particulièrement important : nous automatisons également la documentation de conseil afin que l’obligation de conseil juridique prévue par la loi révisée sur la surveillance des assurances (VAG) soit remplie de manière fiable et pérenne. Au final, le véritable avantage ne réside pas seulement dans le gain de temps, mais aussi dans la qualité : le courtier identifie les lacunes de couverture qui peuvent facilement passer inaperçues dans le travail quotidien. Il gagne en rapidité tout en améliorant la qualité de son travail.

Vous mentionnez qu’à l’avenir, les politiques pourront être automatiquement reconnues, interprétées et évaluées. Où en êtes-vous actuellement sur le plan technologique ?

Silvio Siegenthaler : Ce n’est plus seulement une vision, c’est déjà une réalité. Notre IA extrait de manière fiable et précise les données des contrats d’assurance — et pas seulement des contrats, mais aussi des relevés de retraite. Une analyse complète prend moins d’une minute. Le résultat : des données structurées pouvant être importées automatiquement dans des systèmes existants ou dans un CRM. Mais nous ne nous contentons pas d’une simple extraction : le système interprète la police et la compare aux besoins réels du client. Nous nous appuyons sur des normes reconnues du secteur et de classification, et prenons même en compte les exigences légales en vigueur dans l’environnement de travail concerné. Quiconque connaît le secteur sait à quel point cela va en profondeur. Et le point essentiel : notre pipeline se met à jour automatiquement, année après année, avec des données nouvelles et actualisées, sans que quiconque ait à le faire manuellement. C’est précisément cette étape – du laboratoire à l’environnement réel du courtage – qui est plus importante pour nous que n’importe quelle démonstration.

Quel rôle jouent les API et l’intégration des systèmes CRM existants dans votre stratégie ?

Silvio Siegenthaler : C’est un point essentiel . Nous nous intégrons de manière transparente dans le flux de travail existant du courtier, et c’est précisément l’un de nos principaux atouts : grâce à notre nouvelle technologie et à nos capacités API, nous pouvons nous connecter à pratiquement n’importe quel système existant, qu’il s’agisse de CRM, de plateformes sectorielles ou de places de marché. Nous sommes une start-up, pas une entreprise qui s’est développée au fil des décennies. Notre pile technologique est flambant neuve et extrêmement agile ; nous nous intégrons et évoluons plus rapidement que la plupart de nos concurrents. C’est exactement ce qui fait de nous le partenaire naturel des prestataires établis : ils apportent leur portée et leurs structures bien établies ; nous apportons l’intelligence spécialisée que l’IA générique ne peut tout simplement pas fournir. Les interfaces ouvertes ne sont pas un simple complément pour nous, mais un fondement. L’avenir du secteur réside dans la connectivité, et non dans l’isolement, et nous sommes déjà en discussion avec des partenaires qui partagent cette vision.

Dans quelle mesure votre plateforme est-elle flexible en termes de langues et de compatibilité avec différents fournisseurs ?

Silvio Siegenthaler : Nous sommes très flexibles , et c’est un choix délibéré. D’une part, nous ne nous limitons pas aux quatre langues nationales. Dans le secteur suisse du conseil, d’autres langues sont utilisées au quotidien, et c’est exactement ce que nous proposons, car le marché en a cruellement besoin et presque personne ne les propose. D’autre part, SOTHURA SAFE est compatible avec le modèle en marque blanche depuis le début : une entreprise peut utiliser la plateforme sous sa propre marque et avec son propre identitaire visuel comme s’il s’agissait de son propre système, et non comme un outil tiers arborant notre logo. Cette adaptabilité n’est pas un effet secondaire, mais fait partie intégrante de notre stratégie : nous voulons nous intégrer, et non nous imposer.

Outre la solution de courtage, vous développez également un outil d’apprentissage basé sur l’IA. Pourquoi la formation continue est-elle si essentielle à l’ère de l’IA ?

Michel Di Vito : Il y a deux ans , j’ai commencé à développer une plateforme d’apprentissage basée sur l’intelligence artificielle, dédiée aux techniques de mémorisation personnalisées. Né de la volonté d’offrir les mêmes chances aux enfants souffrant de troubles d’apprentissage, LearnCards est l’un des projets qui me tiennent le plus à cœur.

Nous mettrons également ce projet en œuvre ensemble. La solution SaaS sera disponible en Europe et aux États-Unis d’ici la fin de l’année.

Ensemble, nous allons intégrer LearnCards à Sothura. La synergie est évidente : Sothura apporte une expertise éprouvée du secteur, tandis que LearnCards garantit la rétention de ces connaissances à long terme. Il s’agit là d’une combinaison idéale, en particulier dans un secteur où le développement professionnel continu est indispensable.

Silvio Siegenthaler : La formation continue n’est pas facultative dans notre secteur, car chaque courtier en assurance doit obtenir une certification pour maintenir ses connaissances à jour. C’est précisément là que nous allons encore plus loin : puisque nous disposons déjà d’une IA spécialisée, il n’est pas très difficile de la transformer en une application adaptative — une application qui non seulement transmet des connaissances, mais les ancrent également directement dans la mémoire à long terme grâce à une méthodologie ciblée fondée sur des principes neuroscientifiques. Un apprentissage qui s’ancrent véritablement, plutôt que d’être bachotés juste avant un examen pour être ensuite oubliés. Mais je vais être tout à fait honnête : il s’agit d’un deuxième produit distinct que nous lancerons à un stade ultérieur. Aujourd’hui, nous nous concentrons entièrement sur la solution destinée aux courtiers, mais la direction est tracée.

Monsieur Siegenthaler, vous avez consacré environ 3 000 heures à ce projet, et M. Di Vito y a également consacré bien plus de 1 500 heures. Qu’est-ce qui vous motive personnellement ?

Silvio Siegenthaler : Ce qui me motive, c’est l’envie de résoudre un problème auquel j’ai été confronté sur le terrain, au sein d’un secteur auquel je me sens profondément attaché. J’ai délibérément mis ma clientèle florissante en attente et mis presque tous mes œufs dans le même panier, car je vois un potentiel qu’il est impossible d’ignorer : offrir aux courtiers et à leurs clients une plateforme qui redonne enfin de la place à un véritable conseil. Et je n’ai pas investi toutes ces heures pour me rendre indispensable, mais pour construire un système qui fonctionne sans moi – un système que des milliers de courtiers utilisent chaque jour, même lorsque je ne suis pas là.

Michel Di Vito : Ce qui me motive le plus , c’est le travail en lui-même. Je me suis spécialisé dans l’IA il y a plus de cinq ans, bien avant que ce domaine ne devienne à la mode. Je développe mes propres réseaux neuronaux à partir de zéro. Cela va bien au-delà de la simple utilisation de systèmes d’IA existants.

Le secteur de l’assurance présente précisément le type de défis qui exigent une telle rigueur : des données extrêmement sensibles, des interactions complexes et une tolérance zéro à l’erreur. C’est la résolution de ce genre de problèmes qui me motive. C’est le genre de défi qui me passionne.

Je m’investis pleinement dans ce projet, et je le dis avec conviction : je suis la personne qu’il faut pour ce poste. Quand on aime vraiment ce qu’on fait, on ne compte pas les heures.

De nombreuses start-ups échouent moins à cause de leur technologie qu’en raison de leur incapacité à s’imposer sur le marché. Comment comptez-vous gagner la confiance des courtiers, des assureurs et de vos partenaires ?

Silvio Siegenthaler : La confiance ne s’ achète pas , elle se mérite. Surtout dans ce secteur. Trois éléments sont essentiels. Premièrement, l’expérience: j’ai moi-même une expérience de terrain ; je m’adresse aux courtiers d’égal à égal, et non en tant que commercial spécialisé dans les technologies. Deuxièmement, le fond: hébergement en Suisse, données vérifiées, protection des données selon le droit suisse — aucun compromis lorsqu’il s’agit de données sensibles des clients. Et troisièmement, l’attitude: nous ne sommes pas là pour prendre quoi que ce soit à qui que ce soit. Nous collaborons avec Union Swiss Brokers Holding AG ainsi qu’avec les plateformes et groupes établis du secteur. Ceux qui pensent en termes de réseaux instaurent la confiance plus rapidement que ceux qui tentent de tout faire seuls.

Lorsque nous nous reverrons dans deux ou trois ans : qu’est-ce qui vous convaincrait que Sothura a véritablement transformé le secteur ?

Silvio Siegenthaler : La preuve serait faite si un courtier ne considérait plus Sothura comme un outil d’IA, mais comme une partie intégrante de son travail — tout comme personne ne s’étonne plus aujourd’hui de l’existence des e-mails. Lorsque les professionnels du secteur ne se demanderont plus s’ils travaillent avec l’IA, mais plutôt avec quoi. Et lorsque le niveau de qualité des conseils aura augmenté parce que la machine se chargera des tâches fastidieuses, laissant ainsi aux humains le temps de se consacrer à ce qu’eux seuls peuvent faire : écouter, évaluer et conseiller. Lorsque nous aurons atteint cet objectif, nous n’aurons pas remplacé le secteur, nous l’aurons amélioré. Cela, pour moi, serait la preuve. Car pour nous, l’avenir du conseil en assurance commence dès maintenant.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Silvio Siegenthaler (né en 1994) est courtier en assurances, entrepreneur et fondateur de SOTHURA — un visionnaire axé sur les résultats. Après s’être illustré comme l’un des meilleurs vendeurs, il a gravi les échelons pour devenir l’un des consultants les plus performants de Suisse avant de se lancer à son compte et de développer SOTHURA SAFE. Il est marié, père de deux enfants et réside à Lohn-Ammannsegg.

Michel Di Vito est PDG d’Olai Interactive et co-développeur technique de SOTHURA SAFE. Fort de plus de vingt ans d’expérience dans le secteur du numérique, il est considéré comme un pionnier dans ce domaine. Marié et très attaché à sa famille, c’est également un passionné de golf qui réside à Oberdorf.

Voir aussi : Forum des courtiers d’assurance 2026 : un avenir semé d’embûches

Le sixième forum des courtiers en assurance « Finanz und Wirtschaft », qui s’est tenu à Rüschlikon, a dressé un constat sévère : La Suisse est en bonne position, mais ses résultats sont médiocres. La révision partielle de la LSA est un fardeau, les cyberrisques augmentent et la nouvelle génération remet en question les anciennes certitudes.

Depuis sa première édition en 2021, le forum des courtiers en assurance est devenu un lieu de rencontre permanent pour l’industrie suisse du courtage. La devise de cette année était « Renforcé pour l’avenir ». Au cours de la journée, ce titre s’est avéré être à la fois une revendication et un défi. Plus de 200 participants ont discuté à Rüschlikon de la situation économique, de la réglementation, de la numérisation, des cyberattaques et des événements majeurs de l’année écoulée.

La Suisse vit de la ceinture de lard du passé

Alexander Keberle, responsable du gouvernement et de la politique d’economiesuisse, a donné le coup d’envoi. Son message était clair : La Suisse reste l’un des leaders absolus de l’OCDE, se situant entre la troisième et la cinquième place en termes de salaires réels, de production économique et de productivité. Mais en termes d’évolution au cours des dix dernières années, elle est en queue de peloton. Le taux de croissance de la production économique est presque le plus faible de tous les pays développés.

M. Keberle a parlé d’une « ceinture de lard » que la Suisse puise dans les décennies passées sans se rendre compte de la diminution de son avance. Ce qui est particulièrement alarmant, c’est que les dépenses publiques augmentent nettement plus vite que l’économie. Depuis l’introduction du frein à l’endettement, les dépenses fédérales par habitant ont augmenté de 30 à 40 % en tenant compte du pouvoir d’achat, alors que la croissance économique a été nettement plus faible au cours de la même période.

M. Keberle a cité la bureaucratie comme la plus grande préoccupation des entreprises, qui, d’après les enquêtes, est la préoccupation numéro un des grandes entreprises et des PME. Il a estimé les coûts de suivi de la réglementation à environ 80 milliards de francs suisses par an, soit presque autant que l’ensemble du budget fédéral. 95 % de la croissance réglementaire ne vient pas du parlement, mais des ordonnances administratives.

Il a également mis en garde contre l’approvisionnement en énergie : Les prix de l’électricité industrielle en Suisse sont parmi les plus élevés d’Europe, deux à trois fois plus élevés qu’aux États-Unis ou en Chine. Sans nouvelles centrales nucléaires, il ne sera pas possible d’assurer l’approvisionnement en électricité en hiver avant 2050. M. Keberle estime que la dette nationale implicite, c’est-à-dire les prestations promises mais non financées comme la 13e AVS, s’élève à 350 % du PIB. La dette nationale nominale, en revanche, n’est que de 18 %.

En réponse aux questions du public, il a également parlé des initiatives populaires et des droits de douane : Les droits de douane américains sont ancrés dans tous les partis et ne disparaîtront pas, même après Trump. La Suisse doit se concentrer de manière conséquente sur la diversification et faire en sorte que les accords de libre-échange, comme celui avec le Mercosur, franchissent enfin la ligne d’arrivée.

Révision partielle VAG : beaucoup d’efforts, beaucoup de points d’interrogation

La première table ronde était consacrée à la révision partielle de la LSA, deux ans et demi après son entrée en vigueur. L’enquête menée dans la salle a révélé une image claire : 83 à 84 % des personnes présentes ont fait état d’une « augmentation significative » du travail administratif.

Markus Geissbühler, de la FINMA, a admis que la mise en place de l’autorité de surveillance prenait énormément de temps. Il a présenté un chiffre qui donne à réfléchir : Environ 10 % des intermédiaires non liés, soit plus d’un millier d’acteurs du marché sur les onze mille cinq cents inscrits, opèrent en dehors de toute réglementation : ils ne sont ni autorisés, ni enregistrés, ni qualifiés. La FINMA a également reçu plus de 3 000 plaintes et ouvert 300 enquêtes. L’accent est mis sur l’assurance-vie et l’assurance-maladie, où le potentiel d’abus est le plus élevé.

Markus Lehmann, président de l’association de courtiers SIBA, n’a pas une bonne opinion de la mise en œuvre : l’idée qui sous-tend la révision de la LSA est bonne, mais la mise en œuvre est « pour le moins médiocre ». Il n’a pas eu connaissance de plaintes de la part de courtiers réputés et estime que le vrai problème se situe au niveau des courtiers en assurance maladie.

Jürg Zellweger, de l’association de formation professionnelle VBV, a expliqué le nouveau système d’examen : sur environ 12 000 personnes qui n’avaient jamais passé d’examen de certification auparavant, 3 000 ont réussi l’examen jusqu’à présent. Le taux de réussite est de 80 %. Il s’agit d’un examen en ligne de 30 minutes. La pondération a été critiquée : trop de questions sur l’assurance maladie pour les courtiers qui travaillent exclusivement dans le secteur non-vie. Des améliorations devraient être apportées d’ici l’automne.

Le traitement préférentiel accordé aux courtiers britanniques a suscité un vif intérêt dans la salle. Grâce au traité bilatéral entre Berne et Londres, les courtiers britanniques en Suisse n’ont pas à remplir d’exigences en matière d’établissement et sont exemptés des exigences locales en matière d’éducation et de formation. M. Lehmann a qualifié cette situation de « désavantage pour les ressortissants suisses » et a indiqué qu’on leur avait « menti noir sur blanc » à Berne. Une version anglaise de l’examen destinée aux courtiers industriels britanniques est en cours d’élaboration.

Numérisation : Ce n’est pas l’outil qui compte, mais le soutien

Trois intervenants ont présenté des solutions numériques pour la pratique du courtage. Thomas Bürki de WMC IT Solutions AG a montré comment un portail client moderne doit aller au-delà de la simple gestion de documents : avec une communication spécifique au cas directement dans le portail, une intégration transparente dans l’écosystème informatique du client et l’ouverture de l’API comme exigence de base. Aujourd’hui, la communication après une demande de renseignements d’un client via le portail quitte généralement immédiatement le canal du téléphone ou du courrier électronique. Cela conduit à un chaos d’informations et à un manque de traçabilité.

Philipp Klossner de Sobrado a présenté les résultats de 15 années d’expérience en matière de numérisation. Aujourd’hui, Sobrado extrait 97 % de tous les documents AKD sans aucune erreur à l’aide de l’IA, des données qui sont directement intégrées dans les processus d’appel d’offres et qui permettent d’automatiser les rapports annuels. Sa principale conclusion : ce n’est pas l’outil qui détermine le succès de la numérisation, mais la gestion du changement, qui ne se fait pas de manière structurée dans la plupart des entreprises. Selon la propre enquête du courtier, 54 % des utilisateurs ont réalisé un gain de temps de plus de 50 %.

ZKB avec Antti Peltonen, en collaboration avec Profund et M&S Software Engineering, a présenté un compagnon de prévoyance numérique qui est la première offre suisse à relier directement les données des caisses de pension à l’e-banking. À partir du troisième trimestre 2026, tous les clients de la ZKB pourront l’utiliser pour simuler et comprendre leur situation de prévoyance, y compris la synchronisation automatique des données. Le premier pilier devrait suivre en 2028.

Cyberattaques : Deux cas, une différence de millionsO

Chubb a présenté deux cas anonymes de dommages issus de la pratique et la différence était radicale. Dans le premier cas, celui d’une société de production suisse, l’équipe interne d’intervention en cas d’incident a réagi de manière exemplaire : dans les 48 heures, le réseau a été isolé, les experts en informatique légale étaient sur place et la compagnie d’assurance a été informée. Le préjudice total s’est élevé à environ 250 000 francs suisses.

Dans le second cas, celui d’un détaillant en ligne suisse doté d’une structure de holding, tout ou presque a mal tourné. Le prestataire de services informatiques interne a été débordé, la segmentation du réseau spécifiée dans le formulaire d’assurance n’existait pas dans la réalité et les alertes aux logiciels malveillants sont restées lettre morte pendant quatre jours. Plus de 600 gigaoctets de données ont été exfiltrés avant que le ransomware ne frappe. Les dommages se sont élevés à environ un million de francs suisses, soit quatre fois plus que dans le premier cas.

Les conclusions les plus importantes des deux cas : L’authentification multifactorielle pour tous les accès externes est essentielle. Les sauvegardes doivent être physiquement séparées. Les comptes administrateurs n’ont pas leur place dans le VPN. Enfin, les plans de réponse aux incidents doivent être mis en pratique régulièrement et ne pas exister uniquement par écrit.

Blatten et Valais : des tests pour l’industrie

Urs Arbter, de l’Association suisse d’assurances ASA, a évoqué les deux sinistres majeurs de l’année écoulée : l’éboulement de Blatten, dans le canton du Valais, et la tragédie de Crans Montana.

Le système a fonctionné à Blatten. En l’espace de 48 heures, l’industrie a décidé d’indemniser immédiatement 75 % des dommages et de verser les 25 % restants après la reconstruction, non seulement dans la commune mais aussi dans tout le canton, dans un délai de cinq ans au lieu de deux. Plus de 90 % des bâtiments étaient assurés. Ce qui manquait, c’était l’infrastructure communale, qui n’est traditionnellement pas assurée en Suisse et qui constitue une lacune que M. Arbter a décrite comme méritant d’être discutée d’urgence.

Dans le cas de l’incident de Crans Montana, la situation en matière de responsabilité n’a pas encore été définitivement clarifiée. AXA, en tant qu’assureur des opérateurs, a clairement reconnu son obligation de verser des prestations. Toutefois, le montant total des dommages, y compris les recours des assureurs sociaux et les prestations d’invalidité de longue durée, ne sera connu que dans plusieurs années.

Arbter a rejeté la demande d’une assurance cantonale des bâtiments dans le canton du Valais : le problème n’était pas la forme d’assurance, mais l’application des prescriptions en matière de protection contre les incendies. Les assureurs privés ont réagi rapidement et efficacement, comme le montre cet exemple.

Génération Z : la flexibilité oui, mais pas un concert de souhaits

Un autre point important a été le débat sur la génération Z dans le courtage. La présentatrice de télévision Mira Weingart, qui représente la jeune génération, le professeur Alexandra Cloots de la Haute école spécialisée de Suisse orientale, la responsable des ressources humaines Meliha Sabotic de Verlingue et Yves Krismer de Kessler ont discuté du travail à domicile, des carrières et de l’éthique du travail.

Le message principal : les différences au sein d’une génération sont plus importantes que celles entre les générations. La flexibilité n’est pas une question de génération, mais d’étape de la vie. Et si vous voulez attirer de jeunes talents, vous ne pouvez pas faire l’économie d’un véritable dialogue à hauteur d’yeux, même s’il est inconfortable.

Binci Heeb

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Dans son dernier épisode, le podcast « Paul the Insurer » part du mythe sumérien du déluge pour se demander si l’intelligence artificielle sera le prochain grand déluge ou la prochaine arche.

Bien avant l’épopée de Gilgamesh et l’histoire de Noé, l’épopée d’Atrahasis raconte un déluge comme réponse divine au bruit et à la surpopulation de l’humanité. Seul Atrahasis, secrètement averti par le dieu Enki, a survécu sur un bateau. Selon Paul, l’animateur du podcast, cette histoire dramatique de colère et de survie fragile résonne encore aujourd’hui à l’heure des conflits géopolitiques, du changement climatique et de l’instabilité politique.

De l’intervention divine à la gestion des risques

Ce qui était autrefois considéré comme un cas de force majeure fait aujourd’hui l’objet d’une précision technologique. Les satellites suivent les tempêtes, les modèles d’IA prévoient les zones inondables et un réseau dense d’assureurs, de marchés de réassurance et de fonds d’État pour les catastrophes amortit les pertes économiques. Des modèles publics-privés tels que le système français Catnat ou le Consorcio de Compensación de Seguros espagnol montrent comment la prévention organisée et la couverture des sinistres créent une résilience sociale. Là où Atrahasis construisait une arche en bois, la modernité a construit des arches financières.

Le prochain déluge ou la prochaine arche ?

Néanmoins, le vieux message n’a pas perdu de sa pertinence : les catastrophes surviennent lorsque les gens dépassent leurs limites. Le changement climatique, le développement incontrôlé et la préparation inégale aux catastrophes en sont les équivalents contemporains. Paul pose la question provocante de savoir si l’intelligence artificielle elle-même pourrait devenir le prochain « déluge » ou si elle sera plutôt l’arche qu’Atrahasis, Utnapishtim et Noé ont construite pour sauver l’humanité. Enfin, la fusée d’Elon Musk vers Mars pourrait-elle être l’arche du 21e siècle ?

Binci Heeb

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Le monde de l’apprentissage de S.O.I. AG est un écosystème de formation axé sur la pratique pour les conseillers financiers et d’assurance qui souhaitent se professionnaliser dans le secteur hypothécaire. L’accent est mis sur les connaissances spécialisées applicables, la flexibilité numérique et une voie claire vers la spécialisation.

Le S.O.I. Learning World est conçu comme un système numérique de formation et de qualification spécifiquement axé sur les exigences du financement hypothécaire. Il s’adresse en particulier aux conseillers financiers et aux conseillers en assurance qui souhaitent élargir leurs compétences en matière de conseil et devenir des spécialistes du crédit hypothécaire. L’accent est mis sur une approche holistique qui associe étroitement la théorie et la pratique.

L’accès est simple via une plateforme numérique : après s’être inscrits, les utilisateurs peuvent sélectionner des modules d’apprentissage individuels adaptés et commencer immédiatement. Ce système modulaire permet d’intégrer la formation continue de manière flexible dans la vie professionnelle quotidienne et d’approfondir le contenu en fonction des besoins.

Apprentissage pratique avec valeur ajoutée directe

L’une des principales caractéristiques du monde de l’apprentissage est l’accent mis sur l’applicabilité pratique. Le contenu est conçu de manière à pouvoir être utilisé directement dans le travail de conseil quotidien. Les modules d’apprentissage modernes, combinés à des études de cas concrets, ne transmettent pas seulement des connaissances théoriques, mais favorisent également la capacité d’analyser et de soutenir en toute confiance des situations de financement complexes.

L’objectif n’est pas seulement de transmettre des connaissances spécialisées de manière compréhensible, mais aussi de les ancrer à long terme. Cela devrait permettre aux conseillers d’apporter un soutien plus compétent à leurs clients et, en même temps, d’accroître leur propre succès commercial.

La formation continue comme plateforme de mise en réseau

Outre le contenu d’apprentissage numérique, le S.O.I. Learning World met également l’accent sur l’échange et le réseautage. Des experts, des acteurs du marché et des parties prenantes du secteur du financement hypothécaire et immobilier se réunissent dans le cadre de classes de maître. L’accent est mis sur le transfert de connaissances au niveau de l’œil : les meilleures pratiques sont discutées, les expériences sont partagées et de nouvelles perspectives sont développées.

Ces formats s’adressent non seulement aux consultants, mais aussi aux promoteurs immobiliers, aux entrepreneurs généraux et aux investisseurs expérimentés. Le monde de l’apprentissage se transforme ainsi en une plateforme qui combine formation continue et mise en réseau de l’industrie.

Flexibilité et culture de l’apprentissage numérique

Un autre avantage clé du monde de l’apprentissage est sa structure numérique. L’apprentissage est possible indépendamment du temps et du lieu, ce qui permet d’intégrer la formation continue de manière flexible dans les processus de travail existants. Dans le même temps, la plateforme répond aux différents besoins d’apprentissage grâce à un contenu varié et à des parcours d’apprentissage individuels.

Cette flexibilité répond aux exigences d’une culture d’apprentissage moderne dans laquelle l’apprentissage indépendant et continu devient de plus en plus important.

Image cible : Le spécialiste des prêts hypothécaires confiant

S.O.I. Lernwelt a un objectif clair : former des spécialistes qui non seulement comprennent le secteur hypothécaire, mais peuvent aussi le façonner activement. Les diplômés doivent être en mesure de se positionner avec succès sur le marché à long terme, de conseiller les clients de manière globale et de mettre en œuvre des solutions de financement complexes avec compétence.

Le monde de l’apprentissage est donc plus qu’une simple formation traditionnelle. Il s’agit d’un outil stratégique de professionnalisation, tant pour les individus que pour l’ensemble du secteur.

Binci Heeb

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Sur la planète finance, les liquidités jouent le rôle de la gravité. Lorsque le champ est fort, les valorisations restent ancrées. Lorsqu’il faiblit, elles s’envolent vers une légèreté vertigineuse qui donne l’impression de voler, mais qui signifie tomber.

Cette semaine, le marché a fourni plusieurs preuves : la plus grande introduction en bourse de l’histoire, les entreprises les plus riches du monde qui lèvent des capitaux, une société d’IA qui met en garde contre son propre produit et qui vise toujours à s’introduire en bourse. Retour sur une semaine où presque tout a été orienté à la hausse et où la gravité est brièvement mais clairement revenue.

Il existe une planète qui n’apparaît sur aucune carte du système solaire, bien qu’elle compte plus d’habitants que la plupart des pays et qu’elle dispose d’un système météorologique qui lui est propre. Sur Planète Finance, la force qui fait le travail de la gravité est l’argent liquide. Les bénéfices tirent le cours vers le bas, vers quelque chose de solide, le taux d’actualisation détermine la force du champ, et un dividende est un corps avec une masse. Lorsque le champ est fort, les valorisations gravitent autour de ce qui est censé les justifier. Lorsqu’il s’affaiblit, elles dérivent. Cette semaine, le champ s’est presque totalement affaibli et, pendant quelques jours, la planète a connu la sensation que tous les astronautes décrivent lorsqu’ils atteignent l’orbite pour la première fois, la légèreté étourdissante de n’avoir rien sous les pieds. La difficulté de l’apesanteur, c’est qu’il ne s’agit pas d’un vol. C’est une chute, arrangée avec tant de tact que personne ne s’en aperçoit jusqu’à ce que le sol revienne.

Le plus grand objet jamais lancé

L’emblème de la semaine est, comme il se doit, une société de fusées. SpaceX va s’introduire sur le Nasdaq le 12 juin à un prix d’environ 1,75 billion de dollars, en levant quelque 75 milliards d’euros, ce qui en fait la plus grande introduction en bourse de l’histoire, avec une marge qui est presque impolie. Le précédent record, celui de Saudi Aramco (29,4 milliards en 2019), n’est pas tant battu que dépassé. Le chiffre est réel et le superlatif est mérité, et pourtant il en dit moins qu’il n’y paraît. Un record libellé en dollars est en partie une déclaration sur les dollars, et le dollar a passé le siècle dernier à être imprimé avec un certain enthousiasme.

Mesurée par rapport à l’argent déjà existant, ou par rapport à la production de l’économie qui effectue la mesure, la plus grande introduction en bourse de l’histoire n’est pas un événement nouveau. En 1987, la privatisation de Nippon Telegraph and Telephone a permis de lever l’équivalent de 36,8 milliards de dollars et a brièvement fait de NTT la société cotée en bourse la plus précieuse au monde. Les actions ont été rationnées par tirage au sort et sursouscrites plusieurs fois, parce qu’une nation avait décidé que l’avenir était arrivé et qu’il pouvait être acheté par tranches. Il s’agissait de la plus grande offre de l’époque et, deux ans plus tard, la bulle qu’elle avait contribué à gonfler avait atteint son apogée et entamé sa longue descente. Le record était un fait lié à l’argent, et non à l’entreprise. C’est généralement le cas.

Les entreprises les plus riches, en passant le chapeau

Sous la fusée se cache un spectacle plus étrange. Les entreprises qui génèrent plus de liquidités qu’aucune autre dans l’histoire de l’humanité ont passé le printemps à demander plus à des inconnus. Alphabet, qui produit environ 174 milliards de dollars de liquidités d’exploitation par an, vient de lever environ 85 milliards d’actions et une somme comparable de dettes pour aider à financer un programme d’investissement de 180 à 190 milliards cette année, avec la promesse que l’année prochaine sera encore plus importante. Meta serait en train de préparer une vente d’actions en guise d’imitation. Pour les quatre plus grands constructeurs, les dépenses d’investissement sont en passe d’absorber environ 94 % du flux de trésorerie d’exploitation, contre moins de la moitié il y a seulement deux ans.

C’est l’inversion silencieuse qui échappe aux gros titres. Une entreprise qui doit émettre des actions et des obligations pour financer ses propres investissements n’avoue pas qu’elle est pauvre. Elle admet que ce qu’elle gagne, même si c’est énorme, n’est plus une contrainte contraignante pour ce qu’elle a l’intention de dépenser. L’argent est en apesanteur à la source. Il n’a plus besoin d’être gagné avant d’être engagé, mais seulement d’être collecté.

Le langage officiel est celui d’une demande sans précédent, d’un carnet de commandes contracté, d’un investissement en position de force. Le comportement est plus simple. Une entreprise réellement confiante dans sa propre machine à cash ne cesse pas d’acheter ses actions pour commencer à les vendre, ce qui est précisément ce qu’Alphabet a fait après deux décennies. Les mots et les flux de trésorerie pointent dans des directions opposées, et sur Planet Finance, ce sont toujours les flux de trésorerie qui sont crus à la fin.

Un jour où le champ s’est rallumé

Le temps d’une séance, la gravité est revenue. Vendredi, le Nasdaq a chuté de 4,18 % et le S&P 500 a perdu 2,64 %, soit la pire journée depuis le printemps de l’année dernière. La cause immédiate était presque comique. L’économie américaine aurait créé 172 000 emplois en mai, contre 80 000 attendus, un chiffre que plusieurs économistes ont attribué en partie à l’embauche pour la Coupe du monde de football qui commence la semaine prochaine. En d’autres termes, un tournoi sportif a contribué à resserrer les conditions financières, car un marché de l’emploi dynamique complique la tâche d’un nouveau président de banque centrale, qui n’a pas encore fait ses preuves, lorsqu’il s’agit de réduire les taux lors de sa première réunion, qui aura lieu dans quelques jours. La force a été interprétée comme un danger, ce qui est le signe le plus sûr que les prix ont été construits sur l’attente d’un argent toujours moins cher.

Les puces ont mené la chute, et c’est là que l’ironie est la plus forte. Broadcom venait d’annoncer une hausse de 143 % du chiffre d’affaires généré par les puces d’intelligence artificielle, une augmentation de 48 % du chiffre d’affaires total pour atteindre un niveau record, et une prévision encore plus élevée pour le trimestre en cours. La récompense a été une chute d’environ 13 %, parce que le directeur général a refusé de relever son objectif pour l’ensemble de l’année et a admis que les plus gros clients s’approvisionneraient auprès de plusieurs fournisseurs et que les produits qui se vendaient le plus rapidement présentaient les marges les plus minces. Une entreprise a été sanctionnée pour une croissance de 143 % parce que le prix avait déjà supposé plus. Lorsque le doublement est considéré comme une déception, l’attente a quitté l’atmosphère, et un corps qui a quitté l’atmosphère n’a plus qu’une seule direction à prendre.

L’aveu et le prospectus

L’artefact le plus élégant de la semaine provient d’un laboratoire plutôt que d’une salle de marché. Anthropic, l’une des principales entreprises spécialisées dans l’intelligence artificielle, a publié une note avertissant que ses systèmes approchent du point où ils pourraient s’améliorer d’eux-mêmes avec peu d’aide humaine, et proposant que le monde conserve la possibilité de ralentir ou d’interrompre le développement des modèles les plus puissants. Il s’agit d’un argument sérieux, formulé par des personnes sérieuses. Il est également arrivé la même semaine où l’entreprise a déposé, en toute confiance, une demande d’introduction en bourse pour une valeur proche de mille milliards de dollars. Un avertissement sur la dangerosité du produit, émis par le vendeur, à la veille de la vente. Les sceptiques y voient le creusement d’un fossé, l’achat d’une autorisation d’opérer alors que la course elle-même se poursuit à pleine vitesse. Quoi qu’il en soit, il appartient à la même famille que la fusée et les augmentations de capital : une histoire sur l’avenir, déployée pour déplacer des capitaux dans le présent.

Qui est encore dans l’air

Mettez la semaine côte à côte et un seul modèle émerge. Chaque protagoniste est un vendeur. Alphabet vend des actions, Meta se prépare à le faire, SpaceX vend la plus grande part d’elle-même jamais offerte, Anthropic se prépare à vendre ce qui reste privé. Ils émettent tous sur un marché dont les liquidités ont été utilisées pour payer les inscriptions qu’ils s’efforcent de réaliser, ce qui explique pourquoi, lorsque l’un d’entre eux a trébuché, ils sont tous tombés ensemble. Il ne s’agit pas d’une coïncidence d’humeur. C’est ce à quoi ressemble l’apesanteur vue de l’intérieur, un grand nombre de corps flottant dans la même direction, chacun convaincu de s’élever.

L’histoire n’est pas subtile. L’introduction en bourse la plus importante donne toujours l’impression d’une arrivée et tend, rétrospectivement, à être un départ. NTT était l’avenir de 1989, la South Sea Company était l’avenir de 1720, et toutes deux sont aujourd’hui étudiées principalement comme des avertissements. Rien de tout cela ne date l’enthousiasme actuel, qui peut durer des années et peut encore être justifié par des revenus qui se révèlent réellement. Le sujet est plus étroit et plus ancien. Sur Planet Finance, la question n’est jamais de savoir si la gravité revient. Il s’agit seulement de savoir qui est encore dans les airs lorsqu’elle revient, et à quel point le sol s’est déplacé en dessous d’eux pendant qu’ils admiraient la vue.

Eric Lefebvre

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