A l’approche de l’IFZ Insurance Summit 2026, qui se tiendra le 7 mai 2026, le président de la conférence, le Prof. Dr Florian Schreiber, évoque les forces clés qui transforment le secteur suisse de l’assurance. Entre l’esprit d’optimisme technologique et la réalité opérationnelle, il est clair que la transformation n’est plus un sujet d’avenir, mais qu’elle est désormais décisive pour la compétitivité et la pertinence.

Dans un entretien avec thebrokernews, le professeur Florian Schreiber parle de l’état actuel du secteur et des défis les plus pressants : de l’intégration des nouvelles technologies et de la complexité croissante des processus de transformation aux effets des risques géopolitiques et climatiques. Il apparaîtra clairement que les assureurs doivent commencer dès aujourd’hui et que la réussite de la transformation va bien au-delà de l’innovation technologique.

Professeur Schreiber, si vous deviez décrire en une phrase la situation actuelle du secteur suisse de l’assurance, quelle serait-elle ?

Les assureurs restent les piliers stables de l’économie suisse, mais ils sont confrontés au défi de devoir adapter leurs modèles et processus commerciaux établis à une réalité de plus en plus dynamique et axée sur les données.

Le Sommet de l’assurance de l’IFZ est fortement axé sur la transformation. Où voyez-vous actuellement la plus grande pression pour que les assureurs agissent ?

Je pense que la pression la plus forte pour agir survient toujours lorsque les ambitions stratégiques rencontrent la réalité opérationnelle, en particulier lorsqu’il s’agit de questions telles que la manière dont les nouvelles technologies, les modèles commerciaux basés sur les données ou les formes innovantes de distribution (mot-clé : « assurance intégrée ») peuvent être intégrés de manière durable et efficace dans les structures existantes.

Parallèlement, nous observons actuellement une dynamique remarquable au niveau de la direction, avec de nombreux changements au niveau des PDG et des conseils d’administration, ce qui, d’une part, donne un nouvel élan, mais, d’autre part, rend les processus de transformation encore plus complexes.

Ces deux facteurs combinés signifient que de nombreux assureurs doivent non seulement gérer le processus de transformation d’un point de vue purement technologique et organisationnel, mais aussi affiner leur orientation stratégique sous l’égide de nouvelles équipes de direction, ce qui accroît considérablement la pression à agir.

Quel rôle les macro-tendances, telles que les incertitudes géopolitiques ou les risques climatiques, jouent-elles dans la réorientation stratégique de l’industrie ?

L’activité traditionnelle des (ré)assureurs est volatile par définition, ce qui signifie qu’ils doivent constamment s’adapter aux évolutions actuelles des marchés respectifs, que ce soit par une capitalisation plus importante, une politique de souscription plus restrictive et disciplinée, une gestion actif-passif adaptée aux risques ou des produits innovants qui offrent le potentiel de repousser les limites de l’assurabilité. Les risques climatiques et les incertitudes géopolitiques mentionnés ci-dessus contribuent massivement à cette volatilité et requièrent une vigilance accrue.

L’intelligence artificielle est un sujet clé du sommet. Où voyez-vous déjà des applications concrètes et productives dans le secteur de l’assurance et où l’IA est-elle peut-être encore surestimée ?

L’IA est déjà utilisée de manière productive aujourd’hui dans des processus clairement structurés tels que le traitement des demandes d’indemnisation ou la détection des fraudes. Cependant, de nombreuses voix s’élèvent pour dire que de nombreuses initiatives ne répondent pas aux attentes, car l’IA n’est pas une panacée, mais dépend fortement de divers facteurs tels que la qualité des données, les processus et l’intégration et, en particulier, la culture au sein de l’entreprise.

De nombreux assureurs investissent dans la technologie, mais les gains d’efficacité espérés ne se concrétisent pas toujours. D’après vos observations, quelle est la raison la plus fréquente de l’échec d’une transformation ?

Je pense que deux facteurs sont déterminants à cet égard. D’une part, on tente de construire de nouvelles technologies et solutions sur des processus et des paysages informatiques existants et complexes, ou de les contraindre à entrer dans le même corset. Cela peut conduire à ce que leur potentiel réel ne puisse pas se déployer. D’autre part, le statu quo est assez confortable grâce à de bons résultats d’exploitation, ce qui signifie que la pression pour une transformation cohérente fait tout simplement défaut à court terme.

Le secteur subit une pression concurrentielle croissante de la part des nouveaux acteurs du marché. À quel point pensez-vous que la menace des InsurTechs et des Big Techs est sérieuse ?

En tant que jeunes entreprises, les InsurTechs donnent d’importantes impulsions à l’innovation, mais elles opèrent généralement dans des niches clairement définies ou en tant que fournisseurs de technologies et ne sont donc que des concurrents sélectifs pour les assureurs établis. En revanche, la situation est plus différenciée dans le cas des Big Techs : jusqu’à présent, elles ont aussi principalement agi en tant que partenaires le long de plateformes et d’écosystèmes, mais elles ont en même temps accès aux clients et aux données, ce qui leur donne fondamentalement la possibilité de restructurer la création de valeur. Le défi pour les assureurs n’est donc pas tant la concurrence directe, mais plutôt la sécurisation de leur propre rôle stratégique et, en particulier, de l’interface client dans de telles collaborations.

Un regard sur les organisations elles-mêmes : Les assureurs doivent-ils changer de culture pour créer une véritable transformation ? Si oui, comment ?

La dynamique actuelle au niveau de la direction, avec de nombreux changements de PDG et de cadres, confirme que le changement culturel est de plus en plus considéré comme un levier stratégique. Dans le même temps, il devient clair dans la pratique que les changements de personnel ne suffisent pas tant que les processus décisionnels, les systèmes d’incitation et les structures organisationnelles restent largement inchangés ; c’est précisément là que se situe le véritable obstacle à la transformation que les entreprises doivent surmonter.

Le programme de cette année réunit des personnalités de premier plan du secteur. Quelle discussion ou quel point du programme sera, selon vous, particulièrement porteur de tendances ?

Notre objectif est de concevoir chaque année le programme du sommet de manière à ce que tous les points du programme soient liés entre eux et qu’ils brossent ensemble un tableau différencié des défis actuels et des orientations stratégiques. En mettant l’accent sur le thème majeur de la transformation, nous couvrons cette année à la fois les développements technologiques et les questions stratégiques et organisationnelles, en mettant l’accent sur la vie, les dommages et le rétablissement.

Dans ce contexte, ce n’est pas tant un point particulier du programme qui montre la voie à suivre que l’ensemble du programme, qui est soutenu par une solide brochette de représentants de premier plan d’Allemagne et de l’étranger. Cela nous permet de faire la lumière sur les principaux points de tension dans la transformation du secteur de l’assurance, de manière bien fondée et à partir de différentes perspectives.

Le sommet se veut également une plateforme d’échange. Qu’est-ce qui distingue ce dialogue des autres événements du secteur ?

À mon avis, la principale différence réside dans le fait que nous menons le dialogue d’un point de vue indépendant et que nous analysons les développements actuels et les défis du marché non pas de manière isolée, mais dans un contexte global. En tant qu’institut de recherche public d’une université suisse, nous ne poursuivons aucun intérêt commercial avec l’événement et nos services, mais avons plutôt pour objectif clair de fournir un contenu et une orientation bien fondés pour l’industrie. Outre l’événement, cela inclut notamment notre étude annuelle IFZ Insurance Study (l’une des nombreuses publications régulières), qui permet aux participants à la conférence et aux lecteurs intéressés d’accéder au thème principal de l’événement ainsi qu’à de nombreuses autres analyses du marché suisse de l’assurance.

Enfin, si vous deviez citer trois priorités que les assureurs devraient se fixer au cours des deux ou trois prochaines années, quelles seraient-elles ?

L’utilisation cohérente des données, la sécurisation de l’interface client dans le contexte des nouvelles plateformes et la poursuite de l’expansion et du maintien de la capacité d’adaptation organisationnelle (en particulier à la lumière des récents changements de direction et des réalignements stratégiques).

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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En amont de l’IFZ Insurance Summit 2026, qui se tiendra le 7 mai 2026, le professeur Florian Schreiber, responsable de la conférence, évoque les principales forces qui transforment le secteur suisse de l’assurance. Entre l’effervescence technologique et la réalité opérationnelle, il apparaît que la transformation n’est plus depuis longtemps un thème d’avenir, mais qu’elle détermine aujourd’hui la compétitivité et la pertinence.

Le groupe Adelaïde connaît une croissance à deux chiffres et poursuit son expansion. Son directeur général, Benjamin Verlingue, explique pourquoi l’Europe reste fragmentée pour les courtiers, où en est la Suisse et pourquoi la taille seule n’est pas un modèle de réussite.

Monsieur Verlingue, votre croissance est soutenue, mais le marché reste sous tension. Quelle part relève de la performance réelle et quelle part du cycle de marché ?

La croissance de nos activités en 2025 a été réalisée sans effet prix, dans un marché qui en moyenne n’est plus à la hausse (et dans lequel des baisses apparaissent dans de nombreux secteur du risque d’entreprise). C’est clairement le cas sur le marché Français et également vrai sur un plusieurs lignes d’assurance dans les pays où nous sommes présents en Europe. Notre performance est donc principalement le fruit de la qualité de nos offres, de notre dynamique commerciale et de notre proximité client au quotidien.

« Better Future 28 » est un plan ambitieux. Quels sont aujourd’hui les principaux risques qui pourraient en freiner la mise en œuvre ?

La situation économique actuelle impacte directement de nombreuse entreprises clientes et leur capacité de développement. De fait, une crise majeure et inscrite dans la durée impacterait la trajectoire de notre ambition ; qui quoi qu’il arrive restera la même.

La croissance par acquisition est très répandue. Où fixez-vous volontairement vos limites ?

Notre stratégie en matière d’acquisition repose sur un modèle d’intégration industrielle. Nous n’avons pas d’engagement vis-à-vis des marchés financiers et nous n’investirons que dans une logique de croissance rentable, en accueillant des entrepreneurs et des équipes avec qui nous pensons partager une belle aventure de croissance.

Les grands courtiers internationaux dominent de plus en plus le marché. Pourquoi pensez-vous que votre modèle peut s’imposer face à eux ?

Plusieurs modèles performants existent et cohabitent. Nous sommes convaincus que face aux global brokers, essentiellement américains ou anglo-saxons, notre positionnement d’acteur indépendant et de proximité est une source de valeur ajoutée pour l’ensemble des entreprises en Europe. C’est tout le sens de notre projet stratégique Better Futur 28 de devenir le premier courtier indépendant familial en Europe.

Le courtier traditionnel a-t-il encore un avenir ou risque-t-il d’être remplacé par des plateformes et la technologie ?

La technologie est intrinsèque à notre activité. Après les ressources humaines, qui reste notre premier asset, il représente notre 2^ème poste d’investissement car les enjeux de pilotage de la data, d’application de gestion automatisée, d’extranet client… sont au cœur de notre promesse d’expertise et d’accompagnement des entreprises. En revanche, notre métier est avant tout basé sur une relation de confiance inscrite dans la durée. J’ai la conviction que pour cela les relations humaines resteront centrales dans le modèle économique du courtier.

Vous misez fortement sur la spécialisation, notamment avec Angelus Courtage et Dune. Est-ce un levier de croissance ou un facteur de fragmentation ?

Notre stratégie est de développer notre groupe sur l’ensemble de la chaine de valeur du courtage : Consel, négociation et Intermédiation, gestion, distribution et souscription. Chacune de ces activités est un levier de croissance pour le groupe et une source de création de valeur additionnelle.

La Suisse est un marché très développé mais très concurrentiel. Quel rôle concret joue-t-elle dans votre stratégie ?

Notre ambition est de devenir le premier courtier familial indépendant en Europe. Être présent en Suisse répond à cette stratégie et nous comptons poursuivre notre développement tant en Suisse, comme nous l’avons fait il y un an avec ProConseil Solutions, que dans les autres pays Européen.

L’Europe est souvent perçue comme fragmentée. Que manque-t-il pour voir émerger un véritable courtier paneuropéen ?

Notre activité de courtage en assurance est très liée à la spécificité réglementaire, économique et financière de chaque pays. Si nous travaillons à garantir un même niveau de service dans chaque pays où nous sommes présents sous la marque Verlingue, il est également nécessaire d’adapter nos offres aux spécificités locales. C’est justement cette capacité à conjuguer cette ambition partagée tout en offrant un cadre d’autonomie aux équipes locales qui fait la spécificité de Verlingue et notre ambition de construire un véritable courtier paneuropéen dans les prochaines années. Nous avons également les expertises pour accompagner nos clients sur l’ensemble de leurs marchés que ce soit en Europe ou à l’autre bout du monde. 

Où voyez-vous aujourd’hui les principales opportunités d’expansion – et dans quels domaines choisissez-vous volontairement de limiter les risques ?

Nous avons toujours exprimé notre souhait d’être présent dans d’autres pays d’Europe de l’Ouest ; et nous y travaillons. En même temps, nous ne nous interdisons pas de regarder les opportunités sur d’autres zones géographiques en Europe. De même, nous poursuivrons la consolidation de notre modèle par l’intégration de nouvelles activités sur la chaine de valeur du courtage.

Beaucoup parlent d’IA dans le courtage, mais peu démontrent des résultats concrets. Où la technologie crée-t-elle aujourd’hui une valeur mesurable chez vous ?

L’IA peut constituer un levier majeur de transformation mais nous adoptons une logique pragmatique et maîtrisée. Nous structurons un pilotage associant les métiers, la data, la technologie et sans oublier la conformité. Nous avons renforcé notre gouvernance de la donnée, car la performance des modèles d’IA dépend directement de la qualité et de la structuration des données disponibles.

Nous avons déjà déployé des outils d’automatisation du traitement des mails, capables de router automatiquement les messages vers les bons interlocuteurs et d’alimenter directement certains outils back-office. Cette automatisation améliore la fluidité des échanges et réduit significativement les délais de traitement.

Un autre cas d’usage particulièrement structurant concerne l’analyse comparative automatisée des conditions générales des contrats. Un chatbot privé permet aujourd’hui aux équipes commerciales et techniques de comparer rapidement les garanties proposées par différents assureurs pour un même produit, ce qui représente un gain de temps très significatif et renforce la qualité du conseil apporté aux clients.

Nous utilisons également l’IA dans la gestion des sinistres, notamment dans la détection de la fraude.

Dans des activités comme Génération, le potentiel d’efficacité est important. Où en êtes-vous réellement dans l’industrialisation de vos processus ?

Aujourd’hui, plus de 94% des opérations de gestion gérées par Génération sont automatisées. Et nous travaillons à augmenter ce chiffre. Par exemple, en plus du routage automatique des mails, nous avons développé un callbot depuis maintenant plus de 4 ans qui permet de gérer plus 1,5 millions d’appels par an et plus de 300 000 appels traités automatiquement sans intervention d’un conseiller.

Vous dirigez une entreprise en forte croissance, marquée par son ancrage familial. Comment éviter que la culture ne devienne un frein plutôt qu’un avantage concurrentiel ?

Notre entreprise existe depuis maintenant plus de 90 ans et s’est construit sur l’association d’une culture d’entreprise familiale, qui valorise le développement des compétences et la promotion interne, et en parallèle, l’intégration de talents et d’expertises externes pour accompagner notre développement. Je dois dire que cette fusion est certainement la source de notre capacité à intégrer avec succès des entreprises entières qui viennent rejoindre notre projet et notre ambition.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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Après la tragédie survenue à Crans-Montana, Jean-Daniel Laffely, CEO de la Vaudoise Assurances, a assuré que les victimes ainsi que leurs proches bénéficieraient d’un accompagnement complet, en fonction des besoins et des couvertures contractuelles, y compris pour des soins à long terme si nécessaire.

Parallèlement, la compagnie d’assurances, forte d’une longue tradition, poursuit sa croissance et renforce ses parts de marché, en particulier en Suisse alémanique. Dans cette interview, Jean-Daniel Laffely parle de solidarité dans le secteur des assurances, de gestion de crise et de la manière dont la branche doit évoluer dans un monde où les risques sont de plus en plus nombreux.

Monsieur Laffely, vos résultats sont particulièrement remarquables. Quels sont, selon vous, les principaux facteurs qui expliquent cette performance ?

Ces résultats sont le fruit d’une combinaison de facteurs : une croissance soutenue de nos affaires, des adaptations de prix dans le secteur automobile, une communication ciblée, des marchés financiers globalement orientés positivement en 2025 ainsi que la poursuite de notre développement digital et de l’excellence opérationnelle.

Après l’incendie de Crans-Montana, vous avez déclaré avoir passé le jour de l’An « figé devant la télévision ». Quand avez-vous réalisé que cette tragédie allait également toucher directement votre entreprise ?

Ma première pensée a été pour les victimes et pour leurs proches, avec une profonde tristesse face à l’ampleur de ce drame. Cet événement s’étant produit en Suisse romande, où notre entreprise est fortement implantée et où nombre de nos collaboratrices et collaborateurs vivent, il m’a touché de manière personnelle. Passé le premier choc, avec mon équipe, nous nous sommes immédiatement mobilisés pour identifier, à notre niveau, les mesures concrètes à prendre afin d’accompagner au mieux nos assurés et d’être présents, avec humanité, dans ces moments si difficiles.

C’est dans ces moments critiques que le rôle de l’assurance prend tout son sens. Selon vous, qu’est-ce qui distingue un assureur qui se limite à exécuter ses obligations contractuelles d’un acteur qui assume pleinement sa responsabilité sociale ?

Je pense que, dans le cas présent, la communauté des assureurs a déjà dépassé ce qui était prévu contractuellement, notamment via : une Task force de l’ASA mise en place avec l’ensemble des assureurs, dont la Vaudoise. Cette Task force s’est rapidement positionnée sur la problématique des proches aidants, dont l’enfant est hospitalisé à l’étranger.

La loi prévoit ce cas pour la Suisse, mais pas pour l’étranger. Il a été convenu de défrayer les parents concernés à hauteur de CHF 200.– par jour (CHF 6’000.– par mois), avec une simplification des démarches. La solidarité est donc déjà forte dans cette tragédie. Du côté de la Vaudoise, nous veillons à rester en adéquation avec nos valeurs – Proches, Fiables, Humains et Proactifs – envers notre clientèle et les lésés, en assumant notre responsabilité sociale. Nous honorons nos contrats d’assurance tout en privilégiant le dialogue lorsque des éclaircissements sont nécessaires.

Beaucoup perçoivent encore l’assurance avant tout comme un coût. Sa véritable valeur sociale ne devient-elle visible qu’en période de crise ou de catastrophe ?

Avant de parler de valeur sociale, il est important de rappeler que les assureurs jouent un rôle clé dans la stabilisation du système financier. Les assurances permettent de mutualiser les risques que les individus et les entreprises ne parviendraient généralement pas à assumer seuls. Elles constituent un mécanisme offrant à la société de se développer, d’innover et de vivre sans avoir peur de tomber rapidement dans le besoin. Ce rôle prend évidemment à fortiori tout son sens en cas de catastrophe.

En effet, après le choc, la tristesse, il ne manquerait plus que la précarité pour que les lésés, les proches se retrouvent dans une situation dramatique et c’est bien notre rôle d’éviter la ruine, sécuriser la santé, les biens et protéger les proches à la suite d’un décès ou d’une invalidité. Notre rôle est également d’accompagner les victimes dans leur rétablissement (care/case management).

Vous dirigez aujourd’hui l’un des assureurs les plus traditionnels de Suisse. Y a-t-il eu un moment dans votre carrière qui a fondamentalement changé votre compréhension du risque et de la responsabilité ?

Traditionnel ? Je dirais plutôt que la Vaudoise est un assureur dans l’air du temps, avec des fondamentaux coopératifs qui ont façonné nos valeurs.

Sur le plan personnel, deux étapes ont particulièrement structuré ma perception du risque et de la responsabilité. D’abord, mon passage chez Munich Re, en réassurance, à la fin des années 1980, qui m’a donné une lecture plus systémique des accumulations de risques et de la nécessité d’anticiper l’exceptionnel. Ensuite, les inondations de Brigue en 1993 : cet événement m’a fait mesurer très concrètement la force de la solidarité du Pool des dommages naturels et l’importance, pour les assureurs, d’être au rendez-vous lorsque survient le pire. C’est à ce moment-là que j’ai pleinement compris que notre métier ne se résume pas à indemniser, mais à assumer une responsabilité durable envers les personnes et les régions touchées.

La Vaudoise connaît actuellement une croissance particulièrement forte en Suisse alémanique. Quels sont les facteurs qui ont contribué à cette croissance ?

Le renforcement de la présence sur le marché et la construction et le développement de notre clientèle en Suisse alémanique constituent un focus stratégique très important. L’évolution de notre approche omnicanale joue un rôle essentiel pour permettre de dépasser les attentes de nos clients, par le biais d’un contact physique ou de communications digitales. Par ailleurs, nous considérons toujours la participation aux excédents et la redistribution à notre clientèle comme un avantage incontournable.

Les courtiers sont également essentiels pour la Vaudoise : ils renforcent notre accès à certains segments – notamment dans le domaine des entreprises – et contribuent à la qualité du conseil grâce à leur connaissance fine du marché et des besoins. Cette collaboration permet de structurer des solutions adaptées et d’ancrer des relations durables avec la clientèle.

Enfin, notre modèle coopératif, avec la participation aux excédents et leur redistribution à nos sociétaires, est régulièrement perçue comme un avantage distinctif important.

Qu’est-ce qui distingue stratégiquement la Vaudoise des autres assureurs en Suisse ?

Plusieurs éléments nous distinguent. D’abord, notre ancrage suisse et notre modèle coopératif, qui inscrivent la Vaudoise dans une logique de long terme et d’indépendance. Ensuite, notre centre décisionnel en Suisse romande, qui garantit une proximité réelle avec le terrain et une capacité de décision rapide. La proximité joue un rôle clé : l’annonce et une partie de la gestion des sinistres sont assurées directement sur le terrain, au sein de nos agences, ce qui accélère les décisions et renforce la satisfaction et la fidélisation de nos clients. Enfin, notre modèle de distribution, avec 118 agences en Suisse et au Liechtenstein, renforce la relation de confiance, la continuité du service et la qualité du conseil. Cette combinaison – gouvernance coopérative, ancrage régional et proximité opérationnelle – constitue un avantage stratégique durable.

Quel rôle jouent les assurances de personnes, les assurances véhicules à moteur et les assurances de biens dans votre stratégie de croissance actuelle ?

Mon expérience de CRO m’a confirmé un point essentiel : la croissance durable repose sur un portefeuille équilibré. Les assurances de personnes, les assurances de véhicules à moteur et les assurances de biens jouent chacune un rôle complémentaire, tant en termes de besoins clients que de cycles de sinistralité. C’est pourquoi nous visons une stratégie équilibrée entre véhicules à moteur, choses et assurances de personnes (accidents, maladie, prévoyance), tout en maintenant un bon équilibre entre clientèle privée et entreprises.

Ces dernières années, la croissance a certes été plus soutenue en assurances de personnes, mais nous prônons également une croissance forte dans les branches P&C.

Parallèlement, nous développons des activités ciblées proches de notre cœur de métier, comme la gestion immobilière pour compte de tiers et l’expertise en caisses de pensions, qui viennent compléter nos lignes d’assurance et renforcer notre proposition de valeur. Récemment, nous avons pris une participation majoritaire dans Procimmo Group SA. Cette acquisition s’inscrit pleinement dans notre stratégie de complémentarité des revenus. Elle nous permet de renforcer un axe stratégique de développement déjà fort : la gestion d’actifs immobiliers pour le compte de tiers. Avec Procimmo et Berninvest, nous visons à devenir un des leaders des solutions de placement immobilier en Suisse.

La Vaudoise est historiquement fortement ancrée en Suisse romande. Comment comptez-vous développer votre présence en Suisse alémanique ?

La Vaudoise est une compagnie nationale présente en Suisse alémanique depuis 1916. Le résultat de notre développement particulièrement marqué en Suisse alémanique ces dernières années est le fruit d’une action stratégique centrale pour notre Groupe et repose sur des mesures multiples et complémentaires. Elles mobilisent l’ensemble de nos canaux de distribution afin de les dynamiser, renforcent notre notoriété régionale par des actions de communication ciblées et s’inscrivent dans une poursuite résolue du développement digital et de l’excellence opérationnelle. En 2025, nous avons enregistré une croissance de + 9,5% en Suisse alémanique. Les primes brutes émises dans cette région linguistique représentent aujourd’hui 40% du total des primes du Groupe.

Le secteur des assurances est confronté à de nouveaux risques : des dommages climatiques aux crises géopolitiques. Quelles évolutions vous préoccupent le plus actuellement ?

Ce qui me préoccupe le plus aujourd’hui, c’est le risque géopolitique, notamment la vulnérabilité énergétique, et le scénario de stagflation qu’il peut entraîner. Une combinaison « croissance faible + inflation durable » pèse sur l’économie et, par ricochet, sur l’assurance, avec une hausse des coûts de sinistres et une volatilité accrue des marchés financiers.

Quel rôle joue aujourd’hui les réassureurs dans la gestion des risques liés aux catastrophes majeures ?

Les réassureurs jouent, tout comme les assureurs directs, un rôle essentiel de stabilisation des marchés face aux catastrophes majeures. Ils apportent de la capacité lorsque les sinistres sont extrêmes, permettent de lisser les chocs d’une année sur l’autre et de répartir les accumulations de risques à l’échelle internationale. Ils contribuent aussi par leur expertise technique (modélisation, scénarios climatiques, analyse des accumulations) et imposent une discipline de souscription et de tarification aux assureurs. En pratique, il devient difficile de définir une politique de souscription robuste sans l’appui de la réassurance. La stratégie de réassurance de l’assureur n’est jamais figée : elle doit être revue chaque année afin de tenir compte des cycles parfois très volatils du marché de la réassurance et d’identifier la solution la plus pertinente en termes de protection, de coût et d’utilisation de son capital.

Compte tenu de l’augmentation des risques, pensez-vous que les primes des assurés vont également augmenter à long terme ?

Pour les dommages naturels, une hausse des primes est probable à long terme, à franchise égale. L’ampleur dépendra toutefois des mesures de protection et de prévention, ainsi que de l’efficience des assureurs et de l’évolution réelle de la sinistralité.

La numérisation et l’intelligence artificielle transforment de nombreux secteurs. Où voyez-vous des opportunités pour les assureurs ?

Je vois trois grandes opportunités dans le secteur de l’assurance grâce à l’intelligence artificielle :

• Productivité et excellence opérationnelle

L’IA permet d’automatiser et d’augmenter les processus clés (sinistres et souscription notamment), avec des gains rapides et mesurables. Les assureurs peuvent réduire significativement leurs coûts, accélérer les délais de traitement et améliorer la qualité des décisions grâce à des outils comme la reconnaissance d’images, les assistants de type Copilot ou la détection de fraude.

• Réinvention de la relation client

La numérisation et l’IA ouvrent la voie à une relation beaucoup plus fluide, personnalisée et disponible en continu. Des agents conversationnels avancés aux parcours clients entièrement digitalisés, l’objectif est d’améliorer fortement l’expérience, de renforcer la fidélité et de se différencier dans un marché très concurrentiel.

• Nouveaux modèles économiques

À plus long terme, l’IA permettra sans doute de faire évoluer le rôle de l’assureur vers davantage de prévention et de services. Cela pourrait se traduire par des offres plus dynamiques (basées sur l’usage ou le comportement), de l’assurance intégrée dans d’autres parcours, et le développement d’écosystèmes créateurs de nouvelles sources de revenus.

À l’avenir, l’assurance deviendra-t-elle plus préventive, c’est-à-dire qu’elle aidera à éviter les risques plutôt que de se contenter de payer les dommages ?

Sans parler de prévention, on peut déjà viser une détection beaucoup plus rapide des dommages, afin d’en limiter fortement l’impact. Par exemple, dans les bâtiments, la détection précoce de fuites ou d’incendies permet d’intervenir plus tôt et de réduire les pertes. Même logique pour les forêts, comme cela se fait déjà (en phase de test) aux États-Unis. On peut aussi s’appuyer sur l’observation par satellites pour repérer plus rapidement les inondations, tempêtes, etc. Ensuite, il y a la prévention au sens strict, notamment sur la santé ou la conduite, comme cela existe déjà aujourd’hui et qui va se renforcer dans le futur.

Quelles sont les compétences que les cadres du secteur de l’assurance doivent posséder aujourd’hui pour réussir ?

Dans un secteur sous forte pression technologique, réglementaire et concurrentielle, les cadres de l’assurance sont attendus sur leur capacité à créer de la valeur, engager leurs équipes et faire bouger les lignes.

Les compétences clés se renforcent autour de pensée analytique, apprentissage continu et la maîtrise du digital et de l’IA.

À cela s’ajoutent l’adaptabilité, être responsable, avoir du courage managérial, la collaboration transverse et l’intelligence émotionnelle pour embarquer les équipes dans la transformation.

Si vous vous projetez dans cinq ou dix ans, comment le rôle d’un assureur dans la société va-t-il évoluer ?

L’assureur conservera son rôle central de mutualisation des risques et de confiance. Mais il évoluera de plus en plus vers un rôle d’« artisan du risque » : un partenaire qui comprend finement les expositions, adapte les couvertures et accompagne les assurés dans la protection de leurs biens, de leur activité et de leur qualité de vie.

La montée en puissance de la voiture autonome représente effectivement un défi structurant pour les assureurs à horizon 15–20 ans, en particulier sous l’angle de la data et de l’IA. Le risque se déplace progressivement du conducteur vers le système, c’est-à-dire vers le logiciel, les capteurs et les algorithmes embarqués. Cela implique pour les assureurs de comprendre et d’exploiter des volumes massifs de données issues des véhicules et de leur environnement afin d’analyser les sinistres, de tarifer correctement et surtout de mieux attribuer les responsabilités entre les différents acteurs.

Cette évolution entraînera une transformation profonde du modèle d’assurance, avec un basculement potentiel vers des logiques plus B2B, en lien direct avec les constructeurs et les fournisseurs de technologies. L’accès et la maîtrise de la donnée deviendront de plus en plus critiques. À défaut, les assureurs s’exposeront à une désintermédiation progressive.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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Reinier van Lanschot, député européen néerlandais, demande plus de rapidité, plus de démocratie et plus d’indépendance pour l’Europe. Dans un entretien avec Philippe Séjalon d’INGAGE, il apparaît clairement que le temps de l’intégration hésitante est révolu, la pression géopolitique obligeant l’UE à agir.

Van Lanschot argumente sobrement : La défense européenne n’est pas une vision, mais une nécessité. La guerre en Ukraine et l’incertitude croissante quant au rôle des États-Unis ont créé un nouvel environnement de sécurité. L’Europe doit être en mesure de se protéger avec ses propres satellites, ses services de renseignement et ses capacités militaires.

Il estime que le débat sur la question de savoir s’il faut l’appeler « armée européenne » ou autre chose est secondaire. Le facteur décisif est l’autonomie opérationnelle. Il considère que le soutien croissant à cette autonomie, tant au niveau politique qu’au niveau de la population, constitue un tournant.

La démocratie sous la pression du numérique

Dans le même temps, M. van Lanschot constate que les démocraties européennes sont soumises à une forte pression. La désinformation et l’influence étrangère ont depuis longtemps atteint un nouveau niveau. Les millions de messages coordonnés sur les réseaux sociaux ne sont plus un phénomène marginal, mais font partie de stratégies géopolitiques.

Son antidote est remarquable : moins de technologie, plus de société. Une citoyenneté active est la meilleure défense. Ceux qui interfèrent, sont en désaccord et s’impliquent politiquement stabilisent la démocratie plus efficacement que n’importe quelle réglementation.

Les médias en tant qu’infrastructure stratégique

Dans ce contexte, M. van Lanschot évoque une idée également pertinente pour la Suisse : un radiodiffuseur public européen. L’objectif ne serait pas la propagande, mais une base d’information commune et crédible qui transcende les perspectives nationales.

Le journalisme de qualité peut jouer un rôle stabilisateur, en particulier dans les sphères publiques numériques fragmentées. Pour les entreprises de médias, y compris en Suisse, il s’agit d’une question stratégique : comment maintenir la confiance dans un monde d’information contrôlé par des algorithmes ?

La protection des données reste l’ADN de l’Europe

En ce qui concerne la tension entre la sécurité et la vie privée, M. van Lanschot trace une ligne claire. L’Europe ne devrait pas suivre le modèle américain axé sur les données, ni l’approche chinoise axée sur le contrôle. La protection des données est un avantage géographique et un principe démocratique.

Il rejette les mesures telles que la surveillance généralisée des communications privées. Les interventions ne sont acceptables que sur une base sélective, clairement limitée par la loi et soumise à un contrôle judiciaire. La sécurité ne doit pas conduire à une érosion systémique des droits fondamentaux.

Le problème structurel de l’UE

Sa critique la plus sévère concerne le mécanisme de prise de décision de l’UE. Le droit de veto des États bloque les avancées centrales, qu’il s’agisse de la politique de sécurité ou de la protection du climat. Dans un monde où les crises se multiplient, cette structure n’est plus viable.

Pour un pays ayant des liens économiques étroits comme la Suisse, il ne s’agit pas seulement d’un débat interne à l’UE. La capacité d’action de l’Europe détermine directement la stabilité, la réglementation et les conditions du marché sur l’ensemble du continent.

Plus d’intégration, plus de légitimité

M. Van Lanschot va plus loin : une plus grande intégration européenne doit aller de pair avec une plus grande légitimité démocratique. L’UE est démocratique, mais pas suffisamment pour la portée de ses décisions.

Sa vision d’une Union plus intégrée vise précisément ce point : être capable de prendre des décisions plus rapidement et avoir une légitimité plus large. Pour les économies orientées vers l’exportation comme la Suisse, cela pose indirectement la question de savoir dans quelle mesure elles veulent rester proches d’une Europe qui s’approfondit.

Sécurité, climat et prospérité sont liés

Le lien qu’il établit entre la sécurité, le climat et la stabilité sociale est particulièrement pertinent pour les débats de politique économique. Les dépenses de défense ne sont pas une alternative aux investissements dans l’éducation ou la protection du climat, mais une condition préalable pour que ces investissements restent possibles.

Sa proposition : un financement européen commun via les marchés des capitaux au lieu de programmes d’austérité nationaux. Il y a une logique claire derrière cela, car la stabilité est la base d’une croissance durable.

La prochaine étape pour l’Europe

La demande à court terme de M. Van Lanschot est concrète : l’abolition du droit de veto. Son objectif à long terme est plus ambitieux : une Europe plus unie et plus compétente.

Pour la Suisse, comme pour le secteur de l’assurance, cette évolution signifie avant tout une chose : l’importance stratégique de l’UE va continuer à croître. Celui qui comprend l’intégration européenne comprend aussi l’avenir de sa propre marge de manœuvre économique et politique.

Binci Heeb

Lire et écouter : Le réveil de l’Europe : Le général Trinquand sur les risques, la défense et les valeurs

La guerre entre les Etats-Unis, Israël et l’Iran a fortement perturbé le trafic aérien au Proche-Orient. Des milliers de voyageurs dans le monde, dont plusieurs milliers de Suisses, sont actuellement bloqués dans la région suite à la fermeture des aéroports et à l’annulation des vols.

Que signifie cette situation pour les voyageurs et leurs assurances ? Quelles prestations les personnes concernées peuvent-elles attendre et où se situent les limites de la couverture d’assurance ? C’est ce dont parle Walter Wattinger, CEO de l’Européenne Assurance Voyages (ERV).

Monsieur Wattinger, plusieurs milliers de voyageurs suisses sont actuellement bloqués en raison de l’escalade au Proche-Orient. Comment l’ERV évalue-t-elle la situation actuelle du point de vue d’un assureur voyage ?

L’escalade actuelle au Moyen-Orient est source d’une grande incertitude et a un impact sensible sur les voyages internationaux. Les annulations de vols et les déviations marquent la situation pour de nombreux voyageurs. En tant qu’assureur voyage, nous nous attendons à une augmentation du nombre de demandes, de déclarations de sinistre et de services, surtout à l’approche des vacances de Pâques. Nous suivons la situation en permanence et adaptons régulièrement nos estimations. Notre souhait est que la situation se calme le plus rapidement possible.

De nombreux aéroports de la région sont fermés ou ouverts de manière limitée. Quelle aide les voyageurs concernés peuvent-ils généralement attendre d’une assurance voyage ?

Pour nous, il a été immédiatement clair que nous devions fournir une orientation rapide tout en renforçant notre soutien. Nous avons donc rapidement mis en ligne des FAQ pour les clients et les partenaires, créé des directives internes pour le traitement des sinistres et surveillé en permanence les conseils aux voyageurs du DFAE. De plus, nous avons augmenté les capacités du centre de services, priorisé les appels téléphoniques et adapté notre annonce téléphonique. Cela nous permet de mieux gérer les demandes.

Quelles sont les demandes ou les urgences que vos équipes d’assistance reçoivent actuellement le plus souvent de la part des voyageurs du Moyen-Orient ?

D’une part, il y a les clients qui sont bloqués sur place au Proche-Orient et qui doivent prolonger leur voyage contre leur gré. D’autre part, il y a les clients qui sont par exemple bloqués aux Maldives parce qu’ils auraient dû rentrer chez eux via Dubaï et que leur vol retour a été annulé.

Il est également fréquent que des clients dont le voyage est imminent et qui ne peuvent maintenant pas voyager en raison de la situation actuelle nous contactent.

Dans de nombreuses conditions d’assurance, les événements de guerre sont exclus. Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour les voyageurs qui ne peuvent pas rentrer chez eux maintenant ?

Si une personne assurée est surprise par des événements de guerre sur place dans les 14 jours qui suivent leur déclenchement, cela est considéré comme un événement couvert. Selon nos CGA, dans un tel cas, les frais de logement, de communication et de nourriture sont couverts pendant 7 jours maximum et jusqu’à 1 500 CHF. Cependant, en raison de la situation actuelle, nous renonçons à cette limitation temporelle ; la somme maximale assurée reste inchangée. Les frais supplémentaires de retour sont pris en charge en plus de la limite susmentionnée.

Les frais supplémentaires, par exemple pour les hôtels, les repas ou les changements de réservation, sont-ils pris en charge par les assurances voyage ?

Oui, mais elles sont limitées à un certain montant selon le contrat d’assurance, par exemple à 1’500 CHF pour notre assurance voyage annuelle Multi Trip souscrite en ligne. Il est également vrai que si le vol de retour est annulé en raison de la fermeture d’un aéroport, plusieurs pays concernés ont annoncé qu’ils prendraient en charge les frais supplémentaires d’hébergement, etc. qui en résulteraient. De même, certaines compagnies aériennes se sont engagées à prendre en charge les frais d’hôtel supplémentaires.
En règle générale, il n’y a pas de frais de modification de la réservation, car les compagnies aériennes permettent généralement de modifier gratuitement la réservation. Si des frais de modification devaient néanmoins être engagés, ils seraient pris en charge en plus de la limite susmentionnée.

Quelles sont les différences entre l’assurance annulation, l’assurance interruption de voyage et les services d’assistance dans de telles crises ?

Les assurances annulation couvrent généralement le risque de devoir annuler un voyage avant même qu’il ne commence. Nos prestations SOS comprennent des modules de couverture d’interruption de voyage et d’assistance. L’assurance interruption de voyage couvre les frais liés à un retour prématuré ou à un retard imprévu du voyage de retour. Les couvertures d’assistance couvrent les risques survenant pendant le voyage, tels que les rapatriements. Il existe également la couverture des frais médicaux, qui prend en charge les conséquences financières d’incidents médicaux à l’étranger.

Dans nos conditions générales d’assurance (CGA), il est stipulé que les événements de guerre sont en principe exclus des frais d’annulation. En revanche, dans l’assurance SOS, les « événements de guerre » sont couverts pendant 14 jours après leur première apparition si le client au Proche-Orient en a été surpris.

Quelle est l’importance du moment où l’assurance a été souscrite, c’est-à-dire si une police a été souscrite avant ou après l’éclatement du conflit ?

Les dommages causés par des événements survenus avant la souscription de l’assurance ne sont pas couverts. Si un avis aux voyageurs du DFAE a déjà été publié au moment de la souscription de l’assurance, tous les dommages qui en découlent sont exclus. Cela s’applique également si l’avis aux voyageurs déconseillait expressément de voyager avant le départ ou la réservation.

Dans une telle situation, qui est le premier responsable des voyageurs bloqués ? Les compagnies aériennes, les voyagistes, les assureurs ou l’État ?

En principe, si l’accord contractuel convenu ne peut être respecté, une modification de la réservation ou un remboursement sans frais est possible de la part du prestataire de services. Cela signifie que si un vol réservé ne peut pas avoir lieu, la compagnie aérienne prend en charge les frais de modification et d’annulation dans la plupart des cas (les compagnies aériennes de l’UE sont soumises à des règles plus strictes basées sur le règlement européen 261/2004).

Pour les fournisseurs de voyages à forfait, la loi sur les voyages à forfait s’applique ici. Ils sont également tenus de proposer une alternative ou une annulation si le voyage prévu ne peut pas avoir lieu. Si les personnes sont surprises sur place, l’assurance prend en charge les frais couverts. Dans le cadre de cette crise, plusieurs pays ont en outre fait savoir qu’ils prendraient en charge les frais supplémentaires, ce que nous avons déjà pu constater dans la pratique. Dans ce cas, les assurances prennent en charge les frais supplémentaires restants conformément à leur contrat d’assurance.

Dans cette situation, le DFAE insiste sur la responsabilité personnelle des personnes qui se trouvent à l’étranger lorsqu’il s’agit de rentrer chez elles. Ils recommandent de suivre les instructions des autorités locales et de s’enregistrer sur l’application Travel Admin. Grâce à l’application Travel Admin, le DFAE avait à tout moment une vue d’ensemble du nombre de voyageurs suisses bloqués et coordonnait des liaisons aériennes sûres avec des compagnies aériennes privées. Ici, l’accent est mis sur la transmission des informations.

Le Département fédéral des affaires étrangères n’organise actuellement aucune opération de rapatriement. Quel est le rôle des assureurs voyage dans de telles situations ?

Lors de crises précédentes, il est arrivé que des compagnies d’assurance voyage organisent des vols charters communs pour rapatrier des clients bloqués. La situation actuelle était toutefois beaucoup plus complexe : Dubaï étant un hub mondial central, les voyageurs concernés se trouvaient répartis dans le monde entier et certains espaces aériens étaient temporairement restreints pour des raisons de sécurité.

La situation est encore aggravée par le fait que les voies aériennes sont déjà limitées par la guerre en Ukraine. Les possibilités à cet égard sont donc massivement limitées.
Dans cette crise, les assurances se concentrent donc sur l’enregistrement des cas, le soutien financier et la transmission des informations actuelles. Les compagnies aériennes sont les premières responsables de la sécurité des itinéraires de vol et des capacités disponibles.

Comment fonctionne concrètement la coopération entre les assurances, les compagnies aériennes et les autorités pour l’organisation des voyages de retour ?

Tant les compagnies aériennes que les compagnies d’assurance se basent sur les indications des autorités. Les autorités fournissent, dans la mesure du possible, des informations sur la situation actuelle et les vols de retour. Les compagnies aériennes organisent, dans la mesure du possible, des vols vers les zones touchées, organisent des changements de réservation et des annulations. Les assurances transmettent les informations disponibles à leur clientèle et prennent en charge les conséquences financières conformément aux CGA.

Quelles erreurs observez-vous souvent chez les voyageurs lorsqu’une crise géopolitique s’aggrave soudainement ?

Que des décisions hâtives soient prises par peur. En principe, il faut être patient et suivre les instructions données. En aucun cas, une prestation ne doit être annulée à l’avance avant que le prestataire ne le fasse lui-même, sauf s’il existe de toute façon une possibilité d’annulation sans frais.

Que doivent absolument faire les voyageurs lorsqu’ils se trouvent dans une région en crise et que leur voyage de retour est incertain ?

Nous recommandons en principe de s’enregistrer pour tous les voyages dans l’application TravelAdmin du DFAE. En cas de crise, le DFAE a ainsi immédiatement une vue d’ensemble du nombre de voyageurs suisses et de l’endroit où ils se trouvent. Le département peut ainsi réagir rapidement, par exemple en organisant une opération de rapatriement ou en indiquant des outils précieux tels que les possibilités actuelles de vols de retour alternatifs.

En outre, il est important de vérifier en permanence la rotation des vols, soit via l’application ou le portail client de la compagnie aérienne concernée, soit, à défaut, via l’agence de voyage. Les compagnies aériennes – ou, en fonction de la réservation, l’agence de voyage – informent en général automatiquement par des messages push ou des mises à jour sur le canal réservé, le plus souvent avec une option de vol alternative. Afin d’éviter des frais supplémentaires, il convient de ne pas organiser soi-même le vol de retour alternatif avant l’annulation par la compagnie aérienne.

Quelle est l’importance des outils numériques tels que les enregistrements de voyage ou les applications d’urgence dans de telles situations ?

Comme mentionné ci-dessus, l’application du DFAE est certainement très utile en temps de crise, car elle contient des informations actualisées, mais elle sert également à vérifier les voyageurs actuellement bloqués. Pour nos clients Corporate Travel Insurance, nous avons, en coopération avec notre centre d’appels d’urgence, notre propre application Risk Alert, qui contient des informations actualisées sur les destinations. Celles-ci offrent une sécurité grâce à une surveillance des menaces en temps réel, des alertes immédiates et une ligne d’assistance multilingue 24h/24 et 7j/7, pour les questions médicales et de sécurité. Sur la base de ces informations, les Travel-Risk-Managers peuvent établir un itinéraire de voyage sûr, ce qui est particulièrement important pour les voyages dans des régions non touristiques.

Les risques géopolitiques joueront-ils un rôle plus important à l’avenir dans la conception des produits d’assurance voyage ?

Les voyages internationaux sont aujourd’hui davantage influencés par les évolutions géopolitiques qu’il y a quelques années. En tant qu’assureur voyage, nous suivons en permanence ces évolutions et les intégrons dans notre évaluation des risques. Cependant, l’impact concret de chaque événement sur les produits d’assurance voyage dépend de nombreux facteurs.

Que conseillez-vous aux personnes qui prévoient de voyager dans des régions politiquement volatiles au cours des prochains mois ?

Nous vous recommandons de vous référer aux derniers Conseils aux voyageurs du DFAE. Ces derniers déconseillent actuellement expressément les voyages non touristiques dans certains pays. En conséquence, il est conseillé d’attendre la levée de cet avertissement par le DFAE avant d’effectuer des réservations pour ces régions.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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La fusion de BrokerStar et de Brokinsoft donne naissance à un nouveau leader du marché des logiciels pour courtiers en Suisse, sous l’égide de Vierwald Software AG. Brokin Software Group AG entend regrouper ses forces technologiques, investir dans l’automatisation soutenue par l’IA et faire ainsi progresser de manière décisive la transformation numérique des courtiers en assurance.

Entretien avec Peter Nessensohn, directeur général de Vierwald Software AG.

Monsieur Nessensohn, quelle a été la raison stratégique déterminante de la fusion de BrokerStar et de Brokinsoft?

Tout d’abord, Brokinsoft est une grande entreprise. Avec son produit, son équipe et ses clients, elle aurait connu un grand succès sur le marché indéfiniment même sans la reprise. Le fondateur Dominique Chappot a construit l’entreprise avec cœur et âme et est soutenu par son fils Tifaine depuis plusieurs années. Nous aurions donc été heureux de reprendre Brokinsoft sans posséder également WMC.

Aujourd’hui, cependant, nous disposons d’une opportunité stratégique unique. Nous sommes désormais le plus grand fournisseur de logiciels de courtage en Suisse. Cela signifie que nous pouvons investir le plus de ressources dans le développement de nos solutions et offrir ainsi le meilleur produit et le meilleur service à long terme. L’accent mis respectivement sur la Suisse romande et la Suisse alémanique est également très intéressant.

Cela est très pertinent en ce qui concerne la révolution de l’IA sur le marché des logiciels, car des investissements massifs seront nécessaires à l’avenir et la nouvelle taille sera donc très utile.

Quelles sont les synergies spécifiques que vous attendez de la combinaison des deux plateformes ?

En principe, les entreprises continueront à travailler séparément et à développer leurs produits de base de manière autonome. Toutefois, les synergies suivantes sont intéressantes :

Brokinsoft et Brokerstar disposent tous deux de modules/fonctions spéciaux que l’autre solution ne possède pas. Nous les mettrons à la disposition de tous les clients dans un avenir proche. Un exemple est le module AI scan de Brokinsoft.

Les futurs développements de produits peuvent désormais être réalisés conjointement, ce qui signifie que depuis la semaine dernière, nous disposons de deux fois plus de ressources de développement que par le passé.

Grâce à notre soutien, nous couvrons désormais sans problème l’ensemble de la Suisse en termes de langue et de géographie

C’est ainsi que les choses se passent dans le secteur des logiciels : Si vous développez un produit une fois, vous pouvez le vendre aussi souvent que vous le souhaitez. Si le canal de distribution double aujourd’hui, les investissements seront beaucoup plus rentables à l’avenir. C’est particulièrement vrai pour les développements en matière d’intelligence artificielle, qui nécessitent des investissements initiaux élevés mais qui s’amortissent beaucoup plus rapidement grâce à une base de clients plus importante.

Les deux solutions restent indépendantes, mais comment assurer un développement conjoint ?

Les produits de base Brokerstar et Brokinsoft sont développés et maintenus indépendamment. Lorsque nous développons un nouveau module d’intelligence artificielle, par exemple pour la classification automatique des courriels, il est conçu de manière à pouvoir être intégré dans les deux plates-formes. L’investissement est fait une seule fois et les bénéfices sont doublés.

Que signifie pour les courtiers suisses cette nouvelle position de leader sur le marché ?

Nos clients sont les grands gagnants de cette fusion. Dans un premier temps, rien ne changera pour eux dans leur vie quotidienne. Mais à l’avenir, nos produits apporteront une valeur ajoutée nettement plus importante que par le passé grâce à un développement commun.

Quel rôle l’intelligence artificielle joue-t-elle dans votre future stratégie de produits ?

C’est énorme. Il s’est passé beaucoup de choses dans ce domaine, surtout au cours des derniers mois. Avec Julius Janda, nous avons à bord un expert absolu dans ce domaine, qui sera encore plus impliqué à l’avenir que par le passé.

Il y a essentiellement deux domaines principaux :

Premièrement, le développement classique de logiciels est considérablement simplifié par des programmes tels que « Claude Code », de sorte que nous pourrons à l’avenir fournir beaucoup plus de produits et d’améliorations avec le même effort.

Deuxièmement, Brokerstar et Brokinsoft intégreront à l’avenir toute une série de fonctions qui prendront en charge le travail de la personne qui se trouve devant l’écran et lui feront gagner beaucoup de temps.

Vous parlez d’agents d’intelligence artificielle : pouvez-vous préciser les cas d’utilisation auxquels les courtiers peuvent s’attendre

Les cas d’utilisation sont nombreux et nous utiliserons le job shadowing pour en identifier beaucoup d’autres. Imaginez, par exemple, un assistant qui identifie et suggère des clients prometteurs et des mesures pour vous sur une base quotidienne, crée des courriels de suivi personnalisés, résume l’historique et l’historique de communication d’un contact lorsque vous l’ouvrez, transcrit vos appels et remplit des champs dans le système sur cette base, ou crée automatiquement un rapport de fin d’année pour chaque client.

Dans quel délai les clients verront-ils les premières fonctions basées sur l’IA dans les systèmes ?

Brokinsoft a l’avantage ici, car ils sont déjà utilisés. Brokerstar suivra dans les mois à venir.

Quels sont les investissements nécessaires pour mettre en œuvre cette stratégie d’innovation ?

Chaque année, nous investissons une somme à sept chiffres dans le développement de nos produits et nous continuerons à le faire à l’avenir.

Comment les clients existants réagissent-ils à l’annonce de la fusion

Les réactions ont été généralement très positives. Pour les clients existants, rien ne changera pour l’instant et le produit sera grandement amélioré à l’avenir. Il n’y a donc pas d’inconvénients.

La société Vierwald Software AG réunit aujourd’hui l’expérience de dix entreprises spécialisées dans les logiciels. Les clients peuvent donc être sûrs d’être entre de bonnes mains à l’avenir. Les grands clients en particulier, dont certains font partie de notre groupe, se sentent ainsi en sécurité.

Quels défis voyez-vous dans l’intégration de deux fournisseurs établis ?

Nous n’intégrons pas les entreprises. Les employés, les bureaux, les produits de base et les marques restent indépendants. Nous ne coopérons que pour les nouveaux développements.

Le professionnalisme des deux équipes est extrêmement élevé, c’est pourquoi nous ne nous attendons pas à des difficultés majeures.

Comment cette évolution modifiera-t-elle la concurrence sur le marché suisse des logiciels de courtage ?

La concurrence reste très forte. Il est probable que nos concurrents investiront également beaucoup dans le développement à l’avenir. Les gagnants de ce développement sont les courtiers.

Comment voyez-vous Brokin Software Group AG dans le contexte européen d’ici trois à cinq ans ?

Dans le secteur des logiciels, il est préférable d’être un spécialiste de l’industrie d’un pays. En Allemagne, par exemple, les exigences réglementaires sont totalement différentes et nous ne les connaissons pas du tout. C’est pourquoi nous resterons probablement exclusivement en Suisse.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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Le marché suisse du courtage est confronté à des changements importants : Les tendances à la consolidation, les exigences croissantes en matière d’écosystèmes de services numériques et la nouvelle dynamique des risques confrontent les intermédiaires, les assureurs et les maisons de courtage à des décisions stratégiques.

Franc Büsser, qui est ancré dans le monde du courtage et de l’assurance depuis des années et qui est responsable du courtage chez AXA Suisse, partage son point de vue sur les développements actuels, les défis et les opportunités du point de vue d’un acteur du marché opérant à l’interface entre les assureurs et le courtage.

M. Büsser, comment décririez-vous la situation actuelle du marché suisse du courtage, et où voyez-vous les plus grands changements structurels au cours des 3 à 5 dernières années ?

Le marché se trouve actuellement dans une phase de profonde mutation. La consolidation, en particulier, a pris une ampleur considérable et façonne de plus en plus le paysage des courtiers. D’une part, des maisons de courtage de pays voisins ont fait leur entrée sur le marché suisse et, d’autre part, de plus en plus de courtiers y fusionnent.

Dans le même temps, le marché des courtiers continue d’afficher une solide croissance. Le besoin de conseils indépendants, en particulier dans le domaine des entreprises, augmente sensiblement.

La consolidation est un mot à la mode dans le secteur du courtage. Quels sont, selon vous, les facteurs à l’origine de cette évolution et quel est son impact sur les courtiers indépendants de plus petite taille ?

Plusieurs facteurs ont accéléré ce mouvement de consolidation. Tout d’abord, le secteur est confronté à un changement de génération : de nombreux fondateurs de sociétés de courtage sont actuellement à la recherche de solutions de succession appropriées.

D’autre part, les exigences réglementaires croissantes et les investissements nécessaires dans la numérisation augmentent la pression économique. De nombreux courtiers se demandent donc si l’indépendance à long terme a encore un sens.

En outre, les attentes des clients ont augmenté. Les conseils deviennent plus exigeants et, dans de nombreux domaines, une expertise beaucoup plus spécialisée est aujourd’hui requise.

Quel rôle jouent les maisons de courtage internationales sur le marché suisse ? Observez-vous un renforcement de leur présence ou une modification de la dynamique concurrentielle ?

Les courtiers internationaux – en particulier ceux des pays anglo-saxons – sont actifs sur le marché suisse depuis un certain temps, mais jusqu’à présent principalement dans le segment des gros clients. Aujourd’hui, nous constatons que les courtiers des pays européens voisins entrent de plus en plus dans le segment des PME.

Cependant, le marché suisse du courtage reste fondamentalement attractif : les modèles d’entreprise sont stables et durables, ce qui accroît encore l’intérêt des investisseurs internationaux.

Comment la coopération entre assureurs et courtiers évolue-t-elle du point de vue du courtier à l’heure du renforcement des exigences réglementaires et de la digitalisation ?

Dans l’ensemble, les exigences se sont considérablement accrues et les activités sont devenues plus complexes. Dans le domaine réglementaire en particulier, la quantité de contrôles et de documents exigés par les assureurs a considérablement augmenté, ce qui rend le traitement plus coûteux.

Dans le même temps, la numérisation offre un grand potentiel d’efficacité. Les processus transactionnels, en particulier, peuvent désormais être traités beaucoup plus facilement et rapidement. Les courtiers et les assureurs disposent ainsi d’une plus grande marge de manœuvre pour fournir des conseils et des services à valeur ajoutée.

Quels sont les plans stratégiques mis en œuvre par AXA Suisse pour renforcer sa position auprès des courtiers et des agents ?

Notre objectif est d’être le partenaire privilégié des courtiers. Nous poursuivons cet objectif à deux niveaux : par un soutien personnel fort à nos courtiers partenaires et par l’utilisation cohérente de technologies modernes qui simplifient et accélèrent les processus.

Comment AXA évalue-t-il l’importance des partenariats exclusifs par rapport à une connexion ouverte avec les courtiers ?

Les partenariats exclusifs peuvent être tout à fait judicieux, en particulier pour les produits standardisés. Toutefois, dans mon domaine de compétence, nous travaillons exclusivement avec des courtiers indépendants. Pour nous, l’indépendance des courtiers est primordiale.

Dans quelle mesure la digitalisation influence-t-elle le travail quotidien des courtiers, tant sur le plan opérationnel qu’en termes de conseil ?

Notre objectif est d’utiliser la numérisation pour rendre la coopération entre les courtiers et AXA plus efficace. L’échange de données, en particulier, se fait de plus en plus par voie numérique. Cela permet d’accélérer les processus et de réduire les tâches administratives.

Quels sont les outils ou plateformes numériques que vous considérez comme particulièrement efficaces pour la communauté des courtiers, et où pensez-vous qu’il y a encore du retard à rattraper ?

La plateforme centrale en ligne EcoHub, en particulier, s’est imposée comme la norme du secteur. De nombreux processus y ont déjà été normalisés, même si leur développement est loin d’être achevé.

En outre, les plates-formes de comparaison offrent desavantages certains, en particulier dans le processus d’établissement des devis.

Quelle est l’importance de l’intégration de l’analyse des données et des solutions assistées par l’IA pour l’évaluation des risques, la segmentation de la clientèle ou les processus d’offre dans le secteur du courtage ?

Les applications basées sur l’IA offrent un large éventail d’utilisations potentielles. À l’avenir, il sera crucial d’intégrer ces technologies dans les processus existants de manière ciblée et d’utiliser leur valeur ajoutée de manière cohérente.

Actuellement, ils fonctionnent principalement comme des systèmes d’assistance et de connaissance. À l’avenir, cependant, ils pourront contribuer de manière significative au développement du secteur de l’assurance, par exemple grâce à des offres personnalisées, des processus automatisés et une gestion plus précise des risques.

Quels changements de comportement observez-vous chez les entreprises clientes en termes de conseil, de sélection de produits et de service ?

Les attentes des clients ont considérablement augmenté. Outre les conseils personnalisés, les entreprises clientes s’attendent aujourd’hui à ce que les informations soient disponibles à tout moment sous forme numérique. En outre, la transparence, une communication rapide et des processus de décision compréhensibles sont devenus beaucoup plus importants.

Quel est le rôle des critères de durabilité et des critères ESG ?

Ces sujets deviennent également de plus en plus importants. En particulier dans le segment des clients internationaux et des gros clients, les clients et les courtiers s’attendent à ce que la durabilité et les aspects ESG soient fermement ancrés dans le modèle d’entreprise et se reflètent également dans les solutions d’assurance proposées.

Quelles sont les attentes des courtiers vis-à-vis des assureurs aujourd’hui ?

Les courtiers attendent avant tout un partenariat stable et fiable. Cela inclut toujours l’assistance personnelle, qui joue également un rôle central dans l’environnement numérique.

Une politique cohérente en matière de risques et d’acceptation ainsi qu’un règlement efficace et équitable des sinistres sont tout aussi importants. Ces facteurs sont cruciaux pour les relations à long terme avec les clients.

Quelles évolutions réglementaires observez-vous et quel impact pourraient-elles avoir sur les courtiers et les assureurs ?

Les exigences réglementaires pour les intermédiaires se sont considérablement accrues. Cela se traduit également par un surcroît de travail pour les assureurs : aux obligations de formation et d’information s’ajoutent des tâches supplémentaires de contrôle et de documentation.

Comment AXA Suisse se positionne-t-elle pour les 5 prochaines années ?

Nous suivons de très près l’évolution du marché. Notre objectif est de rester le partenaire privilégié de nos courtiers à l’avenir.

Nous y parvenons en combinant un service personnalisé et un développement technologique cohérent. Nous voyons un grand potentiel pour la poursuite de la numérisation, en particulier dans l’échange de données.

Quelles sont, selon vous, les trois priorités pour le développement du marché suisse du courtage ?

Le marché suisse de l’assurance et du courtage est encore très hétérogène et fragmenté en termes de systèmes et de processus.

Il serait donc souhaitable que tous les acteurs du marché concernés collaborent plus étroitement. Des plateformes communes pourraient contribuer de manière significative à la simplification des processus et à l’amélioration durable de l’efficacité des transactions commerciales.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Franc Büsser est responsable du canal des courtiers chez AXA Suisse depuis 2023. Il possède environ 25 ans d’expérience dans le domaine de l’assurance, dont une grande partie acquise chez AXA. Avant d’occuper ce poste, il était PDG et directeur général de la société de courtage A+R Arbens RVT. Franc Büsser vit avec sa famille en Suisse orientale.

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L’intelligence artificielle n’est plus un sujet d’avenir : elle décide déjà aujourd’hui de la tarification, de la sélection des risques et de la compétitivité. Mais alors que les algorithmes deviennent de plus en plus précis, une question reste sans réponse : Qui en assumera la responsabilité ? Katrin J. Yuan, CEO du Swiss Future Institute, membre du conseil d’administration et présidente du AI Future Council, demande que les conseils d’administration disposent de plus d’expertise en matière d’IA et met en garde contre l’auto-illusion stratégique.

Les assureurs ont toujours été des entreprises de données. Mais avec l’IA, les règles du jeu changent : les décisions sont automatisées, les modèles apprennent de manière autonome, les marges sont créées par la rapidité. Katrin J. Yuan travaille à l’interface de la finance, de la gouvernance et de l’IA. Dans un entretien avec thebrokernews, elle parle de la perte de contrôle des cadres supérieurs, de la responsabilité algorithmique et des raisons pour lesquelles l’IA devient une question de leadership.

Madame Yuan, de nombreux conseils d’administration ont-ils depuis longtemps perdu le contrôle du sujet de l’IA ?

Le contrôle nécessite une pénétration intellectuelle. Dans de nombreux comités DACH, le paradigme de la délégation prévaut encore : L’IA est confiée au département informatique et les tableaux de bord sont présentés une fois par trimestre. On a l’impression que « l’IA oui, pour les autres ». C’est une erreur. Quiconque ne considère pas l’IA comme un enjeu important dirige son entreprise à l’aveuglette à travers la plus grande transformation économique depuis l’industrialisation. Comme un « angle mort », ils ne voient pas tout ce qui est possible et passent à côté de beaucoup de choses, ce qui soulève la question suivante : « Combien de temps pouvez-vous vous permettre de conduire comme vous le faites ? Combien de temps pouvez-vous vous permettre de conduire ainsi ? Nous constatons souvent un décalage dangereux entre les exigences réglementaires (conformité) et la réalité technologique. Aujourd’hui, un véritable contrôle implique de pouvoir quantifier les coûts d’opportunité de l’inaction. Car ne rien faire coûte cher.

La « stratégie IA » dans les entreprises est-elle souvent de la substance ou plutôt de la rhétorique PowerPoint avec un budget ?

Nous vivons ce qui semble être l’apogée du « lavage de l’IA ». Des projets pilotes sont lancés qui ressemblent à des zoos numériques pour enfants – agréables à regarder, mais sans impact sur les processus de base. Une stratégie ne mérite ce nom que si elle modifie l’allocation du capital et supprime les vieilles habitudes. La plupart des présentations PowerPoint sont défensives : « Nous faisons aussi quelque chose avec ChatGPT ». La véritable substance apparaît là où l’IA réduit les coûts marginaux et augmente considérablement la valeur à vie des clients. Il est important de ne pas acheter le « prochain meilleur outil » et de chercher ensuite des cas d’utilisation, mais de poser d’abord les questions fondamentales à un niveau stratégique et culturel dans la compréhension de l’entreprise. La technologie seule ne résout pas les problèmes. Quiconque parle d’IA doit être à la hauteur.

Quiconque considère l’IA comme un projet informatique n’a pas compris le modèle commercial. Êtes-vous d’accord ?

Sans restriction. Les projets informatiques optimisent le statu quo : L’IA, en revanche, remet en question la raison d’être des structures existantes. Si une IA règle des litiges en quelques secondes, je n’ai pas besoin d’un logiciel plus rapide pour les greffiers, j’ai besoin d’un nouveau modèle d’organisation. En forçant l’IA à entrer dans le corset de l’architecture informatique traditionnelle, on réduit son potentiel. Nous devons abandonner la « pensée outil » au profit d’une « pensée plateforme ». L’IA n’est pas un ajout, mais la nouvelle fondation sur laquelle l’ensemble du modèle d’entreprise sera redimensionné. De nouvelles opportunités formidables, une grande liberté s’accompagne d’une grande responsabilité, comme j’aime à le dire.

Lorsque des algorithmes décident des primes, le pouvoir passe-t-il de l’homme à la machine ?

Il s’agit d’un mythe très répandu. Le pouvoir n’est pas transféré à la machine, mais il est concentré entre les mains de ceux qui définissent les paramètres et les objectifs des algorithmes. La machine est un exécutant très efficace des intentions humaines ou de l’ignorance humaine. Le véritable changement de pouvoir s’opère au sein des hiérarchies : Le véritable changement de pouvoir s’opère au sein des hiérarchies : du gestionnaire expérimenté « à l’instinct » au stratège compétent en matière de données. Paradoxalement, la responsabilité humaine augmente précisément là où la machine prend le dessus.

La tarification personnalisée de l’IA met-elle en péril le principe de solidarité de l’assurance ?

Nous nous dirigeons vers un trilemme éthique. Techniquement, la tarification « segmentée » est presque parfaitement possible grâce à l’IA. Mais si nous considérons chaque risque individuel de manière isolée, nous détruisons l’idée fondamentale de l’assurance en tant que communauté collective. Le défi pour les PDG de DACH est de créer une solidarité intelligente. à développer : Comment utiliser les données pour la prévention (qui aide tout le monde) sans exclure ceux qui sont statistiquement « plus chers » ? Ceux qui s’appuient uniquement sur la précision technique perdront leur licence sociale d’exploitation. Au Swiss Future Institute, nous envisageons les choses sous plusieurs angles et à travers le prisme de l’avenir. Le sujet deviendra très passionnant à l’avenir en raison des développements géopolitiques, technologiques, réglementaires et sociodémographiques.

Le manque d’expertise en matière d’IA au sein du conseil d’administration constitue-t-il aujourd’hui un risque pour la gouvernance ?

Absolument. C’est comparable à un conseil d’administration des années 90 qui ne savait pas lire un bilan. Si l’organe de surveillance ne comprend pas les risques de biais algorithmiques, de monopoles de données ou de dettes techniques, il manque à son devoir de diligence. Nous n’avons pas besoin d’informaticiens au conseil d’administration, mais nous avons besoin d’une « culture algorithmique ». Ceux qui ne peuvent pas examiner la boîte noire ne peuvent pas protéger l’entreprise contre les risques systémiques de l’avenir. Aujourd’hui, il s’agit d’une question de responsabilité. En tant que membre du conseil d’administration, je continue à me former parce que je suis actuellement pertinent, capable et responsable dans mon engagement stratégique envers l’entreprise. Il ne suffit pas de se reposer sur les lauriers des succès passés, il faut aussi assurer le succès de l’avenir. Lorsque les paramètres du jeu changent, je change avec eux en tant que membre du conseil d’administration. En tant que professeur d’université et auteur sur l’IA, je parle des « compétences du futur » et de la manière dont les compétences humaines changeront à l’ère de la machine.

Combien de dirigeants sous-estiment la rapidité de l’avantage concurrentiel de l’IA ?

La majorité des gens pensent encore de manière linéaire, alors que la technologie évolue de manière exponentielle. Dans le domaine du conseil traditionnel, nous avons appris que les grands mangent les petits. À l’ère de l’IA, il en va de même : le plus rapide mange le plus lent et le plus rapide devient un géant du jour au lendemain grâce à l’IA. Le point de basculement se fait souvent progressivement, et une fois que l’avantage concurrentiel du concurrent devient visible sur le bilan, l’avance est généralement déjà inattaquable. Certains sous-estiment non seulement la technologie, mais aussi la vitesse de consolidation du marché. Rester sur la touche et regarder les autres faire la course a un coût.

La direction souhaite-t-elle vraiment une transparence totale sur sa propre logique décisionnelle ?

C’est là le nœud du problème. Nous exigeons une IA explicable parce que nous nous méfions des algorithmes. Mais les décisions humaines des cadres intermédiaires sont-elles toujours transparentes et logiques ? L’IA révèle souvent à quel point les décisions humaines sont incohérentes et biaisées. L’explicabilité est une arme à double tranchant : elle oblige les dirigeants à faire preuve d’une honnêteté intellectuelle radicale, à laquelle beaucoup sont réticents. Quiconque exige de l’IA qu’elle soit transparente doit être prêt à rendre mesurables ses propres privilèges et intuitions, à divulguer ses processus et ses paramètres.

Discrimination par l’IA : problème de données ou échec éthique ?

Un problème de données est un symptôme, l’échec éthique en est la cause. Les données ne sont que l’empreinte historique de nos erreurs sociétales. Si un modèle est discriminatoire, c’est parce que la direction a ignoré l’angle mort de son propre historique de données et ne l’a pas suffisamment testé et corrigé. Cela est possible en termes de données. Quiconque alimente une IA avec des données sales du passé et s’attend à un résultat propre agit naïvement. Aujourd’hui, le leadership éthique signifie utiliser activement l’IA comme un outil pour corriger les biais humains au lieu de copier le statu quo, d’automatiser et d’augmenter de manière incontrôlée. Il s’agit d’un élément fondamentalement pertinent qui doit être abordé dès le départ et pas seulement à la fin, lorsque l’IA est dans l’entreprise mais ne fonctionne pas comme prévu.

La loi européenne sur l’IA va-t-elle affaiblir l’Europe ou l’obliger à prendre des mesures structurées ?

La question est de savoir s’il s’agit d’une réglementation initiale, suffisante ou excessive du monde avant l’émergence du nouveau monde. Qu’est-ce qui vient en premier, l’innovation ou la réglementation ? Idéalement, l’une soutient l’autre sans l’entraver. Oui, certains considèrent la loi sur l’IA comme un fardeau bureaucratique. D’un autre côté, elle offre également la possibilité d’un label de qualité « Made in Europe ». Si nous parvenons à intégrer l’éthique et la conformité dans le processus de conception, nous construirons des systèmes auxquels les clients du monde entier feront davantage confiance qu’aux modèles du Far West américain. La confiance est un avantage concurrentiel important si nous considérons la réglementation non pas comme un panneau d’arrêt, mais comme une infrastructure à grande vitesse. Le train doit circuler rapidement et en toute sécurité sans dérailler.

Pourquoi si peu de modèles commerciaux radicalement nouveaux émergent-ils des pools de données ?

Parce que la plupart des assureurs gèrent leurs données comme des archives et non comme un laboratoire. Les données sont utilisées pour expliquer le passé (reporting) au lieu de façonner l’avenir (prédiction). En outre, les systèmes hérités et les structures en silos entravent le flux créatif. L’innovation radicale est créée aux interfaces, mais les données sont stockées dans des caves séparées. Nous devons cesser de penser en termes de produits (voiture, maison, vie) et commencer à penser en termes d’événements et de phases de la vie, que nous accompagnons à l’aide de données. Le client évolue tout au long de son cycle de vie et nous devons l’accompagner et le rencontrer là où il vit.

L’IA pourrait-elle conduire à ce que seuls les fournisseurs les plus riches en données survivent à long terme ?

La richesse des données à elle seule n’est plus un fossé si vous ne disposez pas d’un pipeline de données à l’action. Nous assistons à une polarisation : d’un côté, les géants des données, qui gagnent grâce au volume, et de l’autre, les« spécialistes » agiles, qui gagnent grâce à des algorithmes supérieurs et à des connaissances de niche. Le milieu, c’est-à-dire les entreprises qui disposent d’une grande quantité de données mais dont la mise en œuvre est lente, est écrasé entre ces deux pôles. Les gagnants ne sont pas nécessairement ceux qui ont le plus de données, mais ceux qui ont le taux d’apprentissage le plus élevé par jour. J’aime à dire que ce ne sont pas les plus grands qui survivent, mais ceux qui s’adaptent le mieux.

Faut-il imposer des profils de compétences en IA aux membres des conseils d’administration ?

En tant qu’entrepreneur et membre d’un conseil d’administration, je préconise un engagement volontaire avant l’arrivée du régulateur. Un conseil d’administration doit être capable de lire une carte d’impact de l’IA pour son entreprise. Quiconque accepte un mandat de conseil d’administration dans l’industrie financière aujourd’hui sans maîtriser les bases de l’apprentissage automatique et de l’éthique des données agit fondamentalement de manière irresponsable. Nous n’avons pas besoin de conseils d’experts, nous avons besoin de conseils dirigés par des experts qui ont une grande culture numérique. Et cela commence par le conseil d’administration.

L’IA remplacera-t-elle davantage d’emplois ou détruira-t-elle les mythes du management ?

Surtout, elle remplacera la médiocrité. Là où l’homme n’est qu’une interface humaine entre deux systèmes, l’IA prendra le relais. Mais la démystification du management est bien plus passionnante : L’IA détruit le mythe du leader omniscient. À l’avenir, le véritable leadership ne sera plus défini par la connaissance (l’IA la possède), mais par la capacité à poser les bonnes questions, à façonner la culture et à porter des jugements moraux dans des situations complexes, à relier les points et à interpréter les données. La gestion sera différente, plus difficile, et non plus facile. Dans mon livre AI Knowledge for Leaders, j’explique comment le rôle du leadership, la préparation à l’avenir et la compréhension changeront fondamentalement. Les personnes ne deviendront pas nécessairement moins importantes, mais elles prendront une signification différente.

Une vérité dérangeante sur l’IA dans le secteur de l’assurance ?

Le secteur attend le big bang, mais la disruption s’opère déjà discrètement chaque jour. L’inconfortable vérité est que de nombreux assureurs utilisent actuellement beaucoup d’argent et d’IA pour optimiser un modèle commercial qui pourrait être obsolète dans dix ans grâce à la prévention et à la gestion des risques en temps réel. Nous construisons des machines à écrire plus efficaces alors que le monde passe à la commande vocale. Je visite l’Asie, les États-Unis et l’Europe chaque année et je vois les comparaisons directes et les tendances de ce qui est déjà possible aujourd’hui. Il y a encore beaucoup de choses passionnantes à venir.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Note:

Le Symposium sur l’avenir 2026 de l’Institut suisse de l’avenir aura lieu les 26 et 27 mars 2026 à Zurich .

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Après des années passées dans la banque et l’assurance, Thomas A. Weber a créé sa propre entreprise, Finvor GmbH. Dans cet entretien, il explique pourquoi l’industrie financière traditionnelle est à un tournant, comment le conseil doit se redéfinir et pourquoi la confiance sera plus importante que les produits à l’avenir.

Le secteur financier est en pleine mutation structurelle : la réglementation, la numérisation, l’économie de plateforme et l’évolution des attentes des clients remettent en question les modèles d’entreprise établis. Alors que de nombreuses institutions travaillent encore sur des programmes d’efficacité, les experts expérimentés du secteur choisissent de plus en plus la voie de l’indépendance.

Thomas Weber connaît les deux côtés. Après une longue carrière dans la banque et l’assurance, il fournit aujourd’hui des conseils indépendants aux entreprises et aux particuliers dans le cadre de Finvor GmbH. Cela lui permet d’avoir une vision du secteur sans contraintes institutionnelles et de se poser la question du rôle que les intermédiaires financiers joueront encore à l’avenir.

M. Weber, qu’est-ce qui vous a fasciné à l’origine dans le secteur financier ?

Dès le début, j’ai été fascinée par le fait que les décisions financières ont un impact direct sur la vie des gens, pour le meilleur ou pour le pire. Il ne s’agit pas seulement de chiffres, mais de questions très personnelles : Ma famille est-elle en sécurité ? Ma retraite sera-t-elle suffisante ? Puis-je transmettre mon entreprise de manière ordonnée ?

Le secteur financier m’a semblé être l’endroit idéal pour travailler précisément à l’interface entre les personnes, leurs objectifs et les opportunités financières. J’ai trouvé la diversité des sujets abordés, des pensions aux impôts en passant par les investissements, l’immobilier et le financement des entreprises, particulièrement passionnante. Et la complexité m’a séduit : l’élaboration d’un plan clair et viable à partir d’une multitude d’éléments est encore aujourd’hui un facteur déterminant.

Y a-t-il eu un moment précis où vous avez décidé de devenir indépendant ?

Il n’y a pas eu de moment unique ; la décision a pris des années à préparer. Deux consultations avec des femmes médecins qui envisageaient de se mettre à leur compte ont été très formatrices. Officiellement, il s’agissait de consultations « classiques » à la banque, mais en réalité, nous avons réfléchi ensemble à tout : création d’un cabinet, risques juridiques, impôts, financement, prévoyance privée et d’entreprise, planification des liquidités et investissements privés.

Au cours de ces conversations, il est apparu clairement que la clarté émergeait lorsque l’on considérait une situation comme un tout et non comme une collection de comptes individuels, de politiques ou de propositions d’investissement. J’ai alors su que c’était exactement comme cela que je voulais travailler : de manière intégrée, indépendante et avec une vision d’ensemble. Le travail indépendant était alors la conséquence logique, car la neutralité et la planification intégrée sont souvent difficiles à mettre en œuvre dans le cadre des logiques de produits traditionnelles.

Pourquoi vous concentrez-vous sur les entrepreneurs et les couples cohabitants ?

Parce que ces groupes ont souvent des constellations complexes et parce que les lacunes peuvent être particulièrement coûteuses. Je connais l’intérieur des banques et des assurances : la logique des produits, les processus, les systèmes de rémunération, les exigences en matière de risque. Aujourd’hui, ces connaissances m’aident à faire une distinction claire entre ce qui est vraiment dans l’intérêt du client et ce qui relève de la logique de l’institution.

Les entrepreneurs doivent coordonner le monde privé et le monde de l’entreprise : prévoyance, impôts, liquidités, immobilier, succession. Les couples de concubins, quant à eux, bénéficient souvent d’une protection juridique moindre, notamment en ce qui concerne les questions d’héritage, de protection ou de propriété. Si tout cela n’est planifié que « côte à côte », des zones d’ombre apparaissent. Mon approche consiste donc à les intégrer dès le début, à les expliquer clairement, à travailler avec des scénarios et à créer un fil conducteur.

Quels sont les services que vous proposez ?

Il existe essentiellement deux domaines de services qui se complètent bien dans la pratique :

Il s’agit tout d’abord d’une planification financière et de prévoyance intégrée pour les entrepreneurs et les couples en concubinage : planification de la retraite (moment, retraite partielle, rente contre capital), analyses de la prévoyance et de la protection, coordination du patrimoine privé et de l’entreprise, préparation de la succession et de la sortie, stratégie immobilière et hypothécaire ainsi que planification stratégique du patrimoine, y compris la planification de la sortie du capital. Si nécessaire, je coordonne la mise en œuvre avec des conseils fiscaux, des services fiduciaires et juridiques.

Deuxièmement, il s’agit du conseil en affaires / transformation des ventes via Transperform AG : nous aidons les entreprises – en particulier dans les secteurs de la finance et des services – à développer les ventes et le conseil en passant d’une logique axée sur le produit à une véritable orientation client, y compris la formation, le coaching et la mise en œuvre dans la vie de tous les jours.

Qu’est-ce que vous ne reconnaissez vraiment qu’en dehors d’un institut ?

Il est difficile de mettre en œuvre un véritable holisme sur le plan structurel. Souvent, ce ne sont pas les concepts qui manquent, mais les conditions préalables dans le système : silos, chiffres clés, processus et technologies de l’information qui se sont développés historiquement. Pour des raisons d’efficacité ou de risque, de nombreux processus sont conçus pour servir l’institution, mais pas nécessairement le plan client intégré.

En dehors de cela, il devient plus clair de savoir par où commencer pour que le conseil soit réellement centré sur le client et pourquoi cela échoue souvent dans les grandes organisations en raison de détails apparemment mineurs : responsabilités, incitations, interfaces de processus. Or, c’est précisément là que se manifestent les différences que les clients ressentent réellement.

Quelles sont les hypothèses qui se sont révélées erronées ?

Trois choses ont été des corrections importantes pour moi. Premièrement, la multiplicité des produits n’est pas automatiquement synonyme de bon plan. Dans la pratique, de nombreuses personnes avaient « tout », c’est-à-dire des comptes, des polices, des investissements, des solutions de fonds de pension, mais sans fil conducteur et sans priorités coordonnées.

Deuxièmement, les clients ont rarement une idée claire de ce dont ils ont besoin. Ils peuvent ressentir le besoin d’agir, mais des décisions telles que le choix entre la pension et le capital, l’achat de fonds de pension, la retraite partielle ou la succession sont difficiles à prendre en l’absence d’une vision claire. L’orientation précède les solutions.

Troisièmement, la complexité n’est pas un facteur de dissuasion si vous la rendez compréhensible . Avec des scénarios, des exemples chiffrés et un langage clair, la confiance s’installe car les gens comprennent alors réellement les conséquences de leurs décisions.

Changement structurel ou changement de paradigme ?

Selon moi, il s’agit plus que d’un changement structurel, c’est un changement de paradigme. La réglementation, la numérisation, les modèles de plateforme et la pression sur les marges modifient le secteur depuis des années. L’IA y ajoute désormais un accélérateur : Tout ce qui est basé sur des règles, standardisable et reproductible devient une commodité, comme les analyses, la planification financière simple et les recommandations de produits.

La valeur ajoutée passe ainsi du calcul pur et de l’accès aux produits à la classification intégrée de situations complexes : Comment les pensions, les impôts, les actifs, les biens immobiliers, les entreprises et les successions interagissent-ils ? L’IA fournit des variantes, mais l’établissement de priorités, la résolution de conflits d’objectifs et l’aide à la décision restent des services humains fondamentaux.

Où se situe le plus grand écart entre les attentes et l’offre ?

Au niveau de la valeur ajoutée. De nombreuses institutions parlent de « conseil global », mais en réalité, elles proposent souvent des discussions fragmentées : la prévoyance ici, l’hypothèque là, les investissements séparément, ainsi que des processus fortement axés sur des objectifs internes.
Les clients – en particulier les entrepreneurs et les couples cohabitants – veulent un fil conducteur : Comment tout est-il lié, où sont les risques, quelle décision a quelles conséquences fiscales et en matière de pension ? Les produits sont alors un moyen de parvenir à une fin. À mon avis, le plus grand fossé se situe entre ce besoin d’intégration et la logique d’offre de nombreuses institutions, et c’est précisément là que je me positionne.

Une véritable transformation ne se produit que lorsque le temps gagné est investi dans le conseil intégré et non dans la vente de nouveaux produits.

Qu’entend-on concrètement par « conseil indépendant » ?

Pour moi, l’indépendance signifie avant tout : clarifier d’abord les objectifs, les risques et les dépendances, puis calculer des scénarios avant de parler de produits. Le choix des instruments n’a de sens que si l’on sait clairement ce que l’on veut obtenir et quelles sont les conséquences des décisions prises.

Deuxièmement, la clarification des rôles en fait partie : Un institut peut vendre des produits, c’est légitime. Cependant, il ne devient « holistique » que lorsqu’il est clair où commencent les intérêts des produits et où un partenaire de combat neutre est utile en tant que complément. Je considère consciemment les banques, les assureurs et les gestionnaires d’actifs comme des partenaires de mise en œuvre, et non comme des concurrents.

Pourquoi une véritable orientation client est-elle difficile pour les grandes institutions ?

Parce que l’organisation, les technologies de l’information et la rémunération sont souvent construites en fonction des divisions : Investissements, hypothèques, pensions, entreprises clientes. Une vision « unique » ne s’adapte pas bien à de telles structures. En outre, les ventes de produits et l’efficacité sont généralement mesurées et non la création d’un plan compréhensible et intégré.

Cependant, une véritable orientation vers le client implique d’assumer des responsabilités dans toutes les divisions. C’est plus complexe et souvent en contradiction avec la logique de spécialisation des grandes institutions. C’est pourquoi, à mon avis, il est nécessaire d’avoir des acteurs indépendants supplémentaires qui peuvent fournir le fil conducteur et travailler ensuite avec les institutions.

Comment la confiance a-t-elle évolué ?

Dans le passé, la communication était souvent à sens unique : l’institution expliquait, le client écoutait. Aujourd’hui, il s’agit plutôt d’un dialogue à hauteur d’yeux. Les clients sont mieux informés, comparent, s’interrogent sur les coûts et les conséquences fiscales et attendent de la transparence plutôt qu’un jargon technique.

La confiance est créée moins par l’autorité que par la compréhensibilité : si quelqu’un peut comprendre pourquoi une décision a du sens et quelles en sont les conséquences, la consultation devient un travail commun sur un plan et non un argumentaire de vente.

Quels sont les services qui restent humains ?

Les services standard deviennent de plus en plus numériques : opérations de paiement, propositions d’investissement simples, hypothèques standard, planification financière de base. Ces services deviennent moins chers et plus interchangeables grâce à l’IA.

Les services qui intègrent la complexité restent humains et précieux : Planification de la prévoyance et de la retraite (pension/capital, retraite partielle), questions relatives à l’entreprise et à la succession, ainsi que l’interaction entre le patrimoine, l’immobilier, les impôts et l’héritage, en particulier pour les couples vivant en concubinage. Il s’agit ici de considérations, de priorités et de conflits d’intérêts individuels, et pas seulement de logique de calcul.

Le conseiller clientèle traditionnel va-t-il disparaître ?

Ils doivent se réinventer. Les tâches standard, telles que l’explication des produits, le traitement des formulaires ou la résolution de problèmes simples, sont de plus en plus prises en charge par les outils numériques et l’IA. L’avenir appartient au consultant qui devient un sparring partner : qui comprend la situation globale, classe les scénarios, traduit les conséquences et les hiérarchise avec les clients.

Les produits sont alors la dernière étape et non le point de départ. Ceux qui n’assument pas ce rôle seront en fait remplaçables dans de nombreux domaines.

Quelles sont les compétences dont la prochaine génération a besoin ?

Je citerais trois domaines d’expertise :

Premièrement : Comprendre plutôt que vendre, en pénétrant réellement dans les situations complexes des clients, telles que les pensions, les impôts, les actifs, l’immobilier, les questions entrepreneuriales, les constellations familiales et relationnelles.

Deuxièmement : traduire et classer en rendant compréhensibles les connaissances spécialisées, en expliquant les scénarios, en soulignant les conséquences et en établissant ensemble des priorités. La communication devient une qualification clé.

Troisièmement, gérer les données, la numérisation et l’IA en utilisant en toute confiance des outils d’analyse et de simulation et en examinant et interprétant de manière critique les résultats et en les intégrant dans un plan de vie et financier intégré. La combinaison de l’expertise technique et du jugement humain sera cruciale.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Thomas A. Weber est un planificateur financier indépendant (Finvor GmbH) avec plus de 30 ans d’expérience dans le domaine bancaire, des pensions et de la planification financière. Il est spécialisé dans la planification financière et de retraite intégrée pour les entrepreneurs et les couples vivant en concubinage (scénarios tels que pension contre capital, retraite partielle, succession/vente) et travaille en collaboration avec des banques, des fonds de pension et des experts fiscaux, fiduciaires et juridiques. Auparavant, il a travaillé, entre autres, chez Valiant (responsable du soutien et de la promotion des ventes) et chez UBS (outils de conseil financier pour la gestion de projets, déploiement dans plusieurs pays). Il conseille également Transperform AG en matière de transformation des ventes et de qualité du conseil. Il est titulaire d’un master en banque et finance, ainsi que des qualifications d’expert en planification financière et de spécialiste en assurances sociales, entre autres. Il est également chargé de cours/assurance qualité dans l’environnement de l’IAF et a de l’expérience dans les mandats administratifs et les conseils de fondation.

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Le secteur de l’assurance a numérisé la distribution, la souscription et l’interaction avec les clients, mais le flux d’argent lui-même continue de passer par des canaux obsolètes. Avec Finsurtech.ai, Mirela Dimofte et Andrew Sims souhaitent Redéfinir la manière dont les primes et les sinistres sont payés, réglés, comparés et intégrés dans des écosystèmes.

Depuis des décennies, les assureurs investissent massivement dans des systèmes de gestion des polices, des plateformes CRM et des canaux de distribution numériques. Cependant, l’infrastructure financière sous-jacente – c’est-à-dire la manière dont les primes sont collectées et les sinistres payés – reste largement fragmentée, manuelle et centrée sur les banques. Cette lacune limite de plus en plus l’automatisation, l’expérience client et les modèles d’assurance en temps réel.

Finsurtech.ai se positionne comme une infrastructure de paiement spécialement conçue pour les assurances. Plutôt que d’adapter des outils génériques de fintech, l’entreprise se concentre sur la complexité opérationnelle spécifique du secteur : règlements multipartites, courtiers, MGA, flux de paiement transfrontaliers et paiements de sinistres.

Nous avons parlé avec les fondateurs Mirela Dimofte et Andrew Sims de la raison pour laquelle les assurances ont besoin de leur propre architecture de paiement et de ce qui se passe lorsque l’argent est déplacé aussi rapidement que les décisions d’assurance sont prises.

Le secteur de l’assurance a numérisé de nombreux processus de front-office. Pourquoi les paiements restent-ils l’un des domaines les moins modernisés ?

Mirela Dimofte (MD) : Au cours des dix dernières années, les assureurs ont commencé à numériser avec succès la distribution, la souscription et l’interaction avec les clients. Cependant, les flux financiers sous-jacents ont souvent été laissés sur d’anciens rails. Dans le passé, le traitement des paiements a été considéré comme une fonction technique de back-office plutôt que comme une partie de l’architecture de base des assurances. En conséquence, les demandes d’indemnisation et les paiements de primes passent toujours par des virements bancaires fragmentés, des comptes préfinancés et des rapprochements manuels, souvent répartis entre les TPA, les MGA et différents systèmes internes.

Comme ces mécanismes « fonctionnaient suffisamment bien », les investissements se sont généralement concentrés sur la tarification, les produits et les portails clients, plutôt que sur la manière dont le capital est réellement déplacé lorsqu’un sinistre est réglé ou qu’un courtier est payé. Compte tenu de l’ampleur et des attentes réglementaires actuelles, cette séparation entre la logique de l’assurance et le traitement des paiements entraîne des pertes de capital et des frictions opérationnelles. Finsurtech.ai a été créé pour combler précisément cette lacune en traitant l’architecture de paiement comme un élément de premier ordre du modèle opérationnel de l’assurance.

Qu’est-ce qui ne fonctionne plus au sein d’une compagnie d’assurance si l’infrastructure de paiement n’est pas conçue pour la logique de l’assurance ?

Andrew Sims (AS) Lorsque l’infrastructure de paiement n’est pas conçue pour les assurances, elle reflète davantage les processus de travail des banques ou des prestataires de services de paiement que la logique des sinistres et des polices. Il en résulte un décalage structurel entre ce qui a été approuvé dans le système de gestion des sinistres et l’exécution du paiement lui-même. Les données sont dispersées entre les plates-formes de sinistres, les portails bancaires, les systèmes des fournisseurs et les feuilles de calcul, de sorte que personne n’a une vision en temps réel de l’ensemble du cycle de vie financier d’un sinistre.

Sur le plan opérationnel, cela se traduit par des approbations manuelles, des fichiers batch et des vérifications répétées, juste pour s’assurer que la bonne partie reçoit le bon montant dans les bonnes conditions. Le service financier doit compenser par des préfinancements et des tampons, le service des sinistres est confronté à des pertes et à des reprises, et les équipes de rapprochement passent une grande partie de leur temps à rapprocher des transactions qui auraient pu être « intrinsèquement correctes ». En bref, la discipline d’exécution est en retard sur les intentions de traitement des sinistres, et le traitement des exceptions devient généralement une charge opérationnelle en soi.

Vous positionnez Finsurtech.ai comme une infrastructure et non comme un service de paiement. Quelle est la différence en termes d’architecture ?

AS : Un service de paiement se concentre généralement sur le traitement de transactions individuelles : Transférer de l’argent de A à B, par carte, par virement bancaire ou par portefeuille. Selon notre définition, l’infrastructure est une couche de contrôle intégrée qui relie de bout en bout les décisions relatives aux sinistres, la logique des partenaires et les mécanismes de financement. Au lieu de simplement fournir un canal supplémentaire, Finsurtech.ai intègre les paramètres de règlement directement dans l’ordre de paiement, et dans certains cas dans l’instrument de paiement, et coordonne les opérations entre plusieurs banques, systèmes et partenaires.

D’un point de vue architectural, cela signifie que nous sommes « assis sous les produits et les processus, et non à côté d’eux ».

Nous traduisons une décision de sinistre approuvée en règles exécutables : qui peut être payé, pour quels services, dans quelles limites et nous appliquons ces règles au moment crucial pendant le processus de règlement. La même infrastructure peut prendre en charge les cartes virtuelles, les paiements instantanés, les règlements multipartites et autres. Pour les assureurs, cela crée une base opérationnelle unique pour les primes, les sinistres, les commissions et les opérations des partenaires, sans les obliger à utiliser le produit de paiement propriétaire d’un seul fournisseur.

Où voyez-vous les plus grandes inefficacités aujourd’hui : dans la collecte des primes, le paiement des sinistres, le rapprochement ou la facturation des partenaires ?

MD : Les quatre domaines présentent des inefficacités structurelles, mais l’impact économique le plus important se situe généralement à l’interface entre le paiement des sinistres et le rapprochement, en particulier lorsque des pouvoirs délégués et des écosystèmes complexes sont impliqués. Lors du paiement des sinistres, les décisions deviennent des espèces sonnantes et trébuchantes ; toute faiblesse dans la discipline d’exécution, comme les doubles paiements, les prestations hors du champ d’application des prestations, les retards, a un impact direct sur le ratio de sinistres et l’utilisation du capital.

Le rapprochement absorbe alors les coûts en aval de cette fragmentation. Les équipes rapprochent manuellement les relevés de compte avec les bordereaux, les rapports des partenaires et les grands livres comptables internes, souvent des semaines ou des mois après l’événement. Les relevés de partenaires aggravent le problème, car les fonds sont versés à l’avance aux TPA, MGA ou réseaux pour compenser le contrôle limité lors de l’exécution. Notre approche consiste à traiter ces domaines comme un processus cohérent : Les paiements sont réglés au moment du règlement et les données au niveau des transactions sont générées automatiquement, de sorte que le rapprochement et le règlement des partenaires deviennent des sous-produits de l’exécution et non plus des processus manuels distincts.

En quoi les paiements d’assurance sont-ils structurellement différents des paiements de commerce électronique ou des paiements bancaires ?

AS : Dans le commerce électronique, la plupart des transactions sont uniques et bilatérales : un commerçant, un client, un produit clair et un règlement immédiat. Dans le secteur bancaire, les paiements sont souvent des virements de compte à compte avec une logique commerciale relativement simple. Les paiements d’assurance, en revanche, sont en plusieurs parties, échelonnés dans le temps et étroitement liés aux provisions. Un seul sinistre peut impliquer des assurés, des réparateurs, des prestataires de services médicaux, des partenaires d’assistance, des courtiers et des réassureurs, chacun ayant ses propres contrats et conditions.

En outre, le coût final d’un sinistre n’est pas connu à l’avance. L’étendue et la tarification évoluent au fur et à mesure des réparations ou des modifications des plans de traitement. Les systèmes de paiement traditionnels n’ont jamais été conçus pour prendre en compte cette logique d’assurance dynamique au moment du règlement. Finsurtech.ai résout ce problème en traitant chaque paiement comme un instrument contenant le contexte du sinistre, c’est-à-dire les limites, les prestations autorisées et les contreparties, de sorte que l’exécution puisse suivre l’intention technique de la police et la décision de sinistre.

Comment votre plate-forme gère-t-elle les flux de paiement multipartites ? Par exemple, avec des assureurs, des courtiers, des réassureurs et des assurés dans une chaîne de transactions ?

AS : Nous commençons par modéliser l’intention économique de la chaîne de transactions : qui supporte quelle part des coûts, qui doit être payé, dans quel ordre et sous quelles conditions ? Cette logique est ensuite intégrée dans notre niveau d’orchestration. Au lieu de pousser un gros paiement dans le système et de le « trier » plus tard, nous créons des instructions de paiement structurées pour chaque partie, chacune avec ses propres paramètres et contrôles.

Par exemple, un sinistre automobile pourrait déclencher une série de processus coordonnés : une carte virtuelle pour le réparateur, limitée aux travaux autorisés, un remboursement direct à l’assuré et un ordre de règlement à un réassureur dès que certains seuils sont atteints. Tout cela est basé sur le même sinistre et le même contexte d’approbation. L’assureur conserve une vue unique sur l’ensemble du cycle de vie : statut, montants, calendrier, tandis que chaque partie prenante reçoit un paiement simple et direct. La complexité est gérée dans l’infrastructure, pas dans les processus manuels.

Le paiement des indemnités d’assurance est un moment émotionnellement critique pour les clients. D’un point de vue technique, que requiert en coulisses le « règlement des sinistres en temps réel » ?

MD : Le règlement des sinistres en temps réel n’est pas seulement une question de rapidité, mais aussi de disposer d’un contrôle et d’un contexte suffisants pour pouvoir débloquer des fonds en toute sécurité au moment de la décision. D’un point de vue technique, cela nécessite une intégration entre le système de gestion des sinistres, la couche d’orchestration des paiements et les rails sous-jacents. La plateforme de gestion des sinistres doit transmettre les paramètres de règlement structurés, tels que le montant approuvé, les contreparties et les conditions, à la couche de paiement via des API ou par lots.

Notre infrastructure transforme ensuite ces données en instruments dédiés, tels que les numéros de carte virtuels ou les paiements instantanés, qui font respecter ces paramètres au moment crucial et l’autorisation en cas de VCN ou d’approbation au moment des paiements de compte à compte.

Les décisions en temps réel dépendent également d’un feedback immédiat : chaque autorisation, refus ou approbation partielle renvoie des données structurées à l’assureur. Cela crée une boucle de rétroaction dans laquelle les décisions de couverture, la communication avec le client et l’exécution des paiements sont prises en quelques secondes, mais restent entièrement contrôlées et vérifiables.

Comment s’intègrez-vous aux anciens systèmes de gestion des polices qui n’ont jamais été conçus pour les services financiers gérés par API ?

AS : De nombreux systèmes centraux dans la région DACH et en Europe centrale sont robustes, mais monolithiques. Nous ne demandons pas à nos clients de les remplacer. Au lieu de cela, nous introduisons une couche d’intégration qui peut recevoir des événements ou des fichiers du système central et les importer dans notre plate-forme. Les modèles d’intégration vont des exportations par lots aux API et aux hooks basés sur les événements, selon la volonté et les besoins du client.

Une fois connecté, le système de gestion des polices ou des sinistres reste la « source de vérité » pour la couverture et les décisions, tandis que Finsurtech.ai devient le moteur d’exécution pour les paiements et la logique de facturation. Au fil du temps, les assureurs peuvent passer d’une intégration par lots à une intégration presque en temps réel sans migration radicale. Cette approche respecte les investissements existants tout en ouvrant la voie à des fonctionnalités modernes telles que les cartes virtuelles, les paiements programmables et les rapprochements automatisés.

Le rapprochement est un facteur de coût massif dans le secteur financier de l’assurance. Quelle part peut être automatisée de manière réaliste ?

MD : Notre expérience montre qu’une très grande partie du travail de rapprochement consiste à compenser la mauvaise qualité des données au moment du paiement. Lorsque chaque transaction contient une référence de sinistre unique, une catégorie de service, un identifiant de fournisseur et un contexte de règlement, le rapprochement devient une activité basée sur des règles et non plus un travail de détective manuel. Dans cet environnement, la plupart des lignes de rapprochement peuvent être automatisées, ce qui permet au personnel de se concentrer sur les véritables exceptions.

Finsurtech.ai y parvient en générant des enregistrements structurés au niveau de la transaction dans le cadre du flux de paiement lui-même. L’instrument de paiement est créé à partir du sinistre, de sorte que les identifiants utilisés par le service financier correspondent déjà à ceux utilisés dans la gestion des sinistres et des opérations. Les relevés de compte et les rapports des partenaires sont saisis et automatiquement comparés à ce grand livre canonique. Cela ne supprime pas la nécessité d’une supervision financière, mais le rapprochement passe d’une intervention mensuelle des pompiers à un processus contrôlé et géré par des exceptions.

Qui est votre principal client : le CIO, le CFO, le directeur des opérations ou le directeur commercial ?

MD : Les principaux sponsors sont généralement le directeur financier et le directeur de l’exploitation, souvent avec le directeur des sinistres. Ce sont eux qui ressentent le plus directement l’impact de l’efficacité des paiements dans les ratios de sinistres, l’utilisation du capital et les coûts opérationnels. Parallèlement, le DSI est un partenaire important, car la solution concerne les systèmes de base, les modèles d’intégration et l’architecture de sécurité.

Il existe souvent un groupe de pilotage interfonctionnel : le service financier définit les objectifs en matière de capital et de liquidités, le service des sinistres se concentre sur les délais d’exécution et les pertes, les opérations sur l’évolutivité et l’informatique sur l’adéquation architecturale. Des cadres de la distribution et de la bancassurance s’y ajoutent lorsque les flux de commissions, l’assurance intégrée ou les écosystèmes de partenaires sont au centre des préoccupations. Finsurtech.ai a été conçu pour servir toutes ces parties prenantes via une infrastructure commune, plutôt que d’ajouter un autre outil isolé.

Comment les courtiers et les MGA bénéficient-ils directement d’une infrastructure de paiement moderne ?

AS : Les courtiers et les MGA vivent de la qualité et de la prévisibilité des flux de trésorerie. Lorsque les paiements sont en retard, opaques ou incohérents, cela pèse sur les relations et le fonds de roulement de toutes les parties. Avec une infrastructure moderne, les règlements peuvent être planifiés et exécutés selon des règles claires et programmables, en fonction de l’accord, du portefeuille ou de la transaction, ce qui réduit les litiges et le suivi manuel.

Comme chaque paiement est lié à un sinistre, une police ou une commission, les partenaires bénéficient d’une meilleure visibilité sur ce qui a été payé et pourquoi. Cela réduit les efforts de rapprochement et permet aux courtiers et aux MGA de se concentrer sur la croissance et le service plutôt que de courir après les règlements. Dans certains modèles, ils peuvent également accéder à des paiements basés sur VCN pour les coûts des sinistres qu’ils gèrent, ce qui élimine le besoin de disposer d’importants soldes préfinancés. Cela améliore leurs liquidités tout en donnant à l’assureur un contrôle et une visibilité plus détaillés sur les paiements acheminés par les partenaires.

Les écosystèmes d’assurance intégrés (mobilité, voyages, plateformes) nécessitent-ils une architecture financière fondamentalement différente ?

MD : Les écosystèmes embarqués augmentent la complexité de deux manières : premièrement, ils introduisent des plateformes non assurantielles telles que des applications de mobilité, des portails de voyage ou des places de marché comme points de contact pour la distribution et parfois pour les sinistres.

Deuxièmement, ils fonctionnent souvent avec une fréquence élevée et une petite taille de tickets, ce qui est difficile à gérer efficacement par des modèles de facturation traditionnels basés sur des lots. En ce sens, elles nécessitent effectivement des fonctions financières plus programmables.

Les principes de base restent toutefois les mêmes : des règles claires sur qui doit être payé, quand et dans quelles conditions, une transparence en temps réel et une gouvernance forte au point de paiement. L’architecture du système de base reste également inchangée. Finsurtech.ai est construit comme une couche extensible qui se connecte aux partenaires de la plate-forme, traite les flux de microtransactions et rapproche néanmoins le tout des sinistres et de la logique de la police de l’assureur. Cela permet aux assureurs de participer à des écosystèmes intégrés sans avoir à créer une logique de paiement sur mesure pour chaque partenaire et sans avoir besoin de systèmes distincts pour différents accords de distribution.

Les paiements impliquent des risques réglementaires : mesures de protection, LBC, conformité transfrontalière. Comment structurez-vous la plate-forme pour qu’elle fonctionne dans différentes juridictions ?

AS : Nous concevons l’architecture de manière à ce que les responsabilités réglementaires soient claires et compréhensibles. La plate-forme peut travailler avec des partenaires de paiement (banques, établissements de monnaie électronique, émetteurs de cartes et processeurs) dans n’importe quelle juridiction, tandis que Finsurtech.ai se concentre sur la coordination, l’exécution des règles et l’intégrité des données. Cela nous permet d’utiliser des cadres de conformité locaux pour la LBC, les contrôles de sanction et les mesures de protection, sans obliger les assureurs à avoir une seule relation bancaire.

D’un point de vue technique, nous veillons à ce que chaque transaction contienne les métadonnées requises : Payeur, bénéficiaire, objet, référence du sinistre, localisation géographique, afin que la vérification et le reporting soient précis et vérifiables. Les flux de paiement transfrontaliers peuvent être acheminés via des corridors appropriés, le règlement en devises et les exigences locales étant codés dans le moteur de règles. Pour les assureurs opérant en Suisse, dans l’UE et dans d’autres régions, cela signifie qu’ils peuvent appliquer un système de contrôle uniforme tout en tenant compte des spécificités réglementaires locales.

Au-delà des tâches réglementaires et des modèles de partenariat, nous nous occupons également de la souveraineté des données et de la protection des données par la conception technique. Notre architecture peut être déployée sur des technologies de base de données distribuées qui conservent les données sensibles dans les juridictions requises tout en offrant une vue logique unique à l’assureur. Des compartiments ou des tenants régionaux garantissent que les données suisses, européennes ou autres données locales ne quittent jamais les sites approuvés, ce qui permet de répondre aux exigences nationales en matière de résidence des données et aux attentes réglementaires. Les données personnelles sont traitées en totale conformité avec le RGPD et les cadres associés, y compris la limitation des finalités, la minimisation, un cryptage fort, des contrôles d’accès et des transferts transfrontaliers vérifiables, en utilisant des mesures de sécurité appropriées.

Les données de paiement pourraient-elles finalement fournir des informations pour la souscription et la gestion des fournisseurs ?

MD : Oui, nous pensons que les données de paiement sont une source largement inexploitée d’informations sur la souscription. Aujourd’hui, de nombreux modèles s’appuient sur des informations statiques et des sinistres historiques, mais pas sur les dynamiques de règlement détaillées derrière ces sinistres. Lorsque chaque transaction est liée à des services, des fournisseurs, des calendriers et des comportements spécifiques, il en résulte des modèles qui peuvent influencer à la fois la tarification et la conception des produits.

Par exemple, les fournisseurs ou les réseaux qui génèrent régulièrement des coûts supplémentaires, qui ont des cycles de réparation plus longs ou qui sont fréquemment rouverts, peuvent être identifiés et traités différemment. De même, certains canaux ou configurations de produits peuvent présenter des profils d’évolution des coûts différents au fil du temps. Notre mission est de fournir un ensemble de données propres et structurées que les souscripteurs et les actuaires peuvent utiliser en toute sécurité, sans compromettre la confidentialité, pour affiner les hypothèses sur la fréquence, la gravité et l’inflation des sinistres.

Si les assureurs disposaient de flux financiers entièrement programmables, quels nouveaux produits d’assurance deviendraient soudainement possibles ?

MD : L’argent entièrement programmable permet aux assureurs de passer d’un paiement « après coup » à un financement de résultats bien définis, presque en temps réel. Cela rend les produits paramétriques et basés sur des événements beaucoup plus pratiques à grande échelle, car les paiements peuvent être automatiquement libérés vers des contreparties autorisées dès que les conditions sont remplies. En outre, cela permet de mettre en place des prestations échelonnées, telles que des paquets de réhabilitation ou de réparation, dans lesquels les fonds sont libérés progressivement au fur et à mesure que les prestations sont fournies.

Dans le secteur de la vente au détail, on pourrait imaginer des porte-monnaie liés aux sinistres ou des cartes virtuelles permettant une autorisation immédiate avec une utilisation strictement contrôlée, faisant ainsi du règlement des sinistres une sorte d’achat assisté plutôt qu’un processus de remboursement.

Dans le secteur commercial, des structures complexes impliquant plusieurs parties, telles que des projets de construction ou des plateformes de mobilité, pourraient être financées par des processus basés sur des règles et réagissant aux jalons, à la télémétrie ou aux signaux IoT.

Dans tous les cas, le fil conducteur est le même : le capital se comporte exactement comme le concepteur du produit l’a voulu, car la logique de paiement est directement encodée dans le processus. Ce sont des conversations passionnantes que nous attendons avec impatience au fil du temps avec nos clients.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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Des milliers de professionnels de l’assurance vont partir à la retraite dans les années à venir et un savoir-faire précieux risque d’être perdu. Avec « AXA Horizon », AXA mise sur un nouveau modèle : les spécialistes à la retraite continuent à travailler sur la base de projets et transmettent des connaissances précieuses à la nouvelle génération.

Le secteur de l’assurance se nourrit d’expérience : les sinistres complexes, la planification des retraites, les risques d’entreprise et les exigences réglementaires peuvent difficilement être maîtrisés par les seules connaissances théoriques. Dans le même temps, le marché est confronté à un tournant démographique : une grande partie de la génération du baby-boom part à la retraite.

Avec « AXA Horizon », AXA a développé un modèle de travail qui combine la retraite et la poursuite de l’activité. Les employés retraités peuvent rester actifs sur la base d’un projet particulier, notamment lorsque les connaissances spécialisées et la compréhension de l’entreprise sont difficiles à remplacer à court terme. Si la place de marché est destinée aux retraités, d’autres volets du programme s’adressent aux salariés âgés de 55 ans et plus. AXA souhaite mieux les mettre en réseau, leur proposer des opportunités de formation continue et, si possible, les garder plus longtemps dans l’entreprise.

Thebrokernews s’entretient avec Sibille Blättler, responsable d' »AXA Horizon ».

Au cours des prochaines années, le secteur de l’assurance perdra un nombre particulièrement important de collaborateurs expérimentés. Qu’est-ce que cela signifie pour AXA Suisse ?

Avec le départ à la retraite de la forte génération du baby-boom, AXA perd non seulement un savoir-faire spécialisé, mais aussi beaucoup d’expérience et de compréhension de l’entreprise.

Avec « AXA Horizon », nous avons donc développé de manière proactive un programme avec lequel nous voulons améliorer la dernière phase de la carrière, valoriser les employés plus âgés et leur expérience et les maintenir dans le processus d’emploi le plus longtemps possible avec des offres flexibles.

Dans quels domaines de l’entreprise la perte de connaissances est-elle la plus préjudiciable ?

Les employés de la génération du baby-boom travaillent dans tous les secteurs de l’entreprise. Naturellement, la répartition n’est pas tout à fait équilibrée, certaines équipes et certains domaines de responsabilité affichant une moyenne d’âge plus ou moins élevée.

En particulier dans les équipes où plusieurs départs à la retraite sont prévus dans un avenir proche, il est important pour nous que les différentes options soient discutées de manière proactive et que nos employés puissent choisir en toute connaissance de cause le modèle qui leur convient le mieux. Outre des offres telles que Senior Flex, qui permet aux employés de réduire leur charge de travail jusqu’à 20 % avant leur départ à la retraite tout en conservant leur salaire assuré dans la caisse de pension, nous proposons également des options telles que la retraite différée ou la possibilité de travailler via AXA Horizon. Contrairement à la retraite différée, AXA Horizon encourage les employés à ne pas continuer à travailler dans leur équipe traditionnelle, mais à apporter leur expertise dans d’autres domaines si nécessaire.

Quel est l’avantage d’AXA Horizon pour les travailleurs eux-mêmes ?

Outre le fait que nous leur apportons un soutien ciblé dans la planification de leur carrière dans le cadre du programme, ils peuvent bénéficier d’opportunités de formation spécifiques et se mettre davantage en réseau au sein d’une communauté. Travailler après la retraite » est une autre offre qu’ils peuvent accepter ou refuser. AXA Horizon est conçu pour leur donner la possibilité de décider encore plus facilement et avec plus de souplesse de leur propre sortie de la vie active. L’une de nos principales conclusions est que de nombreuses personnes peuvent s’imaginer travailler de manière réduite et flexible même au-delà de l’âge de référence de l’AVS. C’est par là que nous voulons commencer.

Les conversations avec les employés d’AXA Horizon me montrent clairement qu’en plus de l’interaction sociale, le travail professionnel apporte une structure et un sens à la vie quotidienne. Quelqu’un m’a dit un jour : « Vous savez, les week-ends de sept jours perdent de leur attrait à long terme : « Vous savez, les week-ends de sept jours perdent de leur attrait à la longue. J’aime beaucoup venir au bureau deux jours par semaine ». Cette phrase est restée gravée dans ma mémoire.

Un programme comme AXA Horizon peut-il atténuer de manière mesurable la pénurie de compétences ou s’agit-il plutôt d’une initiative culturelle ?

Nous considérons qu’il s’agit d’une combinaison des deux. D’une part, il déclenche des discussions à un stade précoce qui amènent les employés à aborder leur dernière phase de carrière de manière plus consciente et à s’engager dans les offres existantes et nouvelles. Après la première année, nous constatons que les offres existantes sont mieux connues et donc plus utilisées. D’autre part, nous avons négocié plusieurs mandats. Cela signifie que les employés d’AXA Horizon apportent déjà leur aide à différents endroits.

Quelles sont les tâches qui conviennent le mieux aux spécialistes à la retraite : les cas complexes, les seconds avis ou l’encadrement de jeunes consultants ?

En principe, les mandats placés doivent correspondre aux compétences de la personne et aux besoins existants du client. Par exemple, il n’y a pas de garantie d’emploi sur la place de marché AXA Horizon. Nous organisons aussi généralement des missions temporaires, le plus souvent à temps partiel.

Je reconnais trois modèles dans les mandats que j’ai négociés jusqu’à présent :

• Les employés possédant des compétences rares, une expertise spécifique ou une grande connaissance de l’organisation, qui continuent à travailler ou reviennent de manière ciblée. Ils apportent des compétences que l’on ne trouve pas facilement sur le marché du travail et transmettent des connaissances à la génération suivante.
• Les employés qui apportent leur soutien lors des pics de charge de travail à court terme ou des fluctuations saisonnières. Ces employés ont des années d’expérience dans ces domaines et connaissent bien l’organisation. Ils peuvent donc être formés très rapidement.
• Les employés qui soutiennent les équipes sur des sujets ou des projets particuliers qu’ils ne pourraient pas gérer eux-mêmes pour des raisons de ressources. Nombre de ces sujets nécessitent une grande compréhension de l’organisation et un bon réseau, que les employés de longue date apportent très souvent avec eux.

Comment éviter que l’expertise critique ne disparaisse avec les individus ?

La gestion des compétences à moyen et long terme est fondamentalement une tâche de gestion, pour laquelle nos RH fournissent naturellement des structures aux gestionnaires.

En tant que société, nous attachons une grande importance au partage des connaissances et à l’apprentissage mutuel sur une base continue. AXA Horizon mène désormais une sensibilisation accrue à la gestion des compétences à moyen et long terme et nous soutenons également les équipes et les départements par le biais d’ateliers spécifiques si nécessaire. Cependant, le transfert du savoir-faire des individus reste la tâche des équipes.

Une transition souple vers la retraite modifiera-t-elle l’attrait du secteur de l’assurance en tant qu’employeur ?

Fondamentalement, nous offrons à nos employés plus de flexibilité avec AXA Horizon. Cela peut être un facteur qui augmente notre attractivité. Y compris pour les jeunes candidats qui souhaitent apprendre auprès de professionnels expérimentés ou qui apprécient le fait que nous promouvons une culture d’entreprise qui valorise les employés de tous âges et jusqu’à la fin de leur carrière.

Avez-vous remarqué que les jeunes employés gagnent en confiance lorsque des collègues expérimentés sont encore disponibles ?

Il n’y a pas de réponse générale à cette question et cela dépend aussi du rôle joué par les collègues expérimentés. Cependant, les premiers mandats montrent certainement que les jeunes collaborateurs travaillent en tandem avec les collaborateurs d’AXA Horizon. Plus précisément, j’ai en tête un exemple où un collaborateur très expérimenté d’AXA Horizon travaille avec un jeune collaborateur sur le remplacement technique d’un outil. Le jeune employé prend la tête de ce projet et bénéficie de l’expérience et de la compréhension des processus et de la planification de son collègue expérimenté.

Cela pourrait-il devenir un modèle à l’échelle du secteur, similaire à un « vivier de talents » ?

Pour l’instant, nous nous concentrons sur la mise en œuvre interne. Lors du développement, il était important pour nous qu’AXA Horizon nous corresponde, ainsi qu’à notre culture et à notre position de départ. À cet égard, le programme actuel est également une solution spécifique à AXA. Cependant, en discutant avec d’autres entreprises, nous constatons que l’approche suscite un intérêt externe certain.

Comment les gestionnaires réagissent-ils : voient-ils une complexité supplémentaire ou un réel soulagement ?

Le retour d’information est très positif. Les cadres apprécient la simplicité du processus. En principe, ils auraient pu employer les employés au-delà de la retraite avant, ce qui s’est produit dans certains cas. Dans le cadre du programme, nous donnons plus de visibilité au sujet et nous soulageons les managers en les déchargeant des tâches administratives liées au maintien de l’emploi par l’intermédiaire d’AXA Horizon en tant que bureau central.

Quels sont les défis réglementaires ou organisationnels que vous avez dû relever (par exemple, les responsabilités, les compétences) ?

Nous utilisons les contrats standards existants pour l’emploi des employés d’AXA Horizon. En outre, les réglementations existantes et les processus RH habituels s’appliquent également aux employés d’AXA Horizon. Cela simplifie considérablement notre travail.

Quels sont les éléments à prendre en compte par les organisations de courtage ou d’autres entreprises qui souhaitent mettre en place un modèle similaire ?

Ce qui a fonctionné pour nous, c’est que nous avons développé un programme adapté à notre situation de départ et à notre culture, et que nous avons pu tester le programme dans la pratique relativement rapidement. Nous avons consciemment communiqué à nos employés que nous voulions apprendre avec eux ce qui est particulièrement adapté pour nous en tant qu’organisation et pour le groupe cible. Le programme devrait et pourrait donc continuer à se développer au fil des ans.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Sibille Blättler (49) est responsable du programme « AXA Horizon » chez AXA Suisse depuis janvier 2025. Auparavant, elle a travaillé en tant que consultante stratégique interne et a joué un rôle clé dans le développement stratégique et conceptuel du programme. En se concentrant sur les environnements de travail axés sur les personnes et en se spécialisant dans le domaine du nouveau travail et de la collaboration, elle apporte une expertise précieuse au programme. Grâce à ses activités antérieures chez AXA, elle connaît parfaitement la société et le secteur de l’assurance.

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