Fulvio Maccarone possède plus de 12 ans d’expérience au sein d’établissements financiers et de family offices, ainsi qu’en tant que membre de conseil d’administration et spécialiste de la restructuration. Sa conviction fondamentale : le véritable problème à l’origine des investissements infructueux n’est presque jamais de nature financière. Il s’agit d’un problème de gouvernance d’entreprise. Aujourd’hui, il mène des recherches sur les biais cognitifs dans la prise de décision au sein des conseils d’administration et intervient en tant que consultant à l’interface

Fulvio Maccarone s’est forgé une carrière atypique, non pas parce qu’il comprend mieux les marchés financiers que la plupart des autres, mais parce qu’il a très tôt identifié où se situaient les véritables problèmes. Après avoir occupé divers postes auprès d’investisseurs institutionnels et dans des family offices, il travaille aujourd’hui comme consultant auprès d’investisseurs sur les marchés privés et en tant que membre indépendant non exécutif de conseils d’administration. Il dispense également des formations en gouvernance à des cadres suisses. Dans cet entretien, il explique pourquoi des personnes intelligentes et expérimentées commettent sans cesse les mêmes erreurs évitables et ce qu’il est réellement possible de faire pour y remédier.

Monsieur Maccarone, vous affirmez que la plupart des problèmes d’investissement sont en réalité des problèmes de gouvernance cachés. Y a-t-il eu un moment précis dans votre carrière où cela vous est apparu de manière incontestable ?

Il y a eu un moment précis, et je peux le situer exactement, car je l’ai vécu moi-même. Je participais à une entreprise de luxe qui disposait de tous les atouts nécessaires à sa réussite : un PDG de renom jouissant d’une forte présence publique, un conseil d’administration crédible, une due diligence professionnelle et des investisseurs institutionnels connaissant bien le secteur. Le premier tour de table de série A s’était conclu sur des bases apparemment solides. Six mois plus tard, lors de la première réunion du conseil d’administration après la levée de fonds, le PDG s’est levé et a annoncé que les clients chinois et russes avaient pratiquement disparu du jour au lendemain. La fin de la politique des cadeaux en Chine et l’effondrement du rouble auraient anéanti d’un seul coup la base de chiffre d’affaires. Il s’est alors avéré que les fonds n’avaient pas été utilisés comme prévu, que le produit présentait de graves problèmes techniques que personne n’avait signalés, et que les marchés que le plan d’affaires promettait de conquérir – les États-Unis et le Japon – n’avaient jamais été pénétrés.

Nous avons immédiatement remplacé le PDG. Puis il y a eu une deuxième réunion du conseil d’administration, marquée par une nouvelle série de mauvaises nouvelles. Ensuite, une obligation convertible. Puis une autre encore. Puis les séries B, C, D, E. Au final, 60 investisseurs, 250 lignes dans le tableau de capital, des obligations convertibles rédigées selon différents modèles, dont certaines n’avaient même pas été contresignées. L’entreprise a brûlé des dizaines de millions pour paraître attractive aux yeux d’un acheteur qui n’est jamais venu, sur un marché trop petit et trop coûteux pour avoir jamais justifié la structure mise en place autour d’elle.

Cela s’est soldé par une faillite. Tous les investisseurs ont tout perdu. Ce qui m’a marqué, ce ne sont pas les chocs externes, qui étaient certes réels, mais surmontables. C’est plutôt le fait qu’à chaque réunion du directoire, en présence de personnes intelligentes et expérimentées, les décisions repoussaient sans cesse la discussion franche. Personne ne voulait être celui qui dirait que le modèle était voué à l’échec dès le départ. La direction de l’entreprise n’a pas échoué de manière spectaculaire, mais progressivement, en reportant une question après l’autre. C’est là que j’ai compris que les manquements les plus dangereux au sein du conseil d’administration ne s’annoncent pas, mais s’accumulent silencieusement jusqu’à ce qu’il n’y ait plus rien à sauver.

Votre parcours vous a conduit de Pictet et BlueCrest Capital vers les family offices et les mandats au sein de conseils d’administration. Qu’est-ce qui a fondamentalement changé lorsque vous avez cessé d’exercer une activité de conseil en externe pour vous impliquer directement dans la gestion opérationnelle ?

D’une certaine manière, la question contient déjà la réponse. Lorsque l’on intervient en tant que consultant externe, on est toujours protégé, dans une certaine mesure. On apporte son analyse, on formule des recommandations, on présente ses points de vue avec conviction, puis on rentre chez soi. Si le client ne suit pas les conseils, s’il les met mal en œuvre ou si la situation évolue dans une direction que l’on n’avait pas prévue, il existe une distance professionnelle qui amortit le choc. On apprend, on s’adapte, mais on n’en supporte pas tout le poids. Lorsque je suis passé à des fonctions opérationnelles, cette distance a disparu. Et ce qui l’a remplacée, c’était quelque chose à quoi je ne m’attendais pas : un instinct beaucoup plus aigu pour discerner ce qui comptait réellement, par opposition à ce qui semblait simplement important vu de l’extérieur.

Dans mes fonctions précédentes, j’avais développé de solides cadres analytiques. Je savais comment évaluer une situation, comment se forger un point de vue et comment passer les hypothèses au crible. Ce dont je n’ai pris pleinement conscience qu’une fois plongé au cœur de l’action, c’est à quel point une grande partie de ce qui détermine les résultats n’a rien à voir avec la qualité de l’analyse. Cela tient à la confiance entre les personnes, aux règles tacites qui régissent qui a le droit de dire quoi à qui, ainsi qu’au fossé entre ce qui est décidé lors d’une réunion et ce qui se passe réellement par la suite. On ne s’en rend pas compte de l’extérieur. Il faut être au cœur de l’action, voir son nom figurer sous le résultat, avant de comprendre véritablement à quoi on a affaire. Ce passage du statut d’analyste à celui de participant a été l’expérience la plus marquante qui ait influencé mon jugement professionnel.

Vous intervenez à la croisée des chemins entre le capital, les activités opérationnelles et la gestion d’entreprise : trois domaines que la plupart des gens considèrent comme distincts. Comment expliquez-vous à un spécialiste de la finance traditionnel pourquoi cette distinction est une erreur ?

Je leur dis d’arrêter de considérer cela comme trois disciplines distinctes et de commencer à le voir comme un système comportant trois points d’appui. Si l’on tire sur l’un d’entre eux, les deux autres bougent en conséquence, que cela ait été prévu ou non. J’ai participé à une entreprise où ce phénomène s’est manifesté avec une clarté que je n’avais encore jamais observée. Lors du financement de série A, l’investisseur principal a mis en place un accord en cascade qui, en tant que décision d’investissement, était tout à fait justifiable. Une bonne protection contre les pertes, un taux de rendement minimal garanti, un siège au conseil d’administration. Comme dans un manuel. Or, sur le plan opérationnel, cet accord en cascade a eu pour effet de priver les fondateurs de toute motivation dès que les choses se sont compliquées, car la logique de répartition impliquait qu’ils travaillaient en réalité pour le rendement de l’investisseur avant même de toucher un centime. Quant à ses conséquences pour la direction de l’entreprise, elles étaient plus subtiles, mais tout aussi néfastes : la dynamique au sein du conseil d’administration est passée d’une résolution collective des problèmes à des positions opposées, car les intérêts de l’investisseur et ceux de tous les autres n’étaient désormais plus structurellement alignés.

Lorsque l’entreprise a été frappée par des chocs externes, le conseil d’administration aurait dû être en mesure d’avoir une discussion franche sur ce qu’était réellement l’entreprise et sur la question de savoir si elle pouvait encore être sauvée. Au lieu de cela, la salle était remplie de personnes qui ne cherchaient qu’à minimiser leur propre risque. La structure de direction était devenue totalement inopérante. Non pas parce que quelqu’un aurait pris une seule décision catastrophique, mais parce que chaque décision d’investissement avait été prise sans se demander quelles en seraient les répercussions sur la direction de l’entreprise ou les premiers investisseurs. Un expert financier traditionnel vous dira qu’il s’agit là de questions distinctes. Ce n’est pas le cas !

Quelle est la plus grande idée fausse que les membres du conseil d’administration se font de leur propre rôle ?

Qu’ils sont là pour approuver. Cela est rarement formulé aussi explicitement, mais leur comportement le trahit. On le voit à la manière dont les membres du directoire se préparent, ou ne se préparent pas. On le voit à la manière dont se déroulent les réunions : la direction fait sa présentation, et le conseil d’administration écoute, hoche la tête et pose des questions qui témoignent d’un engagement sans pour autant susciter de véritable friction. Et cela se voit le plus clairement dans les moments décisifs, lorsqu’une décision qui mérite d’être remise en question est sur la table, et que cette remise en question fait défaut.

Je siégeais au sein d’un conseil d’administration dont le président était également le fondateur : un homme profondément respecté, dont le parcours semblait rendre presque impoli toute divergence d’opinion. Chaque décision importante était mise en œuvre sans heurts. Non pas parce que ces décisions étaient toujours justes, mais parce que l’assemblée s’était inconsciemment mise d’accord sur le fait que son jugement faisait loi et que le rôle de tous les autres consistait à l’aider à les mettre en œuvre.

Ce n’est pas un comité de direction. C’est un comité consultatif coûteux assorti d’une responsabilité juridique. Le rôle auquel j’adhère désormais et que j’essaie de mettre en pratique se rapproche davantage de ce que j’appellerais un « scepticisme structuré ». Il ne s’agit pas d’opposition pour l’opposition, mais d’une réelle volonté de poser la question que toutes les personnes présentes tentent d’éviter. Dans une situation que j’ai moi-même vécue, la question que personne n’a posée au bon moment était très simple : ce marché est-il réellement assez vaste pour soutenir la structure que nous construisons autour de lui ? Ce n’était pas une question compliquée. Elle ne nécessitait aucune expertise. Il suffisait simplement que quelqu’un soit prêt à créer un sentiment de malaise dans la salle. Personne n’était prêt à le faire. Et ce silence a coûté à chaque investisseur présent à la table la totalité de ce qu’il avait investi.

Vous formez les futurs membres du directoire. Quelle est la compétence qui fait le plus souvent défaut chez les candidats qui semblent qualifiés sur le papier ?

La capacité à rester serein face à l’inconfort. C’est ce qui ne transparaît pas dans un CV et ce qu’il est impossible de feindre très longtemps dans une véritable salle de réunion. J’ai travaillé avec des membres de direction qui, sur le papier, avaient tout pour eux : les qualifications requises, l’expérience nécessaire, la connaissance du secteur. Ils étaient capables d’analyser une situation, d’exprimer une opinion, de s’imposer dans une discussion. Et puis, dès qu’on les place dans une pièce où la dynamique est tendue, où le fondateur est sur la défensive, où les chiffres ne tiennent pas la route mais où personne ne le dit à voix haute, ils s’effondrent. Souvent, ce n’est pas spectaculaire : ils ne sortent pas en trombe ni ne perdent leur sang-froid. Ils trouvent simplement, en silence, un moyen de ne pas être celui ou celle qui dit tout haut ce que tout le monde voit. Ils posent une version édulcorée de la question. Ils acceptent une réponse incomplète. Ils se disent qu’ils y reviendront au trimestre prochain.

J’ai observé cela à maintes reprises. Le malaise que l’on ressent face à un PDG charismatique, lorsqu’il s’agit de remettre en question un plan d’affaires que le président a défendu avec vigueur, d’être la voix qui freine les choses alors que tous les autres veulent croire que le prochain trimestre sera différent : ce malaise est souvent trop grand. Ce que j’essaie de transmettre et ce que je recherche, c’est la capacité à supporter ce malaise tout en prenant néanmoins la parole. Sans agressivité, sans arrogance, mais avec clarté et sans reculer. C’est vraiment ce qu’il y a de plus rare dans une salle de réunion. Et d’après mon expérience, l’absence de cette capacité est plus dangereuse que n’importe quelle lacune dans les connaissances techniques.

Vous décrivez des structures qui « semblent solides sur le papier, mais qui s’effondrent sous la pression ». Quels sont les signes avant-coureurs, les éléments qu’un observateur extérieur peut réellement repérer avant que l’effondrement ne se produise ?

J’ai observé comment chacun de ces éléments est apparu tour à tour dans une situation dans laquelle j’étais directement impliqué. Le premier signe était le décalage entre le récit et les détails. Le plan d’affaires était convaincant à un niveau général, avec de nouveaux marchés, des marques fortes et un PDG crédible, mais lorsqu’on demandait des précisions, il n’y avait aucun plan concret concernant le développement du marché aux États-Unis et au Japon, qui était pourtant au cœur de la thèse de croissance. Il s’agissait d’un vœu pieux déguisé en stratégie.

Le deuxième signe était le rapport du PDG à la réalité. Il était vraiment charismatique, vraiment visionnaire et vraiment plus intéressé par l’image de l’entreprise que par ses fondamentaux opérationnels. Cette combinaison de charme plutôt que de substance à la tête de l’entreprise est l’un des signaux d’alerte les plus fiables que je connaisse. Le troisième signe était ce que j’appellerais une « transparence sélective ». Les informations circulaient librement lorsqu’il y avait de bonnes nouvelles. Mais lorsque le chiffre d’affaires a commencé à baisser, personne ne s’est manifesté de son plein gré. Il fallait demander, puis redemander. Un comité de direction qui n’est informé des problèmes que lorsqu’ils deviennent inévitables a déjà perdu sa capacité à diriger.

Le quatrième indice était la comptabilisation excessive de charges au bilan : un signal d’alerte qui était apparu lors de la due diligence et qui avait été tacitement écarté. D’après mon expérience, le fait de définir de manière très large ce qui est considéré comme un actif en dit parfois long sur la manière dont une entreprise, au sens large, gère les vérités dérangeantes. Aucun de ces indices ne nécessitait d’informations privilégiées. Ils étaient tous visibles pour quiconque était prêt à regarder au-delà des apparences. Le problème, c’est qu’au moment où une opération atteint la phase d’investissement, des forces puissantes, la dynamique, la pression sociale, le temps investi et la peur de passer à côté de quelque chose font qu’un regard derrière la façade passe pour un faux pas. Apprendre à le faire malgré tout, avec courtoisie mais avec persévérance, est l’une des compétences les plus précieuses que je connaisse.

Vos recherches portent sur les biais cognitifs dans la prise de décision au sein des conseils d’administration. Quel biais considérez-vous comme le plus dangereux, et pourquoi est-il si rarement identifié dans le contexte où il se manifeste ?

Ce sur quoi je reviens sans cesse, c’est ce que j’appellerais la « surestimation de soi fondée sur l’expertise ». Pour revenir à mon exemple précédent tiré du secteur des produits de luxe : autour de cette table du conseil d’administration se trouvaient des personnes qui connaissaient véritablement le secteur, qui avaient vécu les cycles du marché, qui avaient créé et vendu des entreprises. Une véritable expérience, un véritable palmarès. Et c’est précisément cette crédibilité collective qui est devenue un problème. Lorsque le PDG a présenté un plan d’affaires tablant sur une pénétration rapide des marchés américain et japonais, personne ne s’y est opposé avec suffisamment de fermeté, car chacun dans la salle y avait reconnu un schéma qu’il avait déjà vu aboutir avec succès. Lorsque la capitalisation des dépenses de R&D a fait sonner l’alarme lors de la due diligence, ce point a été pris en compte puis écarté, car des investisseurs expérimentés avaient déjà été confrontés à des pratiques comptables agressives, et l’entreprise s’en était sortie. Lorsque les premiers signes d’une concentration du chiffre d’affaires sont apparus, ils ont été écartés par des arguments, car quiconque connaît les marchés émergents sait que des chocs macroéconomiques surviennent et que les entreprises s’en remettent. À chaque fois qu’il aurait fallu marquer une pause et poser une question plus critique, l’expérience fournissait une raison de ne pas le faire. C’est cela, le biais cognitif. Cela ne ressemble pas à de la complaisance. Cela ressemble plutôt à du discernement. Cela s’apparente à la sérénité de ceux qui ont déjà vécu cela auparavant. La raison pour laquelle cela n’est presque jamais identifié au sein du groupe est que les personnes qui adoptent cette attitude sont les voix les plus crédibles autour de la table. Remettre cela en question donne l’impression de remettre en cause leur bilan ou de manquer de respect, ce que personne ne souhaite faire. Dans cette entreprise, ce schéma s’était déjà installé lorsque la première réunion du conseil d’administration après la levée de fonds a révélé la situation réelle. Des personnes expérimentées s’étaient mutuellement convaincues d’une histoire, et cette histoire était devenue pour elles plus réelle que les chiffres. C’est à ce moment-là que l’expérience cesse d’être un atout et commence à vous aveugler.

Des personnes intelligentes et expérimentées commettent sans cesse les mêmes erreurs qui pourraient pourtant être évitées. Selon vous, s’agit-il d’un problème lié aux structures décisionnelles ou aux personnes elles-mêmes ?

À vrai dire, les deux. Après avoir siégé à suffisamment de conseils d’administration et observé suffisamment de personnes intelligentes se heurter aux mêmes obstacles, j’en suis venu à la conviction que c’est la structure qui façonne la personne dans la pièce. J’ai vu la même personne se montrer véritablement courageuse dans un conseil d’administration et, dans un autre contexte, complètement faible ou passive. Cela révèle quelque chose d’important : ce n’est pas une question de caractère, mais de ce que l’espace autorise. Et la plupart des espaces sont – souvent par habitude et par hiérarchie – tacitement conçus pour favoriser l’unanimité et empêcher la contradiction. Les gens s’y adaptent. Ils ne sont pas faibles ; ils sont humains. L’erreur consiste à créer un espace qui récompense le silence ou un consensus passif fort, puis à s’étonner d’obtenir exactement cela.

En quoi la pression du temps influe-t-elle sur la qualité des décisions prises au sein du directoire, et que devraient faire différemment les membres du directoire s’ils ne peuvent vraiment pas ralentir le rythme ?

La pression du temps, c’est le moment où toutes les bonnes intentions concernant le processus sont mises de côté. J’ai déjà siégé à des conseils d’administration où une décision devait être prise en quarante-huit heures, et j’ai observé comment un conseil composé de personnes réellement compétentes a, en substance, laissé la décision à celui qui a pris la parole en premier et qui semblait le plus sûr de lui. Non pas parce qu’ils étaient paresseux, mais parce que l’urgence crée une sorte d’autorisation psychologique à mettre fin aux délibérations. Se montrer déterminé donne l’impression d’assumer ses responsabilités. Cela donne l’impression d’exercer un leadership. Ce qui, dans la plupart des cas, est effectivement le cas : la voix la plus haut placée ou la plus forte dans la salle obtient la parole sans contestation, tandis que tous les autres se persuadent qu’il ne reste pas de temps pour poser des questions sur un plan B. La qualité de la décision s’en trouve réduite, et personne ne s’en rend compte, car la rapidité est perçue comme une compétence. Ce que j’ai trouvé efficace, c’est de s’accorder à l’avance sur une question clé d’une seule ligne, à laquelle il faut répondre avant de prendre une décision urgente. Pas de processus complet. Juste une question sincère qui oblige l’assemblée à marquer une pause de soixante secondes. Cette habitude aide à ralentir le rythme et à prendre de meilleures décisions sous pression.

Que se passe-t-il réellement une fois que le capital a été investi, et pourquoi la plupart des investisseurs accordent-ils trop peu d’attention à cette phase ?

Une fois l’investissement réalisé, la réalité prend le relais. Et la réalité ne correspond presque jamais à ce qui a été décrit dans le mémorandum d’investissement. J’ai vu cela si souvent que cela ne me surprend plus, mais cela me frustre toujours autant. Les investisseurs passent des mois à effectuer leur due diligence, ils négocient chaque clause de la lettre d’intention, ils modélisent les rendements de six façons différentes. Puis l’argent est versé, et l’attention se porte sur la prochaine opération. Les fondateurs, qui avaient fait forte impression dans la salle de présentation, dirigent désormais une entreprise trois fois plus complexe que tout ce qu’ils ont dirigé auparavant. Souvent sans conseil d’administration adéquat, souvent sans personne à qui s’adresser lorsque les choses prennent une tournure inattendue. Et les choses prennent toujours une tournure inattendue.

Au cours des six à dix-huit premiers mois suivant l’investissement, les entreprises posent soit les fondements opérationnels sur lesquels elles reposeront, soit elles développent de mauvaises habitudes et des lacunes en matière de gouvernance qui leur coûteront cher par la suite. J’ai commencé à accorder beaucoup plus d’attention à cette phase après avoir vu une entreprise parfaitement structurée s’effondrer en l’espace de deux ans, non pas parce que l’hypothèse de départ était erronée, mais parce que personne ne s’était soucié de la gouvernance pendant que l’équipe était occupée à la mise en œuvre. D’après mon expérience, le retour sur investissement du temps consacré à cette période suivant l’acquisition est supérieur à celui de presque tout ce que l’on fait au début.

Les family offices s’accompagnent d’une dynamique particulière : politique familiale, différences générationnelles, attachement émotionnel aux actifs. Quels sont les principes de gouvernance les plus importants dans ce contexte ?

La gouvernance est, au fond, un problème émotionnel déguisé en problème structurel. Le cadre est important, mais si l’on ne comprend pas ce qui motive réellement les personnes autour de la table, ce cadre n’est que du papier sans substance. J’ai été témoin de situations où une décision de cession parfaitement rationnelle s’est avérée impossible, car l’actif en question était l’entreprise que le grand-père avait bâtie. J’ai observé des successions générationnelles échouer, non pas parce que la génération suivante était incompétente, mais parce que personne n’avait jamais eu de discussion franche sur la question de savoir qui avait réellement le dernier mot. Le principe sur lequel je reviens sans cesse est celui de la séparation ou de la transition. Il s’agit de clarifier à quel moment on s’exprime en tant que membre de la famille et à quel moment en tant qu’actionnaire ou fiduciaire. Ce sont des rôles différents qui tirent dans des directions opposées, et faire comme si ce n’était pas le cas ne fait pas disparaître les tensions, mais rend seulement plus difficile de les mettre en mots. Les familles que j’ai observées et qui parviennent bien à gérer cela sont celles qui ont eu ces discussions délicates dès le début, le plus souvent avec une voix indépendante dans la pièce, qui n’avait aucun intérêt à satisfaire tout le monde. Ce rôle est ce qu’il y a de plus précieux que l’on puisse apporter à la structure de gouvernance d’un family office.

Vous avez constitué des portefeuilles d’investissement privés à partir de zéro. Que feriez-vous différemment aujourd’hui par rapport au début de votre carrière ?

À vrai dire, je consacrerais beaucoup moins de temps aux montages financiers et beaucoup plus aux personnes et à la gouvernance, et je le ferais avant que l’argent ne commence à circuler, et non après. Au début de ma carrière, je croyais, comme la plupart des personnes ayant suivi une formation similaire à la mienne, qu’une entreprise bien structurée offrait une protection. De bonnes conditions, une valorisation raisonnable, une documentation irréprochable. Et ces éléments sont en effet importants. Mais j’ai vu des opérations bien structurées tourner complètement au vinaigre parce que le conseil d’administration n’était qu’une considération secondaire, et j’ai vu des opérations chaotiques survivre parce que les bonnes personnes étaient présentes autour de la table et ont su résoudre les problèmes ensemble. La structure ne vous sauve pas lorsque les choses se compliquent. Ce sont les personnes qui le font.

Ce que je ferais également différemment, c’est d’être plus honnête dès le départ lorsqu’il s’agit de situations qui ne fonctionnent pas. Il existe un piège particulier sur les marchés privés : on a investi beaucoup de temps et de capital dans quelque chose, et certains signes indiquent que cela ne se passe pas comme prévu, mais on trouve sans cesse des raisons de croire que le trimestre suivant sera différent. Je suis tombé dans ce piège plus d’une fois. Les coûts irrécupérables, combinés à la pression du temps, exercent sur vous une pression difficile à décrire tant que vous ne l’avez pas ressentie vous-même. Ce que je sais aujourd’hui, c’est qu’à partir du moment où l’on invente des raisons de rester, au lieu d’examiner réellement si l’on devrait le faire, on a déjà répondu à sa propre question. Ne pas se mettre des bâtons dans les roues dans de tels moments est plus difficile que n’importe quel modèle financier et, en fin de compte, plus précieux.

Quels changements structurels observez-vous actuellement sur les marchés privés qui ne sont pas pris suffisamment au sérieux par les investisseurs ?

Le premier point concerne la rapidité avec laquelle les transactions sont actuellement conclues. La pression concurrentielle a tellement raccourci la procédure de due diligence que l’on prend parfois des engagements sur la base d’informations qui, il y a cinq ans encore, auraient été considérées comme provisoires. Tout le monde le sait. Personne ne veut être celui qui ralentit la transaction et qui, de ce fait, la perd. Le marché s’est donc collectivement mis d’accord pour faire comme si la rapidité était acceptable, comme si l’expérience compensait le manque d’informations et comme s’il n’y avait pas de plan B. Cela a pour conséquence que l’ensemble du travail de gouvernance est reporté à la période suivant la conclusion de l’opération, moment où l’on dispose de moins d’influence et de moins de temps, et où le fondateur, qui vient tout juste de recevoir les fonds, n’est pas particulièrement désireux de se voir dicter sa conduite par un conseil d’administration.

Le deuxième point concerne ce qui se passe dans le domaine de l’investissement à impact social. Des capitaux réels sont injectés pour résoudre de véritables problèmes, et je trouve cela encourageant. Mais l’infrastructure de gouvernance n’a pas suivi le rythme. On y trouve des fondateurs idéalistes, des investisseurs davantage motivés par des valeurs que par la recherche de rendement, et des conseils d’administration qui ressemblent parfois davantage à des groupes de soutien qu’à des instances décisionnelles. Personne ne veut être celui qui impose de la rigueur, car on a l’impression que cela irait à l’encontre de l’esprit de l’entreprise ou des fondateurs. Cet instinct est à la fois compréhensible et dangereux. J’ai vu des entreprises à impact social prendre des décisions auxquelles une entreprise conventionnelle de portefeuille n’aurait jamais survécu, précisément parce que les valeurs communes ont créé un angle mort là où la réflexion critique aurait dû s’exercer.

Vous recherchez délibérément des dossiers dans lesquels quelque chose ne va pas ou ne fonctionne pas. Qu’est-ce qui vous attire dans la complexité et les difficultés, et d’où tirez-vous l’énergie nécessaire pour vous engager dans de telles situations ?

Je ne sais pas vraiment si c’est moi qui l’ai choisi ; j’ai plutôt découvert que c’est là que je donne le meilleur de moi-même. Au début de ma carrière, j’avais des objectifs professionnels tout à fait agréables, au sein d’organisations bien gérées, avec des directives claires et des environnements relativement prévisibles. Et je faisais mon travail correctement. Mais j’ai remarqué que j’étais plus épanoui dans des situations plus exigeantes. Dans celles où le diagnostic n’était pas évident, où les gens étaient sous pression, où les enjeux étaient vraiment importants. Dans de telles situations, il se passe quelque chose qui ne se produit nulle part ailleurs : les gens cessent de jouer un rôle et commencent à être honnêtes, ou du moins à montrer leur véritable personnalité. Un conseil d’administration confronté à de réelles difficultés mènera, au cours d’une seule réunion, une discussion plus authentique qu’un conseil d’administration se trouvant dans une situation confortable ne le ferait en une année entière. Je trouve cela clarifiant et non épuisant.

L’autre aspect est plus simple : je crois sincèrement que la plupart des situations bloquées peuvent être résolues et que ce qui fait obstacle entre la situation actuelle et l’objectif possible, ce n’est généralement ni le capital ni la stratégie, mais la clarté. Une clarté sur ce qui se passe réellement, sur ce qui doit changer et sur qui doit faire quoi. Y parvenir, c’est quelque chose dont je suis capable, et savoir que l’on peut aider est une source d’énergie à part entière. J’ai appris à repérer les situations qui semblent réparables, mais qui ne le sont pas – celles où le dysfonctionnement est si profondément ancré dans la culture d’entreprise ou dans les personnalités qu’aucune clarté, aussi grande soit-elle, ne peut y changer quoi que ce soit. Je me suis déjà retrouvé dans plusieurs de ces situations. On apprend à reconnaître les signes avant-coureurs plus tôt.

Si vous pouviez donner un conseil à un jeune professionnel de la finance, quelque chose qui vous aurait fait gagner du temps et vous aurait évité de commettre de véritables erreurs, quel serait-il ?

Apprenez à vous sentir à l’aise dans le silence d’une pièce. Cela peut paraître presque anodin, mais je suis sérieux. La plupart des erreurs que j’ai commises au début de ma carrière sont survenues parce que quelqu’un se sentait obligé de rompre le silence en prenant position avant d’avoir réellement mûri sa réflexion. Dans le secteur financier, la pression est énorme : il faut avoir un avis, faire preuve de conviction, être celui ou celle qui apporte la réponse. Cette pression est implacable et commence très tôt. Si l’on n’y prend pas garde, cela conduit à s’enfermer dans des positions avant de les avoir véritablement remises en question, car l’alternative, à savoir vivre dans l’incertitude, semble professionnellement risquée. Les personnes que j’ai le plus respectées au cours des trente dernières années sont celles qui pouvaient dire sans gêne : « Je ne sais pas encore », celles qui pouvaient laisser une question en suspens plus longtemps que ce n’était confortable, et celles qui changeaient d’avis sans y voir un échec. Cette capacité à rester véritablement dans l’incertitude est plus rare que n’importe quelle compétence technique à laquelle je puisse penser, et, à long terme, plus précieuse que presque tout ce que l’on apprend dans un programme de formation ou dans une école de commerce. Personne ne l’enseigne, car elle ne ressemble pas à une compétence. Elle ressemble à de l’hésitation. Mais ce n’en est pas une.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Fulvio Maccarone, CFA, est investisseur sur les marchés privés et membre du comité de direction. Il possède plus de 30 ans d’expérience à la croisée des domaines de la finance, des activités opérationnelles et de la gestion d’entreprise. Il a piloté l’investissement de plus de 2,5 milliards de dollars américains dans des placements privés sous forme de fonds, de co-investissements, de capital-risque et de capital de croissance, notamment à des postes de direction chez Pictet, BlueCrest et l’un des plus grands family offices d’Europe.

Aujourd’hui, il investit dans des entreprises européennes spécialisées dans les technologies de pointe (deep tech) et axées sur le développement durable, notamment Woodoo, Enshift et Daphne Technology, et siège en tant que membre non exécutif du conseil d’administration de sociétés issues des secteurs de la technologie, de la santé, de l’immobilier et des biens de consommation. Par ailleurs, il dispense des cours sur la gouvernance d’entreprise aux futurs membres de conseils d’administration à la Startup Board Academy et termine actuellement sa thèse de doctorat consacrée aux biais cognitifs dans la prise de décision au niveau des conseils d’administration.

Depuis Genève et en cinq langues européennes, il conseille des établissements financiers, des family offices et des conseils d’administration dans les domaines de la stratégie d’investissement, de la gouvernance d’entreprise et des restructurations complexes.

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Hébergement basé en Suisse, compatible avec les solutions en marque blanche et capable de s’intégrer à pratiquement n’importe quel logiciel existant, tout en respectant des réglementations strictes en matière de protection des données pour les informations clients hautement sensibles. Sothura n’est pas là pour gérer ; elle est là pour rendre le conseil en assurance plus intelligent. Peu avant le lancement officiel, les fondateurs évoquent leur motivation, leurs avancées techniques et leurs ambitions pour le secteur suisse de l’assurance. Est-ce là le produit que le secteur du courtage attendait ?

Silvio Siegenthaler, vous avez mené une brillante carrière dans le secteur des assurances pendant de nombreuses années. À quel moment avez-vous réalisé que vous souhaitiez créer votre propre entreprise ?

Silvio Siegenthaler : Imaginez un peu : un emploi sûr, un bon salaire, une carrière que beaucoup m’enviaient… et j’ai tout laissé tomber. Sans aucun filet de sécurité. Aujourd’hui, cela semble courageux ; à l’époque, c’était un saut dans l’inconnu, contre toute raison. Mais quelque chose en moi le savait : si je ne faisais pas le grand saut maintenant, je ne le ferais jamais. J’ai commencé en tant que courtier indépendant et, en parallèle, j’ai développé un outil qui a bouleversé mon travail. Au début, juste pour moi-même. Puis je l’ai montré à quelques amis consultants, et leur réaction a été électrisante. À ce moment-là, j’ai fait quelque chose qui est en fait interdit à un commercial : j’ai arrêté de vendre. J’ai suspendu le développement de nouvelles affaires, réduit radicalement ma clientèle et mis tous mes œufs dans le même panier avec cette plateforme. Je devais me libérer des anciennes structures pour construire la mienne. Car c’est exactement ce qui manque à notre secteur : des personnes dotées d’une expérience du terrain qui décident de prendre la technologie en main plutôt que d’attendre que quelqu’un de l’extérieur s’en charge. C’est là qu’une idée est devenue une mission.

Vous avez appris la programmation en autodidacte. À quel point cela a-t-il été difficile alors que vous travailliez dans le secteur des assurances ?

Silvio Siegenthaler : Le véritable défi, ce n’est pas la technologie, mais la constance. C’est la persévérance dont il faut faire preuve pour s’y consacrer sans se laisser distraire : utiliser son temps de manière cohérente et sortir sans cesse de sa zone de confort. C’est là que résidait la difficulté. Je m’intéressais déjà à l’intelligence artificielle depuis environ deux ans – d’abord par curiosité, puis de manière de plus en plus sérieuse – jusqu’à ce qu’une connaissance me fasse enfin découvrir cet univers, qui me fascine depuis lors.

J’ai réussi parce que je n’ai jamais considéré ce parcours comme un sacrifice, mais plutôt comme une source de motivation. Aujourd’hui, en tant qu’indépendant, je développe et je programme pratiquement sans relâche. Je considère cette constance comme un véritable atout : la plupart des solutions d’IA destinées à notre secteur sont conçues par des équipes qui n’ont jamais vendu la moindre police d’assurance. Dans mon cas, c’est l’inverse, car je connais le quotidien du conseil grâce à des milliers d’entretiens et j’ai intégré la technologie à mon propre travail. Cette combinaison d’expertise métier et de maîtrise technique est rare, et c’est précisément ce qui se retrouve dans chaque détail de Sothura.

Beaucoup parlent d’intelligence artificielle, mais rares sont ceux qui mettent réellement en place des solutions concrètes. Qu’est-ce qui vous a convaincu que le secteur du conseil en assurance est prêt pour cette transformation ?

Silvio Siegenthaler : Parce que la détresse psychologique et la technologie se rejoignent pour la première fois. Les conseillers en assurance – qu’il s’agisse de courtiers, de représentants sur le terrain ou d’agents – se débattent depuis des années avec des outils qui leur font perdre plus de temps qu’ils n’en font gagner. Parallèlement, l’IA a atteint un stade où elle comprend véritablement le langage, les contrats et le contexte – avec une fiabilité suffisante pour un usage professionnel. La question n’est plus de savoir si l’IA va faire son entrée dans le secteur du conseil en assurance. La question est de savoir qui y parviendra le premier – d’une manière suisse, précise et pratique, plutôt que comme un simple gadget. C’est exactement cette opportunité que nous saisissons.

Michel Di Vito, qu’est-ce qui vous a poussé à rejoindre Sothura en tant que PDG d’Olai et à contribuer au développement du projet d’un point de vue technique ?

Michel Di Vito : Lorsque Silvio m’a montré son prototype, j’ai été sincèrement impressionné. Au cours de ma carrière, j’ai vu d’innombrables systèmes, dont beaucoup étaient techniquement impressionnants. Mais j’en ai rarement vu un qui ait été développé avec une telle clairvoyance et un tel souci du détail.

J’ai été tout aussi impressionné par la personne qui se cache derrière tout cela. Silvio avait quitté un emploi sûr et bien rémunéré pour tout miser sur son projet. Quiconque fait un choix aussi audacieux et travaille avec une telle constance et une telle intégrité est manifestement très sérieux dans ce qu’il entreprend.

Dans le même temps, j’ai tout de suite compris où se situaient les véritables défis : la sécurité, l’infrastructure, l’évolutivité et les fondements technologiques de la plateforme. Cela inclut des bases de données vectorielles réelles contenant des milliers de documents, un réseau intelligent de relations entre les polices, les secteurs d’activité et les assureurs, ainsi que des réponses générées par l’IA qui s’appuient toujours sur de véritables documents d’assurance. À cela s’ajoutent la protection des données, les exigences de la FINMA et la pseudonymisation des données particulièrement sensibles. Dans cet environnement en particulier, la conformité réglementaire détermine si une plateforme peut être exploitée ou non.

C’est précisément là que résident mes points forts. Depuis plus de 21 ans, je développe des solutions numériques chez Olai Interactive pour des entreprises suisses de premier plan, notamment Coop Pension Fund, Bell Suisse et bien d’autres encore.

Sothura est l’un des rares projets auxquels je crois si fermement que j’y investis moi-même. Pour moi, tout dans ce projet est parfait : les personnes, la technologie et le potentiel économique. Ma collaboration avec Silvio s’est depuis longtemps transformée en amitié. Et les progrès que nous réalisons montrent que nous sommes sur la bonne voie : l’intérêt et les demandes de renseignements de la part des institutions ne cessent d’augmenter.

Comment positionnez-vous Sothura sur le marché, et où voyez-vous le plus grand potentiel ?

Silvio Siegenthaler : SOTHURA SAFE ne se contente pas de gérer les données, mais les analyse, et c’est précisément cette intelligence qui fait défaut à de nombreux systèmes aujourd’hui. Pour les courtiers, cela se traduit par une réduction des tâches administratives, davantage de temps consacré au conseil et de meilleures décisions. Ce qui nous distingue véritablement, c’est notre compréhension du processus de conseil : SOTHURA SAFE ne se contente pas de lire les polices ; il comprend le processus de conseil qui se cache derrière elles. Il identifie si la couverture est adaptée à la situation du client, où se situent les lacunes et quelles sont les prochaines étapes.

La plupart des outils d’IA s’arrêtent à l’extraction des données ou à la boîte de réception ; nous allons plus loin, jusqu’à la consultation proprement dite. De plus, nous bénéficions d’un avantage certain : nous avons conçu cette plateforme spécialement pour le marché suisse, en recourant à un hébergement suisse et en garantissant le respect total des exigences locales en matière de protection des données et de réglementation. Très peu d’autres acteurs proposent cela. Et c’est précisément là que nous voyons le plus grand potentiel : une plateforme qui simplifie sensiblement le travail quotidien, améliore la qualité du conseil et devient ainsi, au fil du temps, partie intégrante du secteur.

L’un des principaux problèmes de l’IA générative réside dans les hallucinations. Vous affirmez avoir résolu ce problème. Comment cela fonctionne-t-il exactement ?

Michel Di Vito : La prévention des hallucinations est l’un des défis les plus complexes dans les systèmes d’IA. C’est précisément pour cette raison que cette question a constitué un élément central de notre architecture dès le début.

Les modèles d’IA génériques ont tendance à compléter les informations manquantes à l’aide de probabilités. Si cela peut s’avérer acceptable dans de nombreux domaines d’application, ce n’est pas le cas dans le secteur des assurances. C’est pourquoi notre système repose exclusivement sur une base de connaissances contrôlée et vérifiée. Chaque réponse est rattachée à des sources vérifiables. Si les informations nécessaires font défaut, aucune réponse n’est générée ; à la place, l’incertitude est clairement signalée.

La fiabilité des réponses ne résulte donc pas de corrections a posteriori, mais découle directement de l’architecture technique. C’est un élément crucial pour les courtiers : ils doivent pouvoir être assurés que les réponses s’appuient sur des informations fiables. Une IA qui se trompe lourdement en matière de droit des assurances ou de questions réglementaires ne constitue pas une innovation, car elle représente un risque considérable.

Sothura s’appuie sur des données vérifiées ainsi que sur des normes juridiques et sectorielles accessibles au public. Quelle est l’importance de la qualité des données pour la fiabilité des systèmes d’IA ?

Michel Di Vito : La qualité des données détermine si l’on peut ou non faire confiance à un système d’IA. La qualité d’un système d’IA dépend entièrement des connaissances sur lesquelles il repose. S’il apprend à partir de sources peu fiables ou douteuses, il produira des erreurs qui sembleront trompeusement convaincantes. Personne dans ce secteur ne peut se le permettre. C’est pourquoi nous avons développé notre propre solution spécialisée : elle repose sur une base de connaissances soigneusement examinée et vérifiée, composée de normes juridiques et sectorielles accessibles au public, hébergée en Suisse et entièrement sous notre contrôle. Chaque document est classé et approuvé par nos soins avant que l’IA ne soit autorisée à l’utiliser. Cette base solide est invisible et peu spectaculaire, et c’est précisément ce qui en fait notre plus grand atout.

Depuis des années, les courtiers se plaignent du manque d’uniformité dans la présentation des polices et de l’inefficacité des processus. En quoi votre plateforme simplifie-t-elle concrètement leur travail au quotidien ?

Silvio Siegenthaler : Aujourd’hui, chaque police est différente, car chaque assureur présente ses garanties, ses conditions et ses exclusions à sa manière, et les courtiers doivent les comparer minutieusement à la main. C’est exactement ce que SOTHURA SAFE fait pour eux : la plateforme numérise les documents, uniformise leur structure et les rend comparables entre tous les assureurs. Ce qui prenait auparavant une demi-après-midi ne prend désormais que quelques minutes.

Mais nous prenons en compte l’ensemble du processus de conseil au quotidien : la plateforme identifie automatiquement de nouveaux clients potentiels à partir des registres publics, suit les appels d’offres allant de la planification de la retraite à l’assurance maladie en passant par la cyberassurance, gère les rendez-vous, les tâches et les comptes-rendus de réunion, et tient les conseillers informés de toute modification pertinente de la législation ou du secteur. Point particulièrement important : nous automatisons également la documentation de conseil afin que l’obligation de conseil juridique prévue par la loi révisée sur la surveillance des assurances (VAG) soit remplie de manière fiable et pérenne. Au final, le véritable avantage ne réside pas seulement dans le gain de temps, mais aussi dans la qualité : le courtier identifie les lacunes de couverture qui peuvent facilement passer inaperçues dans le travail quotidien. Il gagne en rapidité tout en améliorant la qualité de son travail.

Vous mentionnez qu’à l’avenir, les politiques pourront être automatiquement reconnues, interprétées et évaluées. Où en êtes-vous actuellement sur le plan technologique ?

Silvio Siegenthaler : Ce n’est plus seulement une vision, c’est déjà une réalité. Notre IA extrait de manière fiable et précise les données des contrats d’assurance — et pas seulement des contrats, mais aussi des relevés de retraite. Une analyse complète prend moins d’une minute. Le résultat : des données structurées pouvant être importées automatiquement dans des systèmes existants ou dans un CRM. Mais nous ne nous contentons pas d’une simple extraction : le système interprète la police et la compare aux besoins réels du client. Nous nous appuyons sur des normes reconnues du secteur et de classification, et prenons même en compte les exigences légales en vigueur dans l’environnement de travail concerné. Quiconque connaît le secteur sait à quel point cela va en profondeur. Et le point essentiel : notre pipeline se met à jour automatiquement, année après année, avec des données nouvelles et actualisées, sans que quiconque ait à le faire manuellement. C’est précisément cette étape – du laboratoire à l’environnement réel du courtage – qui est plus importante pour nous que n’importe quelle démonstration.

Quel rôle jouent les API et l’intégration des systèmes CRM existants dans votre stratégie ?

Silvio Siegenthaler : C’est un point essentiel . Nous nous intégrons de manière transparente dans le flux de travail existant du courtier, et c’est précisément l’un de nos principaux atouts : grâce à notre nouvelle technologie et à nos capacités API, nous pouvons nous connecter à pratiquement n’importe quel système existant, qu’il s’agisse de CRM, de plateformes sectorielles ou de places de marché. Nous sommes une start-up, pas une entreprise qui s’est développée au fil des décennies. Notre pile technologique est flambant neuve et extrêmement agile ; nous nous intégrons et évoluons plus rapidement que la plupart de nos concurrents. C’est exactement ce qui fait de nous le partenaire naturel des prestataires établis : ils apportent leur portée et leurs structures bien établies ; nous apportons l’intelligence spécialisée que l’IA générique ne peut tout simplement pas fournir. Les interfaces ouvertes ne sont pas un simple complément pour nous, mais un fondement. L’avenir du secteur réside dans la connectivité, et non dans l’isolement, et nous sommes déjà en discussion avec des partenaires qui partagent cette vision.

Dans quelle mesure votre plateforme est-elle flexible en termes de langues et de compatibilité avec différents fournisseurs ?

Silvio Siegenthaler : Nous sommes très flexibles , et c’est un choix délibéré. D’une part, nous ne nous limitons pas aux quatre langues nationales. Dans le secteur suisse du conseil, d’autres langues sont utilisées au quotidien, et c’est exactement ce que nous proposons, car le marché en a cruellement besoin et presque personne ne les propose. D’autre part, SOTHURA SAFE est compatible avec le modèle en marque blanche depuis le début : une entreprise peut utiliser la plateforme sous sa propre marque et avec son propre identitaire visuel comme s’il s’agissait de son propre système, et non comme un outil tiers arborant notre logo. Cette adaptabilité n’est pas un effet secondaire, mais fait partie intégrante de notre stratégie : nous voulons nous intégrer, et non nous imposer.

Outre la solution de courtage, vous développez également un outil d’apprentissage basé sur l’IA. Pourquoi la formation continue est-elle si essentielle à l’ère de l’IA ?

Michel Di Vito : Il y a deux ans , j’ai commencé à développer une plateforme d’apprentissage basée sur l’intelligence artificielle, dédiée aux techniques de mémorisation personnalisées. Né de la volonté d’offrir les mêmes chances aux enfants souffrant de troubles d’apprentissage, LearnCards est l’un des projets qui me tiennent le plus à cœur.

Nous mettrons également ce projet en œuvre ensemble. La solution SaaS sera disponible en Europe et aux États-Unis d’ici la fin de l’année.

Ensemble, nous allons intégrer LearnCards à Sothura. La synergie est évidente : Sothura apporte une expertise éprouvée du secteur, tandis que LearnCards garantit la rétention de ces connaissances à long terme. Il s’agit là d’une combinaison idéale, en particulier dans un secteur où le développement professionnel continu est indispensable.

Silvio Siegenthaler : La formation continue n’est pas facultative dans notre secteur, car chaque courtier en assurance doit obtenir une certification pour maintenir ses connaissances à jour. C’est précisément là que nous allons encore plus loin : puisque nous disposons déjà d’une IA spécialisée, il n’est pas très difficile de la transformer en une application adaptative — une application qui non seulement transmet des connaissances, mais les ancrent également directement dans la mémoire à long terme grâce à une méthodologie ciblée fondée sur des principes neuroscientifiques. Un apprentissage qui s’ancrent véritablement, plutôt que d’être bachotés juste avant un examen pour être ensuite oubliés. Mais je vais être tout à fait honnête : il s’agit d’un deuxième produit distinct que nous lancerons à un stade ultérieur. Aujourd’hui, nous nous concentrons entièrement sur la solution destinée aux courtiers, mais la direction est tracée.

Monsieur Siegenthaler, vous avez consacré environ 3 000 heures à ce projet, et M. Di Vito y a également consacré bien plus de 1 500 heures. Qu’est-ce qui vous motive personnellement ?

Silvio Siegenthaler : Ce qui me motive, c’est l’envie de résoudre un problème auquel j’ai été confronté sur le terrain, au sein d’un secteur auquel je me sens profondément attaché. J’ai délibérément mis ma clientèle florissante en attente et mis presque tous mes œufs dans le même panier, car je vois un potentiel qu’il est impossible d’ignorer : offrir aux courtiers et à leurs clients une plateforme qui redonne enfin de la place à un véritable conseil. Et je n’ai pas investi toutes ces heures pour me rendre indispensable, mais pour construire un système qui fonctionne sans moi – un système que des milliers de courtiers utilisent chaque jour, même lorsque je ne suis pas là.

Michel Di Vito : Ce qui me motive le plus , c’est le travail en lui-même. Je me suis spécialisé dans l’IA il y a plus de cinq ans, bien avant que ce domaine ne devienne à la mode. Je développe mes propres réseaux neuronaux à partir de zéro. Cela va bien au-delà de la simple utilisation de systèmes d’IA existants.

Le secteur de l’assurance présente précisément le type de défis qui exigent une telle rigueur : des données extrêmement sensibles, des interactions complexes et une tolérance zéro à l’erreur. C’est la résolution de ce genre de problèmes qui me motive. C’est le genre de défi qui me passionne.

Je m’investis pleinement dans ce projet, et je le dis avec conviction : je suis la personne qu’il faut pour ce poste. Quand on aime vraiment ce qu’on fait, on ne compte pas les heures.

De nombreuses start-ups échouent moins à cause de leur technologie qu’en raison de leur incapacité à s’imposer sur le marché. Comment comptez-vous gagner la confiance des courtiers, des assureurs et de vos partenaires ?

Silvio Siegenthaler : La confiance ne s’ achète pas , elle se mérite. Surtout dans ce secteur. Trois éléments sont essentiels. Premièrement, l’expérience: j’ai moi-même une expérience de terrain ; je m’adresse aux courtiers d’égal à égal, et non en tant que commercial spécialisé dans les technologies. Deuxièmement, le fond: hébergement en Suisse, données vérifiées, protection des données selon le droit suisse — aucun compromis lorsqu’il s’agit de données sensibles des clients. Et troisièmement, l’attitude: nous ne sommes pas là pour prendre quoi que ce soit à qui que ce soit. Nous collaborons avec Union Swiss Brokers Holding AG ainsi qu’avec les plateformes et groupes établis du secteur. Ceux qui pensent en termes de réseaux instaurent la confiance plus rapidement que ceux qui tentent de tout faire seuls.

Lorsque nous nous reverrons dans deux ou trois ans : qu’est-ce qui vous convaincrait que Sothura a véritablement transformé le secteur ?

Silvio Siegenthaler : La preuve serait faite si un courtier ne considérait plus Sothura comme un outil d’IA, mais comme une partie intégrante de son travail — tout comme personne ne s’étonne plus aujourd’hui de l’existence des e-mails. Lorsque les professionnels du secteur ne se demanderont plus s’ils travaillent avec l’IA, mais plutôt avec quoi. Et lorsque le niveau de qualité des conseils aura augmenté parce que la machine se chargera des tâches fastidieuses, laissant ainsi aux humains le temps de se consacrer à ce qu’eux seuls peuvent faire : écouter, évaluer et conseiller. Lorsque nous aurons atteint cet objectif, nous n’aurons pas remplacé le secteur, nous l’aurons amélioré. Cela, pour moi, serait la preuve. Car pour nous, l’avenir du conseil en assurance commence dès maintenant.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Silvio Siegenthaler (né en 1994) est courtier en assurances, entrepreneur et fondateur de SOTHURA — un visionnaire axé sur les résultats. Après s’être illustré comme l’un des meilleurs vendeurs, il a gravi les échelons pour devenir l’un des consultants les plus performants de Suisse avant de se lancer à son compte et de développer SOTHURA SAFE. Il est marié, père de deux enfants et réside à Lohn-Ammannsegg.

Michel Di Vito est PDG d’Olai Interactive et co-développeur technique de SOTHURA SAFE. Fort de plus de vingt ans d’expérience dans le secteur du numérique, il est considéré comme un pionnier dans ce domaine. Marié et très attaché à sa famille, c’est également un passionné de golf qui réside à Oberdorf.

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Avec inncivio, Anna Raafat développe une technologie qui aide les utilisateurs à s’orienter dans des environnements numériques complexes, de la banque à l’assurance, grâce à une aide intelligente en temps réel. Dans cette interview, elle explique pourquoi la culture financière et la personnalisation contextuelle basée sur l’IA vont de pair et pourquoi de nombreux utilisateurs se sentent dépassés par les plateformes numériques. .

Comme les services financiers et d’assurance deviennent de plus en plus numériques, de nombreux consommateurs sont confrontés au jargon technique, à la complexité des produits et à la surcharge d’informations. C’est là qu’intervient inncivio: Cette start-up américaine, fondée par des cofondateurs suisses et portugais, analyse le comportement anonyme des utilisateurs et fournit une assistance contextuelle au moment précis où les utilisateurs en ont besoin. L’objectif n’est pas seulement d’augmenter les taux de conversion, mais aussi de prendre des décisions plus éclairées grâce à des conseils personnalisés et financiers.

Avec un parcours allant de la Banque nationale suisse à Deloitte en passant par le secteur des fintech, Anna Raafat réunit une expertise dans les domaines de l’économie, de la technologie et de la stratégie. Dans un entretien avec thebrokernews, elle partage son point de vue sur la culture financière, la fidélisation des clients par l’IA, la confiance dans les plateformes numériques et le potentiel futur du secteur de l’assurance.

Anna, vous avez commencé votre carrière à la Banque nationale suisse avant de vous orienter vers le conseil et la fintech. Qu’est-ce qui vous a finalement motivée à devenir entrepreneure ?

Il y a plusieurs raisons à cela. Tout d’abord, ma famille est très entreprenante ; mes deux parents ont créé une entreprise prospère et m’ont inspiré à créer la mienne. Deuxièmement, je suis incroyablement passionné par mon travail et je veux faire une différence positive. Pour moi, il n’y a pas de meilleure façon d’y parvenir que de travailler avec de merveilleux partenaires commerciaux pour créer quelque chose qui me soit propre et pour une cause en laquelle je crois vraiment.

Y a-t-il eu un moment particulier où vous avez réalisé qu’il y avait une véritable lacune sur le marché qui devait être comblée ?

Oui, il y en a eu un. Lorsque j’ai commencé à travailler pour une place de marché de crédit à Zurich, j’ai réalisé qu’il y avait un fossé croissant entre la facilité d’accès aux solutions innovantes de la fintech et la connaissance qu’ont les gens de la meilleure façon d’utiliser et de profiter de ces produits (le crédit n’est qu’un exemple, mais cela s’étend au trading, aux crypto-monnaies, à l’assurance et plus encore !) De grands produits et un excellent support client ne suffisent pas pour que chacun puisse les utiliser correctement et maximiser son retour sur investissement, et ils ne suffisent pas non plus pour que ces entreprises puissent maximiser leur retour sur investissement. Cet équilibre sous-optimal peut désormais être résolu grâce aux progrès de l’IA et à la baisse rapide du coût de la puissance de calcul.

Vous avez mentionné que le niveau de culture financière dans le monde est d’environ 35%. Quels risques cela comporte-t-il pour la société et l’économie ?

Je suis fermement convaincu que la connaissance résout la plupart des problèmes. Sans une bonne compréhension, quelle qu’en soit la raison, les gens prennent de mauvaises décisions (ou n’en prennent pas du tout), ce qui a des conséquences à long terme au niveau macroéconomique. Si l’on combine ce manque de connaissances avec les progrès technologiques rapides et l’accès quasi universel à tout, cela devient un problème critique. Alors que les utilisateurs modernes s’attendent à prendre des décisions rapidement et sans effort, l’accès à l’information doit être simple et fluide pour être réellement efficace. Les entreprises doivent en tenir compte pour s’assurer que les utilisateurs utilisent les produits numériques de manière optimale et durable.

Comment votre technologie détecte-t-elle quand les utilisateurs ont besoin d’aide pour naviguer sur une plateforme numérique ?

Notre technologie analyse de manière anonyme le comportement de l’utilisateur dans le contexte spécifique d’une plateforme numérique et prédit avec précision le moment où un utilisateur a besoin d’informations précises et pas seulement de bruit. Nos modèles d’IA prédictifs identifient les connaissances ou les informations qui manquent à l’utilisateur dans ce contexte spécifique, à cet endroit, dans ce format et à ce moment. Cette connaissance est ensuite fournie directement sur la plate-forme par le biais de conseils contextuels, d’infobulles et de fenêtres contextuelles, garantissant ainsi que l’utilisateur agit non seulement plus, mais surtout mieux. En fin de compte, nous transformons la confusion des utilisateurs en confiance et la confiance en transactions.

Les analyses comportementales peuvent susciter des inquiétudes quant à la protection des données. Comment gérez-vous la confiance, l’anonymisation et la protection des données ?

Absolument. Nous disposons d’une vaste expérience dans ce domaine, car nous travaillons depuis de nombreuses années dans le secteur de la fintech à l’échelle mondiale. Nous suivons des mesures strictes pour garantir la protection des données :

1. Nous ne suivons pas les données personnelles, mais nous nous concentrons plutôt sur les « empreintes » comportementales anonymes.
2. En outre, toutes les données sont cryptées à l’aide d’approches multicouches
3. Nous sommes également conformes à la norme SOC2, ce qui garantit les meilleures pratiques en matière de gestion des données et des informations au sein de l’entreprise.

Vous insistez sur le fait que l’objectif n’est pas simplement d’augmenter le nombre de transactions, mais de prendre de meilleures décisions. Comment définissez-vous une « meilleure décision » dans la finance numérique ?

Cela dépend bien sûr de l’objectif principal de la plateforme, s’il s’agit d’une plateforme de trading, d’une place de marché de crédit ou d’une néobanque, les objectifs seront différents. Par « mieux », j’entends « bien informé » du point de vue de l’utilisateur. On voit parfois des pop-ups assez intrusifs, conçus pour inciter les utilisateurs à acheter plus à tout prix. Cela peut certes augmenter le chiffre d’affaires d’une plate-forme à court terme, mais si les utilisateurs ne comprennent pas bien les mesures qu’ils prennent, ils finissent par perdre confiance. Je pense que si l’on comprend vraiment une action financière, on en a un meilleur contrôle ; on obtient de meilleurs résultats et on continue à effectuer des transactions à long terme. Cela crée une situation gagnant-gagnant à la fois pour l’utilisateur final et pour l’entreprise, qui s’appuie généralement sur un modèle de revenus basé sur les transactions.

Pourquoi pensez-vous que le secteur de l’assurance est particulièrement adapté à votre technologie ?

Au-delà du secteur financier, je suis convaincu que le secteur des assurances est un autre secteur qui a besoin de notre technologie. En fin de compte, toute plateforme transactionnelle d’un certain niveau de complexité a besoin de ce type de couche de conseil. Une insurtech entre absolument dans cette catégorie.

Les produits d’assurance sont souvent perçus comme difficiles à comprendre. Où voyez-vous les plus grandes lacunes de communication entre les assureurs et les clients ?

Pour que les particuliers puissent prendre une décision éclairée sur le produit d’assurance qu’ils vont souscrire, plusieurs niveaux d’information doivent être clairs. Bien que les plateformes numériques fassent un excellent travail en simplifiant l’expérience utilisateur, il s’agit toujours d’une « approche unique » ; or, tout le monde n’a pas le même besoin d’informations pour prendre une décision. Grâce aux progrès technologiques actuels, il est possible d’identifier ce qui manque à chaque utilisateur dans un cas donné et de combler cette lacune efficacement, en temps réel et au bon endroit : que ce soit en expliquant des termes techniques complexes, en précisant l’étendue de l’assurance ou en clarifiant les informations qui manquent actuellement.

Qu’est-ce qui différencie inncivio des chatbots traditionnels, des FAQ ou des offres d’information statiques ?

Avant tout, inncivio est contextuel et proactif. Nous sommes convaincus qu’il est déjà trop tard pour attendre qu’un utilisateur pose une question – simplement parce que parfois vous ne savez même pas comment formuler cette question. Nous pensons que l’avenir est de prédire en temps réel ce qui vous manque et de le fournir en conséquence. En outre, la personnalisation nécessite le bon endroit, le bon moment et le bon format. Les FAQ et les offres d’information statiques sont de merveilleuses sources d’information, mais elles sont les mêmes pour tous. Cependant, l’utilisateur A est peut-être plus visuel que l’utilisateur B, tandis que l’utilisateur C est peut-être plus expérimenté que l’utilisateur D. Il n’est pas logique que tous voient exactement le même contenu. La technologie actuelle peut résoudre ce problème. En outre, l’éducation est certes formidable, mais ce qui manque souvent aux utilisateurs, c’est le lien entre l’information et l’action. Sans ce pont, le contenu devient trop théorique ou abstrait. Nous voulons combler cette lacune.

Pensez-vous que les plateformes numériques finiront par anticiper les lacunes des utilisateurs en matière de connaissances, avant même que ces derniers ne réalisent eux-mêmes qu’ils ont besoin d’aide ?

Oui, absolument !

Vous avez grandi en France, vous êtes allemande et maintenant suisse, et vous avez un parcours multiculturel. Comment cela a-t-il influencé votre vision de l’innovation et de l’économie ?

Il y a tellement de beauté et de diversité sur cette planète ; prendre le meilleur de chaque culture que vous rencontrez est ce que j’aime faire, à la fois dans ma vie personnelle et professionnelle. C’est aussi la raison pour laquelle, chez inncivio, même si l’équipe est encore petite, nous couvrons déjà plusieurs continents, langues et cultures. Cependant, nous avons une mission commune vers laquelle nous travaillons tous ensemble !

Qu’est-ce qui fait de Zurich et de la Suisse des lieux attractifs pour les start-ups de la fintech et de l’IA ?

Je vois effectivement des tendances similaires à celles de New York : un multiculturalisme vivant, incroyablement perceptible par habitant. C’est précisément cette diversité qui stimule l’innovation et le progrès. De plus, la Suisse dispose d’excellentes universités, ce qui en fait un centre de R&D durable sur la scène mondiale.

Où voyez-vous inncivio dans cinq ans, et quel rôle l’IA jouera-t-elle dans la vie quotidienne des clients de la banque et de l’assurance d’ici là ?

Je vois inncivio comme une couche d’orientation contextuelle dans l’ensemble de l’économie numérique transactionnelle, qui va bien au-delà des secteurs de la finance et de l’assurance. Il agit comme un pont qui permet aux plateformes de renforcer leurs clients tout en générant des revenus solides et récurrents. Nous deviendrions essentiellement la « main invisible » ou « l’infrastructure de revenus ultime » pour l’économie transactionnelle.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Anna Raafat est co-fondatrice et COO d’inncivio, une plateforme de revenus basée sur des agents pour les fintech et les services financiers. Économiste de formation, elle a travaillé auparavant à la Banque nationale suisse et chez Deloitte, où elle s’est spécialisée dans la macroéconomie et le conseil en stratégie pour le secteur bancaire. Après avoir identifié des lacunes critiques dans les connaissances du secteur de la fintech, elle a cofondé inncivio pour les combler. Elle parle couramment le français et l’allemand et est fière d’avoir près de 800 jours d’apprentissage de l’espagnol à son actif sur Duolingo !

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Lorsque chaque seconde compte lors d’un arrêt cardiaque ou d’un accident d’avalanche, la technologie peut faire la différence entre la vie et la mort. C’est précisément là qu’intervient l’entreprise suisse SureVIVE. Avec sa plateforme « Momentum », le PDG Georg Hauzenberger développe des solutions numériques pour rassembler les équipes de secours plus rapidement, de manière plus coordonnée et plus efficace.

Dans ce podcast, l’ingénieur électricien et ancien directeur de Swisscom s’entretient avec Jakob Barandun (Capricorn Connect) de la vision qui sous-tend l’entreprise, des défis posés par les systèmes de sauvetage modernes et des raisons pour lesquelles l’intelligence artificielle jouera un rôle encore plus important à l’avenir.

Alertes en secondes au lieu de minutes

SureVIVE développe des systèmes mobiles d’alerte et de gestion de situation pour les premiers intervenants, les services de secours et les services d’urgence spécialisés. La plateforme « Momentum » est aujourd’hui utilisée dans 22 des 26 cantons suisses et soutient plus de 40 000 services d’urgence.

Chaque minute compte, surtout en cas d’arrêt cardiaque. Alors qu’auparavant, les services d’urgence étaient parfois organisés au moyen de longues conférences téléphoniques ou de téléavertisseurs, aujourd’hui, des centaines de secouristes bénévoles peuvent être alertés simultanément en 15 secondes environ. L’application sélectionne automatiquement les secouristes appropriés en fonction de l’endroit où ils se trouvent ou de l’équipement disponible, comme les défibrillateurs.

Toutefois, M. Hauzenberger insiste sur le fait que la technologie n’est qu’un élément du système global. Des réseaux de premiers secours solides, un nombre suffisant de défibrillateurs et la coopération avec les communautés et les organisations sont également essentiels.

Une image commune de la situation pour tous les sauveteurs

Outre l’alerte, l’accent est mis sur la mise en réseau des différentes organisations de secours. Avec « Momentum Pro », les services d’urgence sur place reçoivent une image numérique commune de la situation en temps réel. Cela signifie que les sauveteurs en montagne, le personnel paramédical, les services de sauvetage aérien ou de secours en pente peuvent voir simultanément qui est déjà sur place, quand un hélicoptère arrivera ou quelles ressources sont encore nécessaires.

Les avantages de ces systèmes sont particulièrement évidents dans les opérations d’avalanche. Différentes organisations – des sauveteurs en montagne aux compagnies d’hélicoptères en passant par les maîtres-chiens d’avalanche – doivent être coordonnées dans les plus brefs délais. Surevive vise à garantir que toutes les personnes concernées reçoivent les mêmes informations en temps réel.

M. Hauzenberger décrit l’objectif global avec le principe directeur « Tearing Down Boundaries to Save Lives » (abattre les frontières pour sauver des vies). Ce principe fait référence à l’échange rapide et facile de données entre les différentes organisations de sauvetage.

Le Swiss Emergency Data Hub en tant que plaque tournante numérique

Le « Swiss Emergency Data Hub » est un projet clé pour l’avenir. Il s’agit d’une plateforme commune d’échange de données pour les différentes organisations de sauvetage et les cantons.

L’idée sous-jacente : Les données de mission, les rapports de situation et les informations sur la position peuvent être partagés en temps réel entre les organisations. Les services de secours, les chemins de fer de montagne, les services de secours aériens et les centres d’appel d’urgence reçoivent ainsi une image identique de la situation et peuvent coordonner leurs ressources plus efficacement.

Pour M. Hauzenberger, c’est précisément la clé des systèmes de sauvetage modernes : moins de barrières techniques et organisationnelles et plus de coopération entre toutes les parties concernées.

L’intelligence artificielle au service de l’optimisation des opérations

L’intelligence artificielle joue également un rôle de plus en plus important chez SureVIVE. L’entreprise dispose aujourd’hui de données issues de plus de dix ans d’historique de déploiement. À l’avenir, ces données seront utilisées pour rendre les algorithmes d’alerte plus intelligents.

L’objectif est de sélectionner le personnel d’urgence avec encore plus de précision et d’adapter dynamiquement les systèmes à l’évolution des situations. Hauzenberger attache une grande importance à la protection et à l’utilisation responsable des données.

L’IA n’est pas destinée à remplacer les personnes, mais à optimiser les processus et à aider les organismes d’intervention d’urgence à réagir plus rapidement et plus efficacement.

Le sens comme marque d’employeur

En tant qu’employeur, SureVIVE met fortement l’accent sur la signification et la responsabilité personnelle. Selon M. Hauzenberger, de nombreux employés décident consciemment de travailler pour l’entreprise parce qu’ils veulent apporter une contribution concrète à la société par le biais de leur travail.

La culture d’entreprise est pragmatique, orientée vers l’équipe et fortement caractérisée par des personnes qui ont elles-mêmes une expérience dans le secteur du sauvetage. L’objectif commun est clairement défini : Développer des technologies qui offrent le meilleur soutien possible aux secouristes en cas d’urgence.

Binci Heeb

Voir et lire aussi : Quand le leadership vous rend solitaire

L’expérience est éliminée, tandis que la pénurie de travailleurs qualifiés s’aggrave. Lioba Werth, psychologue d’entreprise, explique pourquoi les entreprises échouent stratégiquement lorsqu’il s’agit de vieillissement et pourquoi le véritable leadership aujourd’hui a moins à voir avec les outils qu’avec l’attitude.

L’évolution démographique, la pénurie de travailleurs qualifiés et la pression croissante en faveur de l’efficacité posent des questions fondamentales aux entreprises. Dans le même temps, la conception du leadership évolue également : les méthodes et les outils de gestion sont délaissés au profit de la réflexion, de la responsabilité et d’une attitude intérieure.

Lioba Werth, psychologue d’entreprise et consultante de haut niveau, combine ces deux thèmes. Elle travaille depuis des décennies avec des cadres au niveau du conseil d’administration et observe comment le pouvoir, l’âge et les valeurs façonnentsouvent inconsciemment les actions. Les employés plus âgés jouent souvent un rôle sous-estimé à cet égard. Dans un entretien avec thebrokernews , elle parle du « courage de vieillir », des risques sous-estimés pour les entreprises et de la raison pour laquelle l’expérience pourrait devenir l’un des facteurs concurrentiels décisifs à l’avenir.

Professeur Werth, vous avez joué un rôle actif dans le développement de la psychologie des affaires en Allemagne. Qu’est-ce qui vous a fasciné à l’origine dans la combinaison de la psychologie et de l’économie et qu’est-ce qui vous fascine aujourd’hui ?

Très tôt, j’ai été irrité par l’irrationalité des décisions économiques et par la rationalité de leur justification. La psychologie le montre : Les gens prennent rarement des décisions de manière objective. Ils prennent des décisions – et construisent ensuite une histoire convaincante autour d’elles.

Aujourd’hui, c’est précisément cet angle mort qui me fascine. Car c’est là que sont commises les erreurs les plus coûteuses – et que se produisent les moments d’émerveillement les plus passionnants.

Votre parcours professionnel vous a conduit des soins aux mourants à la science et au conseil de haut niveau. Quelles sont les expériences qui ont le plus façonné votre compréhension actuelle du leadership ?

Les soins de fin de vie ont été mon école la plus radicale. Là, on comprend très vite ce qui fonctionne dans la vie – et ce qui ne fonctionne pas. À la fin, personne ne parle de personnages clés ou de grandes réussites. De nombreuses personnes parlent de ce qui les a vraiment touchées et regrettent de ne pas avoir osé être plus claires. Cette clarté fait aussi souvent défaut dans le management. Et c’est précisément là que j’interviens aujourd’hui.

La science m’a appris à regarder de près : à reconnaître les liens, à comprendre les leviers et à ne pas suivre l’évidence trop rapidement.

Mon travail avec les managers et mon propre rôle de leader m’ont confirmé une chose à maintes reprises : Il s’agit avant tout d’une question de personnes, même au plus haut niveau. Et l’impact durable n’est jamais le fruit de stratégies ou d’outils, mais d’une attitude et d’un code de valeurs clair.

Ces trois perspectives façonnent encore aujourd’hui ma compréhension du leadership.

Aujourd’hui, vous travaillez avec des membres de conseils d’administration et des cadres supérieurs. En quoi les défis qui se posent à ce niveau sont-ils fondamentalement différents du développement classique du management ?

Plus le niveau est élevé, plus les problèmes sont subtils. Il s’agit moins d’aptitudes que de perception de soi. Au plus haut niveau, le plus grand risque n’est pas l’incompétence, mais la surestimation de soi combinée à la solitude. Le silence et la solitude règnent au sommet. Les commentaires honnêtes deviennent rares. Et c’est précisément ce qui rend la situation dangereuse. Les cadres supérieurs ont donc rarement besoin de plus d’outils, mais plutôt de miroirs et d’une réflexion ciblée (ainsi que d’une relation solide avec la base).

Citation de Werth : « Les outils apportent la sécurité. L’attitude donne une direction. Beaucoup d’entreprises ont trop de l’un – et pas assez de l’autre ».

Vous dites que les managers ont besoin de moins d’outils et de plus de réflexion. Qu’est-ce que cela signifie concrètement dans la vie quotidienne d’un PDG ou d’un membre du conseil d’administration ?

De nombreux managers sont très bien formés – et étonnamment peu familiers avec eux-mêmes. Un membre de conseil d’administration ou un directeur général est généralement très expérimenté, expérimenté et sûr de lui – et il doit l’être. Mais c’est précisément ce rôle qui les caractérise : prendre des décisions dans l’incertitude, définir la direction, se tenir en première ligne. Cela vous forme de manière unilatérale et vous change – insidieusement.

Réfléchir ne signifie donc pas penser plus longtemps, mais regarder plus honnêtement. Est-ce que je prends cette décision par conviction ou par commodité ? Parce que c’est juste – ou parce que cela me fait du bien ? Cela paraît simple, mais c’est très efficace. Si vous ne parvenez pas à vous observer avec précision, vous deviendrez rapidement le pion de vos propres schémas – en particulier dans les positions de pouvoir.

La réflexion n’est donc pas une option, mais une gestion des risques. Et elle fonctionne rarement seule. Elle nécessite un partenaire de combat au niveau des yeux – avec une sensibilité au pouvoir. En effet, un coach qui ne comprend pas le pouvoir dans son contexte ne peut pas soutenir efficacement le leadership à ce niveau.

Citation de Werth : « Le plus grand risque en matière de leadership n’est pas de prendre les mauvaises décisions, mais de se croire infaillible.

Vous confrontez les managers à la question : « Qu’est-ce que le pouvoir vous fait ? ». Quels changements typiques observez-vous chez les personnes en position de pouvoir ?

Le pouvoir modifie la perception. Les personnes en position de pouvoir vivent moins de contradictions, se sentent plus en sécurité et, en même temps, sont plus susceptibles de prendre de mauvaises décisions. Paradoxe : nous accédons à des positions de pouvoir grâce à certaines caractéristiques – et ce sont précisément ces caractéristiques qui les modifient. Ce qui est dangereux, c’est que les personnes concernées ne s’en rendent pas compte et ne savent pas comment y remédier efficacement.

Citation de Werth : « Le pouvoir corrompt – à moins que nous ne lui opposions quelque chose d’efficace ».

Des thèmes tels que le courage, la responsabilité et la confiance semblent presque « démodés ». Assistez-vous à une renaissance de ces vertus dans la gestion moderne des entreprises ?

Ces concepts n’ont jamais disparu – nous pensions simplement pouvoir les remplacer par des méthodes. Aujourd’hui, il est clair que dans les situations complexes, aucun outil ne peut être utile en fin de compte. La personnalité est alors le facteur décisif. Et soudain, les vertus « démodées » semblent à nouveau ultramodernes.

Comment les organisations peuvent-elles s’assurer que les cadres ne perdent pas le contact avec leurs propres valeurs malgré la pression, la rapidité et la responsabilité ?

Pas du tout – s’ils ne la façonnent pas activement. Les valeurs se révèlent sous la pression. Et c’est précisément là qu’elles se perdent souvent : non pas par malveillance, mais à cause de la vitesse, des objectifs et de la pression sociale. Trois leviers sont décisifs :

Premièrement, des formats de réflexion contraignants.
Non pas facultatifs, mais institutionnalisés – par exemple, des séances régulières d’entraînement ou de révision des décisions.

Deuxièmement : contradiction systématisée .
Par exemple, en définissant clairement les rôles dans les organes de décision dont la tâche est d’apporter des perspectives critiques. En l’absence d’un point de vue opposé légitimé, la hiérarchie l’emporte toujours.

Troisièmement, la mesurabilité du comportement.
Un manager est-il également mesuré par la manière dont il a obtenu des résultats – ou seulement par le fait qu’ il les a obtenus ?

Si ces structures font défaut, c’est presque toujours la solution à court terme qui l’emporte.

Citation de Werth : « Les valeurs ne se reflètent pas dans la déclaration de mission, mais dans les décisions prises sous pression.

Vous traitez intensivement le sujet du vieillissement, tant sur le plan personnel que professionnel. Pourquoi pensez-vous que ce sujet est encore sous-estimé dans les entreprises ?

Parce que nous comprenons mal l’âge.

D’une part, nous la confondons avec la dégradation. Oui, certaines capacités diminuent (par exemple la vitesse). Mais dans le même temps, d’autres augmentent : non seulement l’expérience, mais aussi le jugement, la tolérance à l’ambiguïté et la régulation émotionnelle. Autant de qualités dont les entreprises ont un besoin urgent chez leurs employés.

Deuxièmement, nous pensons en termes de coûts (les employés plus âgés coûtent plus cher que les jeunes) et non en termes de compétences. Par conséquent, nous sous-estimons ce que cette perte d’expertise signifie réellement pour l’entreprise.

Citation de Werth : « Nous sous-estimons ce que cette perte d’expertise signifie réellement pour l’entreprise ».

D’un point de vue psychologique, quels sont les changements que subissent les décideurs et les leaders en particulier lorsqu’ils prennent de l’âge ?

Avec l’âge, ce n’est pas tant la capacité que la qualité de la prise de décision qui change : moins impulsive, plus intégrative. Moins rapide, plus cohérente et durable à long terme. D’autres valeurs entrent souvent en jeu. Le problème : les organisations récompensent la rapidité et non la qualité.

Vous parlez du « courage de vieillir ». Qu’est-ce que cela signifie exactement et pourquoi ce courage est-il si important ?

Vous n’avez pas besoin de courage pour vieillir (parce que nous vieillissons automatiquement), mais vous avez besoin de courage pour vieillir habilement. Le véritable défi consiste à développer votre propre identité. Il faut du courage pour abandonner des rôles qui ne sont plus aussi valables les uns que les autres. Et il faut du courage pour ne pas se replier sur soi, mais pour continuer à se sentir efficace, même dans des conditions différentes. C’est précisément le point crucial : de nombreuses personnes ne perdent pas leurs compétences en vieillissant, mais elles perdent leur confiance en leur propre pertinence.

Le courage de vieillir ne consiste donc pas à se taire, mais à se repositionner. Ceux qui le font gagnent en sérénité, en clarté et en dignité.

De nombreuses entreprises, y compris dans le secteur de l’assurance, se débarrassent actuellement de leurs employés âgés de plus de 55 ans. Pensez-vous qu’il s’agit d’une stratégie à courte vue ?

C’est économiquement logique à court terme, mais c’est souvent stratégiquement risqué. Si les entreprises réduisent systématiquement le nombre d’employés âgés de plus de 55 ans, elles réalisent des économies à court terme, mais perdent en même temps un élément central du jugement organisationnel. L’expérience n’est pas un ensemble statique de connaissances, mais un filtre décisionnel/un aspect de la qualité dans l’incertitude. Et c’est précisément cet aspect qualitatif qui disparaît discrètement jusqu’à ce qu’il fasse soudainement défaut dans des situations critiques. C’est pourquoi la démographie n’est pas seulement une question de ressources humaines, mais une composante de la gestion des risques.

Citation de Werth : « La démographie n’est pas une question de ressources humaines, c’est une composante sous-estimée de la gestion des risques. Si vous perdez de l’expérience, vous ne perdez pas le passé, vous perdez la qualité de la prise de décision à l’avenir. »

Quels sont les risques encourus par les entreprises lorsqu’elles font délibérément appel à des travailleurs plus jeunes et moins chers et qu’elles perdent de l’expérience ?

Lorsque les organisations s’appuient systématiquement sur des employés plus jeunes et moins coûteux, elles gagnent en rapidité, mais perdent souvent en sécurité directionnelle. Les jeunes employés sont généralement très bien formés, compétents sur le plan numérique et efficaces. Ce qui leur manque naturellement, ce n’est pas la compétence, mais une expérience condensée dans la gestion de situations décisionnelles complexes, contradictoires ou de crise. Cette expérience ne peut pas être accélérée et ne peut pas être remplacée numériquement. Si elle fait défaut, la probabilité de prendre de mauvaises décisions augmente, en particulier lorsqu’il s’agit d’exceptions plutôt que de routine.

Le facteur décisif n’est donc pas l’un ou l’autre, mais une combinaison intelligente des deux perspectives.

Citation de Werth : « Nous nous offrons le luxe de trier les expériences –
et nous nous interrogeons sur la pénurie de travailleurs qualifiés. »

Quels sont les modèles que vous considérez comme particulièrement utiles pour maintenir les employés plus âgés dans l’entreprise et utiliser leurs connaissances ?

A mon avis, la question est mal posée : Non pas « Comment retenir les personnes âgées ? », mais « Où l’expérience déploie-t-elle son plus grand effet de levier ? » La réponse est claire : dans le mentorat, dans les décisions complexes et dans les situations critiques. C’est là que se révèle sa véritable valeur. L’expérience n’est pas un résidu, c’est un avantage concurrentiel.

Un autre point souvent sous-estimé est le développement du personnel. De nombreuses offres sont implicitement destinées aux jeunes employés. Or, les employés plus âgés ont des sujets et des besoins différents, tant en termes de contenu que de manière d’apprendre. L’apprentissage n’est pas moins bon, mais il fonctionne différemment. Si vous n’en tenez pas compte, vous perdez en attractivité.

Je trouve passionnants les modèles qui vont au-delà de l’emploi traditionnel. Sentaris GmbH en est un exemple : il s’agit d’une plateforme qui met en relation des spécialistes retraités expérimentés avec des entreprises, notamment pour des missions liées à des projets ou à court terme. (Livre blanc ici)

Cependant, la véritable valeur ajoutée réside dans la combinaison: les transitions ne sont pas seulement organisées, mais aussi façonnées activement – à la fois au niveau personnel, par exemple par le biais du coaching, et au niveau de l’organisation par le biais d’une rétention ciblée des connaissances. Ce sont précisément ces approches qui montrent comment l’expérience peut être utilisée de manière stratégique au lieu d’être simplement éliminée.

Citation de Werth : « Les entreprises ne perdent pas leur expérience parce que les gens partent, mais parce qu’elles n’ont pas de cadre pour l’utiliser raisonnablement.

Vous travaillez avec des compagnies d’assurance et des banques. Dans quelle mesure ces secteurs sous-estiment-ils les besoins d’une société vieillissante, à la fois en tant qu’employeurs et en tant que fournisseurs de produits ?

La principale sous-estimation ne réside pas dans l’âge des personnes, mais dans l’idée que les parcours de vie sont encore stables et peuvent être clairement planifiés. Les gens ne vieillissent pas seulement, ils vivent aujourd’hui très différemment. Et c’est précisément cette « différence » qui n’a pas encore été intégrée dans de nombreux produits et stratégies de ressources humaines. Les banques et les compagnies d’assurance pensent encore souvent en termes de phases de vie traditionnelles : Éducation, vie active, retraite.

Cependant, la réalité est différente : Les parcours de vie sont moins linéaires, les transitions sont plus fréquentes et plus individuelles. Dans le même temps, les exigences de la vieillesse augmentent – financièrement, sur le plan de la santé et sur le plan biographique. De nombreux assureurs se sont donc efforcés de refléter cette variabilité de la vie dans leurs produits – mais ils ne sont certainement pas encore arrivés au bout du chemin.

Si vous deviez faire une recommandation clé aux conseils d’administration du secteur de l’assurance aujourd’hui, que devraient-ils penser ou faire différemment en matière de démographie, de leadership et de risque ?

Le véritable risque ne réside pas dans le vieillissement de la société, mais dans une logique obsolète d’évaluation des risques. Tant que les risques sont principalement définis par des segments d’âge, un angle mort systématique subsiste, ce qui est particulièrement coûteux dans une industrie du risque.

La conséquence est donc claire : il faut s’éloigner des segments statiques et s’orienter vers des politiques de risque axées sur la progression. Ce n’est pas l’âge en soi qui est décisif, mais la dynamique des parcours de vie – en d’autres termes, la question de l’évolution des risques au fil du temps, des transitions et des ruptures. Comprendre cela, c’est passer de la logique du produit à la réalité de la vie – et c’est précisément là que l’avantage concurrentiel se manifestera à l’avenir.

Quelle est la capacité psychologique qui déterminera dans les années à venir si la gestion des banques et des compagnies d’assurance sera plus stabilisée ou plus risquée ?

À mon avis, la compétence psychologique décisive des prochaines années sera la capacité à s’ancrer dans l’incertitude. Nous évoluons dans une réalité professionnelle et économique où la stabilité diminue, la complexité augmente et les réponses rapides sont de moins en moins viables. Dans de tels contextes, ce n’est plus principalement la connaissance qui nous sépare de l’ignorance, mais plutôt la stabilité intérieure de la réactivité intérieure.

Les managers seront donc moins évalués en fonction de leurs connaissances ou de la rapidité avec laquelle ils prennent des décisions, mais davantage en fonction de leur capacité à s’adapter à des situations complexes. Concrètement, cela signifie qu’ils doivent reconnaître leurs propres schémas, ne pas réagir automatiquement, supporter la contradiction et rester capables d’agir. Après tout, ce ne sont pas les plus bruyants ou les plus rapides qui dirigeront efficacement, mais ceux qui savent rester calmes sous la pression. Et ce n’est pas une question de technologie ou d’outils, mais de maturité psychologique.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Lioba Wert : Formation : Diplôme de psychologie (Dipl. Psych.) à l’université de Trèves, doctorat (Dr. rer. nat.) également à l’université de Trèves et habilitation à l’université de Würzburg.

Expérience professionnelle : Conférencier, coach et auteur. Professeur de psychologie commerciale, organisationnelle et sociale (W3) à l’université catholique d’Eichstätt-Ingolstadt et titulaire d’une chaire à l’université technique de Chemnitz et à l’université de Hohenheim de 2004 à 2015. Il a également fondé le Zentrum für Training & Weiterbildung (ZTW e.K.) en 1999.

Secteurs d’activité : Sciences et médecine, banques et assurances, entreprises et PME, chambres et associations.

Ses domaines de prédilection : le leadership, la succession et la gestion des bouleversements, l’autorégulation et le vieillissement, tant au niveau individuel qu’au niveau de l’entreprise.

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L’intelligence artificielle promet aux entreprises plus qu’une simple automatisation : elle doit rendre les décisions commerciales plus prévisibles. Les plateformes d’analyse prédictive permettent désormais aux départements spécialisés de faire des prévisions concrètes à partir de données, sans connaissances approfondies en programmation. Mais où en est cette évolution et quel est le rôle de l’Europe sur ce marché ?

Fondée en 2018 à Tel Aviv, Pecan.ai développe une plateforme d’analyse prédictive à bas code destinée à aider les équipes commerciales et de données à faire des prévisions plus rapidement réalisables à partir de données existantes. La technologie est utilisée, entre autres, pour prédire l’attrition des clients, la vente incitative, les conversions et les sinistres, ainsi que pour optimiser les efforts de marketing et mieux planifier les tendances de la demande.

Dans un entretien accordé à thebrokernews , Dan Goldenblatt (directeur général, EMEA & APAC chez Pecan.ai) explique comment les entreprises utilisent aujourd’hui l’IA prédictive dans la pratique, quels sont les défis de la mise en œuvre et pourquoi les entreprises européennes en particulier ont un grand potentiel pour intégrer davantage les décisions basées sur les données dans leurs processus d’affaires.

Dan, Pecan.ai se développe rapidement en Europe. Quelles différences voyez-vous entre les entreprises européennes et américaines lorsqu’il s’agit d’utiliser l’analyse prédictive ?

Il existe un grand intérêt des deux côtés de l’Atlantique. Les principales différences peuvent être regroupées en trois domaines : La réglementation, la stratégie en matière de données et la philosophie du risque.

Réglementation

En Europe, le caractère explicatif des modèles prédictifs est crucial. C’est particulièrement important lorsqu’il s’agit d’utiliser l’IA pour la gestion des sinistres, mais aussi pour prédire quel client va partir ou quel client est le plus susceptible de faire l’objet d’une vente incitative. À cet égard, l’IA de Pecan offre un très haut niveau d’explicabilité et de transparence, avec l’avantage supplémentaire de permettre à des équipes non spécialisées en science des données de créer des modèles.

Le marché américain est plus complexe en raison des différences de réglementation au niveau de l’État, d’un État à l’autre. Cependant, d’après nos observations, le marché américain se concentre davantage sur l’équité et la non-discrimination que sur la piste d’audit technique requise en Europe.

Stratégie de données

L’UE est beaucoup plus stricte en ce qui concerne la protection de la vie privée et, par exemple, l’utilisation de données non liées à l’assurance provenant de différentes sources. En Europe, le consommateur doit donner son consentement explicite pour que ses données soient utilisées. Aux États-Unis, en revanche, les assureurs utilisent traditionnellement davantage de sources de données tierces, et l’analyse prédictive est largement utilisée pour permettre un marketing hyper-personnalisé et une évaluation immédiate des risques.

Philosophie du risque

L’approche européenne est « Predict-and-Prevent » : en raison des restrictions réglementaires sur l’évaluation des risques, les assureurs européens utilisent l’analyse prédictive pour prévenir les pertes. Ils utilisent les données IoT et satellitaires pour avertir les clients des inondations ou des incendies avant qu’ils ne se produisent. L’approche américaine, en revanche, est le « Straight-Through Processing » (STP), dans lequel les entreprises utilisent l’analyse prédictive pour éliminer complètement l’humain du processus, dans le but d’un traitement des sinistres et d’une évaluation des risques « zero-touch ». L’IA est utilisée pour approuver une police en quelques secondes sur la base d’énormes pools de données externes.

De nombreuses entreprises européennes disposent de grands ensembles de données, mais sont encore relativement réticentes à les utiliser. Où voyez-vous actuellement le plus grand potentiel inexploité pour l’IA prédictive en Europe ?

Premièrement, le véritable potentiel ne réside pas seulement dans la prédiction de l’avenir, mais dans l’utilisation de ces prédictions pour réduire fondamentalement le coût du risque pour la société et faire passer le secteur de l’assurance du statut de payeur réactif à celui de filet de sécurité proactif. Le projet de loi sur l’IA de l’UE est excellent pour une entreprise comme Pecan AI, car il exige des entreprises qu’elles utilisent des modèles transparents et explicables, ce que Pecan fait de manière inhérente.

La Suisse est considérée comme un marché innovant, mais aussi réglementé. Concrètement, quelles opportunités voyez-vous pour l’analyse prédictive dans le secteur suisse de la finance et de l’assurance ?

Comme le Conseil fédéral suisse met l’accent sur la « responsabilité » plutôt que sur les interdictions générales, le potentiel inexploité réside dans les modèles de « boîte blanche », qui garantissent que les utilisateurs peuvent expliquer précisément pourquoi une IA a recommandé un produit d’investissement particulier, tout en conservant l’approche « humain dans la boucle ».

En Suisse, le plus grand potentiel ne réside pas dans la « disruption » des banques ou des assureurs traditionnels, mais dans le renforcement numérique de la marque de confiance suisse. En 2026, les gagnants seront ceux qui utiliseront l’analyse prédictive non seulement pour augmenter leurs marges, mais aussi pour offrir une « certitude prédictive », c’est-à-dire protéger le patrimoine et la santé des clients avant même qu’un risque ne se produise.

De nombreuses entreprises parlent de l’IA, mais ont du mal à la mettre en œuvre. Selon votre expérience, quels sont les trois principaux obstacles auxquels se heurtent les entreprises qui souhaitent réellement intégrer l’IA prédictive dans leurs activités quotidiennes ?

D’après notre expérience, l’écart entre un projet pilote d’IA et son intégration dans les opérations quotidiennes peut généralement être attribué à trois points de friction spécifiques. En 2026, nous avons dépassé les problèmes fondamentaux de « qualité des données ». Les obstacles sont désormais plus structurels et comportementaux.

1. le « silo de données » vs. le contexte opérationnel

La plupart des entreprises disposent de suffisamment de données, mais celles-ci ne sont pas « prêtes pour l’IA » pour un fonctionnement en temps réel. L’IA prédictive nécessite un flux continu de données à haut débit, mais de nombreuses entreprises européennes continuent de stocker les données dans des silos départementaux (par exemple, les données relatives aux sinistres ne communiquent pas avec les données relatives à la distribution des polices).

2. l’écart de confiance de la « boîte noire » (explicabilité)

L’obstacle : le modèle peut fonctionner en laboratoire, mais il échoue dans la vie quotidienne, car il manque le contexte commercial réel.

La solution : passer des « entrepôts de données » statiques à des architectures de type « data mesh », dans lesquelles les données sont traitées comme des produits appartenant aux divisions qui les utilisent réellement.

Dans un contexte suisse ou européen très réglementé, un modèle prédictif qui dit « Refusez ce crédit » ou « Augmentez cette prime » sans explication est un risque.

3. gestion du changement : de « l’assistant » à « l’acteur« .

L’obstacle : si un chargé de clientèle ou un souscripteur ne comprend pas pourquoi l’IA a fait une prédiction, il se fiera à son instinct et ignorera l’outil. C’est le problème de l' »IA fantôme », où les outils sont achetés mais jamais utilisés.

La solution : Mettre en œuvre des cadres pour l’IA explicable (XAI). D’ici 2026, l’étalon-or consistera à fournir des « Local Interpretable Model-agnostic Explications » (LIME) qui donneront à l’utilisateur humain 2-3 raisons claires pour chaque prédiction de l’IA.

Le plus grand obstacle n’est pas le code ; mais la reconception des processus de travail. La plupart des entreprises tentent de « rattacher » l’IA à leurs processus manuels existants plutôt que de repenser le processus autour de l’IA. Les trois obstacles sont le contexte (données isolées), la confiance (manque d’explicabilité) et la culture (incapacité à reconcevoir les flux de travail). Pour réussir, une entreprise doit cesser de traiter l’IA comme une mise à jour logicielle et commencer à la considérer comme un nouveau type de collègue numérique ».

L’obstacle : les employés considèrent souvent l’IA prédictive comme une menace pour leur expertise ou comme une étape supplémentaire dans une journée déjà bien remplie.

La solution : le passage à des flux de travail basés sur des agents. Au lieu que l’IA se contente de fournir une prédiction (par exemple, « ce client risque de partir »), elle agit comme un agent qui prépare l’e-mail de fidélisation, suggère la réduction et le place dans la boîte de réception de l’employé pour une approbation « en un clic ».

Pecan.ai mise beaucoup sur le low-code et l’automatisation. Cette évolution modifie-t-elle le rôle des scientifiques de données traditionnels dans les entreprises ?

La réponse courte à cette question est non. De la même manière que les tableurs n’ont pas rendu les mathématiciens, les comptables ou les comptables superflus, mais leur ont permis de se concentrer sur des tâches plus complexes tout en permettant à des personnes moins techniques de créer des tableaux sophistiqués, Pecan AI fait de même.

Nous permettons aux utilisateurs professionnels sans expertise technique de créer des modèles prédictifs, ce qui libère un temps précieux pour les data scientists qui peuvent ainsi se consacrer à des tâches beaucoup plus complexes. Après avoir parlé à de nombreux dirigeants du secteur de l’assurance (ainsi qu’à des dirigeants d’autres secteurs), nous savons que les tâches de modélisation moins complexes et plus routinières se trouvent souvent au bas de la liste des choses à faire des scientifiques des données. Même lorsqu’elles sont effectuées, il est toujours difficile de faire en sorte que les scientifiques des données maintiennent les modèles, ce qui conduit souvent à l’échec des modèles.

Et pourtant, ces cas d’utilisation apportent une valeur ajoutée considérable à l’assureur. Nous le constatons avec chaque nouvelle compagnie d’assurance que nous intégrons. Pecan aide les utilisateurs professionnels à créer et à déployer rapidement et facilement des modèles prédictifs, à réduire l’énorme besoin en scientifiques de données et à améliorer la réputation des équipes de données au sein de l’entreprise en réduisant la frustration des parties prenantes internes qui ne reçoivent pas les services de modélisation dont elles ont besoin. Il s’agit d’une solution gagnant-gagnant-gagnant.

Dans la pratique, combien de temps faut-il à une entreprise pour obtenir des résultats commerciaux mesurables après la mise en œuvre de votre plate-forme ?

Rien n’est plus éloquent qu’un client réel, un client d’assurance prêt à donner un témoignage moins de trois mois après le lancement. C’est le cas de la compagnie américaine Fetch Pet Insurance. Akash Gupta, Chief Analytics and Strategy Officer de l’entreprise, s’est exprimé sur Pecan comme suit :

La plateforme Pecan est extrêmement utile à l’équipe de données et l’aide à accélérer considérablement le développement de modèles. Notre équipe peut désormais répondre à beaucoup plus de questions commerciales, et ce beaucoup plus rapidement.

Un aspect particulièrement impressionnant a été le programme d’intégration et de support de Pecan AI. L’équipe d’experts de Pecan a non seulement aidé les data scientists de Fetch à se familiariser avec l’outil, mais elle nous a également soutenus dans nos modèles data scientists, améliorant ainsi notre équipe. Ce type de soutien est sans précédent dans l’industrie ».

La qualité des modèles prédictifs dépend des données sur lesquelles ils sont basés. Comment les entreprises gèrent-elles les données incomplètes ou fragmentées lorsqu’elles souhaitent utiliser des modèles prédictifs ?

Pecan a fait des progrès considérables dans la qualité des données nécessaires au développement de modèles. Grâce à des IP propriétaires pour la collecte et la préparation des données, Pecan peut utiliser des données qui sont compatibles avec la BI, et pas seulement celles qui sont traditionnellement considérées comme « compatibles avec l’IA ». Bien sûr, un certain niveau de qualité des données est nécessaire, mais si une entreprise dispose d’un data lake ou d’un entrepôt de données et capture des données de manière raisonnable, Pecan AI peut travailler avec ces données et permettre aux utilisateurs d’en tirer des informations précieuses et orientées vers l’avenir.

De nombreuses organisations restent sceptiques vis-à-vis des décisions automatisées. Comment les entreprises peuvent-elles instaurer la confiance dans les prévisions basées sur l’IA ?

Une bonne dose de scepticisme est bénéfique. Le cynisme est destructeur. Et les décisions entièrement automatisées par l’IA peuvent en effet être problématiques. Un rapport du MIT(désormais tristement célèbre) indique que 95% des projets d’IA mis en œuvre au niveau de l’entreprise échouent. Les 5 % qui réussissent sont ceux qui impliquent un humain dans la boucle de contrôle. C’est exactement le modèle de Pecan AI. Nous avons un humain dans la boucle de contrôle qui s’assure que les prédictions sont précises, précieuses, fiables et réalisables.

Avec la loi européenne sur l’intelligence artificielle l’Europe a mis en place l’un des cadres juridiques les plus stricts au monde en matière d’IA.

Quel est l’impact sur les plateformes d’analyse prédictive comme Pecan.ai ?

Pecan n’a pas besoin de données personnelles pour générer des prédictions. La connaissance des noms, adresses, numéros de téléphone, dates de naissance ou autres données personnelles n’aide pas à la modélisation. La plate-forme permet aux utilisateurs de déterminer avec précision les données qu’ils souhaitent ou non partager, et nous recommandons vivement de ne pas utiliser de données personnelles.

Comment les entreprises peuvent-elles s’assurer que leurs modèles prédictifs restent transparents et explicables, en particulier dans des secteurs très réglementés comme l’assurance ou la banque ?

La transparence et l’explicabilité sont intégrées à la plateforme Pecan AI. Nous avons consacré beaucoup de temps et d’efforts à nous en assurer, et nous avons été audités et évalués par un grand nombre d’entreprises de différents secteurs, qui l’ont confirmé. Pecan AI est loin d’être une boîte noire. Il s’agit plutôt d’une boîte en verre qui montre aux utilisateurs comment les opérations fonctionnent, comment le processus s’est déroulé, quels modèles ont été utilisés, quels hyperparamètres ont été sélectionnés et quelles caractéristiques ont eu un impact sur chaque prédiction au niveau individuel du client.

Les assureurs utilisent traditionnellement les données pour les modèles de risque. Comment l’IA prédictive modifie-t-elle la logique actuarielle classique dans le secteur ?

La logique actuarielle évalue les risques en fonction de données historiques sur les sinistres et de variables prédéfinies. L’IA prédictive brise cette limitation en intégrant des milliers de signaux, tels que la télématique, les données d’imagerie, les données comportementales, l’IoT, et en révélant des corrélations que les actuaires n’auraient jamais pensé à modéliser.

Les effets se font sentir tout au long de la chaîne de valeur : une évaluation plus précise des risques au niveau individuel, la constitution de provisions dynamiques au lieu de triangles de développement statiques, l’évaluation des risques de fraude et de processus dès la première déclaration de sinistre et des modèles de rétention optimisés en fonction de la Customer Lifetime Value et pas seulement du taux de sinistres.

Le point de conflit central est l’explicabilité. Les régulateurs exigent des modèles justifiables, c’est pourquoi ML n’a pas remplacé la logique actuarielle, mais a déplacé les actuaires vers le haut de la hiérarchie, vers la gouvernance et l’interprétation des modèles.

La lacune restante pour la plupart des assureurs n’est pas la perspicacité, c’est l’opérationnalisation. Ils disposent d’équipes de data science et de preuves de concept, mais les prédictions ne sont pas exécutées en production et n’influencent pas les décisions réelles. C’est là que Pecan intervient : Nous comblons l’écart entre un modèle existant et une prédiction qui mène à l’action.

Au-delà des prévisions d’attrition et des ventes croisées, quels nouveaux domaines d’application de l’IA prédictive voyez-vous dans le secteur de l’assurance au cours des cinq prochaines années ?

Pecan AI n’est pas une insurtech et nous n’avons pas d’expertise spécifique en assurance. Nous sommes des experts en données et partout où il y a des données tabulaires et structurées, la plateforme s’est avérée très efficace et continue de le prouver lorsqu’il s’agit de créer des modèles précis et fiables à une vitesse record et à moindre coût. L’adoption de l’IA dans le secteur de l’assurance (comme dans d’autres secteurs) devrait s’intensifier dans les années à venir.

Le débat sur l’IA est actuellement fortement influencé par l’IA générative. Comment voyez-vous l’interaction entre l’IA générative et l’IA prédictive dans le contexte commercial ?

C’est exactement ce qu’a fait Pecan AI. Nous avons pris un processus d’analyse prédictive existant depuis longtemps et avons développé une machine qui l’automatise. Nous avons ensuite ajouté une composante agentique qui permet une interaction très efficace entre l’utilisateur et la machine, ce qui a considérablement accéléré des processus qui prenaient auparavant de nombreuses semaines et souvent des mois, et les a réduits à quelques heures ou quelques jours.

À long terme, l’IA générative permettra-t-elle aux équipes commerciales de développer des modèles prédictifs complexes sans connaissances approfondies en science des données ?

En partie, mais pas complètement, et cette différence est importante.

L’IA générative réduira considérablement les obstacles auxquels sont confrontées les équipes commerciales lors de l’analyse des données, de la formulation des problèmes et de la création de prototypes de modèles. Les interfaces en langage naturel permettent déjà aux utilisateurs non techniques d’interroger des ensembles de données, de générer des idées de caractéristiques et d’interpréter des résultats sans avoir à écrire de code. C’est une réalité qui se développe de plus en plus rapidement.

Cependant, les modèles prédictifs complexes exigent toujours des choses que GenAI ne peut pas remplacer : des données propres et bien gérées, une formulation solide des problèmes, la compréhension des hypothèses du modèle et l’évaluation des cas où un modèle se trompe de manière significative. Les équipes commerciales ont tendance à sous-estimer tout cela jusqu’à ce que quelque chose se passe mal en production.

Le résultat le plus probable est une nouvelle répartition des tâches : les équipes commerciales sont responsables de la définition des problèmes et de la validation des résultats, les équipes techniques de la fiabilité et de la gouvernance, et l’IA fait le gros du travail entre les deux. L’analyste qui comprend le métier et qui peut travailler couramment avec des outils d’IA devient le profil décisif.

Pour Pecan en particulier, c’est un vent en poupe : le problème le plus difficile n’a jamais été de construire des modèles, mais de les associer à des décisions à grande échelle. Cela reste vrai quel que soit le créateur.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

Dan Goldenblatt est directeur général pour les régions EMEA et APAC de Pecan.ai, où il dirige les ventes régionales et est responsable de la division assurance de la société. Avec plus de vingt ans d’expérience dans la vente de solutions SaaS et d’intelligence artificielle à des clients importants dans les secteurs des services publics, de l’assurance, de la fintech et d’autres secteurs, Dan a fait ses preuves en créant des marchés à partir de zéro et en concluant des transactions complexes avec de nombreuses parties prenantes. Il a mis en place l’équipe EMEA et la division assurance de Pecan et a conclu des contrats avec des sociétés telles que Fiverr, Markel, Fetch Pet Insurance et Savills (pour n’en citer que quelques-unes). Auparavant, il a réalisé un chiffre d’affaires annuel de plus de 2 millions de dollars dans le domaine des logiciels d’entreprise IA/ML/NLP en tant que VP Business Development chez App Orchid. Basé à Berlin, Dan apporte une expertise juridique, un MBA et une connaissance approfondie du secteur à chaque engagement commercial.

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La technologie transforme radicalement le monde du travail, y compris celui de l’assurance, mais la véritable innovation naît de l’interaction de différents modes de pensée. Sabine Buch, présidente de l’Institut européen de la neurodivergence, explique pourquoi les perspectives neurodivergentes deviennent un facteur concurrentiel décisif.

Le débat sur l’intelligence artificielle et l’automatisation tourne souvent autour de l’efficacité, de la mise à l’échelle et de la productivité. Mais comme on peut le lire dans l’article de thebrokernews  » Robots, réalité et résonance », une autre dimension est de plus en plus mise en avant : la capacité de résonance humaine. C’est précisément là qu’intervient le travail de Sabine Buch, elle-même neurodivergente.

En tant que présidente de l’Institut européen de la neurodivergence, elle fait progresser l’intégration systématique des perspectives neurodivergentes dans l’économie, l’éducation et la société. Forte de son expérience dans des rôles de leadership international et des projets de transformation, elle associe la technologie, le leadership et la neurodiversité à une nouvelle compréhension de la viabilité.

Dans cet entretien, elle parle des interfaces entre l’IA, les organisations et la diversité humaine et explique pourquoi « penser différemment » n’est pas un risque mais un avantage stratégique.

Madame Buch, vous associez technologie, transformation et neurodiversité : quel a été le moment où vous avez réalisé que ces thèmes allaient de pair ?

Ce n’était pas un moment isolé, mais un modèle qui s’est manifesté pendant des années. Dans les projets de transformation, j’ai pu constater à maintes reprises : Les plus grandes percées ne sont pas dues à la seule technologie, mais à des personnes qui pensent différemment, voient les choses autrement et établissent de nouveaux liens.

Avec l’avènement de l’IA, j’ai compris que c’est précisément de ces modes de pensée dont nous avons systématiquement besoin. La technologie fait évoluer les processus – les perspectives neurodiverses créent l’innovation. Ce n’est qu’en combinant ces deux éléments que les organisations sont réellement viables.

Quand avez-vous constaté que vous étiez « différent » et qu’est-ce qui a été constaté chez vous ?

D’aussi loin que je me souvienne, j’ai toujours eu le sentiment d’être différent des autres enfants, mais cela n’a pas été clairement identifié pendant longtemps. J’ai simplement remarqué que j’associais les choses plus rapidement, que je percevais les choses plus intensément, que j’étais très curieux et que je pensais souvent en dehors des schémas de pensée classiques, que je trouvais des solutions différemment, mais que j’avais aussi besoin de méthodes d’apprentissage différentes pour comprendre les mathématiques, par exemple. A 9 ans, j’ai un jour jeté la télévision hors de la table pour voir à quoi ressemblaient les gens qui y vivaient et y travaillaient. Mes parents n’ont pas vraiment apprécié et j’étais assez déçu qu’il n’y ait personne dedans.

Il y a quelques années, une spécialiste de l’autisme m’a demandé si j’étais également autiste et c’est à ce moment-là que j’ai commencé à lire et à apprendre sur le sujet. Rétrospectivement, cela a été une étape importante – non pas parce que cela m’a changé, mais parce que j’ai tout à coup compris beaucoup de choses et surtout que je me suis (moi-même) compris.

Comment vous a-t-il été possible de travailler pendant de nombreuses années dans des structures de groupe internationales ? Comment le thème de la neurodivergence a-t-il changé votre vision de la « performance » et du « potentiel » ?

C’était loin d’être facile, car il fallait trouver le juste milieu entre « être soi-même » et s’intégrer et s’adapter à un système neurotypique. J’ai appris très tôt à utiliser mes points forts de manière ciblée et j’ai aussi inconsciemment toujours choisi les sujets qui étaient nouveaux et innovants et que personne ne voulait faire, car il s’agissait souvent de projets critiques dont le succès n’était pas évident. Au début de ma vie professionnelle, j’étais surtout occupé à apprendre, car je trouve super excitant d’apprendre quelque chose de nouveau chaque jour et j’y vois un énorme avantage. Avec le lancement de la numérisation, il est également apparu que de nouvelles compétences et une plus grande polyvalence étaient nécessaires. Cela m’a beaucoup aidé. En particulier, mon intérêt pour la technologie, le développement, les langues, la culture et la vente est très rare, ce qui m’a permis de convaincre et de gagner.

Bien sûr, cela n’a pas toujours été facile, car de nombreuses organisations sont conçues pour la standardisation et non pour la diversité de pensée. J’ai souvent dû convaincre que ma voie était possible et mon succès m’a donné raison. J’ai ainsi pu me forger une très bonne réputation et gagner la confiance de tous. Cela a beaucoup changé ma vision de la performance. La performance n’est pas la capacité d’une personne à s’intégrer dans le système, mais la contribution qu’elle peut apporter si elle travaille dans le bon environnement.

Vous parlez d’équipes neurodiverses plus innovantes. Qu’est-ce que cela signifie concrètement dans le travail quotidien et au-delà de la rhétorique de la diversité ?

Les équipes neurodiverses ne sont pas seulement plus innovantes, elles sont aussi plus motivées, plus performantes et plus efficaces. Elles ne sont pas automatiquement plus innovantes – elles le deviennent lorsque la différence est réellement comprise et utilisée, et pas seulement « suivie ».

Les équipes neurodiverses ne sont pas automatiquement plus innovantes – elles le deviennent lorsque la différence est réellement comprise, utilisée et pas seulement « suivie ».

Dans le travail quotidien, cela signifie principalement trois choses :

Premièrement, les hypothèses sont plus souvent remises en question.
Les personnes ayant des styles cognitifs différents pensent les problèmes différemment – de manière plus analytique, plus connectée, plus détaillée ou plus intuitive. Cela conduit à réexaminer des solutions supposées « claires ». Cela peut être épuisant, mais cela évite les points aveugles.

Deuxièmement, les solutions deviennent plus robustes.
Lorsque différentes perspectives sont réunies très tôt, les décisions à sens unique sont moins nombreuses. Les idées sont itérées, repensées et souvent radicalement améliorées. L’innovation ne naît pas de l’harmonie, mais de la friction productive.

Troisièmement, les problèmes deviennent visibles en premier lieu.
Les personnes neurodivergentes, en particulier, reconnaissent des modèles, des risques ou des opportunités qui passent inaperçus dans des équipes homogènes. Cela concerne aussi bien les produits que les processus.

Au-delà de la rhétorique de la diversité, cela signifie également que d’autres méthodes de travail sont nécessaires. Les talents et les compétences doivent être considérés, les réunions doivent être structurées de manière plus claire, la communication doit être organisée de manière plus consciente, la direction doit modérer activement les différences au lieu de les aplanir, la direction neuroinclusive doit être comprise et vécue, les collaborateurs neurodivergents doivent disposer d’un safe space.

En effet, sans ces ajustements, la diversité bascule rapidement dans la friction sans valeur ajoutée.

Le point crucial est le suivant :
L’innovation ne provient pas de la diversité en soi, mais de la capacité à utiliser cette diversité de manière productive.

Il ne suffit pas d’afficher ce thème dans les ascenseurs, mais il doit être vécu par tous. En effet, ce n’est que lorsque la diversité donne lieu à une véritable inclusion vécue que tout le potentiel est déployé, sinon ce n’est à nouveau que de la diversité. .

De nombreuses entreprises considèrent encore la neurodiversité comme un sujet RH. Pourquoi s’agit-il en réalité d’un sujet stratégique ?

La neurodiversité est souvent placée dans les RH parce qu’elle est associée à l’inclusion, au recrutement ou à la marque employeur. Cela ne va pas assez loin. En effet, la plupart du temps, elle échoue dès le recrutement de personnes neurodivergentes. En réalité, il s’agit d’un sujet stratégique, car il a un impact direct sur la création de valeur globale d’une entreprise.

Dans un monde caractérisé par l’innovation, la complexité et la vitesse, les modes de pensée standardisés ne suffisent plus. La diversité des perspectives cognitives n’est pas un luxe, mais la base de nouvelles solutions. De nombreuses entreprises ont encore du mal à adopter des méthodes de travail agiles, alors que c’est précisément ce dont elles ont besoin aujourd’hui pour répondre aux tendances qui évoluent rapidement. C’est précisément le mode de travail qui convient le mieux aux personnes neurodivergentes.

Elle aide également à la prise de décision, car les équipes homogènes prennent souvent des décisions rapides, mais pas nécessairement bonnes. Les équipes neurodiverses se posent davantage de questions, réfléchissent plus largement et identifient les risques plus tôt. Cela rend les décisions plus robustes à long terme.

Les entreprises qui parviennent à utiliser différents styles de pensée de manière ciblée développent des produits, des services et des modèles commerciaux plus proches d’une réalité diversifiée. C’est un avantage certain sur le marché et cela renforce la compétitivité.

La raison pour laquelle de nombreuses organisations échouent est simple : elles traitent la neurodiversité comme un programme RH standard plutôt que comme un levier de transformation globale. Il ne suffit pas de recruter des personnes. Il faut également modifier les structures, les processus et le leadership de manière à ce que cette diversité puisse agir.

Le véritable changement de perspective n’est pas : « Comment intégrons-nous les personnes neurodivergentes ? « , mais « Comment utilisons-nous les différents modes de pensée de manière ciblée pour le succès de notre entreprise ?« 

Où les organisations échouent-elles le plus souvent aujourd’hui lorsqu’elles tentent de devenir plus inclusives ?

Actuellement, il y a plusieurs raisons pour lesquelles les organisations échouent. La valeur ajoutée des équipes neurodivergentes n’est pas perçue, il y a peu de temps et peu d’intérêt à investir davantage d’énergie dans un autre thème de la diversité, il y a un manque de connaissances et d’éducation, ainsi que de soutien de la direction pour investir du temps et de l’argent dans ce domaine. Et si la volonté est là, la mise en œuvre n’est pas toujours facile.

Souvent, l’inclusion est traitée comme un add-on et non comme un changement du système.
Il y a des formations, des lignes directrices et peut-être des campagnes, mais les structures réelles restent inchangées et sans elles, tout est voué à l’échec.

De nombreuses organisations sont conçues pour que tout le monde travaille, communique et fournisse des prestations aussi identiques que possible. La neurodiversité ne s’y intègre pas. Au lieu d’adapter le système, on essaie de « faire correspondre » les gens. Souvent, cela fonctionne, pour quelques exemples, avec des personnes neurodivergentes. Jusqu’à ce qu’ils tombent malades, ne soient plus performants et finissent par sortir du système.

Les structures inclusives dépendent des dirigeants. Si ces derniers ne comprennent pas et n’acceptent pas les différences de travail, de décision et de communication, la diversité reste en surface – voire devient un facteur de conflit. Pour les personnes neurodivergentes, les attentes peu claires, les règles implicites et les normes tacites constituent un véritable obstacle. Ce qui est « normal » pour les uns est tout simplement opaque pour les autres. Même lorsque des perspectives différentes existent, elles ne sont souvent pas activement impliquées. Les décisions continuent d’être prises dans des cercles restreints et homogènes.

Le plus gros problème est que l’inclusion est souvent traitée comme un sujet culturel, alors qu’il s’agit en réalité d’un sujet structurel. Tant que les processus, les voies décisionnelles et les définitions des prestations restent les mêmes, l’inclusion reste elle aussi une œuvre fragmentaire.

L’étape décisive est inconfortable : il ne s’agit pas d’adapter les personnes aux systèmes,
, mais de concevoir des systèmes de telle sorte que différentes personnes puissent y être efficaces.

Vous considérez l’IA générative comme un outil pour soutenir les talents neurodivergents. Pouvez-vous donner des exemples concrets ?

Absolument, je suis le plus grand fan de l’IA et elle est devenue pour moi et pour de nombreux neurodivergents non seulement un gamechanger, mais aussi un assistant quotidien. J’ai passé mes 27 ans dans une entreprise sans PowerPoint ni Excel. Ce sont pour moi des outils qui n’apportent aucune valeur ajoutée et qui ne sont pas compréhensibles. Avant, je devais soudoyer un tas de collègues avec du café pour qu’ils m’en fabriquent. Car c’est ce qu’attendent les personnes neurotypiques en réunion. Aujourd’hui, il y a enfin des outils d’IA qui le font pour moi et qui m’enlèvent ainsi beaucoup de stress. De plus, je travaille aujourd’hui avec de superbes solutions d’IA qui aident à réduire les e-mails ou les tâches à l’essentiel ou qui m’aident à me prioriser, moi et mes projets, lorsque j’ai de nouveau trop d’idées.

Au sein de l’institut, nous travaillons précisément avec ces fabricants afin de disposer d’outils appropriés à utiliser en plus de la gestion des membres de l’équipe neurodivergents. Cela permet d’éviter la frustration des deux côtés. En effet, il arrive souvent que les cadres attendent plus de structure, ce que le TDAHn’est peut-être pas en mesure de faire. La perte de contrôle se transforme alors en microgestion et c’est souvent la fin d’une collaboration constructive. Malheureusement, je connais trop bien cela. Ce qui est bien aussi, c’est que ma montre me dit quand je dois manger et respirer, et ChatGPT me répond aussi rapidement à 2 heures du matin quand j’ai une idée.

N’y a-t-il pas aussi un risque que l’IA renforce les normes existantes, ce qui tendrait à occulter les perspectives neurodiverses ?

C’est malheureusement l’un des plus gros problèmes auxquels nous sommes confrontés. En effet, le thème de la neurodivergence est à peine arrivé dans le monde analogique, et encore moins dans le monde numérique.

L’IA n’est pas neutre. Elle apprend à partir de données existantes, et ces données reflètent nos systèmes, normes et biais actuels. Si ces systèmes sont plutôt axés sur la standardisation et les « utilisateurs moyens », c’est précisément ce que l’IA va renforcer.

Pour les perspectives neurodiverses, cela signifie concrètement que les écarts sont très vite interprétés comme des « erreurs » et non comme des normes. Si un comportement, un style de communication ou une façon de penser ne correspond pas à la norme, il sera corrigé plutôt que compris.

Si les personnes neurodivergentes sont moins visibles dans les données ou si leurs perspectives n’ont pas été explicitement prises en compte, elles n’apparaissent tout simplement pas dans les résultats. L’IA optimise souvent l’efficacité et la prédictibilité. Cela peut conduire à réduire la diversité de la pensée plutôt qu’à l’encourager et à l’uniformiser encore plus.

Le point crucial est que l’IA renforce ce qui existe déjà, pour le meilleur et pour le pire, et c’est ce sur quoi nous devons travailler, et de toute urgence.

Comment l’IA devrait-elle être conçue pour rendre les systèmes neuroinclusifs réellement possibles ?

Si nous voulons que l’IA soutienne les systèmes neuroinclusifs, nous devons penser activement aux données, construire des systèmes qui ne se contentent pas de servir « la moyenne » et, surtout, examiner les résultats de manière critique. J’aimerais également utiliser davantage de données synthétiques pour générer cette diversité.

Sinon, nous risquons d’automatiser les exclusions existantes, mais plus rapidement et à plus grande échelle. Je viens de participer à l’écriture d’un livre sur l’évaluation des compétences et j’y ai abordé le thème de la neurodivergence. Au cours de mes recherches, j’ai constaté avec effroi qu’il n’existait pas d’outils RH, d’outils de centre d’évaluation ou d’outils d’évaluation qui prennent en compte les personnes neurodivergentes. C’est pour moi la première approche pour établir l’égalité dans ce domaine.

L’IA peut être un amplificateur de diversité ou de normalisation. Ce qui compte, c’est la manière dont nous la construisons.

Que signifie concrètement le « leadership neuroinclusif » et que doivent (ré)apprendre les dirigeants ?

Je suis convaincu que la transformation changera également le rôle des dirigeants, car une nouvelle génération de collaborateurs arrivera, qui sera également beaucoup plus sensible au thème de la neurodivergence et qui aura des attentes envers les entreprises et les dirigeants.

Le leadership neuroinclusif consiste à ne pas « gérer » les différences, mais à les utiliser de manière ciblée.

Concrètement, cela signifie que les dirigeants créent des conditions dans lesquelles différents styles de pensée, de travail et de communication peuvent être efficaces, au lieu de tous les aligner sur une norme.

Cela se révèle très pratique au quotidien :

Nous avons besoin d’une communication claire, plutôt que d’attentes implicites. Les objectifs, les rôles et les priorités sont rendus transparents – et non présupposés.

La flexibilité dans les méthodes de travail sera importante. Tout le monde ne travaille pas aussi bien dans le même cadre. Le leadership neuroinclusif permet d’emprunter différentes voies pour parvenir au même résultat. Le thème du « retour au bureau » est souvent l’un des plus grands points de stress.

Il faut une meilleure acceptation des différentes perspectives. Les décisions ne sont pas seulement influencées par les plus bruyants ou les plus rapides, mais aussi par ceux qui pensent différemment ou qui ont besoin de plus de temps.

Mais la partie la plus importante est le désapprentissage: l’idée qu’il existe un seul bon style de travail, l’assimilation de la présence, de la rapidité ou du volume sonore à la performance, la gestion par le biais de règles implicites et d’attentes non exprimées, l’exigence que tous doivent s’adapter aux systèmes existants.

Le leadership neuroinclusif renverse cette logique :

Ce ne sont pas les personnes qui doivent s’adapter au système, mais le système qui doit être conçu de manière à ce que différentes personnes puissent y réussir.

C’est exigeant pour les dirigeants. Mais c’est là que se trouve le levier d’une meilleure collaboration, de meilleures décisions et d’une véritable innovation.

La logique d’efficacité classique est-elle même compatible avec les méthodes de travail neurodiverses ?

Lorsque différents styles cognitifs sont délibérément intégrés, la prise de décision change radicalement. Elle devient moins linéaire, moins rapide, mais nettement plus robuste.

Les décisions sont pensées de manière plus large, car les personnes analytiques, intuitives, orientées vers les détails et pensant en réseau considèrent un sujet sous différents angles. Il en résulte moins d’accords hâtifs et plus de véritables débats sur le sujet. Malheureusement, nous avons perdu cela ces dernières années, alors que c’est si important. Alors que certains vont rapidement vers des solutions, d’autres identifient des modèles, des dépendances ou des points faibles potentiels. Cela réduit les points aveugles.

Les hypothèses ou les croyances de la direction sont souvent remises en question et ce qui est souvent considéré comme « acquis » dans des équipes homogènes est discuté dans des équipes diverses. Cela peut allonger les processus de décision, mais augmente considérablement la qualité. Lorsque davantage de perspectives sont prises en compte, davantage de personnes adhèrent à la décision. Cela améliore la mise en œuvre et l’acceptation.

En même temps, cela nécessite d’autres conditions cadres : plus de structure dans les discussions, une modération claire et du temps délibérément prévu pour les différentes vitesses de réflexion.

Sans cela, la diversité bascule rapidement dans le chaos ou les discussions sans fin.

La logique d’efficacité classique est-elle même compatible avec les méthodes de travail neurodiverses ?

La définition de l’efficacité n’a qu’une importance limitée, et c’est ce qui importe le plus.

La logique d’efficacité classique vise souvent la standardisation, la vitesse et la comparabilité : mêmes processus, mêmes méthodes de travail, mêmes attentes pour tous.
C’est précisément ce qui est en contradiction avec les méthodes de travail neurodiversifiées.

En effet, différents styles cognitifs signifient : différentes vitesses de réflexion, différents accès à l’information et différentes façons d’arriver au même résultat.

Ainsi, si l’efficacité signifie que tout le monde fait la même chose et le plus vite possible,
, elle n’est pas compatible avec la neurodiversité.

Mais lorsque l’efficacité est repensée, l’image change :

L’efficacité peut aussi signifier obtenir le meilleur résultat avec les ressources disponibles.

Et c’est là que réside la force des équipes neurodiverses : les problèmes complexes sont appréhendés plus rapidement, des solutions innovantes voient le jour, qui sont plus viables à long terme, et les erreurs et les mauvaises décisions sont réduites.

Il faut souvent s’y habituer et cela demande souvent plus de coordination et parfois plus de temps dans le processus, mais cela permet d’obtenir de meilleurs résultats.

Vous êtes très impliqué dans la visibilité et l’éducation. Où en sommes-nous socialement sur le sujet de la neurodivergence ?

Je travaille sur ce sujet depuis 4 ans maintenant et malheureusement, dans de nombreuses entreprises, nous n’en sommes qu’au début. D’autres pays, comme les États-Unis ou le Royaume-Uni, sont bien plus avancés. Je compare souvent cela au mouvement homosexuel lorsqu’il a fait son apparition dans les entreprises il y a 20-25 ans. Je vois encore beaucoup de préjugés dans la société et combien de visibilité et d’éducation sont encore nécessaires.

C’est pour cette raison que je donne de nombreuses conférences et barcamps afin d’aider les gens à mieux comprendre le TDAH, l’autisme, le haut potentiel, l’hypersensibilité, la dyslexie et la dyscalculie. Mon objectif principal est de détourner le regard déficitaire et de montrer les super pouvoirs des personnes neurodivergentes. Aujourd’hui encore, les personnes neurodivergentes sont souvent considérées comme des personnes handicapées et je veux absolument sortir de ce cadre, car ce sont des personnes incroyablement précieuses pour le monde du travail et surtout les plus loyales lorsqu’elles ont trouvé un bon environnement. Malheureusement, beaucoup de gens pensent encore que tous les autistes sont des Rain Mans et il existe encore le mythe selon lequel les gens deviennent neurodivergents parce qu’ils ont été mal élevés ou ont reçu un mauvais vaccin. C’est précisément ce que je veux changer et obtenir un regard positif et, bien sûr, je travaille aussi avec d’autres pays qui sont déjà beaucoup plus avancés et dont nous devrions aussi apprendre davantage.

La neurodiversité sera-t-elle à l’avenir aussi naturelle que la diversité des genres aujourd’hui ?

C’est mon objectif avec mon travail et surtout avec mon institut. Il y a encore du chemin à parcourir, mais si la société, les entreprises et les instituts de formation travaillent ensemble, je suis très optimiste quant à la réalisation de cet objectif. Surtout si la valeur ajoutée des personnes neurodivergentes est enfin reconnue.

Si vous vous projetez cinq ans dans l’avenir : A quoi ressemble une organisation réellement neuroinclusive ?

Dans cinq ans, une organisation véritablement neuroinclusive ne parlera plus d' »adaptation », mais d’efficacité par la différence.

On les reconnaît au fait que la diversité n’a pas besoin d’être rendue visible, car elle est naturellement intégrée.

La plus grande différence avec aujourd’hui sera que la neurodiversité ne sera plus un programme, un sujet RH ou un « cas particulier », mais une partie de l’entreprise.

En d’autres termes, on reconnaît une organisation neuroinclusive au fait qu’elle ne se demande pas comment les personnes s’intègrent dans le système, mais comment le système doit être conçu pour permettre aux personnes de réaliser leur plein potentiel.

Ma vision est que les équipes célèbrent la diversité et sont fières d’avoir des autistes, des TDAH, des surdoués et toutes les autres personnes neurodivergentes dans leur équipe, et que les personnes neurodivergentes n’ont plus besoin de se cacher ou de porter un masque, mais peuvent simplement être authentiques.

Quel serait votre principal conseil aux entreprises qui souhaitent maintenant se pencher sérieusement sur le sujet ?

Les entreprises devraient reconnaître le potentiel de la neurodiversité et ne pas la considérer comme un sujet marginal, mais commencer à remettre en question leurs systèmes et leurs processus actuels.

Car la neurodiversité n’est pas un sujet d’image. C’est un véritable moteur de transformation, à condition de le prendre au sérieux et de le comprendre. Les entreprises et les managers doivent redevenir curieux et laisser une chance aux nouvelles voies et aux nouveaux modes de pensée, et soutenir la mission de l’institut précisément dans ce sens, afin d’accompagner la transformation. Ce n’est pas de la physique nucléaire, mais les entreprises doivent s’y intéresser et y participer activement. Pour cela, il faut comprendre pourquoi !

Et plus personnellement, que signifie pour vous la « résonance » dans un monde de plus en plus technologique ?

Pour moi, la résonance signifie que quelque chose est vraiment reçu, pas seulement compris, mais ressenti et vécu.

Dans un monde de plus en plus technologique, où beaucoup de choses deviennent plus rapides, plus efficaces et plus automatisées, c’est précisément cela qui devient une qualité décisive : la connexion plutôt que la simple fonction.

La résonance se produit là où les gens se sentent vus. Là où la communication n’est pas seulement correcte, mais pertinente. Là où la technologie ne distancie pas, mais soutient.

Nous sommes aujourd’hui capables de créer, d’adapter et d’optimiser beaucoup de choses, mais la question est de savoir si elles atteignent quelqu’un.

Pour moi, la résonance a trois niveaux :

Premièrement : entre les personnes – une véritable écoute, une véritable compréhension. Deuxièmement : entre les personnes et la technologie – lorsque les outils aident vraiment et ne sont pas trop contraignants. Troisièmement : dans ses propres actions – lorsque ce que l’on fait semble cohérent.

En fin de compte, il ne s’agit pas de savoir combien il est possible de faire, mais de savoir ce qui a un impact, et je suis fermement convaincu que c’est justement l’impact des personnes neurodivergentes et leur authenticité qui ont un impact !

Sabine Buch est experte en neurodivergence, leadership, numérisation et transformation. Elle est conférencière et coach avec un accent clair sur la neurodiversité et conférencière TEDx. Après de nombreuses années passées à des postes de direction internationale, notamment en tant que VP chez T-Systems, elle allie aujourd’hui une solide expérience pratique à un enseignement scientifique et à des approches de formation innovantes.
En tant que fondatrice et présidente de l’Institut européen de la neurodivergence, elle s’engage à rendre visibles les potentiels neurodivergents et à préparer les organisations à l’avenir. Son approche combine le développement du leadership et les méthodes de leadership neuroinclusives avec les dernières découvertes de l’IA, de la numérisation et de la science…
Elle accompagne les entreprises, les dirigeants et les institutions dans l’établissement de nouveaux modes de pensée et la mise en place d’une transformation durable dans le but de concilier performance, innovation et diversité humaine.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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A l’approche de l’IFZ Insurance Summit 2026, qui se tiendra le 7 mai 2026, le président de la conférence, le Prof. Dr Florian Schreiber, évoque les forces clés qui transforment le secteur suisse de l’assurance. Entre l’esprit d’optimisme technologique et la réalité opérationnelle, il est clair que la transformation n’est plus un sujet d’avenir, mais qu’elle est désormais décisive pour la compétitivité et la pertinence.

Dans un entretien avec thebrokernews, le professeur Florian Schreiber parle de l’état actuel du secteur et des défis les plus pressants : de l’intégration des nouvelles technologies et de la complexité croissante des processus de transformation aux effets des risques géopolitiques et climatiques. Il apparaîtra clairement que les assureurs doivent commencer dès aujourd’hui et que la réussite de la transformation va bien au-delà de l’innovation technologique.

Professeur Schreiber, si vous deviez décrire en une phrase la situation actuelle du secteur suisse de l’assurance, quelle serait-elle ?

Les assureurs restent les piliers stables de l’économie suisse, mais ils sont confrontés au défi de devoir adapter leurs modèles et processus commerciaux établis à une réalité de plus en plus dynamique et axée sur les données.

Le Sommet de l’assurance de l’IFZ est fortement axé sur la transformation. Où voyez-vous actuellement la plus grande pression pour que les assureurs agissent ?

Je pense que la pression la plus forte pour agir survient toujours lorsque les ambitions stratégiques rencontrent la réalité opérationnelle, en particulier lorsqu’il s’agit de questions telles que la manière dont les nouvelles technologies, les modèles commerciaux basés sur les données ou les formes innovantes de distribution (mot-clé : « assurance intégrée ») peuvent être intégrés de manière durable et efficace dans les structures existantes.

Parallèlement, nous observons actuellement une dynamique remarquable au niveau de la direction, avec de nombreux changements au niveau des PDG et des conseils d’administration, ce qui, d’une part, donne un nouvel élan, mais, d’autre part, rend les processus de transformation encore plus complexes.

Ces deux facteurs combinés signifient que de nombreux assureurs doivent non seulement gérer le processus de transformation d’un point de vue purement technologique et organisationnel, mais aussi affiner leur orientation stratégique sous l’égide de nouvelles équipes de direction, ce qui accroît considérablement la pression à agir.

Quel rôle les macro-tendances, telles que les incertitudes géopolitiques ou les risques climatiques, jouent-elles dans la réorientation stratégique de l’industrie ?

L’activité traditionnelle des (ré)assureurs est volatile par définition, ce qui signifie qu’ils doivent constamment s’adapter aux évolutions actuelles des marchés respectifs, que ce soit par une capitalisation plus importante, une politique de souscription plus restrictive et disciplinée, une gestion actif-passif adaptée aux risques ou des produits innovants qui offrent le potentiel de repousser les limites de l’assurabilité. Les risques climatiques et les incertitudes géopolitiques mentionnés ci-dessus contribuent massivement à cette volatilité et requièrent une vigilance accrue.

L’intelligence artificielle est un sujet clé du sommet. Où voyez-vous déjà des applications concrètes et productives dans le secteur de l’assurance et où l’IA est-elle peut-être encore surestimée ?

L’IA est déjà utilisée de manière productive aujourd’hui dans des processus clairement structurés tels que le traitement des demandes d’indemnisation ou la détection des fraudes. Cependant, de nombreuses voix s’élèvent pour dire que de nombreuses initiatives ne répondent pas aux attentes, car l’IA n’est pas une panacée, mais dépend fortement de divers facteurs tels que la qualité des données, les processus et l’intégration et, en particulier, la culture au sein de l’entreprise.

De nombreux assureurs investissent dans la technologie, mais les gains d’efficacité espérés ne se concrétisent pas toujours. D’après vos observations, quelle est la raison la plus fréquente de l’échec d’une transformation ?

Je pense que deux facteurs sont déterminants à cet égard. D’une part, on tente de construire de nouvelles technologies et solutions sur des processus et des paysages informatiques existants et complexes, ou de les contraindre à entrer dans le même corset. Cela peut conduire à ce que leur potentiel réel ne puisse pas se déployer. D’autre part, le statu quo est assez confortable grâce à de bons résultats d’exploitation, ce qui signifie que la pression pour une transformation cohérente fait tout simplement défaut à court terme.

Le secteur subit une pression concurrentielle croissante de la part des nouveaux acteurs du marché. À quel point pensez-vous que la menace des InsurTechs et des Big Techs est sérieuse ?

En tant que jeunes entreprises, les InsurTechs donnent d’importantes impulsions à l’innovation, mais elles opèrent généralement dans des niches clairement définies ou en tant que fournisseurs de technologies et ne sont donc que des concurrents sélectifs pour les assureurs établis. En revanche, la situation est plus différenciée dans le cas des Big Techs : jusqu’à présent, elles ont aussi principalement agi en tant que partenaires le long de plateformes et d’écosystèmes, mais elles ont en même temps accès aux clients et aux données, ce qui leur donne fondamentalement la possibilité de restructurer la création de valeur. Le défi pour les assureurs n’est donc pas tant la concurrence directe, mais plutôt la sécurisation de leur propre rôle stratégique et, en particulier, de l’interface client dans de telles collaborations.

Un regard sur les organisations elles-mêmes : Les assureurs doivent-ils changer de culture pour créer une véritable transformation ? Si oui, comment ?

La dynamique actuelle au niveau de la direction, avec de nombreux changements de PDG et de cadres, confirme que le changement culturel est de plus en plus considéré comme un levier stratégique. Dans le même temps, il devient clair dans la pratique que les changements de personnel ne suffisent pas tant que les processus décisionnels, les systèmes d’incitation et les structures organisationnelles restent largement inchangés ; c’est précisément là que se situe le véritable obstacle à la transformation que les entreprises doivent surmonter.

Le programme de cette année réunit des personnalités de premier plan du secteur. Quelle discussion ou quel point du programme sera, selon vous, particulièrement porteur de tendances ?

Notre objectif est de concevoir chaque année le programme du sommet de manière à ce que tous les points du programme soient liés entre eux et qu’ils brossent ensemble un tableau différencié des défis actuels et des orientations stratégiques. En mettant l’accent sur le thème majeur de la transformation, nous couvrons cette année à la fois les développements technologiques et les questions stratégiques et organisationnelles, en mettant l’accent sur la vie, les dommages et le rétablissement.

Dans ce contexte, ce n’est pas tant un point particulier du programme qui montre la voie à suivre que l’ensemble du programme, qui est soutenu par une solide brochette de représentants de premier plan d’Allemagne et de l’étranger. Cela nous permet de faire la lumière sur les principaux points de tension dans la transformation du secteur de l’assurance, de manière bien fondée et à partir de différentes perspectives.

Le sommet se veut également une plateforme d’échange. Qu’est-ce qui distingue ce dialogue des autres événements du secteur ?

À mon avis, la principale différence réside dans le fait que nous menons le dialogue d’un point de vue indépendant et que nous analysons les développements actuels et les défis du marché non pas de manière isolée, mais dans un contexte global. En tant qu’institut de recherche public d’une université suisse, nous ne poursuivons aucun intérêt commercial avec l’événement et nos services, mais avons plutôt pour objectif clair de fournir un contenu et une orientation bien fondés pour l’industrie. Outre l’événement, cela inclut notamment notre étude annuelle IFZ Insurance Study (l’une des nombreuses publications régulières), qui permet aux participants à la conférence et aux lecteurs intéressés d’accéder au thème principal de l’événement ainsi qu’à de nombreuses autres analyses du marché suisse de l’assurance.

Enfin, si vous deviez citer trois priorités que les assureurs devraient se fixer au cours des deux ou trois prochaines années, quelles seraient-elles ?

L’utilisation cohérente des données, la sécurisation de l’interface client dans le contexte des nouvelles plateformes et la poursuite de l’expansion et du maintien de la capacité d’adaptation organisationnelle (en particulier à la lumière des récents changements de direction et des réalignements stratégiques).

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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En amont de l’IFZ Insurance Summit 2026, qui se tiendra le 7 mai 2026, le professeur Florian Schreiber, responsable de la conférence, évoque les principales forces qui transforment le secteur suisse de l’assurance. Entre l’effervescence technologique et la réalité opérationnelle, il apparaît que la transformation n’est plus depuis longtemps un thème d’avenir, mais qu’elle détermine aujourd’hui la compétitivité et la pertinence.

Le groupe Adelaïde connaît une croissance à deux chiffres et poursuit son expansion. Son directeur général, Benjamin Verlingue, explique pourquoi l’Europe reste fragmentée pour les courtiers, où en est la Suisse et pourquoi la taille seule n’est pas un modèle de réussite.

Monsieur Verlingue, votre croissance est soutenue, mais le marché reste sous tension. Quelle part relève de la performance réelle et quelle part du cycle de marché ?

La croissance de nos activités en 2025 a été réalisée sans effet prix, dans un marché qui en moyenne n’est plus à la hausse (et dans lequel des baisses apparaissent dans de nombreux secteur du risque d’entreprise). C’est clairement le cas sur le marché Français et également vrai sur un plusieurs lignes d’assurance dans les pays où nous sommes présents en Europe. Notre performance est donc principalement le fruit de la qualité de nos offres, de notre dynamique commerciale et de notre proximité client au quotidien.

« Better Future 28 » est un plan ambitieux. Quels sont aujourd’hui les principaux risques qui pourraient en freiner la mise en œuvre ?

La situation économique actuelle impacte directement de nombreuse entreprises clientes et leur capacité de développement. De fait, une crise majeure et inscrite dans la durée impacterait la trajectoire de notre ambition ; qui quoi qu’il arrive restera la même.

La croissance par acquisition est très répandue. Où fixez-vous volontairement vos limites ?

Notre stratégie en matière d’acquisition repose sur un modèle d’intégration industrielle. Nous n’avons pas d’engagement vis-à-vis des marchés financiers et nous n’investirons que dans une logique de croissance rentable, en accueillant des entrepreneurs et des équipes avec qui nous pensons partager une belle aventure de croissance.

Les grands courtiers internationaux dominent de plus en plus le marché. Pourquoi pensez-vous que votre modèle peut s’imposer face à eux ?

Plusieurs modèles performants existent et cohabitent. Nous sommes convaincus que face aux global brokers, essentiellement américains ou anglo-saxons, notre positionnement d’acteur indépendant et de proximité est une source de valeur ajoutée pour l’ensemble des entreprises en Europe. C’est tout le sens de notre projet stratégique Better Futur 28 de devenir le premier courtier indépendant familial en Europe.

Le courtier traditionnel a-t-il encore un avenir ou risque-t-il d’être remplacé par des plateformes et la technologie ?

La technologie est intrinsèque à notre activité. Après les ressources humaines, qui reste notre premier asset, il représente notre 2^ème poste d’investissement car les enjeux de pilotage de la data, d’application de gestion automatisée, d’extranet client… sont au cœur de notre promesse d’expertise et d’accompagnement des entreprises. En revanche, notre métier est avant tout basé sur une relation de confiance inscrite dans la durée. J’ai la conviction que pour cela les relations humaines resteront centrales dans le modèle économique du courtier.

Vous misez fortement sur la spécialisation, notamment avec Angelus Courtage et Dune. Est-ce un levier de croissance ou un facteur de fragmentation ?

Notre stratégie est de développer notre groupe sur l’ensemble de la chaine de valeur du courtage : Consel, négociation et Intermédiation, gestion, distribution et souscription. Chacune de ces activités est un levier de croissance pour le groupe et une source de création de valeur additionnelle.

La Suisse est un marché très développé mais très concurrentiel. Quel rôle concret joue-t-elle dans votre stratégie ?

Notre ambition est de devenir le premier courtier familial indépendant en Europe. Être présent en Suisse répond à cette stratégie et nous comptons poursuivre notre développement tant en Suisse, comme nous l’avons fait il y un an avec ProConseil Solutions, que dans les autres pays Européen.

L’Europe est souvent perçue comme fragmentée. Que manque-t-il pour voir émerger un véritable courtier paneuropéen ?

Notre activité de courtage en assurance est très liée à la spécificité réglementaire, économique et financière de chaque pays. Si nous travaillons à garantir un même niveau de service dans chaque pays où nous sommes présents sous la marque Verlingue, il est également nécessaire d’adapter nos offres aux spécificités locales. C’est justement cette capacité à conjuguer cette ambition partagée tout en offrant un cadre d’autonomie aux équipes locales qui fait la spécificité de Verlingue et notre ambition de construire un véritable courtier paneuropéen dans les prochaines années. Nous avons également les expertises pour accompagner nos clients sur l’ensemble de leurs marchés que ce soit en Europe ou à l’autre bout du monde. 

Où voyez-vous aujourd’hui les principales opportunités d’expansion – et dans quels domaines choisissez-vous volontairement de limiter les risques ?

Nous avons toujours exprimé notre souhait d’être présent dans d’autres pays d’Europe de l’Ouest ; et nous y travaillons. En même temps, nous ne nous interdisons pas de regarder les opportunités sur d’autres zones géographiques en Europe. De même, nous poursuivrons la consolidation de notre modèle par l’intégration de nouvelles activités sur la chaine de valeur du courtage.

Beaucoup parlent d’IA dans le courtage, mais peu démontrent des résultats concrets. Où la technologie crée-t-elle aujourd’hui une valeur mesurable chez vous ?

L’IA peut constituer un levier majeur de transformation mais nous adoptons une logique pragmatique et maîtrisée. Nous structurons un pilotage associant les métiers, la data, la technologie et sans oublier la conformité. Nous avons renforcé notre gouvernance de la donnée, car la performance des modèles d’IA dépend directement de la qualité et de la structuration des données disponibles.

Nous avons déjà déployé des outils d’automatisation du traitement des mails, capables de router automatiquement les messages vers les bons interlocuteurs et d’alimenter directement certains outils back-office. Cette automatisation améliore la fluidité des échanges et réduit significativement les délais de traitement.

Un autre cas d’usage particulièrement structurant concerne l’analyse comparative automatisée des conditions générales des contrats. Un chatbot privé permet aujourd’hui aux équipes commerciales et techniques de comparer rapidement les garanties proposées par différents assureurs pour un même produit, ce qui représente un gain de temps très significatif et renforce la qualité du conseil apporté aux clients.

Nous utilisons également l’IA dans la gestion des sinistres, notamment dans la détection de la fraude.

Dans des activités comme Génération, le potentiel d’efficacité est important. Où en êtes-vous réellement dans l’industrialisation de vos processus ?

Aujourd’hui, plus de 94% des opérations de gestion gérées par Génération sont automatisées. Et nous travaillons à augmenter ce chiffre. Par exemple, en plus du routage automatique des mails, nous avons développé un callbot depuis maintenant plus de 4 ans qui permet de gérer plus 1,5 millions d’appels par an et plus de 300 000 appels traités automatiquement sans intervention d’un conseiller.

Vous dirigez une entreprise en forte croissance, marquée par son ancrage familial. Comment éviter que la culture ne devienne un frein plutôt qu’un avantage concurrentiel ?

Notre entreprise existe depuis maintenant plus de 90 ans et s’est construit sur l’association d’une culture d’entreprise familiale, qui valorise le développement des compétences et la promotion interne, et en parallèle, l’intégration de talents et d’expertises externes pour accompagner notre développement. Je dois dire que cette fusion est certainement la source de notre capacité à intégrer avec succès des entreprises entières qui viennent rejoindre notre projet et notre ambition.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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Après la tragédie survenue à Crans-Montana, Jean-Daniel Laffely, CEO de la Vaudoise Assurances, a assuré que les victimes ainsi que leurs proches bénéficieraient d’un accompagnement complet, en fonction des besoins et des couvertures contractuelles, y compris pour des soins à long terme si nécessaire.

Parallèlement, la compagnie d’assurances, forte d’une longue tradition, poursuit sa croissance et renforce ses parts de marché, en particulier en Suisse alémanique. Dans cette interview, Jean-Daniel Laffely parle de solidarité dans le secteur des assurances, de gestion de crise et de la manière dont la branche doit évoluer dans un monde où les risques sont de plus en plus nombreux.

Monsieur Laffely, vos résultats sont particulièrement remarquables. Quels sont, selon vous, les principaux facteurs qui expliquent cette performance ?

Ces résultats sont le fruit d’une combinaison de facteurs : une croissance soutenue de nos affaires, des adaptations de prix dans le secteur automobile, une communication ciblée, des marchés financiers globalement orientés positivement en 2025 ainsi que la poursuite de notre développement digital et de l’excellence opérationnelle.

Après l’incendie de Crans-Montana, vous avez déclaré avoir passé le jour de l’An « figé devant la télévision ». Quand avez-vous réalisé que cette tragédie allait également toucher directement votre entreprise ?

Ma première pensée a été pour les victimes et pour leurs proches, avec une profonde tristesse face à l’ampleur de ce drame. Cet événement s’étant produit en Suisse romande, où notre entreprise est fortement implantée et où nombre de nos collaboratrices et collaborateurs vivent, il m’a touché de manière personnelle. Passé le premier choc, avec mon équipe, nous nous sommes immédiatement mobilisés pour identifier, à notre niveau, les mesures concrètes à prendre afin d’accompagner au mieux nos assurés et d’être présents, avec humanité, dans ces moments si difficiles.

C’est dans ces moments critiques que le rôle de l’assurance prend tout son sens. Selon vous, qu’est-ce qui distingue un assureur qui se limite à exécuter ses obligations contractuelles d’un acteur qui assume pleinement sa responsabilité sociale ?

Je pense que, dans le cas présent, la communauté des assureurs a déjà dépassé ce qui était prévu contractuellement, notamment via : une Task force de l’ASA mise en place avec l’ensemble des assureurs, dont la Vaudoise. Cette Task force s’est rapidement positionnée sur la problématique des proches aidants, dont l’enfant est hospitalisé à l’étranger.

La loi prévoit ce cas pour la Suisse, mais pas pour l’étranger. Il a été convenu de défrayer les parents concernés à hauteur de CHF 200.– par jour (CHF 6’000.– par mois), avec une simplification des démarches. La solidarité est donc déjà forte dans cette tragédie. Du côté de la Vaudoise, nous veillons à rester en adéquation avec nos valeurs – Proches, Fiables, Humains et Proactifs – envers notre clientèle et les lésés, en assumant notre responsabilité sociale. Nous honorons nos contrats d’assurance tout en privilégiant le dialogue lorsque des éclaircissements sont nécessaires.

Beaucoup perçoivent encore l’assurance avant tout comme un coût. Sa véritable valeur sociale ne devient-elle visible qu’en période de crise ou de catastrophe ?

Avant de parler de valeur sociale, il est important de rappeler que les assureurs jouent un rôle clé dans la stabilisation du système financier. Les assurances permettent de mutualiser les risques que les individus et les entreprises ne parviendraient généralement pas à assumer seuls. Elles constituent un mécanisme offrant à la société de se développer, d’innover et de vivre sans avoir peur de tomber rapidement dans le besoin. Ce rôle prend évidemment à fortiori tout son sens en cas de catastrophe.

En effet, après le choc, la tristesse, il ne manquerait plus que la précarité pour que les lésés, les proches se retrouvent dans une situation dramatique et c’est bien notre rôle d’éviter la ruine, sécuriser la santé, les biens et protéger les proches à la suite d’un décès ou d’une invalidité. Notre rôle est également d’accompagner les victimes dans leur rétablissement (care/case management).

Vous dirigez aujourd’hui l’un des assureurs les plus traditionnels de Suisse. Y a-t-il eu un moment dans votre carrière qui a fondamentalement changé votre compréhension du risque et de la responsabilité ?

Traditionnel ? Je dirais plutôt que la Vaudoise est un assureur dans l’air du temps, avec des fondamentaux coopératifs qui ont façonné nos valeurs.

Sur le plan personnel, deux étapes ont particulièrement structuré ma perception du risque et de la responsabilité. D’abord, mon passage chez Munich Re, en réassurance, à la fin des années 1980, qui m’a donné une lecture plus systémique des accumulations de risques et de la nécessité d’anticiper l’exceptionnel. Ensuite, les inondations de Brigue en 1993 : cet événement m’a fait mesurer très concrètement la force de la solidarité du Pool des dommages naturels et l’importance, pour les assureurs, d’être au rendez-vous lorsque survient le pire. C’est à ce moment-là que j’ai pleinement compris que notre métier ne se résume pas à indemniser, mais à assumer une responsabilité durable envers les personnes et les régions touchées.

La Vaudoise connaît actuellement une croissance particulièrement forte en Suisse alémanique. Quels sont les facteurs qui ont contribué à cette croissance ?

Le renforcement de la présence sur le marché et la construction et le développement de notre clientèle en Suisse alémanique constituent un focus stratégique très important. L’évolution de notre approche omnicanale joue un rôle essentiel pour permettre de dépasser les attentes de nos clients, par le biais d’un contact physique ou de communications digitales. Par ailleurs, nous considérons toujours la participation aux excédents et la redistribution à notre clientèle comme un avantage incontournable.

Les courtiers sont également essentiels pour la Vaudoise : ils renforcent notre accès à certains segments – notamment dans le domaine des entreprises – et contribuent à la qualité du conseil grâce à leur connaissance fine du marché et des besoins. Cette collaboration permet de structurer des solutions adaptées et d’ancrer des relations durables avec la clientèle.

Enfin, notre modèle coopératif, avec la participation aux excédents et leur redistribution à nos sociétaires, est régulièrement perçue comme un avantage distinctif important.

Qu’est-ce qui distingue stratégiquement la Vaudoise des autres assureurs en Suisse ?

Plusieurs éléments nous distinguent. D’abord, notre ancrage suisse et notre modèle coopératif, qui inscrivent la Vaudoise dans une logique de long terme et d’indépendance. Ensuite, notre centre décisionnel en Suisse romande, qui garantit une proximité réelle avec le terrain et une capacité de décision rapide. La proximité joue un rôle clé : l’annonce et une partie de la gestion des sinistres sont assurées directement sur le terrain, au sein de nos agences, ce qui accélère les décisions et renforce la satisfaction et la fidélisation de nos clients. Enfin, notre modèle de distribution, avec 118 agences en Suisse et au Liechtenstein, renforce la relation de confiance, la continuité du service et la qualité du conseil. Cette combinaison – gouvernance coopérative, ancrage régional et proximité opérationnelle – constitue un avantage stratégique durable.

Quel rôle jouent les assurances de personnes, les assurances véhicules à moteur et les assurances de biens dans votre stratégie de croissance actuelle ?

Mon expérience de CRO m’a confirmé un point essentiel : la croissance durable repose sur un portefeuille équilibré. Les assurances de personnes, les assurances de véhicules à moteur et les assurances de biens jouent chacune un rôle complémentaire, tant en termes de besoins clients que de cycles de sinistralité. C’est pourquoi nous visons une stratégie équilibrée entre véhicules à moteur, choses et assurances de personnes (accidents, maladie, prévoyance), tout en maintenant un bon équilibre entre clientèle privée et entreprises.

Ces dernières années, la croissance a certes été plus soutenue en assurances de personnes, mais nous prônons également une croissance forte dans les branches P&C.

Parallèlement, nous développons des activités ciblées proches de notre cœur de métier, comme la gestion immobilière pour compte de tiers et l’expertise en caisses de pensions, qui viennent compléter nos lignes d’assurance et renforcer notre proposition de valeur. Récemment, nous avons pris une participation majoritaire dans Procimmo Group SA. Cette acquisition s’inscrit pleinement dans notre stratégie de complémentarité des revenus. Elle nous permet de renforcer un axe stratégique de développement déjà fort : la gestion d’actifs immobiliers pour le compte de tiers. Avec Procimmo et Berninvest, nous visons à devenir un des leaders des solutions de placement immobilier en Suisse.

La Vaudoise est historiquement fortement ancrée en Suisse romande. Comment comptez-vous développer votre présence en Suisse alémanique ?

La Vaudoise est une compagnie nationale présente en Suisse alémanique depuis 1916. Le résultat de notre développement particulièrement marqué en Suisse alémanique ces dernières années est le fruit d’une action stratégique centrale pour notre Groupe et repose sur des mesures multiples et complémentaires. Elles mobilisent l’ensemble de nos canaux de distribution afin de les dynamiser, renforcent notre notoriété régionale par des actions de communication ciblées et s’inscrivent dans une poursuite résolue du développement digital et de l’excellence opérationnelle. En 2025, nous avons enregistré une croissance de + 9,5% en Suisse alémanique. Les primes brutes émises dans cette région linguistique représentent aujourd’hui 40% du total des primes du Groupe.

Le secteur des assurances est confronté à de nouveaux risques : des dommages climatiques aux crises géopolitiques. Quelles évolutions vous préoccupent le plus actuellement ?

Ce qui me préoccupe le plus aujourd’hui, c’est le risque géopolitique, notamment la vulnérabilité énergétique, et le scénario de stagflation qu’il peut entraîner. Une combinaison « croissance faible + inflation durable » pèse sur l’économie et, par ricochet, sur l’assurance, avec une hausse des coûts de sinistres et une volatilité accrue des marchés financiers.

Quel rôle joue aujourd’hui les réassureurs dans la gestion des risques liés aux catastrophes majeures ?

Les réassureurs jouent, tout comme les assureurs directs, un rôle essentiel de stabilisation des marchés face aux catastrophes majeures. Ils apportent de la capacité lorsque les sinistres sont extrêmes, permettent de lisser les chocs d’une année sur l’autre et de répartir les accumulations de risques à l’échelle internationale. Ils contribuent aussi par leur expertise technique (modélisation, scénarios climatiques, analyse des accumulations) et imposent une discipline de souscription et de tarification aux assureurs. En pratique, il devient difficile de définir une politique de souscription robuste sans l’appui de la réassurance. La stratégie de réassurance de l’assureur n’est jamais figée : elle doit être revue chaque année afin de tenir compte des cycles parfois très volatils du marché de la réassurance et d’identifier la solution la plus pertinente en termes de protection, de coût et d’utilisation de son capital.

Compte tenu de l’augmentation des risques, pensez-vous que les primes des assurés vont également augmenter à long terme ?

Pour les dommages naturels, une hausse des primes est probable à long terme, à franchise égale. L’ampleur dépendra toutefois des mesures de protection et de prévention, ainsi que de l’efficience des assureurs et de l’évolution réelle de la sinistralité.

La numérisation et l’intelligence artificielle transforment de nombreux secteurs. Où voyez-vous des opportunités pour les assureurs ?

Je vois trois grandes opportunités dans le secteur de l’assurance grâce à l’intelligence artificielle :

• Productivité et excellence opérationnelle

L’IA permet d’automatiser et d’augmenter les processus clés (sinistres et souscription notamment), avec des gains rapides et mesurables. Les assureurs peuvent réduire significativement leurs coûts, accélérer les délais de traitement et améliorer la qualité des décisions grâce à des outils comme la reconnaissance d’images, les assistants de type Copilot ou la détection de fraude.

• Réinvention de la relation client

La numérisation et l’IA ouvrent la voie à une relation beaucoup plus fluide, personnalisée et disponible en continu. Des agents conversationnels avancés aux parcours clients entièrement digitalisés, l’objectif est d’améliorer fortement l’expérience, de renforcer la fidélité et de se différencier dans un marché très concurrentiel.

• Nouveaux modèles économiques

À plus long terme, l’IA permettra sans doute de faire évoluer le rôle de l’assureur vers davantage de prévention et de services. Cela pourrait se traduire par des offres plus dynamiques (basées sur l’usage ou le comportement), de l’assurance intégrée dans d’autres parcours, et le développement d’écosystèmes créateurs de nouvelles sources de revenus.

À l’avenir, l’assurance deviendra-t-elle plus préventive, c’est-à-dire qu’elle aidera à éviter les risques plutôt que de se contenter de payer les dommages ?

Sans parler de prévention, on peut déjà viser une détection beaucoup plus rapide des dommages, afin d’en limiter fortement l’impact. Par exemple, dans les bâtiments, la détection précoce de fuites ou d’incendies permet d’intervenir plus tôt et de réduire les pertes. Même logique pour les forêts, comme cela se fait déjà (en phase de test) aux États-Unis. On peut aussi s’appuyer sur l’observation par satellites pour repérer plus rapidement les inondations, tempêtes, etc. Ensuite, il y a la prévention au sens strict, notamment sur la santé ou la conduite, comme cela existe déjà aujourd’hui et qui va se renforcer dans le futur.

Quelles sont les compétences que les cadres du secteur de l’assurance doivent posséder aujourd’hui pour réussir ?

Dans un secteur sous forte pression technologique, réglementaire et concurrentielle, les cadres de l’assurance sont attendus sur leur capacité à créer de la valeur, engager leurs équipes et faire bouger les lignes.

Les compétences clés se renforcent autour de pensée analytique, apprentissage continu et la maîtrise du digital et de l’IA.

À cela s’ajoutent l’adaptabilité, être responsable, avoir du courage managérial, la collaboration transverse et l’intelligence émotionnelle pour embarquer les équipes dans la transformation.

Si vous vous projetez dans cinq ou dix ans, comment le rôle d’un assureur dans la société va-t-il évoluer ?

L’assureur conservera son rôle central de mutualisation des risques et de confiance. Mais il évoluera de plus en plus vers un rôle d’« artisan du risque » : un partenaire qui comprend finement les expositions, adapte les couvertures et accompagne les assurés dans la protection de leurs biens, de leur activité et de leur qualité de vie.

La montée en puissance de la voiture autonome représente effectivement un défi structurant pour les assureurs à horizon 15–20 ans, en particulier sous l’angle de la data et de l’IA. Le risque se déplace progressivement du conducteur vers le système, c’est-à-dire vers le logiciel, les capteurs et les algorithmes embarqués. Cela implique pour les assureurs de comprendre et d’exploiter des volumes massifs de données issues des véhicules et de leur environnement afin d’analyser les sinistres, de tarifer correctement et surtout de mieux attribuer les responsabilités entre les différents acteurs.

Cette évolution entraînera une transformation profonde du modèle d’assurance, avec un basculement potentiel vers des logiques plus B2B, en lien direct avec les constructeurs et les fournisseurs de technologies. L’accès et la maîtrise de la donnée deviendront de plus en plus critiques. À défaut, les assureurs s’exposeront à une désintermédiation progressive.

Les questions ont été posées par Binci Heeb.

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Reinier van Lanschot, député européen néerlandais, demande plus de rapidité, plus de démocratie et plus d’indépendance pour l’Europe. Dans un entretien avec Philippe Séjalon d’INGAGE, il apparaît clairement que le temps de l’intégration hésitante est révolu, la pression géopolitique obligeant l’UE à agir.

Van Lanschot argumente sobrement : La défense européenne n’est pas une vision, mais une nécessité. La guerre en Ukraine et l’incertitude croissante quant au rôle des États-Unis ont créé un nouvel environnement de sécurité. L’Europe doit être en mesure de se protéger avec ses propres satellites, ses services de renseignement et ses capacités militaires.

Il estime que le débat sur la question de savoir s’il faut l’appeler « armée européenne » ou autre chose est secondaire. Le facteur décisif est l’autonomie opérationnelle. Il considère que le soutien croissant à cette autonomie, tant au niveau politique qu’au niveau de la population, constitue un tournant.

La démocratie sous la pression du numérique

Dans le même temps, M. van Lanschot constate que les démocraties européennes sont soumises à une forte pression. La désinformation et l’influence étrangère ont depuis longtemps atteint un nouveau niveau. Les millions de messages coordonnés sur les réseaux sociaux ne sont plus un phénomène marginal, mais font partie de stratégies géopolitiques.

Son antidote est remarquable : moins de technologie, plus de société. Une citoyenneté active est la meilleure défense. Ceux qui interfèrent, sont en désaccord et s’impliquent politiquement stabilisent la démocratie plus efficacement que n’importe quelle réglementation.

Les médias en tant qu’infrastructure stratégique

Dans ce contexte, M. van Lanschot évoque une idée également pertinente pour la Suisse : un radiodiffuseur public européen. L’objectif ne serait pas la propagande, mais une base d’information commune et crédible qui transcende les perspectives nationales.

Le journalisme de qualité peut jouer un rôle stabilisateur, en particulier dans les sphères publiques numériques fragmentées. Pour les entreprises de médias, y compris en Suisse, il s’agit d’une question stratégique : comment maintenir la confiance dans un monde d’information contrôlé par des algorithmes ?

La protection des données reste l’ADN de l’Europe

En ce qui concerne la tension entre la sécurité et la vie privée, M. van Lanschot trace une ligne claire. L’Europe ne devrait pas suivre le modèle américain axé sur les données, ni l’approche chinoise axée sur le contrôle. La protection des données est un avantage géographique et un principe démocratique.

Il rejette les mesures telles que la surveillance généralisée des communications privées. Les interventions ne sont acceptables que sur une base sélective, clairement limitée par la loi et soumise à un contrôle judiciaire. La sécurité ne doit pas conduire à une érosion systémique des droits fondamentaux.

Le problème structurel de l’UE

Sa critique la plus sévère concerne le mécanisme de prise de décision de l’UE. Le droit de veto des États bloque les avancées centrales, qu’il s’agisse de la politique de sécurité ou de la protection du climat. Dans un monde où les crises se multiplient, cette structure n’est plus viable.

Pour un pays ayant des liens économiques étroits comme la Suisse, il ne s’agit pas seulement d’un débat interne à l’UE. La capacité d’action de l’Europe détermine directement la stabilité, la réglementation et les conditions du marché sur l’ensemble du continent.

Plus d’intégration, plus de légitimité

M. Van Lanschot va plus loin : une plus grande intégration européenne doit aller de pair avec une plus grande légitimité démocratique. L’UE est démocratique, mais pas suffisamment pour la portée de ses décisions.

Sa vision d’une Union plus intégrée vise précisément ce point : être capable de prendre des décisions plus rapidement et avoir une légitimité plus large. Pour les économies orientées vers l’exportation comme la Suisse, cela pose indirectement la question de savoir dans quelle mesure elles veulent rester proches d’une Europe qui s’approfondit.

Sécurité, climat et prospérité sont liés

Le lien qu’il établit entre la sécurité, le climat et la stabilité sociale est particulièrement pertinent pour les débats de politique économique. Les dépenses de défense ne sont pas une alternative aux investissements dans l’éducation ou la protection du climat, mais une condition préalable pour que ces investissements restent possibles.

Sa proposition : un financement européen commun via les marchés des capitaux au lieu de programmes d’austérité nationaux. Il y a une logique claire derrière cela, car la stabilité est la base d’une croissance durable.

La prochaine étape pour l’Europe

La demande à court terme de M. Van Lanschot est concrète : l’abolition du droit de veto. Son objectif à long terme est plus ambitieux : une Europe plus unie et plus compétente.

Pour la Suisse, comme pour le secteur de l’assurance, cette évolution signifie avant tout une chose : l’importance stratégique de l’UE va continuer à croître. Celui qui comprend l’intégration européenne comprend aussi l’avenir de sa propre marge de manœuvre économique et politique.

Binci Heeb

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