Mais cette fusion a été rapide. La fusion de Helvetia et de la Baloise a été annoncée en 2025 et finalisée la même année. Dans un autre secteur, cela peut paraître normal. Dans le secteur de l’assurance, c’est un rythme soutenu. Non pas parce que notre secteur est lent par nature, mais parce qu’il est prudent par obligation. Des promesses à long terme. La surveillance. Notations de crédit. Confiance dans le bilan. Et une profonde conscience que la stabilité fait partie du produit.
Lorsque quelque chose bouge rapidement dans notre activité, cela signifie généralement que le travail a commencé bien avant que le public ne fasse la une des journaux.
Pourquoi je m’attendais à quelque chose
L’environnement s’est discrètement durci
Si l’on demande « Pourquoi maintenant ? », la réponse ne réside pas, à mon avis, dans une cause unique.
Néanmoins, certains facteurs sont difficiles à ignorer.
La transformation numérique reste coûteuse et inévitable. Pas seulement les nouveaux frontaux et les applications, mais aussi le dur travail qui se cache derrière : Données, architecture, systèmes de sinistres, outils de souscription, cybersécurité, couches d’intégration.
Le reporting et la complexité se sont accrus. Les cadres tels que l’IFRS 17 n’ont pas « causé » la consolidation à eux seuls, mais ils font partie d’un mouvement plus large : Les assurances sont devenues plus transparentes, plus techniques et plus exigeantes en termes de gouvernance, de qualité des données et de discipline.
Le capital et la résilience sont plus importants que jamais. Pas seulement en termes de solvabilité, mais aussi en termes de crédibilité sur le marché. La capacité à absorber les chocs sans perdre sa liberté stratégique.
Dans ce contexte, la consolidation devient plus facile à comprendre.
Pas comme une démonstration de force. Mais comme une opportunité de construire la force.
La voix du long terme
Ce que je trouve fascinant, c’est à quel point nos réactions sont prévisibles.
Lorsqu’il y a consolidation, nous avons tendance à en parler à deux voix.
La première voix est émotionnelle :
– « Pourquoi font-ils cela ? »
– « Qu’est-ce que cela signifie pour les gens ? »
– « C’est bon ou mauvais ? »
La deuxième voix est analytique :
– « Synergies ».
– « Grandeur ».
– « Efficacité ».
– « Force du capital ».
Les deux votes sont justifiés.
Mais dans le secteur de l’assurance, il y a une troisième voix que nous exprimons rarement à haute voix.
C’est la voix à long terme.
La voix qui pose une autre question
Cette institution existera-t-elle encore dans 20 ans ?
Pas en tant que marque. Pas en tant que logo. Mais en tant que promettant qui fonctionne, qui continue à payer les sinistres, qui continue à être digne de confiance et qui continue à être pertinent.
C’est pourquoi la consolidation dans le secteur de l’assurance n’est jamais seulement une question d’ambition. Il s’agit souvent de stabilité.
Et la stabilité a son propre rythme. Elle arrive par vagues.
La consolidation dans le secteur de l’assurance se fait par vagues, et chaque vague a sa propre logique
Si l’on considère les 30 dernières années, la consolidation dans le secteur de l’assurance ne semble pas être le fruit du hasard. Elle arrive par vagues.
Et chaque vague reflète les préoccupations de son époque.
Les années 1990 : la décennie du renouveau
Dans les années 1990, il était question de taille et de positionnement transfrontalier.
Les mesures stratégiques prises par Zurich à cette époque continuent de façonner le groupe aujourd’hui. L’acquisition des activités de services financiers de British American Tobacco, qui a fait entrer Farmers dans la sphère d’influence de Zurich, est l’une de ces opérations qui modifient silencieusement le cours d’une entreprise pour des décennies.
En France, AXA est devenu un géant grâce à l’acquisition de l’UAP.
Allianz a également connu une forte expansion à cette époque (après le rachat d’AGF et d’une partie d’Athena Assurances) et a commencé à construire un pilier dans la gestion d’actifs en prenant une participation majoritaire dans PIMCO en 2000.
Dans les années 1990, il ne s’agissait pas seulement de devenir plus grand.
Il s’agissait de mettre en place des plateformes pour être compétitif au niveau international/global.
Les années 2000 : la discipline après la bulle
Puis est arrivé le début des années 2000, et le ton a changé.
Après la bulle dotcom, après des événements coûteux et des chocs qui ont mis le secteur à l’épreuve, les assureurs ont dû faire ce que les assureurs font toujours : revenir aux fondamentaux.
– Améliorer les taux combinés.
– Renforcer les bilans.
– Réévaluer les risques si nécessaire.
– Nettoyer les portefeuilles.
La période du 11 septembre a obligé à réévaluer les risques et à se concentrer à nouveau sur les fondamentaux de l’assurance dommages et accidents, y compris sur la manière dont les sinistres liés aux catastrophes se propagent sur les marchés mondiaux.
Au cours de cette décennie, les consolidations se sont poursuivies, mais le thème dominant n’était pas l’expansion.
C’était la résilience.
Les années 2010 : un repositionnement ciblé dans un monde de taux bas
Les années 2010 ont apporté un autre type de pression : des taux d’intérêt obstinément bas.
Pour les assureurs vie en particulier, ce n’était pas une question théorique. Elle a eu un impact sur la rentabilité et l’intensité capitalistique, en particulier pour les portefeuilles plus anciens basés sur des garanties écrites dans un autre monde.
L’un des thèmes silencieux de cette décennie a été la volonté progressive de réduire l’exposition aux anciennes opérations garanties, de redessiner la conception des produits et de passer à des modèles qui avaient du sens dans des conditions de rendement différentes.
Parallèlement, les grandes transactions stratégiques ont fait leur retour :
- ACE-Chubb, finalisé en janvier 2016, a créé un leader mondial dans le domaine de l’assurance dommages et accidents.
- Sompo-Endurance, achevé en 2017, a montré comment les groupes japonais ont acquis des compétences spécialisées à l’échelle mondiale.
- AXA-XL, conclu en 2018, a renforcé la position d’AXA dans le domaine de l’assurance dommages et accidents commerciaux et des assurances spécialisées.
Cette vague n’était pas tant une question de « plus c’est gros, mieux c’est ».
Il s’agissait de décider où l’on voulait être en concurrence.
Les années 2020 : la consolidation comme repositionnement
Les années 2020 ont été un mélange de consolidation domestique et de transformation du portefeuille.
Un exemple que je trouve particulièrement parlant est celui d’Aegon.
En 2022, Aegon a convenu de fusionner ses activités d’assurance néerlandaises avec ASR Nederland, en échange de liquidités et d’une participation stratégique dans ASR.
Il s’agit d’une consolidation, mais d’un autre type de consolidation.
Il ne s’agit pas seulement « d’acheter de la croissance ».
Il s’agit de se repositionner : renforcer une plate-forme nationale tout en libérant du capital et de la flexibilité pour la stratégie globale du groupe.
Et cela reflète un modèle que nous observons de plus en plus souvent : Les assureurs ne fusionnent pas seulement pour se développer. Ils se remodèlent pour rester investissables, modernes et cohérents sur le plan stratégique.
Stocks d’assurance-vie : la consolidation silencieuse que personne ne voit
Parallèlement, il existe une autre vague, bien moins visible que les « fusions à la une », mais probablement tout aussi structurelle.
Il s’agit de la consolidation des portefeuilles d’assurance vie et des blocs fermés.
Il s’agit de portefeuilles avec des engagements à long terme, souvent avec des garanties de produits plus anciennes, pour lesquels le plus grand défi n’est pas la distribution ou la croissance, mais l’efficacité, la gestion du capital et la discipline dans la comptabilisation des actifs et des passifs.
Aux États-Unis, l’un des modèles les plus influents a été la plateforme d’assurance Athene d’Apollo Global Management, qui a été créée pour se développer en acquérant et en gérant des engagements de retraite et de pension avec de solides capacités de gestion d’actifs.
En Europe , Athora est devenu l’un des consolidateurs de portefeuilles d’assurance vie les plus actifs, y compris les portefeuilles fermés, et s’est développé sur plusieurs marchés par le biais d’acquisitions.
L’Allemagne est un marché particulièrement intéressant à cet égard.
Des plateformes telles que Viridium ont augmenté leur taille en acquérant des portefeuilles d’assurance-vie allemands plus anciens et, en 2025, un consortium composé d’Allianz, de BlackRock, de Generali Financial Holdings et de T&D Holdings a finalisé l’acquisition de Viridium, ce qui souligne à quel point ces livres « dormants » sont devenus stratégiquement précieux.
Cette tendance aux back-books est importante pour une raison : elle montre que la consolidation n’est pas seulement une question de « qui vend le plus de polices ». Il s’agit également de savoir qui peut tenir des promesses complexes à long terme avec les coûts d’exploitation les plus bas et le modèle de capital et d’investissement le plus discipliné.
Croissance organique et inorganique
Deux voies, un même objectif
Il existe un moyen simple de retirer l’idéologie de cette discussion.
La croissance organique consiste à apporter des améliorations et des extensions à votre modèle existant.
La croissance inorganique consiste à accélérer le changement en transformant le modèle.
Les deux peuvent être utiles.
La croissance organique crée de la culture et de la pérennité.
La croissance inorganique peut créer de la taille, de la performance et de la vitesse.
Et dans le secteur de l’assurance, la vitesse n’est pas une question d’excitation.
Il s’agit d’être prêt.
La gestion d’actifs fait à nouveau partie de l’histoire
Observez ceci à la fin des années 2020.
La consolidation dans le secteur de l’assurance ne concerne pas seulement les plates-formes de souscription. Elle concerne également la gestion d’actifs et les plans d’épargne à long terme.
Le rachat de PIMCO par Allianz en 2000 a été un signal précoce dans cette direction. Plus récemment, BNP Paribas 2025 a finalisé l’acquisition d’AXA Investment Managers, créant ainsi une plateforme de gestion d’actifs européenne beaucoup plus importante.
Je ne serais pas surpris de voir de nouveaux mouvements du côté de la gestion d’actifs à la fin des années 2020, car les capacités d’investissement, l’accès aux marchés privés et l’optimisation du bilan sont redevenus stratégiques.
Une note personnelle sur AIG et un rappel des cycles
Pour des raisons personnelles, j’ai toujours eu un faible pour AIG. Nous sommes nombreux à l’avoir pour l’une ou l’autre institution. C’est pourquoi j’ai suivi avec un intérêt particulier les récentes rumeurs de marché : La presse spécialisée a rapporté que Chubb avait fait une offre d’achat informelle sur AIG en décembre 2025 , mais cette information a été démentie.
Indépendamment de la manière dont cet épisode s’est réellement déroulé, le symbolisme est frappant. AIG est historiquement associé à l’ère de Hank Greenberg. Le PDG de Chubb est son fils. Ce n’est pas un argument en faveur de la direction de l’entreprise. C’est simplement un rappel que cette industrie fonctionne sur des cycles longs et avec une longue mémoire.
La prochaine crise va à nouveau bouleverser le secteur
C’est toujours le cas.
Chaque vague de consolidation a un déclencheur.
– Parfois, ce sont les marchés des capitaux.
– Parfois, il s’agit de sinistres catastrophiques.
– Parfois, ce sont les taux d’intérêt.
– Parfois, il s’agit de réglementations.
Et parfois, c’est simplement l’accumulation de petites pressions qui rend les changements structurels rationnels.
Si l’histoire nous apprend quelque chose, c’est que le prochain événement stressant, quelle que soit sa forme, accélérera des décisions qui semblent actuellement optionnelles.
C’est pourquoi je ne fais pas seulement attention aux gros titres, mais aussi aux signaux.
En dirons-nous plus en 2026 ?
Je suppose que oui.
Pas nécessairement avec des méga-fusions spectaculaires à chaque trimestre.
Mais par des étapes plus stratégiques qui ne semblent « soudaines » qu’une fois qu’elles se sont produites, alors que la pression était déjà visible bien avant.
En effet, dans le secteur de l’assurance, l’avenir est rarement une surprise.
Elle arrive comme une lente accumulation de contraintes, jusqu’au jour où une annonce de fusion est presque … semble logique.
Et ensuite, LinkedIn confirme cela, profil par profil.
Eric Lefebvre
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