Avec un changement de direction soigneusement planifié, l’entreprise mise sur un mélange de continuité et d’innovation. Le 1er janvier de cette année, Marc Rothenbühler a repris la direction opérationnelle d’Urs A. Bleisch. Il travaille chez Funk depuis 13 ans, a marqué de son empreinte la succursale de Berne pendant environ neuf ans et fait partie de la direction depuis 4 ans. Parallèlement, Rafael Fischbach renforce la direction et apporte une profonde compétence numérique. C’est un signal clair de l’importance de la transformation technologique dans le secteur de l’assurance et du risque.
Alors que Funk pose ainsi les bases de la poursuite de la croissance, Urs A. Bleisch reste une constante stable en arrière-plan en tant que président du conseil d’administration. Avec lui, thebrokernews parle des motivations stratégiques derrière ce changement, des défis du secteur et de la manière dont une entreprise gérée par ses propriétaires navigue entre stabilité et orientation vers l’avenir.
Monsieur Bleisch, après plus de 15 ans, vous transmettez la direction opérationnelle à Marc Rothenbühler. Quel a été le moment décisif où il est devenu clair pour vous : C’est le bon moment pour un changement de génération ?
J’ai dirigé l’entreprise pendant une dizaine d’années en exerçant la double fonction de VRP/CEO et j’aurai 65 ans l’été prochain. Dans ces conditions, nous avons soigneusement planifié le changement de génération depuis un certain temps. En outre, au cours de cette décennie, outre une croissance organique réjouissante, la complexité et la dynamique de changement ont continué à augmenter, raison pour laquelle une séparation entre la direction opérationnelle et la direction stratégique était indiquée.
Que signifie pour vous personnellement le fait de conserver un rôle important en tant que président du conseil d’administration ? Comment votre perspective sur l’entreprise évolue-t-elle ?
C’est aussi une affaire de cœur pour moi. De nombreuses initiatives et mesures sont en cours de mise en œuvre. J’aimerais continuer à accompagner la mise en œuvre et à en assumer la responsabilité, et bien sûr me réjouir des résultats.
Le changement de direction est décrit comme « ciblé » et « soigneusement préparé ». Pouvez-vous nous donner un aperçu : Combien de temps à l’avance une entreprise dirigée par son propriétaire comme Funk pense-t-elle à sa succession ?
J’ai fait la connaissance de Marc Rothenbühler il y a plus de 25 ans déjà. Il était déjà à l’époque un collaborateur ambitieux dont j’avais reconnu le potentiel. Après un changement de direction à la succursale de Berne il y a 13 ans, j’ai repris contact avec lui après une dizaine d’années de « silence radio ».
Qu’est-ce qui, selon vous, a particulièrement qualifié Marc Rothenbühler pour prendre la direction opérationnelle ?
Pour moi, le plus important est l’aptitude caractérielle. De plus, nous sommes tous deux officiers de l’armée suisse et nous abordons les défis de la même manière, voire de manière très similaire. De plus, Marc est très exigeant envers lui-même et ses collaborateurs en termes de qualité et de fiabilité, ce qui est très important pour moi.
Le communiqué de presse met l’accent sur la stabilité et l’innovation. Où se situent les principaux points de tension entre les deux et comment les résoudre dans la pratique ?
En créant une organisation qui développe toujours l’activité principale et qui, en outre, encourage délibérément l’innovation. C’est pourquoi, chez Funk, nous travaillons depuis 2022 avec une équipe responsable de l’organisation du développement, en plus de l’organisation classique de l’entreprise dont la direction est responsable. Cette équipe interdisciplinaire, indépendante de la hiérarchie, dispose des compétences nécessaires et traite de manière autonome les problèmes et les projets d’innovation. Cela a généré chez nous un incroyable élan d’innovation et de motivation.
Ou plus concrètement encore : Grâce à notre concentration sur une croissance purement organique, à la grande confiance que nous accordent nos clients et à nos spécialistes de longue date à tous les niveaux, nous créons de la stabilité. Avec notre unité de développement d’applications et le RiskLab, fondé en 2016, nous disposons, outre les mesures organisationnelles mentionnées, de deux puissants moteurs d’innovation au sein de l’entreprise.
Avec Rafael Fischbach, vous apportez une compétence numérique à la direction. Quels sont les projets de transformation concrets ou les initiatives informatiques qui ont fait pencher la balance ?
Nous avons l’ambition de devenir le premier prestataire de services de gestion intégrale des risques en Suisse. Dans cette transformation, outre les défis de fond, les exigences d’une infrastructure ultramoderne sont essentielles. Il s’agit de réduire autant que possible la complexité pour nos clients et de garantir des processus et des outils aussi conviviaux que possible.
Le secteur des services comprend l’informatique, le développement d’entreprise, la finance, les RH et le juridique. Il s’agit d’un large portefeuille. Quelle est la priorité future de la transformation numérique au sein du groupe Funk Suisse ?
La transformation numérique est devenue une priorité, non seulement pour nous, mais aussi pour la plupart de nos concurrents. Mais nous avons aussi l’ambition de créer un environnement caractérisé par une culture unique. En plus de tous les thèmes numériques, l’être humain est et reste au centre de nos préoccupations.
De nombreux courtiers en assurance luttent contre des processus inefficaces et des systèmes hérités. Comment Funk compte-t-il créer un avantage concurrentiel dans ce domaine ?
Il y a quelques années, nous avons décidé de nous séparer de l’un de nos fournisseurs de logiciels et de prendre les choses en main. C’est pourquoi nous avons créé notre équipe de développement d’applications il y a environ trois ans. Celle-ci nous permet de réagir beaucoup plus rapidement et efficacement aux exigences du marché. Deux projets de développement concrets ont déjà été mis en œuvre avec succès. Nous apprenons tous les jours, car les projets informatiques peuvent être très exigeants en termes de contenu et de temps. Avec Rafael Fischbach, nous disposons en outre d’un expert en qualité et en processus qui nous a fait progresser dans ces domaines au cours des 14 dernières années et qui continuera à le faire à l’avenir.
Le paysage des risques évolue considérablement : cyber, chaînes d’approvisionnement, changement climatique. Lesquels de ces développements considérez-vous personnellement comme sous-évalués ?
Tout le monde. C’est pourquoi, en tant que prestataire intégral de services de gestion des risques, nous soutenons également nos clients « au-delà de l’assurance » avec des produits, des services et des outils en dehors du marché de l’assurance classique. A l’avenir, il sera de plus en plus difficile de transférer les risques de manière adéquate sur le marché de l’assurance.
Comment l’automatisation numérique change-t-elle le rôle du courtier ? Sera-t-il à l’avenir plus axé sur le conseil, plus technique ou les deux ?
En principe, les deux, mais cela dépend bien sûr aussi du segment de clientèle. Nous sommes actifs à 100 % dans le segment B2B et avons une structure de clientèle hétérogène en termes de secteurs. C’est pourquoi, à l’exception des clusters sectoriels et des associations, il existe certaines limites à l’évolutivité. Chez nous, l’entreprise continuera donc à se développer de manière hybride. Pour ce faire, nous utilisons systématiquement les moyens et les possibilités offertes par les technologies de l’information et nous aiguisons le regard de nos collègues sur le front de la clientèle en direction de l’ensemble du paysage des risques de nos clients.
Les critiques accusent le secteur de surcharger les clients avec des primes en hausse et une grande complexité. Le secteur a-t-il un problème de transparence ?
Ce n’est pas nous, en tant que conseillers, mais le marché de l’assurance qui met actuellement les entreprises suisses à rude épreuve en augmentant les primes et en limitant la couverture. Cela suscite parfois l’incompréhension des clients, alors que les assureurs publient des résultats commerciaux toujours meilleurs. Notre tâche consiste notamment à évaluer les meilleures conditions possibles pour nos clients et, si nécessaire, à trouver des solutions en dehors du marché de l’assurance.
En ce qui concerne la complexité, le dossier d’assurance – associé au bon conseiller – représente pour nos clients un défi beaucoup moins important que, par exemple, la création d’un nouveau site de production dans le pays ou à l’étranger ou la réorganisation fondamentale et ajustée aux risques de la chaîne d’approvisionnement mondiale.
Marc Rothenbühler est décrit comme « profondément enraciné dans la culture radio ». Comment définissez-vous cette culture ?
Si quelqu’un me demande quels sont les plus grands atouts de notre entreprise, je citerai très spontanément, outre nos clients, « notre culture d’entreprise ». Au cours des dernières années, nous avons développé, vécu, entretenu et perfectionné notre culture avec l’ensemble de l’équipe. Celle-ci se caractérise par le respect mutuel, la confiance, la fiabilité, la responsabilité personnelle, l’ouverture, l’estime et l’équité. Marc a été au cœur de cette période et s’identifie totalement à nos valeurs.
Qu’est-ce qui reste non négociable – malgré la transformation – dans l’image que le groupe Funk a de lui-même ?
Nous restons une entreprise indépendante dans laquelle des personnalités motivées peuvent s’épanouir et rencontrer des clients exigeants en tant que partenaires de services d’égal à égal. Nous n’avons pas l’ambition d’être le plus grand sur le marché, nous avons l’exigence de la meilleure qualité.
Dans le marché numérisé d’aujourd’hui, la gestion des propriétaires est-elle un avantage ou plutôt un défi ?
Un avantage indéniable. Lors de nos réunions de conseil d’administration et de nos assemblées générales, tous les propriétaires sont assis à la même table. Nous pouvons prendre des décisions d’investissement en toute indépendance et n’avons pas besoin de maintenir l’humeur des actionnaires purement axés sur le rendement. Je suis convaincu qu’il est plus facile de garantir un développement durable de cette manière.
Si vous vous projetez cinq ans en avant : Quels sont les risques auxquels les entreprises suisses seront confrontées et dont personne ne parle aujourd’hui ?
Comme il est difficile de répondre à cette question, il faut suivre en permanence les événements mondiaux et se positionner en tant qu’entreprise de manière à pouvoir réagir rapidement à des risques encore inconnus aujourd’hui : Les évolutions géopolitiques, économiques, technologiques, climatiques et sociales doivent être évaluées en permanence en termes de probabilité d’occurrence et d’impact. Spontanément, je vois les thèmes cyber, mais de manière beaucoup plus intense, et surtout aussi le thème de l’IA avec les risques qui y sont liés. Les premiers signes indiquent que les assureurs réfléchissent activement aux exclusions des risques d’IA. Je pense qu’il ne faut pas non plus perdre de vue le potentiel d’inflation qui s’accumule au niveau mondial et la dépendance vis-à-vis des grandes entreprises technologiques.
Et plus personnellement, sur quelle partie de votre expérience professionnelle souhaitez-vous particulièrement vous appuyer dans votre nouveau rôle de président du CA ?
Stratégie : à la capacité d’identifier à temps les aspects stratégiques importants et de préparer, avec le CEO et la direction, les bases nécessaires à la mise en œuvre opérationnelle.
Leadership : continuer à accompagner le changement de génération à venir au niveau de la direction supérieure et veiller à ce que le savoir-faire et les acquis culturels soient préservés.
Gestion des relations : échanges intensifs avec les clients et les partenaires au niveau du CA et du C afin de garantir la perspective du client ou du partenaire également au niveau stratégique.
Urs Andreas Bleisch a été CEO et partenaire de Funk Insurance Brokers AG de 2010 à 2025 et président du conseil d’administration depuis 2017. Depuis 2018, il préside également le conseil d’administration de Funk dans la Principauté de Liechtenstein. Il a commencé sa carrière en tant que souscripteur et conseiller d’entreprise auprès d’un grand assureur suisse, puis a occupé des postes de direction dans le service interne et externe. Il a été agent général indépendant et membre de la direction d’un assureur vie pendant sept ans, où il était responsable des affaires entreprises puis des affaires privées. Bleisch a enseigné à la FHS de Saint-Gall et à la ZHAW de Winterthur. Il est titulaire d’un diplôme fédéral de spécialiste en assurance, d’une licence CFP® et d’un Executive MBA (SKU/CAS-HSG). Dans l’armée, il a servi en tant qu’officier d’état-major général de l’armée de l’air.
Les questions ont été posées par Binci Heeb.
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