Des marchés volatils, une complexité croissante et un mode de crise permanent mettent le secteur de l’assurance et du risque à rude épreuve, plus que jamais. Marcus Selzer, directeur général de Golden Sail et auteur d’un livre, accompagne les cadres de la distribution précisément dans ce contexte de tensions.
Dans un entretien accordé à thebrokernews, le fondateur de Golden Sail parle de leadership, de prise de décision dans l’incertitude et de la raison pour laquelle la résilience culturelle devient un facteur concurrentiel crucial.
Monsieur Selzer, vous travaillez dans votre entreprise Golden SaiEn tant que consultant et coach, vous travaillez avec des cadres supérieurs dans des phases de transformation exigeantes. Que considérez-vous comme le plus grand défi pour les décideurs dans le secteur de l’assurance et du risque ?
Selon moi, le plus grand défi ne réside pas dans la complexité des marchés, mais dans la réaction émotionnelle à ceux-ci. Mon travail avec des équipes de vente dans le secteur de l’assurance révèle un schéma : les dirigeants luttent moins contre les questions stratégiques que contre les blocages décisionnels, qui se répercutent directement sur leurs équipes de vente.
Prenons un exemple. Une responsable de compte savait parfaitement qu’elle devait utiliser des outils d’intelligence artificielle pour analyser les clients. Les données étaient là, les outils mis en place, le budget disponible. Mais la peur de faire des erreurs, de perdre le contrôle, de ne pas savoir faire, la paralysait. Pendant des mois.
Résultat : alors que des collègues d’autres entreprises vendaient déjà en s’appuyant sur l’IA, elle en est restée aux tableaux Excel et à l’intuition. Pas par incompétence. Par blocage émotionnel.
Ce n’est pas un cas isolé. La technologie n’est pas le problème, la stratégie non plus. C’est la psychologie de la décision. Le véritable défi réside dans le fait que les dirigeants et les équipes de vente agissent malgré l’incertitude et résolvent les schémas émotionnels qui freinent au moment décisif.
Les assurances sont par définition axées sur l’analyse des risques et pourtant, nous sommes régulièrement confrontés à des surprises stratégiques. Quels sont, selon vous, les points aveugles ?
Le plus grand point aveugle ne réside pas dans les données, mais dans le décideur lui-même. Les assureurs sont les champions du monde de l’analyse des risques externes, mais ils sont souvent aveugles aux schémas émotionnels qui guident leurs propres décisions.
J’observe trois points aveugles centraux.
Premièrement, le biais du statu quo. Nous avons du succès, donc nous ne changeons rien. Une compagnie d’assurance de taille moyenne s’est accrochée pendant des années à un modèle commercial qui a fait ses preuves, alors que les données montraient clairement que le marché était en train de changer. Pas par ignorance. Par peur du changement.
Deuxièmement, les erreurs de confirmation. Nous recherchons des données qui soutiennent notre opinion, mais nous ignorons les signes avant-coureurs. Les dirigeants n’analysent pas de manière neutre, ils confirment leurs présupposés. Si je suis convaincu que l’IA n’a pas sa place dans la vente en face à face, je trouve des études qui le prouvent.
Troisièmement, l’aversion à la perte. La peur de perdre quelque chose est plus grande que la possibilité de gagner quelque chose. Cela conduit à des stratégies défensives. Au lieu d’être offensives sur de nouveaux marchés, les compagnies d’assurance défendent les positions existantes jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
Le paradoxe est que ces schémas ont fait l’objet de nombreuses recherches scientifiques, mais qu’ils ne sont pas reconnus dans leur propre entreprise. Lors de l’introduction de l’arène de formation à l’IA, je constate régulièrement que les dirigeants découvrent chez eux des schémas qu’ils avaient identifiés depuis longtemps dans leurs équipes. Le point aveugle est le suivant : nous voyons le risque sur le marché, mais pas en nous-mêmes.
Comment l’incertitude permanente modifie-t-elle la façon dont le leadership doit être perçu et vécu aujourd’hui ?
Les dirigeants ne prennent plus de décisions, mais gèrent des options. Ils gardent toutes les portes ouvertes, de peur de choisir la mauvaise.
Voici un exemple tiré de ma pratique. Un chef d’équipe savait que son équipe devait utiliser les nouvelles analyses de clients basées sur l’IA pour rester opérationnelle dans un contexte de marché difficile. Mais au lieu de prendre une décision claire, il organisait réunion sur réunion, sollicitait des avis, attendait le bon moment.
Résultat : son équipe a perdu six mois. Non pas à cause de l’incompétence, mais parce que sa propre insécurité le paralysait.
Qu’est-ce qui a changé ? Il a appris à gérer sa propre insécurité. Concrètement, cela signifie accepter l’incertitude comme un nouvel état normal, et non la combattre. Une décision rapide avec 70% de certitude est préférable à une décision parfaite en trois mois. Et surtout : se diriger soi-même avant de diriger une équipe. Si vous ne pouvez pas vous diriger vous-même, vous ne pouvez pas diriger une équipe.
La solution ne réside pas dans plus de données ou de meilleurs processus. Elle réside dans la clarté émotionnelle. Les dirigeants doivent apprendre à reconnaître leurs propres schémas et à les contrôler consciemment. C’est le cœur de mon travail. Nous ne travaillons pas sur les stratégies, mais sur les blocages mentaux qui empêchent la mise en œuvre de bonnes stratégies.
De nombreuses compagnies d’assurance sont fortement orientées vers les processus. Où voyez-vous la limite entre la structure nécessaire et la bureaucratie paralysante ?
La limite se situe là où les processus ne servent plus à assurer la sécurité, mais à éviter la responsabilité. Ce n’est pas une question structurelle, mais psychologique.
Prenons un exemple concret : Dans une entreprise avec laquelle j’ai travaillé, il existe un processus de validation des devis clients qui nécessite six signatures. Six en tout. La raison officielle : assurance qualité, réduction des risques, conformité. La fonction réelle : personne ne veut être seul responsable. Si un accord tourne mal, tout le monde peut dire : j’ai juste donné mon OK, mais les autres aussi.
Résultat : les offres prennent trois semaines au lieu de trois jours. Pendant ce temps, la concurrence a conclu depuis longtemps.
La question cruciale n’est donc pas : de combien de processus avons-nous besoin ? Mais plutôt : Ces processus sont-ils au service du client ou de notre peur ?
La structure nécessaire se reconnaît à ceci : elle accélère les décisions, donne une orientation dans les situations complexes, clarifie les responsabilités. La bureaucratie paralysante se reconnaît à ceci : elle ralentit les décisions, masque les responsabilités, sert à se prémunir contre les erreurs plutôt qu’à créer de la valeur.
La solution ne réside pas dans moins de structure, mais dans la sécurité psychologique. Si l’erreur est permise, il y a moins besoin de processus de couverture. Si la responsabilité est claire, il y a moins besoin de signatures. Et c’est là qu’intervient la fonction de direction : créer des modèles. En tant que dirigeant, celui qui rend ses propres erreurs transparentes permet à son équipe d’en commettre également.
Vous parlez souvent de clarté et d’attitude dans le management de la distribution. Qu’est-ce que cela signifie concrètement dans un contexte de contraintes réglementaires et économiques ?
La clarté ne vient pas malgré les contraintes, mais grâce à elles. Cela peut sembler paradoxal, mais c’est l’une des principales observations que je fais lorsque je travaille avec des équipes de vente.
La réglementation, la conformité, les contraintes budgétaires ne sont pas des excuses, mais des garde-fous. La question est la suivante : Est-ce que je les utilise pour justifier l’immobilisme ou pour orienter des décisions souveraines ?
Voici un exemple concret tiré de l’arène de formation à l’IA : nous simulons régulièrement des entretiens de vente difficiles, par exemple lorsqu’un client demande une remise que vous ne pouvez pas lui accorder ou lorsqu’un produit ne correspond pas parfaitement à ses besoins.
Les vendeurs les plus performants ont une attitude claire : dans ces limites, je suis libre de vendre et je le fais avec confiance. Ils ne disent pas : je ne peux pas faire ça. Mais plutôt : Je ne peux pas proposer cela, mais voici ce que je peux faire pour vous. C’est une différence fondamentale dans l’attitude intérieure.
Les vendeurs qui se plaignent, qui vivent les contraintes comme une menace, perdent la conversation. Non pas à cause des contraintes, mais à cause de leur attitude intérieure à leur égard. Le client le ressent immédiatement.
Et c’est là que réside le véritable rôle du leader : montrer l’exemple en matière de gestion des contraintes. Si le leader se débat lui-même, cela se répercute directement sur l’équipe. S’il navigue avec confiance, l’équipe fait de même. Concrètement, cela signifie : ne pas se plaindre des contraintes, mais les utiliser. Les équipes doivent comprendre pourquoi les contraintes existent. Non pas pour les aimer, mais pour les accepter. Et les marges de manœuvre doivent être clairement définies. Des lignes claires réduisent l’incertitude.
La gestion des risques est traditionnellement guidée par les chiffres et les modèles. Quel est le rôle de l’intelligence émotionnelle et de l’autogestion dans ce contexte ?
Gérer les risques sans intelligence émotionnelle, c’est comme vendre sans comprendre le client. Les modèles ne valent que ce que valent les personnes qui les interprètent.
Mon travail avec les gestionnaires de risques révèle une chose étonnante : les meilleurs décideurs ne sont pas ceux qui analysent le plus de données. Ce sont ceux qui connaissent leurs propres schémas émotionnels.
Prenons un exemple. Un gestionnaire de risques a compris qu’il avait tendance à aversion pour les pertes. Cela signifie qu’il accorde plus d’importance aux pertes potentielles qu’aux gains potentiels. Dans les modèles de risque, cela se traduit par des recommandations défensives, même si les données suggèrent une stratégie offensive.
Depuis qu’il le sait, il se pose trois questions avant chaque grande décision : quelle est la peur qui m’anime en ce moment ? Quel est le pire scénario et est-il vraiment si grave ? Que conseillerais-je si ce n’était pas ma responsabilité ? Résultat : ses décisions sont devenues plus audacieuses. Mais pas plus risquées.
L’intelligence émotionnelle dans la gestion des risques signifie concrètement : réfléchir sur soi-même avant de prendre une décision. Quels sont les schémas émotionnels qui m’influencent ? Ensuite : identifier les schémas émotionnels au sein de l’équipe. Où évitons-nous systématiquement ? Où nous surestimons-nous ? Et enfin : créer des espaces d’entraînement sûrs. L’erreur doit être permise, sinon les décisions ne seront prises que sur la défensive.
C’est pourquoi je mise désormais délibérément sur l’utilisation de l’arène d’entraînement de l’IA. Non pas pour entraîner des techniques de vente, mais pour mettre en évidence des schémas émotionnels sous stress. Lorsqu’un vendeur est sous pression lors d’un entretien avec l’IA, il réagit exactement comme il le ferait avec un vrai client. Mais sans risque. Elle voit : Aha, si le client émet des objections, je deviens incertain et je cède.
C’est le gamechanger. L’IA comme miroir de l’intelligence émotionnelle, pas comme substitut.
Comment les dirigeants des compagnies d’assurance peuvent-ils prendre de meilleures décisions alors que les données et les prévisions deviennent de plus en plus incertaines ?
La qualité d’une décision dépend moins des données disponibles que de la clarté intérieure du décideur.
Par exemple, une responsable de compte avait 95% de données de qualité pour un lancement de produit important. Tous les chiffres étaient là, tous les scénarios étaient calculés, tous les risques étaient évalués. Et pourtant, elle a pris une mauvaise décision. Pourquoi ? Parce qu’elle était guidée par des schémas inconscients : Peur de l’erreur, désir de perfection, erreur de confirmation.
Votre collègue a pris une meilleure décision avec 60% de données de qualité parce qu’il connaissait ses propres modèles et a délibérément pris des contre-mesures. Il savait : j’ai tendance à être optimiste, je cherche donc activement des contre-arguments. Résultat : une décision équilibrée et courageuse.
La question n’est donc pas : comment obtenir plus de données ? Mais plutôt de savoir : Comment prendre des décisions claires malgré l’incertitude ?
Mon cadre de travail pour cela : l’inventaire mental. Qu’est-ce que je crains vraiment ? Si vous connaissez le niveau émotionnel, vous pouvez le séparer du niveau factuel. Ensuite, envisagez le pire des scénarios. La plupart du temps, il est supportable. Si le scénario du pire est acceptable, la décision est plus facile à prendre. Troisièmement : décision rapide, correction rapide. Mieux vaut 70% aujourd’hui que 90% dans trois mois. Les marchés n’attendent pas. Et enfin : l’IA comme sparring-partner. Examiner les scénarios avant de passer aux choses sérieuses.
Dans l’arène de formation à l’IA, nous simulons exactement cela : des décisions sous pression, sans données parfaites. Les vendeurs s’entraînent à rester confiants malgré l’incertitude. De meilleures décisions ne résultent pas de plus de données, mais d’une meilleure connaissance de soi.
En quoi le traitement du risque au niveau de la direction diffère-t-il de celui au niveau opérationnel et comment combler cet écart ?
L’écart n’est souvent pas dû à une différence de perception des risques, mais à un manque de capacité à vendre en interne. Les dirigeants ne peuvent pas vendre leur stratégie parce qu’ils n’en sont pas eux-mêmes convaincus.
Prenons un exemple concret. Un directeur général décide que son équipe de vente utilisera à l’avenir des analyses de clients basées sur l’IA. De son point de vue, le risque est calculable : si 20 % des vendeurs utilisent l’outil et génèrent 10 % de ventes supplémentaires, l’investissement est rentable.
Au niveau opérationnel, le risque est différent : Je dois apprendre un nouvel outil, abandonner mes méthodes éprouvées, me ridiculiser éventuellement et, au final, il se peut que cela ne fonctionne pas. Le risque perçu est personnel, pas abstrait.
L’écart se situe donc au niveau de la traduction. La direction pense en termes de scénarios et de probabilités. Le niveau opérationnel pense en termes de conséquences personnelles.
Comment combler cette lacune ?
Premièrement, le management doit apprendre à vendre en interne. La qualité d’une stratégie dépend de sa capacité à être vendue. Ne pas se contenter de présenter des chiffres, mais raconter des histoires. Ne pas se contenter de présenter des opportunités, mais prendre les craintes au sérieux.
Deuxièmement, le niveau opérationnel a besoin d’espaces d’entraînement sûrs. Les gens ont besoin de pouvoir essayer de nouvelles méthodes sans risque.
Troisièmement, il faut être transparent sur les conséquences personnelles. Au lieu de dire : nous introduisons l’IA parce que c’est plus efficace, il faut dire : nous introduisons l’IA pour que vous puissiez vous concentrer sur les conversations complexes que vous aimez.
Et quatrièmement, créer des gains rapides. Les petites réussites mesurables sont plus convaincantes que les grandes visions. L’écart entre la direction et le niveau opérationnel n’est pas une question de données ou de processus, mais de communication et de confiance.
La culture est souvent sous-estimée en tant que « facteur mou ». Quels sont les risques concrets liés à la négligence de la culture d’entreprise ?
Une culture négligée entraîne un risque invisible qui n’apparaît dans aucun rapport de risque : Inhibition des ventes.
Si la culture n’est pas bonne, les équipes ne vendent plus activement, mais de manière réactive. Elles attendent les demandes au lieu de prospecter. Elles évitent les conversations difficiles. Elles laissent passer des opportunités.
J’en reviens à l’expérience actuelle de l’arène de formation à l’IA, car on y observe souvent le schéma suivant : l’entreprise A, qui a une forte culture de l’erreur, utilise l’arène de manière intensive, expérimente, s’exerce même à des entretiens de vente désagréables, apprend rapidement. L’entreprise B, qui a une culture de la peur, utilise peu l’arène, a peur que les dirigeants voient ses erreurs, s’entraîne uniquement à des scénarios sûrs.
Résultat : l’entreprise A double son taux de réussite en matière de prospection en seulement trois mois. L’entreprise B investit des milliers de francs dans un outil qui n’est pas utilisé.
De manière encore plus radicale, dans l’entreprise B, les premiers bons vendeurs quittent l’entreprise. Pourquoi ? Parce qu’ils sentent que l’innovation n’est pas voulue, mais seulement revendiquée. Ils réalisent que leur entreprise s’arrête et que cela devient rapidement un désavantage concurrentiel.
Quels sont donc les risques concrets ?
Inhibition des ventes : les équipes vendent en dessous de leur potentiel.
Démission silencieuse : Les meilleurs partent.
Paralysie de l’innovation : les nouvelles idées ne sont pas mises en œuvre.
Coûts invisibles : travail en double, pertes de friction, démotivation.
Et : les clients le sentent. Les entreprises sans bonne culture perdent des contrats.
La culture n’est donc pas un facteur mou, mais un levier de chiffre d’affaires dur. De plus, la culture ne commence pas dans les RH, mais dans le rôle d’exemple des dirigeants. Lorsque les dirigeants font eux-mêmes des erreurs de manière transparente, ils permettent à leur équipe d’en faire également. Une culture négligée coûte du chiffre d’affaires, des talents et de la capacité d’innovation.
De nombreux assureurs sont simultanément soumis à la pression de l’innovation et des coûts. Comment exploiter cette tension de manière productive ?
Cette tension est souvent d’origine interne. Elle résulte de blocages décisionnels : Nous voulons innover, mais nous avons peur de faire des erreurs. Ce n’est pas une question de budget, mais une question d’état d’esprit.
Un exemple concret : un assureur de taille moyenne avait le problème suivant : la direction exigeait de l’innovation, mais en même temps, toute erreur était sanctionnée. Résultat : personne n’osait vraiment innover. Au lieu de cela, des projets sûrs ont été mis en œuvre, qui amélioraient le statu quo, mais ne créaient rien de nouveau.
La solution n’est pas d’avoir plus de budget ou moins de pression sur les coûts, mais d’être clair sur les priorités.
Premièrement, décider de ce qui est vraiment important. Ne pas tout faire en même temps. Soit j’investis dans l’innovation, et je dois alors réduire les coûts ailleurs. Ou alors je me concentre sur l’efficacité, et je ne peux pas être disruptif en même temps. Vouloir les deux conduit à la paralysie.
Deuxièmement, prévoir un budget pour les erreurs. Si l’innovation est requise, une partie du budget doit être explicitement prévue pour des expériences qui peuvent échouer. Si huit projets sur dix échouent, mais que deux percent, c’est un succès.
Troisièmement : petites expériences, itération rapide. Au lieu de dépenser des millions dans de grands projets de transformation, les assureurs devraient commencer par des projets pilotes. Une équipe, deux mois, des critères de réussite clairs. Si cela fonctionne, passer à l’échelle. Si ce n’est pas le cas, y mettre fin rapidement.
Quatrièmement, utiliser la pression des coûts comme moteur de la focalisation. La pression des coûts oblige à établir des priorités. Qu’est-ce qui est vraiment important ? Quels sont les processus dont nous pouvons nous passer ? Paradoxalement, la pression des coûts conduit souvent à de meilleures décisions, car elle oblige à se poser des questions claires. La tension entre l’innovation et les coûts est productive si on l’utilise au lieu de la déplorer.
Que signifie la résilience pour les organisations dont le modèle économique repose sur la stabilité et la fiabilité ?
La résilience commence avec chaque collaborateur. Une entreprise résiliente a besoin de vendeurs résilients qui continuent à travailler même après avoir essuyé des refus, de dirigeants résilients qui font preuve de clarté même en cas de crise, d’équipes résilientes qui n’abandonnent pas après un revers.
Les compagnies d’assurance ont tendance à considérer la résilience comme un concept organisationnel : Nous avons besoin de systèmes de sauvegarde, de plans d’urgence, de redondance. C’est important, mais cela ne va pas assez loin. La véritable résilience réside dans la capacité des personnes à faire face à l’incertitude, à la pression et aux revers.
Prenons l’exemple d’un collègue : Pendant la pandémie, il y avait deux entreprises qui ont réagi de manière très différente. L’entreprise A avait des processus, des plans d’urgence et une technologie parfaits. Mais les équipes de vente se sont effondrées parce qu’elles n’étaient pas préparées émotionnellement à l’incertitude. Beaucoup sont tombés en état de choc, ont attendu au lieu d’agir.
L’entreprise B avait des processus moins parfaits, mais une culture qui favorisait la résilience individuelle. Les vendeurs étaient habitués à gérer l’incertitude, à prendre des décisions rapides, à expérimenter. Ils se sont adaptés à la nouvelle réalité en quelques semaines. Résultat : l’entreprise B s’est développée pendant la pandémie.
Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? La résilience peut être entraînée. Comment s’entraîne-t-on à la résilience ? En exposant les gens à un stress sûr. S’exercer à des entretiens de vente difficiles et à des objections, ressentir la pression. Les vendeurs apprennent ainsi à rester confiants malgré le stress. C’est comme un entraînement mental.
La résilience a besoin de sécurité psychologique. Les gens ne sont résilients que lorsqu’ils savent que l’erreur est permise. La résilience nécessite une connaissance de soi. Connaître ses propres schémas permet de les contrecarrer consciemment. Enfin, la résilience n’est pas la dureté, mais la capacité d’adaptation.
Voyez-vous un changement dans l’image que les cadres ont d’eux-mêmes, par exemple l’abandon du rôle d’expert au profit de celui de facilitateur ?
Absolument. Le changement est de passer du « je sais » au « je permets ». Mais beaucoup échouent parce qu’ils ne peuvent pas lâcher prise. Il s’agit là aussi d’un blocage émotionnel.
Autrefois, les dirigeants réussissaient parce qu’ils étaient les meilleurs experts. Le meilleur actuaire devenait chef de service. La meilleure vendeuse devenait directrice des ventes. La logique était la suivante : celui qui en sait le plus est celui qui dirige le mieux. Cela ne fonctionne plus.
Pourquoi ne pas le faire ? La complexité dépasse l’expertise individuelle. Aujourd’hui, aucun individu ne peut avoir une vue d’ensemble de tous les sujets. L’IA, la réglementation, les nouveaux canaux de distribution, les besoins des clients, c’est trop pour une seule personne. Les équipes sont plus diverses et plus autonomes. Les meilleurs commerciaux ne veulent plus qu’on leur dise comment vendre. Ils veulent des orientations, mais pas de micromanagement. De plus, les connaissances deviennent plus rapidement obsolètes. Ce qui fonctionnait il y a cinq ans ne fonctionne peut-être plus aujourd’hui.
Le nouveau rôle du manager est celui de facilitateur : créer un environnement dans lequel les équipes peuvent réussir. Fournir des ressources. Fournir une orientation. Créer une sécurité psychologique.
Mais c’est là que le bât blesse : de nombreux dirigeants ne parviennent pas à lâcher prise. Perte d’identité : si je ne suis plus Expert:in, qui suis-je ? Peur du contrôle : si je ne contrôle plus tout, les choses tournent mal. Perte de statut : si je n’ai plus les réponses, plus personne ne me respecte.
Ces craintes sont réelles, et elles conduisent les dirigeants à retomber dans leurs vieux schémas. Ils micromanagent, veulent prendre eux-mêmes toutes les décisions. Résultat : les équipes manquent d’autonomie, l’innovation est freinée et les meilleurs talents partent.
Comment réussir le changement ? Développer une nouvelle identité. Les dirigeants doivent apprendre que leur valeur ne réside pas dans leurs connaissances, mais dans leur capacité à faire réussir les autres. Passer du statut d’expert à celui de facilitateur est nécessaire, mais constitue un défi sur le plan émotionnel.
Quelles sont les erreurs de raisonnement typiques que vous rencontrez chez les dirigeants lorsqu’il s’agit de risques stratégiques ?
J’ai beaucoup étudié les blocages mentaux chez les cadres, notamment dans le cadre de mes recherches pour mon livre sur l’IA et la psychologie de la vente, qui paraîtra en mars. Je rencontre particulièrement trois erreurs de raisonnement.
La première : l’aversion aux pertes. Nous nous accrochons à des produits en déclin parce que nous ne voulons pas admettre qu’ils sont morts. Par exemple, une compagnie d’assurance s’est accrochée à un produit de retraite pendant cinq ans, alors que toutes les données s’y opposaient. Le marché changeait, les clients voulaient des solutions flexibles, la concurrence avait pris de l’avance depuis longtemps. Pourquoi se sont-ils accrochés ? Le directeur général avait personnellement développé le produit quinze ans auparavant. C’était son bébé. L’abandonner aurait signifié nier l’œuvre de sa vie. La perte d’identité était plus douloureuse que la perte de chiffre d’affaires.
La seconde : l’erreur de confirmation. Nous recherchons des données qui soutiennent notre opinion, mais nous ignorons les signes avant-coureurs. Par exemple, une responsable d’équipe voulait introduire un outil d’IA dans son service commercial. Elle en était convaincue. Elle n’a donc demandé leur avis qu’à ses collègues technophiles. Ils ont tous répondu : « Super idée ». Elle a ensuite déployé l’outil dans toute l’équipe, et quatre-vingt pour cent l’ont boycotté. Pourquoi ? Parce qu’elle n’avait jamais demandé aux sceptiques. Elle n’avait entendu que ce qu’elle voulait entendre. Cela a pris six mois et coûté des dizaines de milliers de francs.
Le troisième : Sunk-Cost-Fallacy. On a déjà tellement investi, maintenant on ne peut plus revenir en arrière. Un exemple : un assureur a investi 2 millions dans un nouveau logiciel de vente. Au bout d’un an, il était clair que cela ne fonctionnerait pas. Mais au lieu de mettre fin au projet, la direction a investi 500 000 francs supplémentaires dans l’optimisation. Pourquoi cela ? Nous avons déjà tellement investi, nous devons maintenant aller jusqu’au bout. Résultat : au bout de trois ans, le projet a été discrètement enterré. Investissement total : 4 millions. Bénéfices : Zéro.
Pourquoi ces erreurs de raisonnement se produisent-elles ? Elles ne sont pas cognitives, mais émotionnelles. Elles sont basées sur la peur, l’incertitude, les schémas appris. Et c’est précisément pour cette raison que ces erreurs ne peuvent pas être résolues par des ateliers de stratégie classiques. Elles nécessitent un travail psychologique, une autoréflexion, des espaces sécurisés. Les plus grands risques ne proviennent pas de mauvaises stratégies, mais de schémas émotionnels qui empêchent de prendre des décisions rationnelles.
Comment les approches de coaching peuvent-elles contribuer à surmonter l’esprit de silo et la peur de la prise de décision dans les grandes organisations d’assurance ?
Avec la méthode Sales Unlock, nous travaillons systématiquement sur les blocages émotionnels qui se cachent derrière la pensée en silo. Basée sur 20 ans de pratique de la vente, cette méthode est au cœur de mon travail.
Le principe de base : la pensée en silos n’est pas un problème de structure, mais un problème de peur. Les gens construisent des silos parce qu’ils ont peur de perdre le contrôle, la visibilité, la responsabilité.
Prenons un exemple concret. Une responsable d’équipe devait collaborer plus étroitement avec le service de développement des produits. Elle a dit : « Oui, nous le ferons ». Mais dans la pratique, rien ne s’est passé. Pourquoi ne l’a-t-elle pas fait ? En travaillant avec elle, il s’est avéré qu’elle avait peur que le développement des produits découvre à quel point elle ne connaissait pas les détails techniques. Elle s’était positionnée comme une experte en vente. Si elle admettait maintenant qu’elle ne connaissait pas les produits en détail, elle perdrait la face. Elle est donc restée dans son silo. Pas par mauvaise volonté. Par peur.
Que pouvez-vous faire concrètement pour surmonter l’esprit de silo ?
Premièrement, identifier les blocages. Demandez-vous ou demandez à vos dirigeants : qu’est-ce que je crains vraiment si je partage mes connaissances ? Quelle est la pire conséquence ? La responsable d’équipe de mon exemple a réalisé : Rien. Au contraire, le développement de produits serait plus à même de les aider s’ils savaient où se situent leurs lacunes en matière de connaissances. La peur était infondée, mais réelle. Les nommer était le premier pas vers la solution.
Deuxièmement, créer des espaces d’entraînement sécurisés. Permettez aux équipes de s’entraîner à des scénarios interdépartementaux sans perdre la face. Dans des outils tels que l’arène de formation à l’IA, les commerciaux peuvent par exemple s’entraîner avec un avatar d’IA qui simule un chef de produit. Ils posent des questions, écoutent, apprennent à connaître le point de vue de l’autre service. Et ils se rendent compte : Ils ont aussi la pression. Ce ne sont pas mes adversaires. Cela permet de développer l’empathie sans avoir besoin d’un massage de team building.
Troisièmement, établissez de nouveaux modèles grâce à de petites réussites. Commencez par une expérience qui peut fonctionner. Le chef d’équipe a invité un chef de produit à un entretien avec un client. Ensemble, ils ont préparé l’entretien. Le chef de produit pouvait répondre aux questions techniques, elle menait la conversation. Résultat : le client était ravi. Elle a compris : La collaboration me rend plus forte, pas plus faible. Cette seule expérience positive a changé son comportement. En l’espace de six mois, le silo a disparu.
La pensée en silo et la peur de la décision ne se résolvent pas par des organigrammes ou des processus, mais par la confiance. Et la confiance naît de l’expérience, pas de Powerpoint.
En conclusion, quelles compétences les cadres de l’industrie de l’assurance et du risque devront-ils impérativement développer au cours des cinq prochaines années ?
En me basant sur mon expérience de coach et sur les recherches effectuées au cours des 12 derniers mois, j’ai élaboré une feuille de route. J’en déduis cinq compétences critiques.
Premièrement, l’autogestion émotionnelle. Si vous ne pouvez pas vous diriger vous-même, vous ne pouvez pas diriger des équipes. Les assureurs qui gagneront dans les années à venir auront des dirigeants qui connaissent et savent gérer leurs propres schémas émotionnels. En pratique, cela signifie : une autoréflexion régulière, une culture du feedback, la volonté de rendre ses propres erreurs transparentes. Pourquoi est-ce critique ? Parce que l’incertitude augmente et que seuls les dirigeants qui savent gérer leur propre incertitude seront en mesure de guider les équipes à travers les crises.
Deuxièmement, la fluence de l’IA. Ne pas savoir programmer, mais comprendre ce que l’IA peut et ne peut pas faire. Les cadres ne doivent pas devenir des data scientists, mais ils doivent développer des compétences en IA. En pratique : expérimenter avec des outils d’IA, pas seulement en parler. Comprendre où l’IA peut aider et où elle peut nuire. Ne pas avoir peur de la technologie. Pourquoi est-ce critique ? Parce que l’IA va changer chaque aspect du secteur de l’assurance au cours des cinq prochaines années.
Troisièmement, la compétence de vente en interne. La qualité d’une stratégie dépend de sa capacité à être vendue. Les dirigeants doivent apprendre à vendre des visions, des stratégies et des changements de manière à ce que les équipes suivent. Cela implique de faire du storytelling, de s’adresser aux émotions, de dialoguer. Pourquoi est-ce critique ? Parce que la meilleure stratégie ne sert à rien si elle n’est pas mise en œuvre.
Quatrièmement, la formation à la résilience. Une pratique continue plutôt qu’une formation ponctuelle. L’avenir appartient aux dirigeants qui cultivent l’apprentissage continu. De petites sessions d’entraînement régulières. Boucles de feedback après chaque entretien important. Expérimenter, faire des erreurs, apprendre, répéter. Pourquoi est-ce critique ? Parce que les marchés évoluent plus rapidement que jamais.
Cinquièmement, le jugement éthique. L’IA soulève de nouvelles questions éthiques. Les dirigeants doivent prendre position : Qu’est-ce qui est permis ? Qu’est-ce qui est juste ? Où posons-nous des limites ? En pratique : des lignes directrices claires pour l’utilisation de l’IA, une communication transparente, la volonté de prendre des décisions allant à l’encontre de l’efficacité lorsque l’éthique l’exige. Pourquoi est-ce critique ? Parce que les clients, les collaborateurs et les régulateurs attendent une attitude.
Les compétences du futur ne sont plus principalement techniques, mais humaines. La bonne nouvelle : toutes ces compétences peuvent être apprises. La mauvaise : Seulement si vous commencez. Mon conseil : commencez dès aujourd’hui. De petite taille. Réfléchir à une conversation. Essayer un outil d’intelligence artificielle. Rendre une décision transparente. Et passer à la suivante demain. La plus grande erreur n’est pas d’être trop lent. La plus grande erreur est de ne pas commencer du tout.
Les questions ont été posées par Binci Heeb.
Marcus Selzer est directeur général de Golden Sail Consulting, développeur de la Sales Unlock Method®, coach systémique et maître PNL avec 20 ans d’expérience dans la vente et le coaching. Il aide les équipes de vente dans les secteurs de l’assurance et des services financiers à se débarrasser des blocages mentaux qui empêchent le succès des ventes. En tant qu’auteur, il combine trois univers thématiques : la clarté personnelle (roman de mindset), la psychologie de vente pratique et le mindset dans la transformation de l’IA. Parcours : Depuis 2019 : Directeur général de Golden Sail Consulting GmbH. 2015-2018 : Responsable grands comptes, Allianz Worldwide Partners. 2002-2015 : Divers rôles de vente et de direction, Allianz Suisse.
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