{"id":25852,"date":"2026-02-02T04:00:00","date_gmt":"2026-02-02T03:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/?p=25852"},"modified":"2026-02-01T14:51:06","modified_gmt":"2026-02-01T13:51:06","slug":"leadership-dans-lincertitude-pourquoi-le-risque-est-aujourdhui-avant-tout-une-question-humaine","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/leadership-dans-lincertitude-pourquoi-le-risque-est-aujourdhui-avant-tout-une-question-humaine\/","title":{"rendered":"Leadership dans l’incertitude : pourquoi le risque est aujourd’hui avant tout une question humaine"},"content":{"rendered":"
Ladership dans d'incertitude : Marcus Selzer comprend pourquoi le risque est aujourd'hui avant tout une question humaine.<\/span><\/div>\n\n

Des march\u00e9s volatils, une complexit\u00e9 croissante et un mode de crise permanent mettent le secteur de l’assurance et du risque \u00e0 rude \u00e9preuve, plus que jamais. Marcus Selzer, directeur g\u00e9n\u00e9ral de Golden Sail et auteur d’un livre, accompagne les cadres de la distribution pr\u00e9cis\u00e9ment dans ce contexte de tensions. <\/strong><\/p>\n\n

Dans un entretien accord\u00e9 \u00e0 thebrokernews<\/em>, le fondateur de Golden Sail<\/a> parle de leadership, de prise de d\u00e9cision dans l’incertitude et de la raison pour laquelle la r\u00e9silience culturelle devient un facteur concurrentiel crucial.<\/p>\n\n

Monsieur Selzer, vous travaillez dans votre entreprise <\/strong>Golden Sai<\/strong><\/a>En tant que consultant et coach, vous travaillez avec des cadres sup\u00e9rieurs dans des phases de transformation exigeantes. Que consid\u00e9rez-vous comme le plus grand d\u00e9fi pour les d\u00e9cideurs dans le secteur de l’assurance et du risque ? <\/strong><\/h6>\n\n

Selon moi, le plus grand d\u00e9fi ne r\u00e9side pas dans la complexit\u00e9 des march\u00e9s, mais dans la r\u00e9action \u00e9motionnelle \u00e0 ceux-ci. Mon travail avec des \u00e9quipes de vente dans le secteur de l’assurance r\u00e9v\u00e8le un sch\u00e9ma : les dirigeants luttent moins contre les questions strat\u00e9giques que contre les blocages d\u00e9cisionnels, qui se r\u00e9percutent directement sur leurs \u00e9quipes de vente. <\/p>\n\n

Prenons un exemple. Une responsable de compte savait parfaitement qu’elle devait utiliser des outils d’intelligence artificielle pour analyser les clients. Les donn\u00e9es \u00e9taient l\u00e0, les outils mis en place, le budget disponible. Mais la peur de faire des erreurs, de perdre le contr\u00f4le, de ne pas savoir faire, la paralysait. Pendant des mois. <\/p>\n\n

R\u00e9sultat : alors que des coll\u00e8gues d’autres entreprises vendaient d\u00e9j\u00e0 en s’appuyant sur l’IA, elle en est rest\u00e9e aux tableaux Excel et \u00e0 l’intuition. Pas par incomp\u00e9tence. Par blocage \u00e9motionnel. <\/p>\n\n

Ce n’est pas un cas isol\u00e9. La technologie n’est pas le probl\u00e8me, la strat\u00e9gie non plus. C’est la psychologie de la d\u00e9cision. Le v\u00e9ritable d\u00e9fi r\u00e9side dans le fait que les dirigeants et les \u00e9quipes de vente agissent malgr\u00e9 l’incertitude et r\u00e9solvent les sch\u00e9mas \u00e9motionnels qui freinent au moment d\u00e9cisif. <\/p>\n\n

Les assurances sont par d\u00e9finition ax\u00e9es sur l’analyse des risques et pourtant, nous sommes r\u00e9guli\u00e8rement confront\u00e9s \u00e0 des surprises strat\u00e9giques. Quels sont, selon vous, les points aveugles ? <\/strong><\/h6>\n\n

Le plus grand point aveugle ne r\u00e9side pas dans les donn\u00e9es, mais dans le d\u00e9cideur lui-m\u00eame. Les assureurs sont les champions du monde de l’analyse des risques externes, mais ils sont souvent aveugles aux sch\u00e9mas \u00e9motionnels qui guident leurs propres d\u00e9cisions. <\/p>\n\n

J’observe trois points aveugles centraux.<\/p>\n\n

Premi\u00e8rement, le biais du statu quo. Nous avons du succ\u00e8s, donc nous ne changeons rien. Une compagnie d’assurance de taille moyenne s’est accroch\u00e9e pendant des ann\u00e9es \u00e0 un mod\u00e8le commercial qui a fait ses preuves, alors que les donn\u00e9es montraient clairement que le march\u00e9 \u00e9tait en train de changer. Pas par ignorance. Par peur du changement. <\/p>\n\n

Deuxi\u00e8mement, les erreurs de confirmation. Nous recherchons des donn\u00e9es qui soutiennent notre opinion, mais nous ignorons les signes avant-coureurs. Les dirigeants n’analysent pas de mani\u00e8re neutre, ils confirment leurs pr\u00e9suppos\u00e9s. Si je suis convaincu que l’IA n’a pas sa place dans la vente en face \u00e0 face, je trouve des \u00e9tudes qui le prouvent. <\/p>\n\n

Troisi\u00e8mement, l’aversion \u00e0 la perte. La peur de perdre quelque chose est plus grande que la possibilit\u00e9 de gagner quelque chose. Cela conduit \u00e0 des strat\u00e9gies d\u00e9fensives. Au lieu d’\u00eatre offensives sur de nouveaux march\u00e9s, les compagnies d’assurance d\u00e9fendent les positions existantes jusqu’\u00e0 ce qu’il soit trop tard. <\/p>\n\n

Le paradoxe est que ces sch\u00e9mas ont fait l’objet de nombreuses recherches scientifiques, mais qu’ils ne sont pas reconnus dans leur propre entreprise. Lors de l’introduction de l’ar\u00e8ne de formation \u00e0 l’IA, je constate r\u00e9guli\u00e8rement que les dirigeants d\u00e9couvrent chez eux des sch\u00e9mas qu’ils avaient identifi\u00e9s depuis longtemps dans leurs \u00e9quipes. Le point aveugle est le suivant : nous voyons le risque sur le march\u00e9, mais pas en nous-m\u00eames. <\/p>\n\n

Comment l’incertitude permanente modifie-t-elle la fa\u00e7on dont le leadership doit \u00eatre per\u00e7u et v\u00e9cu aujourd’hui ?<\/strong><\/h6>\n\n

Les dirigeants ne prennent plus de d\u00e9cisions, mais g\u00e8rent des options. Ils gardent toutes les portes ouvertes, de peur de choisir la mauvaise. <\/p>\n\n

Voici un exemple tir\u00e9 de ma pratique. Un chef d’\u00e9quipe savait que son \u00e9quipe devait utiliser les nouvelles analyses de clients bas\u00e9es sur l’IA pour rester op\u00e9rationnelle dans un contexte de march\u00e9 difficile. Mais au lieu de prendre une d\u00e9cision claire, il organisait r\u00e9union sur r\u00e9union, sollicitait des avis, attendait le bon moment. <\/p>\n\n

R\u00e9sultat : son \u00e9quipe a perdu six mois. Non pas \u00e0 cause de l’incomp\u00e9tence, mais parce que sa propre ins\u00e9curit\u00e9 le paralysait. <\/p>\n\n

Qu’est-ce qui a chang\u00e9 ? Il a appris \u00e0 g\u00e9rer sa propre ins\u00e9curit\u00e9. Concr\u00e8tement, cela signifie accepter l’incertitude comme un nouvel \u00e9tat normal, et non la combattre. Une d\u00e9cision rapide avec 70% de certitude est pr\u00e9f\u00e9rable \u00e0 une d\u00e9cision parfaite en trois mois. Et surtout : se diriger soi-m\u00eame avant de diriger une \u00e9quipe. Si vous ne pouvez pas vous diriger vous-m\u00eame, vous ne pouvez pas diriger une \u00e9quipe. <\/p>\n\n

La solution ne r\u00e9side pas dans plus de donn\u00e9es ou de meilleurs processus. Elle r\u00e9side dans la clart\u00e9 \u00e9motionnelle. Les dirigeants doivent apprendre \u00e0 reconna\u00eetre leurs propres sch\u00e9mas et \u00e0 les contr\u00f4ler consciemment. C’est le c\u0153ur de mon travail. Nous ne travaillons pas sur les strat\u00e9gies, mais sur les blocages mentaux qui emp\u00eachent la mise en \u0153uvre de bonnes strat\u00e9gies. <\/p>\n\n

De nombreuses compagnies d’assurance sont fortement orient\u00e9es vers les processus. O\u00f9 voyez-vous la limite entre la structure n\u00e9cessaire et la bureaucratie paralysante ? <\/h6>\n\n

La limite se situe l\u00e0 o\u00f9 les processus ne servent plus \u00e0 assurer la s\u00e9curit\u00e9, mais \u00e0 \u00e9viter la responsabilit\u00e9. Ce n’est pas une question structurelle, mais psychologique. <\/p>\n\n

Prenons un exemple concret : Dans une entreprise avec laquelle j’ai travaill\u00e9, il existe un processus de validation des devis clients qui n\u00e9cessite six signatures. Six en tout. La raison officielle : assurance qualit\u00e9, r\u00e9duction des risques, conformit\u00e9. La fonction r\u00e9elle : personne ne veut \u00eatre seul responsable. Si un accord tourne mal, tout le monde peut dire : j’ai juste donn\u00e9 mon OK, mais les autres aussi. <\/p>\n\n

R\u00e9sultat : les offres prennent trois semaines au lieu de trois jours. Pendant ce temps, la concurrence a conclu depuis longtemps. <\/p>\n\n

La question cruciale n’est donc pas : de combien de processus avons-nous besoin ? Mais plut\u00f4t : Ces processus sont-ils au service du client ou de notre peur ? <\/p>\n\n

La structure n\u00e9cessaire se reconna\u00eet \u00e0 ceci : elle acc\u00e9l\u00e8re les d\u00e9cisions, donne une orientation dans les situations complexes, clarifie les responsabilit\u00e9s. La bureaucratie paralysante se reconna\u00eet \u00e0 ceci : elle ralentit les d\u00e9cisions, masque les responsabilit\u00e9s, sert \u00e0 se pr\u00e9munir contre les erreurs plut\u00f4t qu’\u00e0 cr\u00e9er de la valeur. <\/p>\n\n

La solution ne r\u00e9side pas dans moins de structure, mais dans la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Si l’erreur est permise, il y a moins besoin de processus de couverture. Si la responsabilit\u00e9 est claire, il y a moins besoin de signatures. Et c’est l\u00e0 qu’intervient la fonction de direction : cr\u00e9er des mod\u00e8les. En tant que dirigeant, celui qui rend ses propres erreurs transparentes permet \u00e0 son \u00e9quipe d’en commettre \u00e9galement. <\/p>\n\n

Vous parlez souvent de clart\u00e9 et d’attitude dans le management de la distribution. Qu’est-ce que cela signifie concr\u00e8tement dans un contexte de contraintes r\u00e9glementaires et \u00e9conomiques ? <\/strong><\/h6>\n\n

La clart\u00e9 ne vient pas malgr\u00e9 les contraintes, mais gr\u00e2ce \u00e0 elles. Cela peut sembler paradoxal, mais c’est l’une des principales observations que je fais lorsque je travaille avec des \u00e9quipes de vente. <\/p>\n\n

La r\u00e9glementation, la conformit\u00e9, les contraintes budg\u00e9taires ne sont pas des excuses, mais des garde-fous. La question est la suivante : Est-ce que je les utilise pour justifier l’immobilisme ou pour orienter des d\u00e9cisions souveraines ? <\/p>\n\n

Voici un exemple concret tir\u00e9 de l’ar\u00e8ne de formation \u00e0 l’IA : nous simulons r\u00e9guli\u00e8rement des entretiens de vente difficiles, par exemple lorsqu’un client demande une remise que vous ne pouvez pas lui accorder ou lorsqu’un produit ne correspond pas parfaitement \u00e0 ses besoins.<\/p>\n\n

Les vendeurs les plus performants ont une attitude claire : dans ces limites, je suis libre de vendre et je le fais avec confiance. Ils ne disent pas : je ne peux pas faire \u00e7a. Mais plut\u00f4t : Je ne peux pas proposer cela, mais voici ce que je peux faire pour vous. C’est une diff\u00e9rence fondamentale dans l’attitude int\u00e9rieure. <\/p>\n\n

Les vendeurs qui se plaignent, qui vivent les contraintes comme une menace, perdent la conversation. Non pas \u00e0 cause des contraintes, mais \u00e0 cause de leur attitude int\u00e9rieure \u00e0 leur \u00e9gard. Le client le ressent imm\u00e9diatement. <\/p>\n\n

Et c’est l\u00e0 que r\u00e9side le v\u00e9ritable r\u00f4le du leader : montrer l’exemple en mati\u00e8re de gestion des contraintes. Si le leader se d\u00e9bat lui-m\u00eame, cela se r\u00e9percute directement sur l’\u00e9quipe. S’il navigue avec confiance, l’\u00e9quipe fait de m\u00eame. Concr\u00e8tement, cela signifie : ne pas se plaindre des contraintes, mais les utiliser. Les \u00e9quipes doivent comprendre pourquoi les contraintes existent. Non pas pour les aimer, mais pour les accepter. Et les marges de man\u0153uvre doivent \u00eatre clairement d\u00e9finies. Des lignes claires r\u00e9duisent l’incertitude. <\/p>\n\n

La gestion des risques est traditionnellement guid\u00e9e par les chiffres et les mod\u00e8les. Quel est le r\u00f4le de l’intelligence \u00e9motionnelle et de l’autogestion dans ce contexte ? <\/strong><\/h6>\n\n

G\u00e9rer les risques sans intelligence \u00e9motionnelle, c’est comme vendre sans comprendre le client. Les mod\u00e8les ne valent que ce que valent les personnes qui les interpr\u00e8tent. <\/p>\n\n

Mon travail avec les gestionnaires de risques r\u00e9v\u00e8le une chose \u00e9tonnante : les meilleurs d\u00e9cideurs ne sont pas ceux qui analysent le plus de donn\u00e9es. Ce sont ceux qui connaissent leurs propres sch\u00e9mas \u00e9motionnels. <\/p>\n\n

Prenons un exemple. Un gestionnaire de risques a compris qu’il avait tendance \u00e0 aversion pour les pertes. Cela signifie qu’il accorde plus d’importance aux pertes potentielles qu’aux gains potentiels. Dans les mod\u00e8les de risque, cela se traduit par des recommandations d\u00e9fensives, m\u00eame si les donn\u00e9es sugg\u00e8rent une strat\u00e9gie offensive. <\/p>\n\n

Depuis qu’il le sait, il se pose trois questions avant chaque grande d\u00e9cision : quelle est la peur qui m’anime en ce moment ? Quel est le pire sc\u00e9nario et est-il vraiment si grave ? Que conseillerais-je si ce n’\u00e9tait pas ma responsabilit\u00e9 ? R\u00e9sultat : ses d\u00e9cisions sont devenues plus audacieuses. Mais pas plus risqu\u00e9es. <\/p>\n\n

L’intelligence \u00e9motionnelle dans la gestion des risques signifie concr\u00e8tement : r\u00e9fl\u00e9chir sur soi-m\u00eame avant de prendre une d\u00e9cision. Quels sont les sch\u00e9mas \u00e9motionnels qui m’influencent ? Ensuite : identifier les sch\u00e9mas \u00e9motionnels au sein de l’\u00e9quipe. O\u00f9 \u00e9vitons-nous syst\u00e9matiquement ? O\u00f9 nous surestimons-nous ? Et enfin : cr\u00e9er des espaces d’entra\u00eenement s\u00fbrs. L’erreur doit \u00eatre permise, sinon les d\u00e9cisions ne seront prises que sur la d\u00e9fensive. <\/p>\n\n

C’est pourquoi je mise d\u00e9sormais d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment sur l’utilisation de l’ar\u00e8ne d’entra\u00eenement de l’IA<\/a>. Non pas pour entra\u00eener des techniques de vente, mais pour mettre en \u00e9vidence des sch\u00e9mas \u00e9motionnels sous stress. Lorsqu’un vendeur est sous pression lors d’un entretien avec l’IA, il r\u00e9agit exactement comme il le ferait avec un vrai client. Mais sans risque. Elle voit : Aha, si le client \u00e9met des objections, je deviens incertain et je c\u00e8de. <\/p>\n\n

C’est le gamechanger. L’IA comme miroir de l’intelligence \u00e9motionnelle, pas comme substitut. <\/p>\n\n

Comment les dirigeants des compagnies d’assurance peuvent-ils prendre de meilleures d\u00e9cisions alors que les donn\u00e9es et les pr\u00e9visions deviennent de plus en plus incertaines ?<\/strong><\/h6>\n\n

La qualit\u00e9 d’une d\u00e9cision d\u00e9pend moins des donn\u00e9es disponibles que de la clart\u00e9 int\u00e9rieure du d\u00e9cideur.<\/p>\n\n

Par exemple, une responsable de compte avait 95% de donn\u00e9es de qualit\u00e9 pour un lancement de produit important. Tous les chiffres \u00e9taient l\u00e0, tous les sc\u00e9narios \u00e9taient calcul\u00e9s, tous les risques \u00e9taient \u00e9valu\u00e9s. Et pourtant, elle a pris une mauvaise d\u00e9cision. Pourquoi ? Parce qu’elle \u00e9tait guid\u00e9e par des sch\u00e9mas inconscients : Peur de l’erreur, d\u00e9sir de perfection, erreur de confirmation. <\/p>\n\n

Votre coll\u00e8gue a pris une meilleure d\u00e9cision avec 60% de donn\u00e9es de qualit\u00e9 parce qu’il connaissait ses propres mod\u00e8les et a d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment pris des contre-mesures. Il savait : j’ai tendance \u00e0 \u00eatre optimiste, je cherche donc activement des contre-arguments. R\u00e9sultat : une d\u00e9cision \u00e9quilibr\u00e9e et courageuse. <\/p>\n\n

La question n’est donc pas : comment obtenir plus de donn\u00e9es ? Mais plut\u00f4t de savoir : Comment prendre des d\u00e9cisions claires malgr\u00e9 l’incertitude ? <\/p>\n\n

Mon cadre de travail pour cela : l’inventaire mental. Qu’est-ce que je crains vraiment ? Si vous connaissez le niveau \u00e9motionnel, vous pouvez le s\u00e9parer du niveau factuel. Ensuite, envisagez le pire des sc\u00e9narios. La plupart du temps, il est supportable. Si le sc\u00e9nario du pire est acceptable, la d\u00e9cision est plus facile \u00e0 prendre. Troisi\u00e8mement : d\u00e9cision rapide, correction rapide. Mieux vaut 70% aujourd’hui que 90% dans trois mois. Les march\u00e9s n’attendent pas. Et enfin : l’IA comme sparring-partner. Examiner les sc\u00e9narios avant de passer aux choses s\u00e9rieuses. <\/p>\n\n

Dans l’ar\u00e8ne de formation \u00e0 l’IA, nous simulons exactement cela : des d\u00e9cisions sous pression, sans donn\u00e9es parfaites. Les vendeurs s’entra\u00eenent \u00e0 rester confiants malgr\u00e9 l’incertitude. De meilleures d\u00e9cisions ne r\u00e9sultent pas de plus de donn\u00e9es, mais d’une meilleure connaissance de soi. <\/p>\n\n

En quoi le traitement du risque au niveau de la direction diff\u00e8re-t-il de celui au niveau op\u00e9rationnel et comment combler cet \u00e9cart ?<\/strong><\/h6>\n\n

L’\u00e9cart n’est souvent pas d\u00fb \u00e0 une diff\u00e9rence de perception des risques, mais \u00e0 un manque de capacit\u00e9 \u00e0 vendre en interne. Les dirigeants ne peuvent pas vendre leur strat\u00e9gie parce qu’ils n’en sont pas eux-m\u00eames convaincus. <\/p>\n\n

Prenons un exemple concret. Un directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u00e9cide que son \u00e9quipe de vente utilisera \u00e0 l’avenir des analyses de clients bas\u00e9es sur l’IA. De son point de vue, le risque est calculable : si 20 % des vendeurs utilisent l’outil et g\u00e9n\u00e8rent 10 % de ventes suppl\u00e9mentaires, l’investissement est rentable. <\/p>\n\n

Au niveau op\u00e9rationnel, le risque est diff\u00e9rent : Je dois apprendre un nouvel outil, abandonner mes m\u00e9thodes \u00e9prouv\u00e9es, me ridiculiser \u00e9ventuellement et, au final, il se peut que cela ne fonctionne pas. Le risque per\u00e7u est personnel, pas abstrait. <\/p>\n\n

L’\u00e9cart se situe donc au niveau de la traduction. La direction pense en termes de sc\u00e9narios et de probabilit\u00e9s. Le niveau op\u00e9rationnel pense en termes de cons\u00e9quences personnelles. <\/p>\n\n

Comment combler cette lacune ?Premi\u00e8rement, le management doit apprendre \u00e0 vendre en interne. La qualit\u00e9 d’une strat\u00e9gie d\u00e9pend de sa capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre vendue. Ne pas se contenter de pr\u00e9senter des chiffres, mais raconter des histoires. Ne pas se contenter de pr\u00e9senter des opportunit\u00e9s, mais prendre les craintes au s\u00e9rieux.Deuxi\u00e8mement, le niveau op\u00e9rationnel a besoin d’espaces d’entra\u00eenement s\u00fbrs. Les gens ont besoin de pouvoir essayer de nouvelles m\u00e9thodes sans risque.Troisi\u00e8mement, il faut \u00eatre transparent sur les cons\u00e9quences personnelles. Au lieu de dire : nous introduisons l’IA parce que c’est plus efficace, il faut dire : nous introduisons l’IA pour que vous puissiez vous concentrer sur les conversations complexes que vous aimez. <\/p>\n\n

Et quatri\u00e8mement, cr\u00e9er des gains rapides. Les petites r\u00e9ussites mesurables sont plus convaincantes que les grandes visions. L’\u00e9cart entre la direction et le niveau op\u00e9rationnel n’est pas une question de donn\u00e9es ou de processus, mais de communication et de confiance. <\/p>\n\n

La culture est souvent sous-estim\u00e9e en tant que \u00ab\u00a0facteur mou\u00a0\u00bb. Quels sont les risques concrets li\u00e9s \u00e0 la n\u00e9gligence de la culture d’entreprise ? <\/strong><\/h6>\n\n

Une culture n\u00e9glig\u00e9e entra\u00eene un risque invisible qui n’appara\u00eet dans aucun rapport de risque : Inhibition des ventes.<\/p>\n\n

Si la culture n’est pas bonne, les \u00e9quipes ne vendent plus activement, mais de mani\u00e8re r\u00e9active. Elles attendent les demandes au lieu de prospecter. Elles \u00e9vitent les conversations difficiles. Elles laissent passer des opportunit\u00e9s. <\/p>\n\n

J’en reviens \u00e0 l’exp\u00e9rience actuelle de l’ar\u00e8ne de formation \u00e0 l’IA, car on y observe souvent le sch\u00e9ma suivant : l’entreprise A, qui a une forte culture de l’erreur, utilise l’ar\u00e8ne de mani\u00e8re intensive, exp\u00e9rimente, s’exerce m\u00eame \u00e0 des entretiens de vente d\u00e9sagr\u00e9ables, apprend rapidement. L’entreprise B, qui a une culture de la peur, utilise peu l’ar\u00e8ne, a peur que les dirigeants voient ses erreurs, s’entra\u00eene uniquement \u00e0 des sc\u00e9narios s\u00fbrs. <\/p>\n\n

R\u00e9sultat : l’entreprise A double son taux de r\u00e9ussite en mati\u00e8re de prospection en seulement trois mois. L’entreprise B investit des milliers de francs dans un outil qui n’est pas utilis\u00e9. <\/p>\n\n

De mani\u00e8re encore plus radicale, dans l’entreprise B, les premiers bons vendeurs quittent l’entreprise. Pourquoi ? Parce qu’ils sentent que l’innovation n’est pas voulue, mais seulement revendiqu\u00e9e. Ils r\u00e9alisent que leur entreprise s’arr\u00eate et que cela devient rapidement un d\u00e9savantage concurrentiel. <\/p>\n\n

Quels sont donc les risques concrets ?Inhibition des ventes : les \u00e9quipes vendent en dessous de leur potentiel.D\u00e9mission silencieuse : Les meilleurs partent.Paralysie de l’innovation : les nouvelles id\u00e9es ne sont pas mises en \u0153uvre.Co\u00fbts invisibles : travail en double, pertes de friction, d\u00e9motivation.Et : les clients le sentent. Les entreprises sans bonne culture perdent des contrats. <\/p>\n\n

La culture n’est donc pas un facteur mou, mais un levier de chiffre d’affaires dur. De plus, la culture ne commence pas dans les RH, mais dans le r\u00f4le d’exemple des dirigeants. Lorsque les dirigeants font eux-m\u00eames des erreurs de mani\u00e8re transparente, ils permettent \u00e0 leur \u00e9quipe d’en faire \u00e9galement. Une culture n\u00e9glig\u00e9e co\u00fbte du chiffre d’affaires, des talents et de la capacit\u00e9 d’innovation. <\/p>\n\n

De nombreux assureurs sont simultan\u00e9ment soumis \u00e0 la pression de l’innovation et des co\u00fbts. Comment exploiter cette tension de mani\u00e8re productive ? <\/strong><\/h6>\n\n

Cette tension est souvent d’origine interne. Elle r\u00e9sulte de blocages d\u00e9cisionnels : Nous voulons innover, mais nous avons peur de faire des erreurs. Ce n’est pas une question de budget, mais une question d’\u00e9tat d’esprit. <\/p>\n\n

Un exemple concret : un assureur de taille moyenne avait le probl\u00e8me suivant : la direction exigeait de l’innovation, mais en m\u00eame temps, toute erreur \u00e9tait sanctionn\u00e9e. R\u00e9sultat : personne n’osait vraiment innover. Au lieu de cela, des projets s\u00fbrs ont \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre, qui am\u00e9lioraient le statu quo, mais ne cr\u00e9aient rien de nouveau. <\/p>\n\n

La solution n’est pas d’avoir plus de budget ou moins de pression sur les co\u00fbts, mais d’\u00eatre clair sur les priorit\u00e9s.<\/p>\n\n

Premi\u00e8rement, d\u00e9cider de ce qui est vraiment important. Ne pas tout faire en m\u00eame temps. Soit j’investis dans l’innovation, et je dois alors r\u00e9duire les co\u00fbts ailleurs. Ou alors je me concentre sur l’efficacit\u00e9, et je ne peux pas \u00eatre disruptif en m\u00eame temps. Vouloir les deux conduit \u00e0 la paralysie. <\/p>\n\n

Deuxi\u00e8mement, pr\u00e9voir un budget pour les erreurs. Si l’innovation est requise, une partie du budget doit \u00eatre explicitement pr\u00e9vue pour des exp\u00e9riences qui peuvent \u00e9chouer. Si huit projets sur dix \u00e9chouent, mais que deux percent, c’est un succ\u00e8s. <\/p>\n\n

Troisi\u00e8mement : petites exp\u00e9riences, it\u00e9ration rapide. Au lieu de d\u00e9penser des millions dans de grands projets de transformation, les assureurs devraient commencer par des projets pilotes. Une \u00e9quipe, deux mois, des crit\u00e8res de r\u00e9ussite clairs. Si cela fonctionne, passer \u00e0 l’\u00e9chelle. Si ce n’est pas le cas, y mettre fin rapidement. <\/p>\n\n

Quatri\u00e8mement, utiliser la pression des co\u00fbts comme moteur de la focalisation. La pression des co\u00fbts oblige \u00e0 \u00e9tablir des priorit\u00e9s. Qu’est-ce qui est vraiment important ? Quels sont les processus dont nous pouvons nous passer ? Paradoxalement, la pression des co\u00fbts conduit souvent \u00e0 de meilleures d\u00e9cisions, car elle oblige \u00e0 se poser des questions claires. La tension entre l’innovation et les co\u00fbts est productive si on l’utilise au lieu de la d\u00e9plorer. <\/p>\n\n

Que signifie la r\u00e9silience pour les organisations dont le mod\u00e8le \u00e9conomique repose sur la stabilit\u00e9 et la fiabilit\u00e9 ?<\/strong><\/h6>\n\n

La r\u00e9silience commence avec chaque collaborateur. Une entreprise r\u00e9siliente a besoin de vendeurs r\u00e9silients qui continuent \u00e0 travailler m\u00eame apr\u00e8s avoir essuy\u00e9 des refus, de dirigeants r\u00e9silients qui font preuve de clart\u00e9 m\u00eame en cas de crise, d’\u00e9quipes r\u00e9silientes qui n’abandonnent pas apr\u00e8s un revers. <\/p>\n\n

Les compagnies d’assurance ont tendance \u00e0 consid\u00e9rer la r\u00e9silience comme un concept organisationnel : Nous avons besoin de syst\u00e8mes de sauvegarde, de plans d’urgence, de redondance. C’est important, mais cela ne va pas assez loin. La v\u00e9ritable r\u00e9silience r\u00e9side dans la capacit\u00e9 des personnes \u00e0 faire face \u00e0 l’incertitude, \u00e0 la pression et aux revers. <\/p>\n\n

Prenons l’exemple d’un coll\u00e8gue : Pendant la pand\u00e9mie, il y avait deux entreprises qui ont r\u00e9agi de mani\u00e8re tr\u00e8s diff\u00e9rente. L’entreprise A avait des processus, des plans d’urgence et une technologie parfaits. Mais les \u00e9quipes de vente se sont effondr\u00e9es parce qu’elles n’\u00e9taient pas pr\u00e9par\u00e9es \u00e9motionnellement \u00e0 l’incertitude. Beaucoup sont tomb\u00e9s en \u00e9tat de choc, ont attendu au lieu d’agir. <\/p>\n\n

L’entreprise B avait des processus moins parfaits, mais une culture qui favorisait la r\u00e9silience individuelle. Les vendeurs \u00e9taient habitu\u00e9s \u00e0 g\u00e9rer l’incertitude, \u00e0 prendre des d\u00e9cisions rapides, \u00e0 exp\u00e9rimenter. Ils se sont adapt\u00e9s \u00e0 la nouvelle r\u00e9alit\u00e9 en quelques semaines. R\u00e9sultat : l’entreprise B s’est d\u00e9velopp\u00e9e pendant la pand\u00e9mie. <\/p>\n\n

Qu’est-ce que cela signifie concr\u00e8tement ? La r\u00e9silience peut \u00eatre entra\u00een\u00e9e. Comment s’entra\u00eene-t-on \u00e0 la r\u00e9silience ? En exposant les gens \u00e0 un stress s\u00fbr. S’exercer \u00e0 des entretiens de vente difficiles et \u00e0 des objections, ressentir la pression. Les vendeurs apprennent ainsi \u00e0 rester confiants malgr\u00e9 le stress. C’est comme un entra\u00eenement mental. <\/p>\n\n

La r\u00e9silience a besoin de s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Les gens ne sont r\u00e9silients que lorsqu’ils savent que l’erreur est permise. La r\u00e9silience n\u00e9cessite une connaissance de soi. Conna\u00eetre ses propres sch\u00e9mas permet de les contrecarrer consciemment. Enfin, la r\u00e9silience n’est pas la duret\u00e9, mais la capacit\u00e9 d’adaptation. <\/p>\n\n

Voyez-vous un changement dans l’image que les cadres ont d’eux-m\u00eames, par exemple l’abandon du r\u00f4le d’expert au profit de celui de facilitateur ?<\/strong><\/h6>\n\n

Absolument. Le changement est de passer du \u00ab\u00a0je sais\u00a0\u00bb au \u00ab\u00a0je permets\u00a0\u00bb. Mais beaucoup \u00e9chouent parce qu’ils ne peuvent pas l\u00e2cher prise. Il s’agit l\u00e0 aussi d’un blocage \u00e9motionnel. <\/p>\n\n

Autrefois, les dirigeants r\u00e9ussissaient parce qu’ils \u00e9taient les meilleurs experts. Le meilleur actuaire devenait chef de service. La meilleure vendeuse devenait directrice des ventes. La logique \u00e9tait la suivante : celui qui en sait le plus est celui qui dirige le mieux. Cela ne fonctionne plus. <\/p>\n\n

Pourquoi ne pas le faire ? La complexit\u00e9 d\u00e9passe l’expertise individuelle. Aujourd’hui, aucun individu ne peut avoir une vue d’ensemble de tous les sujets. L’IA, la r\u00e9glementation, les nouveaux canaux de distribution, les besoins des clients, c’est trop pour une seule personne. Les \u00e9quipes sont plus diverses et plus autonomes. Les meilleurs commerciaux ne veulent plus qu’on leur dise comment vendre. Ils veulent des orientations, mais pas de micromanagement. De plus, les connaissances deviennent plus rapidement obsol\u00e8tes. Ce qui fonctionnait il y a cinq ans ne fonctionne peut-\u00eatre plus aujourd’hui. <\/p>\n\n

Le nouveau r\u00f4le du manager est celui de facilitateur : cr\u00e9er un environnement dans lequel les \u00e9quipes peuvent r\u00e9ussir. Fournir des ressources. Fournir une orientation. Cr\u00e9er une s\u00e9curit\u00e9 psychologique. <\/p>\n\n

Mais c’est l\u00e0 que le b\u00e2t blesse : de nombreux dirigeants ne parviennent pas \u00e0 l\u00e2cher prise. Perte d’identit\u00e9 : si je ne suis plus Expert:in, qui suis-je ? Peur du contr\u00f4le : si je ne contr\u00f4le plus tout, les choses tournent mal. Perte de statut : si je n’ai plus les r\u00e9ponses, plus personne ne me respecte. <\/p>\n\n

Ces craintes sont r\u00e9elles, et elles conduisent les dirigeants \u00e0 retomber dans leurs vieux sch\u00e9mas. Ils micromanagent, veulent prendre eux-m\u00eames toutes les d\u00e9cisions. R\u00e9sultat : les \u00e9quipes manquent d’autonomie, l’innovation est frein\u00e9e et les meilleurs talents partent. <\/p>\n\n

Comment r\u00e9ussir le changement ? D\u00e9velopper une nouvelle identit\u00e9. Les dirigeants doivent apprendre que leur valeur ne r\u00e9side pas dans leurs connaissances, mais dans leur capacit\u00e9 \u00e0 faire r\u00e9ussir les autres. Passer du statut d’expert \u00e0 celui de facilitateur est n\u00e9cessaire, mais constitue un d\u00e9fi sur le plan \u00e9motionnel. <\/p>\n\n

Quelles sont les erreurs de raisonnement typiques que vous rencontrez chez les dirigeants lorsqu’il s’agit de risques strat\u00e9giques ?<\/strong><\/h6>\n\n

J’ai beaucoup \u00e9tudi\u00e9 les blocages mentaux chez les cadres, notamment dans le cadre de mes recherches pour mon livre sur l’IA et la psychologie de la vente, qui para\u00eetra en mars. Je rencontre particuli\u00e8rement trois erreurs de raisonnement. <\/p>\n\n

La premi\u00e8re : l’aversion aux pertes. Nous nous accrochons \u00e0 des produits en d\u00e9clin parce que nous ne voulons pas admettre qu’ils sont morts. Par exemple, une compagnie d’assurance s’est accroch\u00e9e \u00e0 un produit de retraite pendant cinq ans, alors que toutes les donn\u00e9es s’y opposaient. Le march\u00e9 changeait, les clients voulaient des solutions flexibles, la concurrence avait pris de l’avance depuis longtemps. Pourquoi se sont-ils accroch\u00e9s ? Le directeur g\u00e9n\u00e9ral avait personnellement d\u00e9velopp\u00e9 le produit quinze ans auparavant. C’\u00e9tait son b\u00e9b\u00e9. L’abandonner aurait signifi\u00e9 nier l’\u0153uvre de sa vie. La perte d’identit\u00e9 \u00e9tait plus douloureuse que la perte de chiffre d’affaires. <\/p>\n\n

La seconde : l’erreur de confirmation. Nous recherchons des donn\u00e9es qui soutiennent notre opinion, mais nous ignorons les signes avant-coureurs. Par exemple, une responsable d’\u00e9quipe voulait introduire un outil d’IA dans son service commercial. Elle en \u00e9tait convaincue. Elle n’a donc demand\u00e9 leur avis qu’\u00e0 ses coll\u00e8gues technophiles. Ils ont tous r\u00e9pondu : \u00ab\u00a0Super id\u00e9e\u00a0\u00bb. Elle a ensuite d\u00e9ploy\u00e9 l’outil dans toute l’\u00e9quipe, et quatre-vingt pour cent l’ont boycott\u00e9. Pourquoi ? Parce qu’elle n’avait jamais demand\u00e9 aux sceptiques. Elle n’avait entendu que ce qu’elle voulait entendre. Cela a pris six mois et co\u00fbt\u00e9 des dizaines de milliers de francs. <\/p>\n\n

Le troisi\u00e8me : Sunk-Cost-Fallacy. On a d\u00e9j\u00e0 tellement investi, maintenant on ne peut plus revenir en arri\u00e8re. Un exemple : un assureur a investi 2 millions dans un nouveau logiciel de vente. Au bout d’un an, il \u00e9tait clair que cela ne fonctionnerait pas. Mais au lieu de mettre fin au projet, la direction a investi 500 000 francs suppl\u00e9mentaires dans l’optimisation. Pourquoi cela ? Nous avons d\u00e9j\u00e0 tellement investi, nous devons maintenant aller jusqu’au bout. R\u00e9sultat : au bout de trois ans, le projet a \u00e9t\u00e9 discr\u00e8tement enterr\u00e9. Investissement total : 4 millions. B\u00e9n\u00e9fices : Z\u00e9ro. <\/p>\n\n

Pourquoi ces erreurs de raisonnement se produisent-elles ? Elles ne sont pas cognitives, mais \u00e9motionnelles. Elles sont bas\u00e9es sur la peur, l’incertitude, les sch\u00e9mas appris. Et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment pour cette raison que ces erreurs ne peuvent pas \u00eatre r\u00e9solues par des ateliers de strat\u00e9gie classiques. Elles n\u00e9cessitent un travail psychologique, une autor\u00e9flexion, des espaces s\u00e9curis\u00e9s. Les plus grands risques ne proviennent pas de mauvaises strat\u00e9gies, mais de sch\u00e9mas \u00e9motionnels qui emp\u00eachent de prendre des d\u00e9cisions rationnelles. <\/p>\n\n

Comment les approches de coaching peuvent-elles contribuer \u00e0 surmonter l’esprit de silo et la peur de la prise de d\u00e9cision dans les grandes organisations d’assurance ?<\/strong><\/h6>\n\n

Avec la m\u00e9thode Sales Unlock, nous travaillons syst\u00e9matiquement sur les blocages \u00e9motionnels qui se cachent derri\u00e8re la pens\u00e9e en silo. Bas\u00e9e sur 20 ans de pratique de la vente, cette m\u00e9thode est au c\u0153ur de mon travail. <\/p>\n\n

Le principe de base : la pens\u00e9e en silos n’est pas un probl\u00e8me de structure, mais un probl\u00e8me de peur. Les gens construisent des silos parce qu’ils ont peur de perdre le contr\u00f4le, la visibilit\u00e9, la responsabilit\u00e9. <\/p>\n\n

Prenons un exemple concret. Une responsable d’\u00e9quipe devait collaborer plus \u00e9troitement avec le service de d\u00e9veloppement des produits. Elle a dit : \u00ab\u00a0Oui, nous le ferons\u00a0\u00bb. Mais dans la pratique, rien ne s’est pass\u00e9. Pourquoi ne l’a-t-elle pas fait ? En travaillant avec elle, il s’est av\u00e9r\u00e9 qu’elle avait peur que le d\u00e9veloppement des produits d\u00e9couvre \u00e0 quel point elle ne connaissait pas les d\u00e9tails techniques. Elle s’\u00e9tait positionn\u00e9e comme une experte en vente. Si elle admettait maintenant qu’elle ne connaissait pas les produits en d\u00e9tail, elle perdrait la face. Elle est donc rest\u00e9e dans son silo. Pas par mauvaise volont\u00e9. Par peur. <\/p>\n\n

Que pouvez-vous faire concr\u00e8tement pour surmonter l’esprit de silo ?<\/strong><\/h6>\n\n

Premi\u00e8rement, identifier les blocages. Demandez-vous ou demandez \u00e0 vos dirigeants : qu’est-ce que je crains vraiment si je partage mes connaissances ? Quelle est la pire cons\u00e9quence ? La responsable d’\u00e9quipe de mon exemple a r\u00e9alis\u00e9 : Rien. Au contraire, le d\u00e9veloppement de produits serait plus \u00e0 m\u00eame de les aider s’ils savaient o\u00f9 se situent leurs lacunes en mati\u00e8re de connaissances. La peur \u00e9tait infond\u00e9e, mais r\u00e9elle. Les nommer \u00e9tait le premier pas vers la solution. <\/p>\n\n

Deuxi\u00e8mement, cr\u00e9er des espaces d’entra\u00eenement s\u00e9curis\u00e9s. Permettez aux \u00e9quipes de s’entra\u00eener \u00e0 des sc\u00e9narios interd\u00e9partementaux sans perdre la face. Dans des outils tels que l’ar\u00e8ne de formation \u00e0 l’IA, les commerciaux peuvent par exemple s’entra\u00eener avec un avatar d’IA qui simule un chef de produit. Ils posent des questions, \u00e9coutent, apprennent \u00e0 conna\u00eetre le point de vue de l’autre service. Et ils se rendent compte : Ils ont aussi la pression. Ce ne sont pas mes adversaires. Cela permet de d\u00e9velopper l’empathie sans avoir besoin d’un massage de team building. <\/p>\n\n

Troisi\u00e8mement, \u00e9tablissez de nouveaux mod\u00e8les gr\u00e2ce \u00e0 de petites r\u00e9ussites. Commencez par une exp\u00e9rience qui peut fonctionner. Le chef d’\u00e9quipe a invit\u00e9 un chef de produit \u00e0 un entretien avec un client. Ensemble, ils ont pr\u00e9par\u00e9 l’entretien. Le chef de produit pouvait r\u00e9pondre aux questions techniques, elle menait la conversation. R\u00e9sultat : le client \u00e9tait ravi. Elle a compris : La collaboration me rend plus forte, pas plus faible. Cette seule exp\u00e9rience positive a chang\u00e9 son comportement. En l’espace de six mois, le silo a disparu. <\/p>\n\n

La pens\u00e9e en silo et la peur de la d\u00e9cision ne se r\u00e9solvent pas par des organigrammes ou des processus, mais par la confiance. Et la confiance na\u00eet de l’exp\u00e9rience, pas de Powerpoint. <\/p>\n\n

En conclusion, quelles comp\u00e9tences les cadres de l’industrie de l’assurance et du risque devront-ils imp\u00e9rativement d\u00e9velopper au cours des cinq prochaines ann\u00e9es ?<\/strong><\/h6>\n\n

En me basant sur mon exp\u00e9rience de coach et sur les recherches effectu\u00e9es au cours des 12 derniers mois, j’ai \u00e9labor\u00e9 une feuille de route. J’en d\u00e9duis cinq comp\u00e9tences critiques. <\/p>\n\n

Premi\u00e8rement, l’autogestion \u00e9motionnelle. Si vous ne pouvez pas vous diriger vous-m\u00eame, vous ne pouvez pas diriger des \u00e9quipes. Les assureurs qui gagneront dans les ann\u00e9es \u00e0 venir auront des dirigeants qui connaissent et savent g\u00e9rer leurs propres sch\u00e9mas \u00e9motionnels. En pratique, cela signifie : une autor\u00e9flexion r\u00e9guli\u00e8re, une culture du feedback, la volont\u00e9 de rendre ses propres erreurs transparentes. Pourquoi est-ce critique ? Parce que l’incertitude augmente et que seuls les dirigeants qui savent g\u00e9rer leur propre incertitude seront en mesure de guider les \u00e9quipes \u00e0 travers les crises. <\/p>\n\n

Deuxi\u00e8mement, la fluence de l’IA. Ne pas savoir programmer, mais comprendre ce que l’IA peut et ne peut pas faire. Les cadres ne doivent pas devenir des data scientists, mais ils doivent d\u00e9velopper des comp\u00e9tences en IA. En pratique : exp\u00e9rimenter avec des outils d’IA, pas seulement en parler. Comprendre o\u00f9 l’IA peut aider et o\u00f9 elle peut nuire. Ne pas avoir peur de la technologie. Pourquoi est-ce critique ? Parce que l’IA va changer chaque aspect du secteur de l’assurance au cours des cinq prochaines ann\u00e9es. <\/p>\n\n

Troisi\u00e8mement, la comp\u00e9tence de vente en interne. La qualit\u00e9 d’une strat\u00e9gie d\u00e9pend de sa capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre vendue. Les dirigeants doivent apprendre \u00e0 vendre des visions, des strat\u00e9gies et des changements de mani\u00e8re \u00e0 ce que les \u00e9quipes suivent. Cela implique de faire du storytelling, de s’adresser aux \u00e9motions, de dialoguer. Pourquoi est-ce critique ? Parce que la meilleure strat\u00e9gie ne sert \u00e0 rien si elle n’est pas mise en \u0153uvre. <\/p>\n\n

Quatri\u00e8mement, la formation \u00e0 la r\u00e9silience. Une pratique continue plut\u00f4t qu’une formation ponctuelle. L’avenir appartient aux dirigeants qui cultivent l’apprentissage continu. De petites sessions d’entra\u00eenement r\u00e9guli\u00e8res. Boucles de feedback apr\u00e8s chaque entretien important. Exp\u00e9rimenter, faire des erreurs, apprendre, r\u00e9p\u00e9ter. Pourquoi est-ce critique ? Parce que les march\u00e9s \u00e9voluent plus rapidement que jamais. <\/p>\n\n

Cinqui\u00e8mement, le jugement \u00e9thique. L’IA soul\u00e8ve de nouvelles questions \u00e9thiques. Les dirigeants doivent prendre position : Qu’est-ce qui est permis ? Qu’est-ce qui est juste ? O\u00f9 posons-nous des limites ? En pratique : des lignes directrices claires pour l’utilisation de l’IA, une communication transparente, la volont\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions allant \u00e0 l’encontre de l’efficacit\u00e9 lorsque l’\u00e9thique l’exige. Pourquoi est-ce critique ? Parce que les clients, les collaborateurs et les r\u00e9gulateurs attendent une attitude. <\/p>\n\n

Les comp\u00e9tences du futur ne sont plus principalement techniques, mais humaines. La bonne nouvelle : toutes ces comp\u00e9tences peuvent \u00eatre apprises. La mauvaise : Seulement si vous commencez. Mon conseil : commencez d\u00e8s aujourd’hui. De petite taille. R\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 une conversation. Essayer un outil d’intelligence artificielle. Rendre une d\u00e9cision transparente. Et passer \u00e0 la suivante demain. La plus grande erreur n’est pas d’\u00eatre trop lent. La plus grande erreur est de ne pas commencer du tout. <\/p>\n\n

Les questions ont \u00e9t\u00e9 pos\u00e9es par Binci Heeb.<\/em><\/p>\n\n

Marcus Selzer<\/strong> est directeur g\u00e9n\u00e9ral de Golden Sail Consulting, d\u00e9veloppeur de la Sales Unlock Method\u00ae, coach syst\u00e9mique et ma\u00eetre PNL avec 20 ans d’exp\u00e9rience dans la vente et le coaching. Il aide les \u00e9quipes de vente dans les secteurs de l’assurance et des services financiers \u00e0 se d\u00e9barrasser des blocages mentaux qui emp\u00eachent le succ\u00e8s des ventes. En tant qu’auteur, il combine trois univers th\u00e9matiques : la clart\u00e9 personnelle (roman de mindset), la psychologie de vente pratique et le mindset dans la transformation de l’IA. Parcours :<\/strong> Depuis 2019 : Directeur g\u00e9n\u00e9ral de Golden Sail Consulting GmbH. 2015-2018 : Responsable grands comptes, Allianz Worldwide Partners. 2002-2015 : Divers r\u00f4les de vente et de direction, Allianz Suisse. <\/p>\n\n

Lire aussi : IA hallucinante : des risques consid\u00e9rables pour les assureurs et les gestionnaires de risques<\/a><\/p>\n\n

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Des march\u00e9s volatils, une complexit\u00e9 croissante et un mode de crise permanent mettent le secteur de l’assurance et du risque \u00e0 rude \u00e9preuve, plus que jamais. Marcus Selzer, directeur g\u00e9n\u00e9ral […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":25851,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_price":"","_stock":"","_tribe_ticket_header":"","_tribe_default_ticket_provider":"","_tribe_ticket_capacity":"","_ticket_start_date":"","_ticket_end_date":"","_tribe_ticket_show_description":"","_tribe_ticket_show_not_going":false,"_tribe_ticket_use_global_stock":"","_tribe_ticket_global_stock_level":"","_global_stock_mode":"","_global_stock_cap":"","_tribe_rsvp_for_event":"","_tribe_ticket_going_count":"","_tribe_ticket_not_going_count":"","_tribe_tickets_list":"[]","_tribe_ticket_has_attendee_info_fields":false,"footnotes":""},"categories":[9546,9547,9551,9538],"tags":[9708,9712,9713,9709,9509,9711,9701,9714,9705,9710,9641,9704,9706,9525,9703,9715,9707,9702,9594],"class_list":{"0":"post-25852","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","6":"hentry","7":"category-actualites","8":"category-generalites","9":"category-interviews","10":"category-non-categorise","11":"tag-aversion-aux-pertes","12":"tag-blocage-des-decisions","13":"tag-budget-derreur","14":"tag-contraintes","15":"tag-culture","17":"tag-dirigeants","18":"tag-erreur-de-confirmation","19":"tag-eviter","20":"tag-gains-rapides","21":"tag-gestion-des-risques","22":"tag-guide","23":"tag-incertitude","24":"tag-kultur","25":"tag-outils-dia","26":"tag-penser-en-silo","27":"tag-question-humaine","28":"tag-responsabilite","29":"tag-risque","30":"ownarticle"},"acf":[],"cc_featured_image_caption":{"caption_text":"Ladership dans d'incertitude : Marcus Selzer comprend pourquoi le risque est aujourd'hui avant tout une question humaine.","source_text":"","source_url":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/25852","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=25852"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/25852\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":25853,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/25852\/revisions\/25853"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/25851"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=25852"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=25852"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=25852"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}