{"id":26070,"date":"2026-02-17T04:01:00","date_gmt":"2026-02-17T03:01:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/?p=26070"},"modified":"2026-02-14T15:32:49","modified_gmt":"2026-02-14T14:32:49","slug":"le-printemps-la-gueule-de-bois-illusions","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/le-printemps-la-gueule-de-bois-illusions\/","title":{"rendered":"Le printemps, la gueule de bois et la fin des illusions"},"content":{"rendered":"
Le printemps, la gueule de bois et la fin des illusions : la saison des rapports a commenc\u00e9.<\/span><\/div>\n\n\n\n

Vendredi dernier, une br\u00e8ve r\u00e9p\u00e9tition g\u00e9n\u00e9rale pour le printemps a eu lieu en Suisse.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La lumi\u00e8re du soleil a inond\u00e9 le lac, les terrasses se sont remplies en quelques minutes, des lunettes de soleil sont apparues comme si elles avaient \u00e9t\u00e9 distribu\u00e9es par les services de secours. Pendant quelques heures, le pays s’est comport\u00e9 comme si l’hiver avait \u00e9t\u00e9 officiellement annul\u00e9. M\u00e9t\u00e9orologiquement parlant, c’\u00e9tait peut-\u00eatre pr\u00e9matur\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Cependant, d’un point de vue financier, c’est tout \u00e0 fait vrai.<\/p>\n\n\n\n

Pour ceux qui suivent les entreprises plut\u00f4t que les taux de pollen, le printemps commence avec le d\u00e9but de la saison des rapports. Et cette ann\u00e9e, la saison ressemble moins \u00e0 un renouveau qu’\u00e0 une gueule de bois. <\/p>\n\n\n\n

Le calendrier n’a pas boug\u00e9, la couverture m\u00e9diatique si<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Il y a trente ans, les r\u00e9sultats annuels n’arrivaient que lentement. Les rapports imprim\u00e9s \u00e9taient publi\u00e9s entre mars et mai, apr\u00e8s des semaines de consolidations, d’ajustements et de n\u00e9gociations silencieuses avec les auditeurs. <\/p>\n\n\n\n

Aujourd’hui, les r\u00e9sultats pr\u00e9liminaires sont publi\u00e9s en janvier, les comptes complets en f\u00e9vrier et, imm\u00e9diatement apr\u00e8s, les pr\u00e9visions actualis\u00e9es. Les \u00e9quipes de direction s’excusent si les chiffres ne sont pas disponibles \u00e0 temps, comme si la rentabilit\u00e9 \u00e9tait un horaire de train. <\/p>\n\n\n\n

La plan\u00e8te n’a pas acc\u00e9l\u00e9r\u00e9. Le logiciel, si. <\/p>\n\n\n\n

Les syst\u00e8mes ERP, les outils de consolidation automatis\u00e9s, les tableaux de bord en temps r\u00e9el et les audits continus ont transform\u00e9 les d\u00e9partements financiers en centres de contr\u00f4le. La cl\u00f4ture des comptes ne n\u00e9cessite plus d’efforts h\u00e9ro\u00efques. Il s’agit de plus en plus d’un exercice technique. <\/p>\n\n\n\n

Dans les milieux de l’entreprise, le printemps arrive maintenant, une fois que les bases de donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 align\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

La saison des r\u00e9sultats r\u00e9v\u00e8le les d\u00e9cisions d’hier<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Ce qui rend la saison des rapports int\u00e9ressante, ce n’est pas le dernier trimestre. C’est la visibilit\u00e9 diff\u00e9r\u00e9e de d\u00e9cisions prises des ann\u00e9es auparavant. <\/p>\n\n\n\n

Cette ann\u00e9e, un sujet domine les co\u00fbts financiers de la conversion aux v\u00e9hicules \u00e9lectriques.<\/p>\n\n\n\n

Pendant plus d’une d\u00e9cennie, les constructeurs automobiles ont \u00e9t\u00e9 pouss\u00e9s par les r\u00e9glementations, les investisseurs et le discours public vers une \u00e9lectrification agressive. Les nouvelles plates-formes, les usines de batteries, les capacit\u00e9s logicielles, les conversions d’usines, les acquisitions et les partenariats ont englouti des dizaines de milliards. <\/p>\n\n\n\n

En leur honneur, ils ont investi. Maintenant, ils se rendent compte des co\u00fbts. <\/p>\n\n\n\n

La division \u00e9lectrique de Ford a accumul\u00e9 des pertes tr\u00e8s importantes, car l’entreprise a augment\u00e9 sa production avant que la demande ne soit rentable. General Motors a engag\u00e9 des d\u00e9penses consid\u00e9rables li\u00e9es aux investissements dans les batteries et \u00e0 la restructuration. Dans l’ensemble du secteur, les projets sont retard\u00e9s, les objectifs sont r\u00e9vis\u00e9s et le capital est r\u00e9affect\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Puis le choc est arriv\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Le red\u00e9marrage de Stellantis<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Stellantis<\/a>, le groupe derri\u00e8re Peugeot, Fiat, Jeep, Chrysler et plusieurs autres marques, a annonc\u00e9 des d\u00e9penses d’environ 22 milliards d’euros, en grande partie li\u00e9es \u00e0 la r\u00e9duction des ambitions dans le domaine des v\u00e9hicules \u00e9lectriques et \u00e0 la restructuration des capacit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Les investisseurs n’ont pas h\u00e9sit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

L’action a chut\u00e9 d’environ 25% en une seule s\u00e9ance, ce qui constitue l’une des plus fortes baisses quotidiennes de l’histoire de la soci\u00e9t\u00e9 depuis la fusion qui a donn\u00e9 naissance au groupe.<\/p>\n\n\n\n

En clair, l’entreprise a reconnu qu’elle avait construit pour un avenir qui ne s’est pas produit comme pr\u00e9vu.<\/p>\n\n\n\n

Et il est loin d’\u00eatre le seul. Dans l’ensemble du secteur, les d\u00e9pr\u00e9ciations cumul\u00e9es li\u00e9es \u00e0 une surestimation de la demande de v\u00e9hicules \u00e9lectriques s’\u00e9l\u00e8vent \u00e0 plusieurs dizaines de milliards d’euros dans le monde. Ce qui appara\u00eet soudainement, c’est l’enregistrement comptable de tensions accumul\u00e9es depuis des ann\u00e9es. <\/p>\n\n\n\n

Si tout le monde charge le bateau en m\u00eame temps<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Ce qui est frappant, ce n’est pas seulement l’importance de ces co\u00fbts, mais aussi leur simultan\u00e9it\u00e9. C’est presque comme si les fabricants avaient d\u00e9cid\u00e9 ensemble de surcharger le bateau de mauvaises nouvelles au cours de la m\u00eame saison. Il n’y a pas de concertation. Seulement des conditions communes. <\/p>\n\n\n\n

La pression r\u00e9glementaire s’est intensifi\u00e9e sur tous les principaux march\u00e9s \u00e0 peu pr\u00e8s au m\u00eame moment. Parall\u00e8lement, les capitaux \u00e9taient abondants. Les pr\u00e9visions tablaient sur un d\u00e9ploiement rapide. Alors que l’inflation augmentait, que l’infrastructure \u00e9tait \u00e0 la tra\u00eene, que les subventions se d\u00e9pla\u00e7aient et que les consommateurs h\u00e9sitaient, les bilans ont \u00e9t\u00e9 ajust\u00e9s simultan\u00e9ment. <\/p>\n\n\n\n

La comptabilit\u00e9 n’est pas synchronis\u00e9e d\u00e8s le d\u00e9part. Elle est synchronis\u00e9e lorsque des hypoth\u00e8ses \u00e9chouent simultan\u00e9ment. Les march\u00e9s n’interpr\u00e8tent pas les d\u00e9ceptions collectives de la m\u00eame mani\u00e8re que les \u00e9checs isol\u00e9s. Si une entreprise d\u00e9\u00e7oit, cela indique une mauvaise gestion. Si toutes les entreprises d\u00e9\u00e7oivent, cela indique des erreurs de jugement structurelles. <\/p>\n\n\n\n

Une le\u00e7on pour les actionnaires qui ne pla\u00eet \u00e0 personne<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Pensez aux actionnaires de Stellantis. En une seule s\u00e9ance, environ un quart de la valeur de l’entreprise s’est \u00e9vapor\u00e9. Mais la compassion ne doit pas masquer la responsabilit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Lorsque vous achetez des actions, vous n’achetez pas un produit d’\u00e9pargne. Vous souscrivez \u00e0 une strat\u00e9gie. <\/p>\n\n\n\n

La direction s’\u00e9tait clairement exprim\u00e9e sur les plans d’\u00e9lectrification, les engagements de capitaux et les calendriers. Les investisseurs ont d\u00e9cid\u00e9 de croire en cette vision, ou du moins de croire que les march\u00e9s allaient la r\u00e9compenser. <\/p>\n\n\n\n

Cette conviction n’est pas de la responsabilit\u00e9 du PDG. Elle est de la responsabilit\u00e9 des actionnaires. <\/p>\n\n\n\n

La d\u00e9tention d’actions n\u00e9cessite des devoirs. La strat\u00e9gie est-elle \u00e9conomiquement viable ? Les hypoth\u00e8ses sont-elles r\u00e9alistes ? Les concurrents confirment-ils ou infirment-ils la pr\u00e9sentation ? Les indicateurs avanc\u00e9s s’am\u00e9liorent-ils ou se d\u00e9t\u00e9riorent-ils ? <\/p>\n\n\n\n

Dans ce cas, des signaux d’alerte \u00e9taient visibles.<\/p>\n\n\n\n

Les constructeurs haut de gamme avaient d\u00e9j\u00e0 commenc\u00e9 \u00e0 signaler des difficult\u00e9s. Porsche a averti que la demande de v\u00e9hicules \u00e9lectriques et les marges \u00e9taient plus faibles que pr\u00e9vu. Mercedes Benz a \u00e9galement revu ses perspectives \u00e0 la baisse, soulignant que la transition serait plus lente et que les technologies hybrides resteraient n\u00e9cessaires plus longtemps que pr\u00e9vu. <\/p>\n\n\n\n

Les signaux d’alerte n’\u00e9taient pas subtils.<\/p>\n\n\n\n

Les investisseurs qui les ont ignor\u00e9s n’ont pas \u00e9t\u00e9 surpris par des \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9visibles. Ils ont simplement pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 l’histoire aux donn\u00e9es. <\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le du CEO et le r\u00f4le de l’investisseur<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Les strat\u00e9gies d’entreprise sont pr\u00e9sent\u00e9es comme des r\u00e9cits coh\u00e9rents, car les march\u00e9s financiers exigent clart\u00e9 et confiance.<\/p>\n\n\n\n

Mais une pr\u00e9sentation de strat\u00e9gie n’est pas une garantie. C’est une proposition. <\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le du PDG est de formuler une vision, de mobiliser des ressources et de convaincre les parties prenantes que le plan sera couronn\u00e9 de succ\u00e8s. La persuasion fait partie du r\u00f4le de leader. <\/p>\n\n\n\n

La t\u00e2che de l’investisseur est diff\u00e9rente. Il doit d\u00e9cider s’il accepte cette vision ou s’il la v\u00e9rifie de mani\u00e8re ind\u00e9pendante. <\/p>\n\n\n\n

Apr\u00e8s des pertes importantes, il est naturel de bl\u00e2mer le management. Mais les changements de direction sont la cons\u00e9quence de l’\u00e9chec des strat\u00e9gies et non un rem\u00e8de \u00e0 la complaisance des investisseurs. <\/p>\n\n\n\n

Si une strat\u00e9gie s’av\u00e8re erron\u00e9e, les march\u00e9s r\u00e9agissent, les conseils d’administration interviennent et les dirigeants doivent finalement partir. Le syst\u00e8me fonctionne comme pr\u00e9vu. Le remplacement du messager ne change rien \u00e0 la situation \u00e9conomique sous-jacente. <\/p>\n\n\n\n

Les actionnaires sont des donneurs d’ordre qui ont d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 l’ex\u00e9cution tout en conservant le risque financier. Si la strat\u00e9gie \u00e9choue, la perte est le prix \u00e0 payer pour cette d\u00e9l\u00e9gation. <\/p>\n\n\n\n

Pourquoi la surprise est surprenante<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Les r\u00e9actions du public oscillent encore entre choc et indignation. Comment ont-ils pu se tromper \u00e0 ce point ? <\/p>\n\n\n\n

Mais le changement industriel s’effectue sur une longue p\u00e9riode. Les plates-formes de v\u00e9hicules, les usines de batteries, les cha\u00eenes d’approvisionnement et la conformit\u00e9 r\u00e9glementaire ne peuvent pas \u00eatre transform\u00e9es \u00e0 la vitesse des logiciels. <\/p>\n\n\n\n

Rome ne s’est pas construite en un jour. De m\u00eame, une base industrielle ne peut pas \u00eatre reconstruite en un jour. <\/p>\n\n\n\n

Les investissements qui sont aujourd’hui amortis ont \u00e9t\u00e9 approuv\u00e9s dans des conditions tr\u00e8s diff\u00e9rentes : des capitaux bon march\u00e9, des hypoth\u00e8ses \u00e9nerg\u00e9tiques stables, des incitations g\u00e9n\u00e9reuses et la conviction largement r\u00e9pandue que le d\u00e9ploiement serait rapide et lin\u00e9aire.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9alit\u00e9 suit rarement les pr\u00e9visions lin\u00e9aires. Les consommateurs restent attentifs aux prix. La croissance des infrastructures est in\u00e9gale. Les facteurs g\u00e9opolitiques interviennent. La concurrence s’intensifie. <\/p>\n\n\n\n

La strat\u00e9gie s’est heurt\u00e9e \u00e0 l’\u00e9conomie et au comportement humain.<\/p>\n\n\n\n

Le benchmark Tesla que tout le monde oublie<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Il existe \u00e9galement une m\u00e9moire s\u00e9lective.<\/p>\n\n\n\n

Tesla<\/a>, qui est aujourd’hui consid\u00e9r\u00e9 comme le gagnant in\u00e9vitable de l’\u00e9lectrification, a mis environ dix-sept ans entre sa cr\u00e9ation en 2003 et son premier b\u00e9n\u00e9fice annuel durable en 2020.<\/p>\n\n\n\n

Dix-sept ans de consommation de capital, de crises de production, de probl\u00e8mes de financement et de scepticisme.<\/p>\n\n\n\n

M\u00eame l’entreprise de v\u00e9hicules \u00e9lectriques la plus performante a d\u00fb faire preuve de patience, mesur\u00e9e en d\u00e9cennies.<\/p>\n\n\n\n

Il a toujours \u00e9t\u00e9 ambitieux d’attendre des fabricants \u00e9tablis, encombr\u00e9s par de vieilles usines, des conventions collectives, des r\u00e9seaux de distributeurs et des obligations r\u00e9glementaires, qu’ils se reconvertissent de mani\u00e8re rentable en quelques ann\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

La strat\u00e9gie \u00e9volue \u00e0 la vitesse du secteur<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Diff\u00e9rents secteurs travaillent sur des \u00e9chelles de temps tr\u00e8s diff\u00e9rentes.<\/p>\n\n\n\n

Le commerce de d\u00e9tail \u00e9volue rapidement. Les stocks achet\u00e9s aujourd’hui doivent \u00eatre vendus en quelques mois. Des entreprises comme Zara ont \u00e9tabli leur domination en r\u00e9duisant le cycle de la conception \u00e0 la vente \u00e0 quelques semaines, ce qui leur permet de s’adapter rapidement \u00e0 la demande. <\/p>\n\n\n\n

L’industrie automobile \u00e9volue lentement. Le d\u00e9veloppement d’une nouvelle plate-forme peut prendre cinq ans ou plus. Les usines, les cha\u00eenes d’approvisionnement et les autorisations r\u00e9glementaires engagent les d\u00e9cisions pour une d\u00e9cennie. <\/p>\n\n\n\n

La strat\u00e9gie de l’industrie lourde est une allocation de capital \u00e0 long terme d\u00e9guis\u00e9e en planification de produits.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 plusieurs milliards de dollars de l’industrie technologique<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

La gueule de bois ne se limite pas aux constructeurs automobiles.<\/p>\n\n\n\n

Les grandes entreprises technologiques annoncent des r\u00e9sultats solides, mais perdent n\u00e9anmoins de la valeur sur le march\u00e9. Alphabet, Microsoft, Amazon et d’autres g\u00e9ants du cloud continuent de r\u00e9aliser d’\u00e9normes b\u00e9n\u00e9fices, mais les investisseurs s’inqui\u00e8tent de l’ampleur des d\u00e9penses n\u00e9cessaires \u00e0 la construction de l’infrastructure d’intelligence artificielle. <\/p>\n\n\n\n

Dans l’ensemble, les plus grandes entreprises technologiques ont perdu bien plus de 1 000 milliards de dollars de capitalisation boursi\u00e8re par rapport \u00e0 leurs r\u00e9cents sommets, car les march\u00e9s r\u00e9\u00e9valuent si les investissements massifs dans les centres de donn\u00e9es, les puces et l’\u00e9nergie produiront des rendements ad\u00e9quats.<\/p>\n\n\n\n

Il ne s’agit pas d’un effondrement des b\u00e9n\u00e9fices. Il s’agit d’une r\u00e9\u00e9valuation des attentes. <\/p>\n\n\n\n

Les entreprises qui dominent aujourd’hui l’\u00e9conomie du logiciel sont \u00e9valu\u00e9es dans la perspective d’un avenir o\u00f9 l’intelligence artificielle pourrait remodeler la tarification, la productivit\u00e9 et l’avantage concurrentiel. L’inqui\u00e9tude n’est pas qu’elles soient faibles, mais que m\u00eame elles ne puissent peut-\u00eatre pas contr\u00f4ler la prochaine phase de l’industrie. <\/p>\n\n\n\n

Le paradoxe du succ\u00e8s<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Les investisseurs craignent de plus en plus non pas la faiblesse actuelle, mais les bouleversements futurs.<\/p>\n\n\n\n

Les fournisseurs de cloud dominent le paysage logiciel actuel, mais l’intelligence artificielle pourrait changer la donne \u00e9conomique, automatiser le travail \u00e0 haute valeur ajout\u00e9e et comprimer les marges dans des secteurs entiers.<\/p>\n\n\n\n

Les entreprises pourraient finir par fournir une infrastructure tout en perdant le contr\u00f4le des applications qui g\u00e9n\u00e8rent des b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n\n\n\n

Le disrupteur de demain pourrait d\u00e9j\u00e0 \u00eatre ancr\u00e9 dans les gagnants d’aujourd’hui.<\/p>\n\n\n\n

Les march\u00e9s actualisent cette possibilit\u00e9 bien avant qu’elle n’apparaisse dans les comptes de r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n

Un r\u00e9\u00e9talonnage plus complet<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Pris ensemble, le mod\u00e8le devient clair.<\/p>\n\n\n\n

Les constructeurs automobiles sont confront\u00e9s aux co\u00fbts des paris pr\u00e9matur\u00e9s sur l’\u00e9lectrification. Les entreprises technologiques sont confront\u00e9es aux co\u00fbts d’investissements massifs dans l’IA. Le capital n’est plus gratuit. La g\u00e9opolitique est instable. Les r\u00e9cits sont v\u00e9rifi\u00e9s par les chiffres. <\/p>\n\n\n\n

Ce n’est pas de la panique. Il s’agit d’un r\u00e9\u00e9talonnage. <\/p>\n\n\n\n

Les illusions s’effondrent rarement progressivement. Elles se dissipent lorsqu’elles sont confront\u00e9es aux chiffres. <\/p>\n\n\n\n

Ce que signifie r\u00e9ellement l’amortissement<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Les d\u00e9pr\u00e9ciations importantes ne sont pas simplement un signe d’\u00e9chec. Elles sont l’aveu que les hypoth\u00e8ses pr\u00e9c\u00e9dentes \u00e9taient trop optimistes. <\/p>\n\n\n\n

Les actifs d’un bilan repr\u00e9sentent des attentes de flux de tr\u00e9sorerie futurs. Si ces attentes changent, la comptabilit\u00e9 impose des ajustements. <\/p>\n\n\n\n

Les d\u00e9pr\u00e9ciations de goodwill sont particuli\u00e8rement r\u00e9v\u00e9latrices. Le goodwill est g\u00e9n\u00e9r\u00e9 lorsque les entreprises paient pour des acquisitions plus que la valeur identifiable des actifs et paient donc effectivement pour les synergies et la croissance attendues. <\/p>\n\n\n\n

Une d\u00e9pr\u00e9ciation est une mani\u00e8re polie de dire que l’avenir ne s’est pas d\u00e9roul\u00e9 comme pr\u00e9vu.<\/p>\n\n\n\n

L’optimisme est comptabilis\u00e9 lors de l’acquisition. La r\u00e9alit\u00e9 est comptabilis\u00e9e plus tard. <\/p>\n\n\n\n

Le printemps, saison des r\u00e9v\u00e9lations<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Oui, vendredi dernier, on se serait cru au printemps.<\/p>\n\n\n\n

Mais pas \u00e0 cause de la temp\u00e9rature.<\/p>\n\n\n\n

Parce que la saison des r\u00e9sultats avait commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9geler les r\u00e9cits des derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

La lumi\u00e8re du soleil rend les gens optimistes. Les rapports financiers les rendent honn\u00eates. <\/p>\n\n\n\n

Les chiffres publi\u00e9s cette saison n’indiquent pas un effondrement. Ils signalent la fin d’une p\u00e9riode o\u00f9 les changements technologiques \u00e9taient consid\u00e9r\u00e9s comme rapides, lin\u00e9aires et indolores. <\/p>\n\n\n\n

Les mutations industrielles sont lentes. Les cycles du capital sont implacables. Le comportement des consommateurs est tenace. L’avenir refuse de se produire comme pr\u00e9vu. <\/p>\n\n\n\n

Le printemps peut apporter des fleurs.<\/p>\n\n\n\n

Mais il r\u00e9v\u00e8le aussi ce qui n’a pas r\u00e9sist\u00e9 \u00e0 l’hiver.<\/p>\n\n\n\n

Eric Lefebvre<\/p>\n\n\n\n

Lire aussi : La vitesse de la lumi\u00e8re et la vitesse de l’IA<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Vendredi dernier, une br\u00e8ve r\u00e9p\u00e9tition g\u00e9n\u00e9rale pour le printemps a eu lieu en Suisse. La lumi\u00e8re du soleil a inond\u00e9 le lac, les terrasses se sont remplies en quelques minutes, […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":25665,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_price":"","_stock":"","_tribe_ticket_header":"","_tribe_default_ticket_provider":"","_tribe_ticket_capacity":"","_ticket_start_date":"","_ticket_end_date":"","_tribe_ticket_show_description":"","_tribe_ticket_show_not_going":false,"_tribe_ticket_use_global_stock":"","_tribe_ticket_global_stock_level":"","_global_stock_mode":"","_global_stock_cap":"","_tribe_rsvp_for_event":"","_tribe_ticket_going_count":"","_tribe_ticket_not_going_count":"","_tribe_tickets_list":"[]","_tribe_ticket_has_attendee_info_fields":false,"footnotes":""},"categories":[9546,9547],"tags":[10023,10032,10025,10021,10026,10020,10024,10031,10028,10027,10030,10029,9582,10019,10022],"class_list":["post-26070","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualites","category-generalites","tag-actionnaires","tag-amortissements","tag-chat","tag-decisions","tag-illusion","tag-investisseur","tag-printemps","tag-recalibrage","tag-redemarrage","tag-resultats-annuels","tag-secteur-technologique","tag-stellantis","tag-strategie","tag-suisse","tag-surprise","ownarticle"],"acf":[],"cc_featured_image_caption":{"caption_text":"Le printemps, la gueule de bois et la fin des illusions : la saison des rapports a commenc\u00e9.","source_text":"","source_url":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26070","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=26070"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26070\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":26073,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26070\/revisions\/26073"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/25665"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=26070"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=26070"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=26070"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}