{"id":28137,"date":"2026-05-15T04:00:00","date_gmt":"2026-05-15T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/?p=28137"},"modified":"2026-05-11T10:47:03","modified_gmt":"2026-05-11T08:47:03","slug":"sommet-de-lassurance-de-lifz-2026-hslu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/sommet-de-lassurance-de-lifz-2026-hslu\/","title":{"rendered":"Sommet de l’assurance de l’IFZ 2026"},"content":{"rendered":"
Sommet de l'assurance de l'IFZ 2026 : La transformation devient un \u00e9tat permanent.<\/span><\/div>\n\n

Le secteur de l’assurance est soumis \u00e0 une pression massive pour changer. L’intelligence artificielle, la hausse des co\u00fbts, les syst\u00e8mes h\u00e9rit\u00e9s et les nouvelles exigences des clients poussent les entreprises \u00e0 repenser les processus, les organisations et des mod\u00e8les commerciaux entiers. Lors de l’IFZ Insurance Summit 2026, des repr\u00e9sentants de Swiss Re, Signal Iduna, Swiss Life, Helvetia, Generali, SCOR et des experts des milieux scientifiques et \u00e9conomiques ont discut\u00e9 de l’ampleur de la transformation et des raisons pour lesquelles la technologie seule ne suffit pas. <\/strong><\/p>\n\n

Pour de nombreux participants, la sortie de ChatGPT \u00e0 la fin de l’ann\u00e9e 2022 a marqu\u00e9 un tournant historique. Ermir Qeli de Swiss Re a parl\u00e9 d’un moment qui a fondamentalement chang\u00e9 la perception de l’intelligence artificielle. Ce qui \u00e9tait auparavant consid\u00e9r\u00e9 comme une discipline sp\u00e9cialis\u00e9e pour les scientifiques des donn\u00e9es est soudain devenu directement utilisable dans des domaines sp\u00e9cialis\u00e9s. <\/p>\n\n

Ceci est particuli\u00e8rement important dans le secteur de l’assurance. Les polices d’assurance reposent sur des donn\u00e9es, des analyses de risques et des contrats complexes. Auparavant, il fallait souvent des mois, voire des ann\u00e9es, pour que les exigences commerciales soient traduites en solutions techniques. L’IA raccourcit consid\u00e9rablement ces cycles. Les prototypes sont d\u00e9sormais cr\u00e9\u00e9s en quelques jours ou semaines au lieu de plusieurs ann\u00e9es. <\/p>\n\n

Le changement de dynamique entre les entreprises et les services informatiques est particuli\u00e8rement remarquable. Dans le pass\u00e9, les services informatiques devaient vendre activement de nouveaux outils. Aujourd’hui, la pression vient des unit\u00e9s op\u00e9rationnelles elles-m\u00eames. Les employ\u00e9s exp\u00e9rimentent les outils d’IA en priv\u00e9 et s’attendent \u00e0 ce qu’ils soient utilis\u00e9s au sein de l’entreprise. <\/p>\n\n

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Carlo Pugnetti + Prof. Dr. Nils Hafner, HSLU<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Dr. Carlo Pugnetti, HSLU<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Monika R\u00fchl, economiesuisse<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Claudia Dill, SCOR<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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R\u00e9mi Vrignaud, Generali Suisse<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Timm Krieger, Signal Iduna<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Ermir Qeli, Swiss Re + Daniel Trzesniak, Ernst & Young<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Volker Schmidt, Swiss Life<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Simon Weiner, Helvetia Baloise<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Swiss Re utilise d\u00e9sormais des outils d’IA g\u00e9n\u00e9rative tels que Enterprise ChatGPT et Copilot dans l’ensemble du groupe. Plus de 10 000 employ\u00e9s utilisent ces syst\u00e8mes chaque jour. L’accent passe d\u00e9sormais de la productivit\u00e9 personnelle \u00e0 la refonte compl\u00e8te des processus centraux, par exemple dans la souscription et le traitement des sinistres. <\/p>\n\n

La s\u00e9paration traditionnelle entre l’entreprise et l’informatique se dissout de plus en plus. Aujourd’hui, les projets sont mis en \u0153uvre par des \u00e9quipes mixtes, sans longs transferts et sp\u00e9cifications. Ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment ces transferts qui constituaient auparavant l’une des plus grandes sources de friction. <\/p>\n\n

Des plateformes au lieu d’une croissance incontr\u00f4l\u00e9e<\/h6>\n\n

Malgr\u00e9 tout l’enthousiasme suscit\u00e9 par l’IA, plusieurs mises en garde ont \u00e9t\u00e9 formul\u00e9es contre une fragmentation incontr\u00f4l\u00e9e. Daniel Trzesniak (Ernst & Young), qui a anim\u00e9 la discussion avec Swiss Re, a \u00e9voqu\u00e9 le danger d’une \u00e8re d'\u00a0\u00bbIA fant\u00f4me\u00a0\u00bb comparable aux anciens mondes Excel dans lesquels chaque d\u00e9partement d\u00e9veloppait ses propres solutions. <\/p>\n\n

Swiss Re a r\u00e9agi en adoptant une approche de plateforme. Les structures de donn\u00e9es, la gouvernance et les normes techniques sont organis\u00e9es de mani\u00e8re centralis\u00e9e, tandis que la mise en \u0153uvre effective est d\u00e9centralis\u00e9e. L’\u00e9quilibre entre libert\u00e9 et contr\u00f4le est crucial. <\/p>\n\n

L’industrie en est encore \u00e0 ses balbutiements, en particulier dans le domaine de l'\u00a0\u00bbIA agentique\u00a0\u00bb, c’est-\u00e0-dire des agents d’IA agissant de mani\u00e8re autonome. \u00c0 l’avenir, le d\u00e9fi consistera moins \u00e0 d\u00e9velopper des applications individuelles qu’\u00e0 surveiller des milliers de processus automatis\u00e9s simultan\u00e9ment et \u00e0 les maintenir sous contr\u00f4le. <\/p>\n\n

N\u00e9anmoins, la responsabilit\u00e9 incombe toujours \u00e0 l’entreprise. L’IA est consid\u00e9r\u00e9e comme un outil et non comme un d\u00e9cideur ind\u00e9pendant. <\/p>\n\n

Signal Iduna : La compagnie d’assurance agile<\/h6>\n\n

Timm Krieger, du groupe Signal Iduna, a pr\u00e9sent\u00e9 un compte rendu particuli\u00e8rement impressionnant du changement culturel de grande envergure op\u00e9r\u00e9 par son entreprise. L’assureur a entam\u00e9 une transformation agile radicale en 2016. <\/p>\n\n

\u00c0 l’\u00e9poque, la direction de l’entreprise s’est demand\u00e9e comment il \u00e9tait possible de modifier durablement une organisation qui avait \u00e9volu\u00e9 au fil du temps, avec des hi\u00e9rarchies rigides et des cultures d’entreprise diff\u00e9rentes. La r\u00e9ponse a \u00e9t\u00e9 : par de nouvelles structures. <\/p>\n\n

Signal Iduna a commenc\u00e9 avec de petites \u00e9quipes et des projets pilotes. Aujourd’hui, environ 80 % du personnel du bureau travaille dans des structures agiles organis\u00e9es en fonction du parcours du client. Les d\u00e9partements traditionnels sont remplac\u00e9s par des \u00ab\u00a0tribus\u00a0\u00bb ax\u00e9es sur les besoins des clients : du marketing au d\u00e9veloppement de produits, en passant par la gestion des sinistres et la fid\u00e9lisation de la client\u00e8le. <\/p>\n\n

Les activit\u00e9s commerciales et les technologies de l’information ont \u00e9t\u00e9 syst\u00e9matiquement fusionn\u00e9es. Aujourd’hui, les d\u00e9partements sp\u00e9cialis\u00e9s sont \u00e9galement responsables de leurs syst\u00e8mes de base et collaborent avec les \u00e9quipes techniques pour leur d\u00e9veloppement. L’objectif \u00e9tait de mettre fin \u00e0 l’opposition traditionnelle entre l’entreprise et l’informatique. <\/p>\n\n

Ce qui est particuli\u00e8rement remarquable, c’est que la transformation ne s’est pas limit\u00e9e \u00e0 la technologie, mais a \u00e9galement eu un impact profond sur les structures de gestion. Des niveaux hi\u00e9rarchiques entiers ont \u00e9t\u00e9 supprim\u00e9s, les circuits de d\u00e9cision ont \u00e9t\u00e9 raccourcis et les responsabilit\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 davantage confi\u00e9es aux \u00e9quipes. <\/p>\n\n

Les r\u00e9sultats sont clairement visibles : une plus grande satisfaction des clients, une plus grande efficacit\u00e9 et, surtout, une augmentation massive de la satisfaction des employ\u00e9s. De nombreux employ\u00e9s ne pouvaient plus imaginer retourner dans les anciennes structures. <\/p>\n\n

L’IA en tant qu’investissement strat\u00e9gique<\/h6>\n\n

Parall\u00e8lement, Signal Iduna investit massivement dans l’intelligence artificielle. En collaboration avec Google Cloud, un assistant commercial \u00e0 l’\u00e9chelle du groupe a d’abord \u00e9t\u00e9 mis en place. L’assureur a ensuite d\u00e9velopp\u00e9 des solutions d’IA sp\u00e9cifiques pour l’assurance maladie. <\/p>\n\n

Les r\u00e9sultats sont prometteurs : une productivit\u00e9 accrue, un traitement plus rapide des dossiers et une meilleure qualit\u00e9 du service \u00e0 la client\u00e8le.<\/p>\n\n

Le d\u00e9ploiement de Gemini Enterprise \u00e0 l’\u00e9chelle du groupe pour 11 000 employ\u00e9s en une seule journ\u00e9e \u00e9tait particuli\u00e8rement ambitieux. Le taux d’adoption est aujourd’hui d’environ 80 %. <\/p>\n\n

L’approche est int\u00e9ressante. Au lieu de proc\u00e9der \u00e0 des analyses de rentabilit\u00e9 classiques, Signal Iduna a d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment d\u00e9fini l’IA comme un investissement strat\u00e9gique. Les employ\u00e9s eux-m\u00eames ont \u00e9t\u00e9 invit\u00e9s \u00e0 identifier les processus qui pourraient \u00eatre utilement automatis\u00e9s ou am\u00e9lior\u00e9s. <\/p>\n\n

Cependant, le plus grand d\u00e9fi reste l’int\u00e9gration dans la vie professionnelle quotidienne. La r\u00e9sistance \u00e0 l’IA s’explique moins par des raisons id\u00e9ologiques que par le fait que les avantages concrets pour les employ\u00e9s ne sont pas encore suffisamment clairs. <\/p>\n\n

Swiss Life : Quand un logiciel est soudainement cr\u00e9\u00e9 en quelques heures<\/h6>\n\n

La pr\u00e9sentation de Volker Schmidt (Swiss Life Suisse) a d\u00e9crit un changement particuli\u00e8rement radical. Au cours d’un voyage en train de Zurich \u00e0 Munich, une petite \u00e9quipe a r\u00e9ussi \u00e0 d\u00e9velopper en quatre heures et demie une application pr\u00eate \u00e0 la production, enti\u00e8rement g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par l’IA et sans aucun code \u00e9crit manuellement. <\/p>\n\n

Le temps de d\u00e9veloppement proprement dit est loin d’\u00eatre le goulot d’\u00e9tranglement aujourd’hui. Le goulot d’\u00e9tranglement se d\u00e9place plut\u00f4t vers la gouvernance, la conformit\u00e9 et les tests de s\u00e9curit\u00e9. <\/p>\n\n

De l’avis de Swiss Life, cette \u00e9volution remet en cause de nombreux dogmes informatiques vieux de plusieurs d\u00e9cennies. Le principe \u00ab\u00a0Buy before make\u00a0\u00bb perd de sa validit\u00e9. \u00c0 l’avenir, les applications seront plus souvent d\u00e9velopp\u00e9es en interne qu’achet\u00e9es. L’id\u00e9e que les reconstructions de syst\u00e8mes existants sont le dernier recours est \u00e9galement de plus en plus remise en question. <\/p>\n\n

La conception du r\u00f4le des d\u00e9veloppeurs \u00e9volue \u00e9galement. \u00c0 l’avenir, le langage de programmation sera moins d\u00e9terminant que la compr\u00e9hension de l’architecture, la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes et le jugement. <\/p>\n\n

Le v\u00e9ritable d\u00e9fi consiste d\u00e9sormais \u00e0 adapter les organisations \u00e0 cette nouvelle vitesse.<\/p>\n\n

L’\u00e9tude : La pression la plus forte vient des co\u00fbts<\/h6>\n\n

L’\u00e9tude d’assurance IFZ pr\u00e9sent\u00e9e par le Dr Carlo Pugnetti (Haute \u00e9cole sp\u00e9cialis\u00e9e de Lucerne HSLU) a clairement montr\u00e9 o\u00f9 la pression du changement se fait actuellement le plus sentir : dans les co\u00fbts, les syst\u00e8mes existants et les exigences r\u00e9glementaires.<\/p>\n\n

Le besoin de transformation est particuli\u00e8rement \u00e9lev\u00e9 dans les technologies de l’information, les plateformes de donn\u00e9es et les structures de processus. L’IA est principalement consid\u00e9r\u00e9e comme un outil permettant d’accro\u00eetre l’efficacit\u00e9 et moins comme une source de nouveaux mod\u00e8les commerciaux. <\/p>\n\n

Dans le m\u00eame temps, l’\u00e9tude a \u00e9galement r\u00e9v\u00e9l\u00e9 l’incertitude de nombreuses entreprises. De nombreux assureurs doutent apparemment que les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires soient d\u00e9j\u00e0 suffisamment disponibles en interne. <\/p>\n\n

Les services partag\u00e9s, les partenariats externes et les nouvelles formes d’organisation deviennent donc de plus en plus importants.<\/p>\n\n

Generali : Transformation de la m\u00e9decine d’urgence<\/h6>\n\n

La pr\u00e9sentation de R\u00e9mi Vrignaud, PDG de Generali Suisse, a \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement \u00e9mouvante. Il a compar\u00e9 le redressement de son entreprise \u00e0 une situation d’urgence m\u00e9dicale. <\/p>\n\n

La transformation n’est pas un processus strat\u00e9gique \u00e9l\u00e9gant, mais souvent une gestion de crise existentielle. Lorsque le chiffre d’affaires diminue, que les co\u00fbts augmentent et que la rentabilit\u00e9 s’effondre, un processus douloureux de diagnostic, de restructuration et de r\u00e9habilitation commence. <\/p>\n\n

En fin de compte, il s’agit toujours d’une question de personnes. La technologie et l’IA sont des outils importants, mais ne sont pas au c\u0153ur du changement. La transparence, le leadership et la confiance sont essentiels. <\/p>\n\n

Les situations de crise, en particulier, montrent l’importance d’une communication ouverte et d’une culture cr\u00e9dible.<\/p>\n\n

R\u00e9assurance entre tradition et IA<\/h6>\n\n

Claudia Dill de SCOR a \u00e9galement d\u00e9crit les d\u00e9fis d’un monde de r\u00e9assurance traditionnel. Ici, les relations avec les clients qui se sont d\u00e9velopp\u00e9es au fil des d\u00e9cennies et la r\u00e9flexion \u00e0 long terme se heurtent \u00e0 l’\u00e9norme vitesse des technologies modernes de l’IA. <\/p>\n\n

La t\u00e2che la plus importante est d’emmener les gens avec vous. La technologie seule ne suffit pas. La transformation culturelle est cruciale. <\/p>\n\n

SCOR s’appuie donc sur une combinaison de simplification organisationnelle, de nouvelles structures nearshore en Roumanie et d’investissements massifs dans la qualit\u00e9 des donn\u00e9es et les capacit\u00e9s d’IA.<\/p>\n\n

La transformation devient un \u00e9tat permanent<\/h6>\n\n

Le d\u00e9nominateur commun de toutes les pr\u00e9sentations \u00e9tait clair : la transformation n’est plus un projet, mais un \u00e9tat permanent. L’IA ne modifie pas seulement les processus, mais aussi les relations de pouvoir, les mod\u00e8les et les cultures d’entreprise. <\/p>\n\n

Il devient de plus en plus \u00e9vident que ce n’est pas la technologie elle-m\u00eame qui d\u00e9termine le succ\u00e8s ou l’\u00e9chec, mais la capacit\u00e9 des organisations \u00e0 accompagner les gens, \u00e0 red\u00e9finir les responsabilit\u00e9s et \u00e0 ancrer le changement dans le long terme.<\/p>\n\n

Ou, comme l’a dit un orateur, \u00ab\u00a0l’IA ne change rien\u00a0\u00bb : \u00ab\u00a0L’IA ne change rien. L’adoption change tout.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n

Binci Heeb<\/p>\n\n

Lisez aussi : L’assurance en transition : Comment la technologie, la strat\u00e9gie et la r\u00e9alit\u00e9 s’entrechoquent<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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