{"id":28193,"date":"2026-05-22T04:00:00","date_gmt":"2026-05-22T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/?p=28193"},"modified":"2026-05-13T08:37:53","modified_gmt":"2026-05-13T06:37:53","slug":"leadership-pouvoir-et-vieillissement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/leadership-pouvoir-et-vieillissement\/","title":{"rendered":"Leadership, pouvoir et vieillissement : Pourquoi les compagnies d’assurance doivent se remettre en question"},"content":{"rendered":"
Leadership, pouvoir et vieillissement : la professeure Lioba Werth a activement contribu\u00e9 \u00e0 l'\u00e9volution de la psychologie \u00e9conomique en Allemagne.<\/span><\/div>\n\n

L’exp\u00e9rience est \u00e9limin\u00e9e, tandis que la p\u00e9nurie de travailleurs qualifi\u00e9s s’aggrave. Lioba Werth, psychologue d’entreprise, explique pourquoi les entreprises \u00e9chouent strat\u00e9giquement lorsqu’il s’agit de vieillissement et pourquoi le v\u00e9ritable leadership aujourd’hui<\/s><\/a> a moins \u00e0 voir avec les outils qu’avec l’attitude. <\/strong><\/p>\n\n

L’\u00e9volution d\u00e9mographique, la p\u00e9nurie de travailleurs qualifi\u00e9s et la pression croissante en faveur de l’efficacit\u00e9 posent des questions fondamentales aux entreprises. Dans le m\u00eame temps, la conception du leadership \u00e9volue \u00e9galement : les m\u00e9thodes et les outils de gestion sont d\u00e9laiss\u00e9s au profit de la r\u00e9flexion, de la responsabilit\u00e9 et d’une attitude int\u00e9rieure. <\/p>\n\n

Lioba Werth, psychologue d’entreprise et consultante de haut niveau, combine ces deux th\u00e8mes. Elle travaille depuis des d\u00e9cennies avec des cadres au niveau du conseil d’administration et observe comment le pouvoir, l’\u00e2ge et les valeurs fa\u00e7onnentsouvent inconsciemment les actions<\/a>. Les employ\u00e9s plus \u00e2g\u00e9s jouent souvent un r\u00f4le sous-estim\u00e9 \u00e0 cet \u00e9gard.<\/a> Dans un entretien avec thebrokernews <\/em>, elle parle du \u00ab\u00a0courage de vieillir\u00a0\u00bb, des risques sous-estim\u00e9s pour les entreprises et de la raison pour laquelle l’exp\u00e9rience pourrait devenir l’un des facteurs concurrentiels d\u00e9cisifs \u00e0 l’avenir. <\/p>\n\n

Professeur Werth, vous avez jou\u00e9 un r\u00f4le actif dans le d\u00e9veloppement de la psychologie des affaires en Allemagne. Qu’est-ce qui vous a fascin\u00e9 \u00e0 l’origine dans la combinaison de la psychologie et de l’\u00e9conomie et qu’est-ce qui vous fascine aujourd’hui ? <\/h6>\n\n

Tr\u00e8s t\u00f4t, j’ai \u00e9t\u00e9 irrit\u00e9 par l’irrationalit\u00e9 des d\u00e9cisions \u00e9conomiques et par la rationalit\u00e9 de leur justification. La psychologie le montre : Les gens prennent rarement des d\u00e9cisions de mani\u00e8re objective. Ils prennent des d\u00e9cisions – et construisent ensuite une histoire convaincante autour d’elles. <\/p>\n\n

Aujourd’hui, c’est pr\u00e9cis\u00e9ment cet angle mort qui me fascine. Car c’est l\u00e0 que sont commises les erreurs les plus co\u00fbteuses – et que se produisent les moments d’\u00e9merveillement les plus passionnants. <\/p>\n\n

Votre parcours professionnel vous a conduit des soins aux mourants \u00e0 la science et au conseil de haut niveau. Quelles sont les exp\u00e9riences qui ont le plus fa\u00e7onn\u00e9 votre compr\u00e9hension actuelle du leadership ? <\/h6>\n\n

Les soins de fin de vie<\/em> ont \u00e9t\u00e9 mon \u00e9cole la plus radicale. L\u00e0, on comprend tr\u00e8s vite ce qui fonctionne dans la vie – et ce qui ne fonctionne pas. \u00c0 la fin, personne ne parle de personnages cl\u00e9s ou de grandes r\u00e9ussites. De nombreuses personnes parlent de ce qui les a vraiment touch\u00e9es et regrettent de ne pas avoir os\u00e9 \u00eatre plus claires. Cette clart\u00e9 fait aussi souvent d\u00e9faut dans le management. Et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que j’interviens aujourd’hui. <\/p>\n\n

La science<\/em> m’a appris \u00e0 regarder de pr\u00e8s : \u00e0 reconna\u00eetre les liens, \u00e0 comprendre les leviers et \u00e0 ne pas suivre l’\u00e9vidence trop rapidement.<\/p>\n\n

Mon travail avec les managers<\/em> et mon propre r\u00f4le de leader m’ont confirm\u00e9 une chose \u00e0 maintes reprises : Il s’agit avant tout d’une question de personnes, m\u00eame au plus haut niveau. Et l’impact durable n’est jamais le fruit de strat\u00e9gies ou d’outils, mais d’une attitude et d’un code de valeurs clair. <\/p>\n\n

Ces trois perspectives fa\u00e7onnent encore aujourd’hui ma compr\u00e9hension du leadership.<\/p>\n\n

Aujourd’hui, vous travaillez avec des membres de conseils d’administration et des cadres sup\u00e9rieurs. En quoi les d\u00e9fis qui se posent \u00e0 ce niveau sont-ils fondamentalement diff\u00e9rents du d\u00e9veloppement classique du management ? <\/h6>\n\n

Plus le niveau est \u00e9lev\u00e9, plus les probl\u00e8mes sont subtils. Il s’agit moins d’aptitudes que de perception de soi. Au plus haut niveau, le plus grand risque n’est pas l’incomp\u00e9tence, mais la surestimation de soi combin\u00e9e \u00e0 la solitude. Le silence et la solitude r\u00e8gnent au sommet. Les commentaires honn\u00eates deviennent rares. Et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui rend la situation dangereuse. Les cadres sup\u00e9rieurs ont donc rarement besoin de plus d’outils, mais plut\u00f4t de miroirs et d’une r\u00e9flexion cibl\u00e9e (ainsi que d’une relation solide avec la base). <\/p>\n\n

Citation de Werth : \u00ab\u00a0Les outils apportent la s\u00e9curit\u00e9. L’attitude donne une direction. Beaucoup d’entreprises ont trop de l’un – et pas assez de l’autre\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n\n

Vous dites que les managers ont besoin de moins d’outils et de plus de r\u00e9flexion. Qu’est-ce que cela signifie concr\u00e8tement dans la vie quotidienne d’un PDG ou d’un membre du conseil d’administration ? <\/h6>\n\n

De nombreux managers sont tr\u00e8s bien form\u00e9s – et \u00e9tonnamment peu familiers avec eux-m\u00eames. Un membre de conseil d’administration ou un directeur g\u00e9n\u00e9ral est g\u00e9n\u00e9ralement tr\u00e8s exp\u00e9riment\u00e9, exp\u00e9riment\u00e9 et s\u00fbr de lui – et il doit l’\u00eatre. Mais c’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce r\u00f4le qui les caract\u00e9rise : prendre des d\u00e9cisions dans l’incertitude, d\u00e9finir la direction, se tenir en premi\u00e8re ligne. Cela vous forme de mani\u00e8re unilat\u00e9rale et vous change – insidieusement. <\/p>\n\n

R\u00e9fl\u00e9chir ne signifie donc pas penser plus longtemps, mais regarder plus honn\u00eatement. Est-ce que je prends cette d\u00e9cision par conviction ou par commodit\u00e9 ? Parce que c’est juste – ou parce que cela me fait du bien ? Cela para\u00eet simple, mais c’est tr\u00e8s efficace. Si vous ne parvenez pas \u00e0 vous observer avec pr\u00e9cision, vous deviendrez rapidement le pion de vos propres sch\u00e9mas – en particulier dans les positions de pouvoir. <\/p>\n\n

La r\u00e9flexion n’est donc pas une option, mais une gestion des risques. Et elle fonctionne rarement seule. Elle n\u00e9cessite un partenaire de combat au niveau des yeux – avec une sensibilit\u00e9 au pouvoir. En effet, un coach qui ne comprend pas le pouvoir dans son contexte ne peut pas soutenir efficacement le leadership \u00e0 ce niveau. <\/p>\n\n

Citation de Werth : \u00ab\u00a0Le plus grand risque en mati\u00e8re de leadership n’est pas de prendre les mauvaises d\u00e9cisions, mais de se croire infaillible.<\/em><\/p>\n\n

Vous<\/a> confrontez les managers \u00e0 la question : \u00ab\u00a0Qu’est-ce que le pouvoir vous fait ?\u00a0\u00bb. Quels changements typiques observez-vous chez les personnes en position de pouvoir ? <\/h6>\n\n

Le pouvoir modifie la perception. Les personnes en position de pouvoir vivent moins de contradictions, se sentent plus en s\u00e9curit\u00e9 et, en m\u00eame temps, sont plus susceptibles de prendre de mauvaises d\u00e9cisions. Paradoxe : nous acc\u00e9dons \u00e0 des positions de pouvoir gr\u00e2ce \u00e0 certaines caract\u00e9ristiques – et ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment ces caract\u00e9ristiques qui les modifient. Ce qui est dangereux, c’est que les personnes concern\u00e9es ne s’en rendent pas compte et ne savent pas comment y rem\u00e9dier efficacement. <\/p>\n\n

Citation de Werth : \u00ab\u00a0Le pouvoir corrompt – \u00e0 moins que nous ne lui opposions quelque chose d’efficace\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n\n

Des th\u00e8mes tels que le courage, la responsabilit\u00e9 et la confiance <\/a>semblent presque \u00ab\u00a0d\u00e9mod\u00e9s\u00a0\u00bb. Assistez-vous \u00e0 une renaissance de ces vertus dans la gestion moderne des entreprises ? <\/h6>\n\n

Ces concepts n’ont jamais disparu – nous pensions simplement pouvoir les remplacer par des m\u00e9thodes. Aujourd’hui, il est clair que dans les situations complexes, aucun outil ne peut \u00eatre utile en fin de compte. La personnalit\u00e9 est alors le facteur d\u00e9cisif. Et soudain, les vertus \u00ab\u00a0d\u00e9mod\u00e9es\u00a0\u00bb semblent \u00e0 nouveau ultramodernes. <\/p>\n\n

Comment les organisations peuvent-elles s’assurer que les cadres ne perdent pas le contact avec leurs propres valeurs malgr\u00e9 la pression, la rapidit\u00e9 et la responsabilit\u00e9 ?<\/h6>\n\n

Pas du tout – s’ils ne la fa\u00e7onnent pas activement. Les valeurs se r\u00e9v\u00e8lent sous la pression. Et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 qu’elles se perdent souvent : non pas par malveillance, mais \u00e0 cause de la vitesse, des objectifs et de la pression sociale. Trois leviers sont d\u00e9cisifs : <\/p>\n\n

Premi\u00e8rement, des formats de r\u00e9flexion contraignants.<\/strong>Non pas facultatifs, mais institutionnalis\u00e9s – par exemple, des s\u00e9ances r\u00e9guli\u00e8res d’entra\u00eenement ou de r\u00e9vision des d\u00e9cisions.<\/p>\n\n

Deuxi\u00e8mement : contradiction<\/strong> syst\u00e9matis\u00e9e<\/strong> .<\/strong>Par exemple, en d\u00e9finissant clairement les r\u00f4les dans les organes de d\u00e9cision dont la t\u00e2che est d’apporter des perspectives critiques. En l’absence d’un point de vue oppos\u00e9 l\u00e9gitim\u00e9, la hi\u00e9rarchie l’emporte toujours. <\/p>\n\n

Troisi\u00e8mement, la mesurabilit\u00e9 du comportement.<\/strong>Un manager est-il \u00e9galement mesur\u00e9 par la mani\u00e8re dont<\/em> il a obtenu des r\u00e9sultats – ou seulement par le fait qu’<\/em> il les a obtenus ?<\/p>\n\n

Si ces structures font d\u00e9faut, c’est presque toujours la solution \u00e0 court terme qui l’emporte.<\/p>\n\n

Citation de Werth : \u00ab\u00a0Les valeurs ne se refl\u00e8tent pas dans la d\u00e9claration de mission, mais dans les d\u00e9cisions prises sous pression.<\/em><\/p>\n\n

Vous traitez intensivement le sujet du vieillissement, tant sur le plan personnel que professionnel. Pourquoi pensez-vous que ce sujet est encore sous-estim\u00e9 dans les entreprises ? <\/h6>\n\n

Parce que nous comprenons mal l’\u00e2ge.<\/p>\n\n

D’une part, nous la confondons avec la d\u00e9gradation<\/em>. Oui, certaines capacit\u00e9s diminuent (par exemple la vitesse). Mais dans le m\u00eame temps, d’autres augmentent : non seulement l’exp\u00e9rience, mais aussi le jugement, la tol\u00e9rance \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9 et la r\u00e9gulation \u00e9motionnelle. Autant de qualit\u00e9s dont les entreprises ont un besoin urgent chez leurs employ\u00e9s. <\/p>\n\n

Deuxi\u00e8mement, nous pensons en termes de co\u00fbts<\/em> (les employ\u00e9s plus \u00e2g\u00e9s co\u00fbtent plus cher que les jeunes) et non en termes de comp\u00e9tences. Par cons\u00e9quent, nous sous-estimons ce que cette perte d’expertise signifie r\u00e9ellement pour l’entreprise. <\/p>\n\n

Citation de Werth : \u00ab\u00a0Nous sous-estimons ce que cette perte d’expertise signifie r\u00e9ellement pour l’entreprise\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n

D’un point de vue psychologique, quels sont les changements que subissent les d\u00e9cideurs et les leaders en particulier lorsqu’ils prennent de l’\u00e2ge ?<\/h6>\n\n

Avec l’\u00e2ge, ce n’est pas tant la capacit\u00e9 que la qualit\u00e9 de la prise de d\u00e9cision qui change : moins impulsive, plus int\u00e9grative. Moins rapide, plus coh\u00e9rente et durable \u00e0 long terme. D’autres valeurs entrent souvent en jeu. Le probl\u00e8me : les organisations r\u00e9compensent la rapidit\u00e9 et non la qualit\u00e9. <\/p>\n\n

Vous parlez du \u00ab\u00a0courage de vieillir\u00a0\u00bb. Qu’est-ce que cela signifie exactement et pourquoi ce courage est-il si important ? <\/h6>\n\n

Vous n’avez pas besoin de courage pour vieillir (parce que nous vieillissons automatiquement), mais vous avez besoin de courage pour vieillir habilement<\/em>. Le v\u00e9ritable d\u00e9fi consiste \u00e0 d\u00e9velopper votre propre identit\u00e9. Il faut du courage pour abandonner des r\u00f4les qui ne sont plus aussi valables les uns que les autres. Et il faut du courage pour ne pas se replier sur soi, mais pour continuer \u00e0 se sentir efficace, m\u00eame dans des conditions diff\u00e9rentes. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment le point crucial : de nombreuses personnes ne perdent pas leurs comp\u00e9tences en vieillissant, mais elles perdent leur confiance en leur propre pertinence. <\/p>\n\n

Le courage de vieillir ne consiste donc pas \u00e0 se taire, mais \u00e0 se repositionner. Ceux qui le font gagnent en s\u00e9r\u00e9nit\u00e9, en clart\u00e9 et en dignit\u00e9. <\/p>\n\n

De nombreuses entreprises, y compris dans le secteur de l’assurance, se d\u00e9barrassent actuellement de leurs employ\u00e9s \u00e2g\u00e9s de plus de 55 ans. Pensez-vous qu’il s’agit d’une strat\u00e9gie \u00e0 courte vue ? <\/h6>\n\n

C’est \u00e9conomiquement logique \u00e0 court terme, mais c’est souvent strat\u00e9giquement risqu\u00e9. Si les entreprises r\u00e9duisent syst\u00e9matiquement le nombre d’employ\u00e9s \u00e2g\u00e9s de plus de 55 ans, elles r\u00e9alisent des \u00e9conomies \u00e0 court terme, mais perdent en m\u00eame temps un \u00e9l\u00e9ment central du jugement organisationnel. L’exp\u00e9rience n’est pas un ensemble statique de connaissances, mais un filtre d\u00e9cisionnel\/un aspect de la qualit\u00e9 dans l’incertitude. Et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment cet aspect qualitatif qui dispara\u00eet discr\u00e8tement jusqu’\u00e0 ce qu’il fasse soudainement d\u00e9faut dans des situations critiques. C’est pourquoi la d\u00e9mographie n’est pas seulement une question de ressources humaines, mais une composante de la gestion des risques. <\/p>\n\n

Citation de Werth : \u00ab\u00a0La d\u00e9mographie n’est pas une question de ressources humaines, c’est une composante sous-estim\u00e9e de la gestion des risques. Si vous perdez de l’exp\u00e9rience, vous ne perdez pas le pass\u00e9, vous perdez la qualit\u00e9 de la prise de d\u00e9cision \u00e0 l’avenir.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n\n

Quels sont les risques encourus par les entreprises lorsqu’elles font d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment appel \u00e0 des travailleurs plus jeunes et moins chers et qu’elles perdent de l’exp\u00e9rience ?<\/h6>\n\n

Lorsque les organisations s’appuient syst\u00e9matiquement sur des employ\u00e9s plus jeunes et moins co\u00fbteux, elles gagnent en rapidit\u00e9, mais perdent souvent en s\u00e9curit\u00e9 directionnelle. Les jeunes employ\u00e9s sont g\u00e9n\u00e9ralement tr\u00e8s bien form\u00e9s, comp\u00e9tents sur le plan num\u00e9rique et efficaces. Ce qui leur manque naturellement, ce n’est pas la comp\u00e9tence, mais une exp\u00e9rience condens\u00e9e dans la gestion de situations d\u00e9cisionnelles complexes, contradictoires ou de crise. Cette exp\u00e9rience ne peut pas \u00eatre acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e et ne peut pas \u00eatre remplac\u00e9e num\u00e9riquement. Si elle fait d\u00e9faut, la probabilit\u00e9 de prendre de mauvaises d\u00e9cisions augmente, en particulier lorsqu’il s’agit d’exceptions plut\u00f4t que de routine. <\/p>\n\n

Le facteur d\u00e9cisif n’est donc pas l’un ou l’autre, mais une combinaison intelligente des deux perspectives.<\/p>\n\n

Citation de Werth : \u00ab\u00a0Nous nous offrons le luxe de trier les exp\u00e9riences –et nous nous interrogeons sur la p\u00e9nurie de travailleurs qualifi\u00e9s.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n

Quels sont les mod\u00e8les que vous consid\u00e9rez comme particuli\u00e8rement utiles pour maintenir les employ\u00e9s plus \u00e2g\u00e9s dans l’entreprise et utiliser leurs connaissances ?<\/h6>\n\n

A mon avis, la question est mal pos\u00e9e : Non pas \u00ab\u00a0Comment retenir les personnes \u00e2g\u00e9es ?\u00a0\u00bb, mais \u00ab\u00a0O\u00f9 l’exp\u00e9rience<\/em> d\u00e9ploie-t-elle son plus grand effet de levier ?\u00a0\u00bb La r\u00e9ponse est claire : dans le mentorat, dans les d\u00e9cisions complexes et dans les situations critiques. C’est l\u00e0 que se r\u00e9v\u00e8le sa v\u00e9ritable valeur. L’exp\u00e9rience n’est pas un r\u00e9sidu, c’est un avantage concurrentiel. <\/p>\n\n

Un autre point souvent sous-estim\u00e9 est le d\u00e9veloppement du personnel<\/em>. De nombreuses offres sont implicitement destin\u00e9es aux jeunes employ\u00e9s. Or, les employ\u00e9s plus \u00e2g\u00e9s ont des sujets et des besoins diff\u00e9rents, tant en termes de contenu que de mani\u00e8re d’apprendre. L’apprentissage n’est pas moins bon, mais il fonctionne diff\u00e9remment. Si vous n’en tenez pas compte, vous perdez en attractivit\u00e9. <\/p>\n\n

Je trouve passionnants les mod\u00e8les qui vont au-del\u00e0 de l’emploi traditionnel. Sentaris GmbH<\/a> en est un exemple : il s’agit d’une plateforme qui met en relation des sp\u00e9cialistes retrait\u00e9s exp\u00e9riment\u00e9s avec des entreprises, notamment pour des missions li\u00e9es \u00e0 des projets ou \u00e0 court terme. (Livre blanc ici<\/a>) <\/p>\n\n

Cependant, la v\u00e9ritable valeur ajout\u00e9e r\u00e9side dans la combinaison<\/em>: les transitions ne sont pas seulement organis\u00e9es, mais aussi fa\u00e7onn\u00e9es activement – \u00e0 la fois au niveau personnel, par exemple par le biais du coaching, et au niveau de l’organisation par le biais d’une r\u00e9tention cibl\u00e9e des connaissances. Ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment ces approches qui montrent comment l’exp\u00e9rience peut \u00eatre utilis\u00e9e de mani\u00e8re strat\u00e9gique au lieu d’\u00eatre simplement \u00e9limin\u00e9e. <\/p>\n\n

Citation de Werth : \u00ab\u00a0Les entreprises ne perdent pas leur exp\u00e9rience parce que les gens partent, mais parce qu’elles n’ont pas de cadre pour l’utiliser raisonnablement.<\/em><\/p>\n\n

Vous travaillez avec des compagnies d’assurance et des banques. Dans quelle mesure ces secteurs sous-estiment-ils les besoins d’une soci\u00e9t\u00e9 vieillissante, \u00e0 la fois en tant qu’employeurs et en tant que fournisseurs de produits ? <\/h6>\n\n

La principale sous-estimation ne r\u00e9side pas dans l’\u00e2ge des personnes, mais dans l’id\u00e9e que les parcours de vie sont encore stables et peuvent \u00eatre clairement planifi\u00e9s. Les gens ne vieillissent pas seulement, ils vivent aujourd’hui tr\u00e8s diff\u00e9remment. Et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment cette \u00ab\u00a0diff\u00e9rence\u00a0\u00bb qui n’a pas encore \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e dans de nombreux produits et strat\u00e9gies de ressources humaines. Les banques et les compagnies d’assurance pensent encore souvent en termes de phases de vie traditionnelles : \u00c9ducation, vie active, retraite. <\/p>\n\n

Cependant, la r\u00e9alit\u00e9 est diff\u00e9rente : Les parcours de vie sont moins lin\u00e9aires, les transitions sont plus fr\u00e9quentes et plus individuelles. Dans le m\u00eame temps, les exigences de la vieillesse augmentent – financi\u00e8rement, sur le plan de la sant\u00e9 et sur le plan biographique. De nombreux assureurs se sont donc efforc\u00e9s de refl\u00e9ter cette variabilit\u00e9 de la vie dans leurs produits – mais ils ne sont certainement pas encore arriv\u00e9s au bout du chemin. <\/p>\n\n

Si vous deviez faire une recommandation cl\u00e9 aux conseils d’administration du secteur de l’assurance aujourd’hui, que devraient-ils penser ou faire diff\u00e9remment en mati\u00e8re de d\u00e9mographie, de leadership et de risque ?<\/h6>\n\n

Le v\u00e9ritable risque ne r\u00e9side pas dans le vieillissement de la soci\u00e9t\u00e9, mais dans une logique obsol\u00e8te d’\u00e9valuation des risques. Tant que les risques sont principalement d\u00e9finis par des segments d’\u00e2ge, un angle mort syst\u00e9matique subsiste, ce qui est particuli\u00e8rement co\u00fbteux dans une industrie du risque. <\/p>\n\n

La cons\u00e9quence est donc claire : il faut s’\u00e9loigner des segments statiques et s’orienter vers des politiques de risque ax\u00e9es sur la progression. Ce n’est pas l’\u00e2ge en soi qui est d\u00e9cisif, mais la dynamique des parcours de vie – en d’autres termes, la question de l’\u00e9volution des risques au fil du temps, des transitions et des ruptures. Comprendre cela, c’est passer de la logique du produit \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de la vie – et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que l’avantage concurrentiel se manifestera \u00e0 l’avenir. <\/p>\n\n

Quelle est la<\/a> capacit\u00e9 psychologique qui d\u00e9terminera dans les ann\u00e9es \u00e0 venir si la gestion des banques et des compagnies d’assurance sera plus stabilis\u00e9e ou plus risqu\u00e9e ?<\/h6>\n\n

\u00c0 mon avis, la comp\u00e9tence psychologique<\/em> d\u00e9cisive des prochaines ann\u00e9es sera la capacit\u00e9 \u00e0 s’ancrer dans l’incertitude<\/em>. Nous \u00e9voluons dans une r\u00e9alit\u00e9 professionnelle et \u00e9conomique o\u00f9 la stabilit\u00e9 diminue, la complexit\u00e9 augmente et les r\u00e9ponses rapides sont de moins en moins viables. Dans de tels contextes, ce n’est plus principalement la connaissance qui nous s\u00e9pare de l’ignorance, mais plut\u00f4t la stabilit\u00e9 int\u00e9rieure de la r\u00e9activit\u00e9 int\u00e9rieure. <\/p>\n\n

Les managers seront donc moins \u00e9valu\u00e9s en fonction de leurs connaissances ou de la rapidit\u00e9 avec laquelle ils prennent des d\u00e9cisions, mais davantage en fonction de leur capacit\u00e9 \u00e0 s’adapter \u00e0 des situations complexes. Concr\u00e8tement, cela signifie qu’ils doivent reconna\u00eetre leurs propres sch\u00e9mas, ne pas r\u00e9agir automatiquement, supporter la contradiction et rester capables d’agir. Apr\u00e8s tout, ce ne sont pas les plus bruyants ou les plus rapides qui dirigeront efficacement, mais ceux qui savent rester calmes sous la pression. Et ce n’est pas une question de technologie ou d’outils, mais de maturit\u00e9 psychologique. <\/a><\/p>\n\n

Les questions ont \u00e9t\u00e9 pos\u00e9es par Binci Heeb.<\/em><\/p>\n\n

Lioba Wert :<\/strong> Formation : Dipl\u00f4me de psychologie (Dipl. Psych.) \u00e0 l’universit\u00e9 de Tr\u00e8ves, doctorat (Dr. rer. nat.) \u00e9galement \u00e0 l’universit\u00e9 de Tr\u00e8ves et habilitation \u00e0 l’universit\u00e9 de W\u00fcrzburg. <\/p>\n\n

Exp\u00e9rience professionnelle : Conf\u00e9rencier, coach et auteur. Professeur de psychologie commerciale, organisationnelle et sociale (W3) \u00e0 l’universit\u00e9 catholique d’Eichst\u00e4tt-Ingolstadt et titulaire d’une chaire \u00e0 l’universit\u00e9 technique de Chemnitz et \u00e0 l’universit\u00e9 de Hohenheim de 2004 \u00e0 2015. Il a \u00e9galement fond\u00e9 le Zentrum f\u00fcr Training & Weiterbildung (ZTW e.K.) en 1999. <\/p>\n\n

Secteurs d’activit\u00e9 : Sciences et m\u00e9decine, banques et assurances, entreprises et PME, chambres et associations.<\/p>\n\n

Ses domaines de pr\u00e9dilection : le leadership, la succession et la gestion des bouleversements, l’autor\u00e9gulation et le vieillissement, tant au niveau individuel qu’au niveau de l’entreprise.<\/p>\n\n

Lisez aussi : Plus vieux, plus cher, indispensable ?<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

L’exp\u00e9rience est \u00e9limin\u00e9e, tandis que la p\u00e9nurie de travailleurs qualifi\u00e9s s’aggrave. Lioba Werth, psychologue d’entreprise, explique pourquoi les entreprises \u00e9chouent strat\u00e9giquement lorsqu’il s’agit de vieillissement et pourquoi le v\u00e9ritable leadership […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":28192,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_price":"","_stock":"","_tribe_ticket_header":"","_tribe_default_ticket_provider":"","_tribe_ticket_capacity":"","_ticket_start_date":"","_ticket_end_date":"","_tribe_ticket_show_description":"","_tribe_ticket_show_not_going":false,"_tribe_ticket_use_global_stock":"","_tribe_ticket_global_stock_level":"","_global_stock_mode":"","_global_stock_cap":"","_tribe_rsvp_for_event":"","_tribe_ticket_going_count":"","_tribe_ticket_not_going_count":"","_tribe_tickets_list":"[]","_tribe_ticket_has_attendee_info_fields":false,"footnotes":""},"categories":[9546,9547,9551],"tags":[12067,12275,12272,9560,12266,12270,9641,9704,9622,12271,12274,12267,12269,12273,12268,10585],"class_list":["post-28193","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualites","category-generalites","category-interviews","tag-12067","tag-12275","tag-arret-de-la-cour","tag-assurances","tag-demontage","tag-developpement-de-la-gestion","tag-gestion-des-risques","tag-guide","tag-hauteur-des-yeux","tag-infaillibilite","tag-regulation-emotionnelle","tag-repenser","tag-soins-de-fin-de-vie","tag-tolerance-a-lambiguite","tag-vieillissement-2","tag-vieillissement","ownarticle"],"acf":[],"cc_featured_image_caption":{"caption_text":"Leadership, pouvoir et vieillissement : la professeure Lioba Werth a activement contribu\u00e9 \u00e0 l'\u00e9volution de la psychologie \u00e9conomique en Allemagne.","source_text":"","source_url":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/28193","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=28193"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/28193\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":28197,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/28193\/revisions\/28197"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/28192"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=28193"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=28193"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=28193"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}