{"id":29210,"date":"2026-06-22T04:00:00","date_gmt":"2026-06-22T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/?p=29210"},"modified":"2026-06-18T09:46:13","modified_gmt":"2026-06-18T07:46:13","slug":"lorsque-le-capital-fait-defaut-le-financement-est-rarement-le-probleme","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/lorsque-le-capital-fait-defaut-le-financement-est-rarement-le-probleme\/","title":{"rendered":"Lorsque le capital fait d\u00e9faut, le probl\u00e8me r\u00e9side rarement dans le financement"},"content":{"rendered":"
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Fulvio Maccarone poss\u00e8de plus de 12 ans d\u2019exp\u00e9rience au sein d\u2019\u00e9tablissements financiers et de family offices, ainsi qu\u2019en tant que membre de conseil d\u2019administration et sp\u00e9cialiste de la restructuration. Sa conviction fondamentale : le v\u00e9ritable probl\u00e8me \u00e0 l\u2019origine des investissements infructueux n\u2019est presque jamais de nature financi\u00e8re. Il s\u2019agit d\u2019un probl\u00e8me de gouvernance d\u2019entreprise. Aujourd\u2019hui, il m\u00e8ne des recherches sur les biais cognitifs dans la prise de d\u00e9cision au sein des conseils d\u2019administration et intervient en tant que consultant \u00e0 l\u2019interface <\/strong><\/p>\n\n

Fulvio Maccarone s’est forg\u00e9 une carri\u00e8re atypique, non pas parce qu’il comprend mieux les march\u00e9s financiers que la plupart des autres, mais parce qu’il a tr\u00e8s t\u00f4t identifi\u00e9 o\u00f9 se situaient les v\u00e9ritables probl\u00e8mes. Apr\u00e8s avoir occup\u00e9 divers postes aupr\u00e8s d\u2019investisseurs institutionnels et dans des family offices, il travaille aujourd\u2019hui comme consultant aupr\u00e8s d\u2019investisseurs sur les march\u00e9s priv\u00e9s et en tant que membre ind\u00e9pendant non ex\u00e9cutif de conseils d\u2019administration. Il dispense \u00e9galement des formations en gouvernance \u00e0 des cadres suisses. Dans cet entretien, il explique pourquoi des personnes intelligentes et exp\u00e9riment\u00e9es commettent sans cesse les m\u00eames erreurs \u00e9vitables et ce qu\u2019il est r\u00e9ellement possible de faire pour y rem\u00e9dier. <\/p>\n\n

Monsieur Maccarone, vous affirmez que la plupart des probl\u00e8mes d’investissement sont en r\u00e9alit\u00e9 des probl\u00e8mes de gouvernance cach\u00e9s. Y a-t-il eu un moment pr\u00e9cis dans votre carri\u00e8re o\u00f9 cela vous est apparu de mani\u00e8re incontestable ? <\/h6>\n\n

Il y a eu un moment pr\u00e9cis, et je peux le situer exactement, car je l\u2019ai v\u00e9cu moi-m\u00eame. Je participais \u00e0 une entreprise de luxe qui disposait de tous les atouts n\u00e9cessaires \u00e0 sa r\u00e9ussite : un PDG de renom jouissant d\u2019une forte pr\u00e9sence publique, un conseil d\u2019administration cr\u00e9dible, une due diligence professionnelle et des investisseurs institutionnels connaissant bien le secteur. Le premier tour de table de s\u00e9rie A s\u2019\u00e9tait conclu sur des bases apparemment solides. Six mois plus tard, lors de la premi\u00e8re r\u00e9union du conseil d\u2019administration apr\u00e8s la lev\u00e9e de fonds, le PDG s\u2019est lev\u00e9 et a annonc\u00e9 que les clients chinois et russes avaient pratiquement disparu du jour au lendemain. La fin de la politique des cadeaux en Chine et l\u2019effondrement du rouble auraient an\u00e9anti d\u2019un seul coup la base de chiffre d\u2019affaires. Il s\u2019est alors av\u00e9r\u00e9 que les fonds n\u2019avaient pas \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9s comme pr\u00e9vu, que le produit pr\u00e9sentait de graves probl\u00e8mes techniques que personne n\u2019avait signal\u00e9s, et que les march\u00e9s que le plan d\u2019affaires promettait de conqu\u00e9rir \u2013 les \u00c9tats-Unis et le Japon \u2013 n\u2019avaient jamais \u00e9t\u00e9 p\u00e9n\u00e9tr\u00e9s. <\/p>\n\n

Nous avons imm\u00e9diatement remplac\u00e9 le PDG. Puis il y a eu une deuxi\u00e8me r\u00e9union du conseil d’administration, marqu\u00e9e par une nouvelle s\u00e9rie de mauvaises nouvelles. Ensuite, une obligation convertible. Puis une autre encore. Puis les s\u00e9ries B, C, D, E. Au final, 60 investisseurs, 250 lignes dans le tableau de capital, des obligations convertibles r\u00e9dig\u00e9es selon diff\u00e9rents mod\u00e8les, dont certaines n\u2019avaient m\u00eame pas \u00e9t\u00e9 contresign\u00e9es. L\u2019entreprise a br\u00fbl\u00e9 des dizaines de millions pour para\u00eetre attractive aux yeux d\u2019un acheteur qui n\u2019est jamais venu, sur un march\u00e9 trop petit et trop co\u00fbteux pour avoir jamais justifi\u00e9 la structure mise en place autour d\u2019elle. <\/p>\n\n

Cela s’est sold\u00e9 par une faillite. Tous les investisseurs ont tout perdu. Ce qui m’a marqu\u00e9, ce ne sont pas les chocs externes, qui \u00e9taient certes r\u00e9els, mais surmontables. C’est plut\u00f4t le fait qu’\u00e0 chaque r\u00e9union du directoire, en pr\u00e9sence de personnes intelligentes et exp\u00e9riment\u00e9es, les d\u00e9cisions repoussaient sans cesse la discussion franche. Personne ne voulait \u00eatre celui qui dirait que le mod\u00e8le \u00e9tait vou\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chec d\u00e8s le d\u00e9part. La direction de l\u2019entreprise n\u2019a pas \u00e9chou\u00e9 de mani\u00e8re spectaculaire, mais progressivement, en reportant une question apr\u00e8s l\u2019autre. C\u2019est l\u00e0 que j\u2019ai compris que les manquements les plus dangereux au sein du conseil d\u2019administration ne s\u2019annoncent pas, mais s\u2019accumulent silencieusement jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019il n\u2019y ait plus rien \u00e0 sauver. <\/p>\n\n

Votre parcours vous a conduit de Pictet et BlueCrest Capital vers les family offices et les mandats au sein de conseils d’administration. Qu’est-ce qui a fondamentalement chang\u00e9 lorsque vous avez cess\u00e9 d’exercer une activit\u00e9 de conseil en externe pour vous impliquer directement dans la gestion op\u00e9rationnelle ? <\/h6>\n\n

D\u2019une certaine mani\u00e8re, la question contient d\u00e9j\u00e0 la r\u00e9ponse. Lorsque l\u2019on intervient en tant que consultant externe, on est toujours prot\u00e9g\u00e9, dans une certaine mesure. On apporte son analyse, on formule des recommandations, on pr\u00e9sente ses points de vue avec conviction, puis on rentre chez soi. Si le client ne suit pas les conseils, s\u2019il les met mal en \u0153uvre ou si la situation \u00e9volue dans une direction que l\u2019on n\u2019avait pas pr\u00e9vue, il existe une distance professionnelle qui amortit le choc. On apprend, on s\u2019adapte, mais on n\u2019en supporte pas tout le poids. Lorsque je suis pass\u00e9 \u00e0 des fonctions op\u00e9rationnelles, cette distance a disparu. Et ce qui l\u2019a remplac\u00e9e, c\u2019\u00e9tait quelque chose \u00e0 quoi je ne m\u2019attendais pas : un instinct beaucoup plus aigu pour discerner ce qui comptait r\u00e9ellement, par opposition \u00e0 ce qui semblait simplement important vu de l\u2019ext\u00e9rieur. <\/p>\n\n

Dans mes fonctions pr\u00e9c\u00e9dentes, j\u2019avais d\u00e9velopp\u00e9 de solides cadres analytiques. Je savais comment \u00e9valuer une situation, comment se forger un point de vue et comment passer les hypoth\u00e8ses au crible. Ce dont je n\u2019ai pris pleinement conscience qu\u2019une fois plong\u00e9 au c\u0153ur de l\u2019action, c\u2019est \u00e0 quel point une grande partie de ce qui d\u00e9termine les r\u00e9sultats n\u2019a rien \u00e0 voir avec la qualit\u00e9 de l\u2019analyse. Cela tient \u00e0 la confiance entre les personnes, aux r\u00e8gles tacites qui r\u00e9gissent qui a le droit de dire quoi \u00e0 qui, ainsi qu\u2019au foss\u00e9 entre ce qui est d\u00e9cid\u00e9 lors d\u2019une r\u00e9union et ce qui se passe r\u00e9ellement par la suite. On ne s\u2019en rend pas compte de l\u2019ext\u00e9rieur. Il faut \u00eatre au c\u0153ur de l\u2019action, voir son nom figurer sous le r\u00e9sultat, avant de comprendre v\u00e9ritablement \u00e0 quoi on a affaire. Ce passage du statut d\u2019analyste \u00e0 celui de participant a \u00e9t\u00e9 l\u2019exp\u00e9rience la plus marquante qui ait influenc\u00e9 mon jugement professionnel. <\/p>\n\n

Vous intervenez \u00e0 la crois\u00e9e des chemins entre le capital, les activit\u00e9s op\u00e9rationnelles et la gestion d’entreprise : trois domaines que la plupart des gens consid\u00e8rent comme distincts. Comment expliquez-vous \u00e0 un sp\u00e9cialiste de la finance traditionnel pourquoi cette distinction est une erreur ? <\/h6>\n\n

Je leur dis d\u2019arr\u00eater de consid\u00e9rer cela comme trois disciplines distinctes et de commencer \u00e0 le voir comme un syst\u00e8me comportant trois points d\u2019appui. Si l\u2019on tire sur l\u2019un d\u2019entre eux, les deux autres bougent en cons\u00e9quence, que cela ait \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vu ou non. J\u2019ai particip\u00e9 \u00e0 une entreprise o\u00f9 ce ph\u00e9nom\u00e8ne s\u2019est manifest\u00e9 avec une clart\u00e9 que je n\u2019avais encore jamais observ\u00e9e. Lors du financement de s\u00e9rie A, l\u2019investisseur principal a mis en place un accord en cascade qui, en tant que d\u00e9cision d\u2019investissement, \u00e9tait tout \u00e0 fait justifiable. Une bonne protection contre les pertes, un taux de rendement minimal garanti, un si\u00e8ge au conseil d\u2019administration. Comme dans un manuel. Or, sur le plan op\u00e9rationnel, cet accord en cascade a eu pour effet de priver les fondateurs de toute motivation d\u00e8s que les choses se sont compliqu\u00e9es, car la logique de r\u00e9partition impliquait qu\u2019ils travaillaient en r\u00e9alit\u00e9 pour le rendement de l\u2019investisseur avant m\u00eame de toucher un centime. Quant \u00e0 ses cons\u00e9quences pour la direction de l\u2019entreprise, elles \u00e9taient plus subtiles, mais tout aussi n\u00e9fastes : la dynamique au sein du conseil d\u2019administration est pass\u00e9e d\u2019une r\u00e9solution collective des probl\u00e8mes \u00e0 des positions oppos\u00e9es, car les int\u00e9r\u00eats de l\u2019investisseur et ceux de tous les autres n\u2019\u00e9taient d\u00e9sormais plus structurellement align\u00e9s. <\/p>\n\n

Lorsque l\u2019entreprise a \u00e9t\u00e9 frapp\u00e9e par des chocs externes, le conseil d\u2019administration aurait d\u00fb \u00eatre en mesure d\u2019avoir une discussion franche sur ce qu\u2019\u00e9tait r\u00e9ellement l\u2019entreprise et sur la question de savoir si elle pouvait encore \u00eatre sauv\u00e9e. Au lieu de cela, la salle \u00e9tait remplie de personnes qui ne cherchaient qu\u2019\u00e0 minimiser leur propre risque. La structure de direction \u00e9tait devenue totalement inop\u00e9rante. Non pas parce que quelqu\u2019un aurait pris une seule d\u00e9cision catastrophique, mais parce que chaque d\u00e9cision d\u2019investissement avait \u00e9t\u00e9 prise sans se demander quelles en seraient les r\u00e9percussions sur la direction de l\u2019entreprise ou les premiers investisseurs. Un expert financier traditionnel vous dira qu\u2019il s\u2019agit l\u00e0 de questions distinctes. Ce n\u2019est pas le cas ! <\/p>\n\n

Quelle est la plus grande id\u00e9e fausse que les membres du conseil d’administration se font de leur propre r\u00f4le ?<\/h6>\n\n

Qu\u2019ils sont l\u00e0 pour approuver. Cela est rarement formul\u00e9 aussi explicitement, mais leur comportement le trahit. On le voit \u00e0 la mani\u00e8re dont les membres du directoire se pr\u00e9parent, ou ne se pr\u00e9parent pas. On le voit \u00e0 la mani\u00e8re dont se d\u00e9roulent les r\u00e9unions : la direction fait sa pr\u00e9sentation, et le conseil d\u2019administration \u00e9coute, hoche la t\u00eate et pose des questions qui t\u00e9moignent d\u2019un engagement sans pour autant susciter de v\u00e9ritable friction. Et cela se voit le plus clairement dans les moments d\u00e9cisifs, lorsqu\u2019une d\u00e9cision qui m\u00e9rite d\u2019\u00eatre remise en question est sur la table, et que cette remise en question fait d\u00e9faut. <\/p>\n\n

Je si\u00e9geais au sein d\u2019un conseil d\u2019administration dont le pr\u00e9sident \u00e9tait \u00e9galement le fondateur : un homme profond\u00e9ment respect\u00e9, dont le parcours semblait rendre presque impoli toute divergence d\u2019opinion. Chaque d\u00e9cision importante \u00e9tait mise en \u0153uvre sans heurts. Non pas parce que ces d\u00e9cisions \u00e9taient toujours justes, mais parce que l\u2019assembl\u00e9e s\u2019\u00e9tait inconsciemment mise d\u2019accord sur le fait que son jugement faisait loi et que le r\u00f4le de tous les autres consistait \u00e0 l\u2019aider \u00e0 les mettre en \u0153uvre. <\/p>\n\n

Ce n\u2019est pas un comit\u00e9 de direction. C\u2019est un comit\u00e9 consultatif co\u00fbteux assorti d\u2019une responsabilit\u00e9 juridique. Le r\u00f4le auquel j\u2019adh\u00e8re d\u00e9sormais et que j\u2019essaie de mettre en pratique se rapproche davantage de ce que j\u2019appellerais un \u00ab scepticisme structur\u00e9 \u00bb. Il ne s\u2019agit pas d\u2019opposition pour l\u2019opposition, mais d\u2019une r\u00e9elle volont\u00e9 de poser la question que toutes les personnes pr\u00e9sentes tentent d\u2019\u00e9viter. Dans une situation que j\u2019ai moi-m\u00eame v\u00e9cue, la question que personne n\u2019a pos\u00e9e au bon moment \u00e9tait tr\u00e8s simple : ce march\u00e9 est-il r\u00e9ellement assez vaste pour soutenir la structure que nous construisons autour de lui ? Ce n\u2019\u00e9tait pas une question compliqu\u00e9e. Elle ne n\u00e9cessitait aucune expertise. Il suffisait simplement que quelqu\u2019un soit pr\u00eat \u00e0 cr\u00e9er un sentiment de malaise dans la salle. Personne n\u2019\u00e9tait pr\u00eat \u00e0 le faire. Et ce silence a co\u00fbt\u00e9 \u00e0 chaque investisseur pr\u00e9sent \u00e0 la table la totalit\u00e9 de ce qu\u2019il avait investi. <\/p>\n\n

Vous formez les futurs membres du directoire. Quelle est la comp\u00e9tence qui fait le plus souvent d\u00e9faut chez les candidats qui semblent qualifi\u00e9s sur le papier ? <\/h6>\n\n

La capacit\u00e9 \u00e0 rester serein face \u00e0 l\u2019inconfort. C\u2019est ce qui ne transpara\u00eet pas dans un CV et ce qu\u2019il est impossible de feindre tr\u00e8s longtemps dans une v\u00e9ritable salle de r\u00e9union. J\u2019ai travaill\u00e9 avec des membres de direction qui, sur le papier, avaient tout pour eux : les qualifications requises, l\u2019exp\u00e9rience n\u00e9cessaire, la connaissance du secteur. Ils \u00e9taient capables d\u2019analyser une situation, d\u2019exprimer une opinion, de s\u2019imposer dans une discussion. Et puis, d\u00e8s qu\u2019on les place dans une pi\u00e8ce o\u00f9 la dynamique est tendue, o\u00f9 le fondateur est sur la d\u00e9fensive, o\u00f9 les chiffres ne tiennent pas la route mais o\u00f9 personne ne le dit \u00e0 voix haute, ils s\u2019effondrent. Souvent, ce n\u2019est pas spectaculaire : ils ne sortent pas en trombe ni ne perdent leur sang-froid. Ils trouvent simplement, en silence, un moyen de ne pas \u00eatre celui ou celle qui dit tout haut ce que tout le monde voit. Ils posent une version \u00e9dulcor\u00e9e de la question. Ils acceptent une r\u00e9ponse incompl\u00e8te. Ils se disent qu\u2019ils y reviendront au trimestre prochain. <\/p>\n\n

J’ai observ\u00e9 cela \u00e0 maintes reprises. Le malaise que l’on ressent face \u00e0 un PDG charismatique, lorsqu’il s’agit de remettre en question un plan d’affaires que le pr\u00e9sident a d\u00e9fendu avec vigueur, d’\u00eatre la voix qui freine les choses alors que tous les autres veulent croire que le prochain trimestre sera diff\u00e9rent : ce malaise est souvent trop grand. Ce que j\u2019essaie de transmettre et ce que je recherche, c\u2019est la capacit\u00e9 \u00e0 supporter ce malaise tout en prenant n\u00e9anmoins la parole. Sans agressivit\u00e9, sans arrogance, mais avec clart\u00e9 et sans reculer. C\u2019est vraiment ce qu\u2019il y a de plus rare dans une salle de r\u00e9union. Et d\u2019apr\u00e8s mon exp\u00e9rience, l\u2019absence de cette capacit\u00e9 est plus dangereuse que n\u2019importe quelle lacune dans les connaissances techniques. <\/p>\n\n

Vous d\u00e9crivez des structures qui \u00ab semblent solides sur le papier, mais qui s’effondrent sous la pression \u00bb. Quels sont les signes avant-coureurs, les \u00e9l\u00e9ments qu’un observateur ext\u00e9rieur peut r\u00e9ellement rep\u00e9rer avant que l’effondrement ne se produise ? <\/h6>\n\n

J’ai observ\u00e9 comment chacun de ces \u00e9l\u00e9ments est apparu tour \u00e0 tour dans une situation dans laquelle j’\u00e9tais directement impliqu\u00e9. Le premier signe \u00e9tait le d\u00e9calage entre le r\u00e9cit et les d\u00e9tails. Le plan d\u2019affaires \u00e9tait convaincant \u00e0 un niveau g\u00e9n\u00e9ral, avec de nouveaux march\u00e9s, des marques fortes et un PDG cr\u00e9dible, mais lorsqu\u2019on demandait des pr\u00e9cisions, il n\u2019y avait aucun plan concret concernant le d\u00e9veloppement du march\u00e9 aux \u00c9tats-Unis et au Japon, qui \u00e9tait pourtant au c\u0153ur de la th\u00e8se de croissance. Il s\u2019agissait d\u2019un v\u0153u pieux d\u00e9guis\u00e9 en strat\u00e9gie. <\/p>\n\n

Le deuxi\u00e8me signe \u00e9tait le rapport du PDG \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. Il \u00e9tait vraiment charismatique, vraiment visionnaire et vraiment plus int\u00e9ress\u00e9 par l\u2019image de l\u2019entreprise que par ses fondamentaux op\u00e9rationnels. Cette combinaison de charme plut\u00f4t que de substance \u00e0 la t\u00eate de l\u2019entreprise est l\u2019un des signaux d\u2019alerte les plus fiables que je connaisse. Le troisi\u00e8me signe \u00e9tait ce que j\u2019appellerais une \u00ab transparence s\u00e9lective \u00bb. Les informations circulaient librement lorsqu\u2019il y avait de bonnes nouvelles. Mais lorsque le chiffre d\u2019affaires a commenc\u00e9 \u00e0 baisser, personne ne s\u2019est manifest\u00e9 de son plein gr\u00e9. Il fallait demander, puis redemander. Un comit\u00e9 de direction qui n\u2019est inform\u00e9 des probl\u00e8mes que lorsqu\u2019ils deviennent in\u00e9vitables a d\u00e9j\u00e0 perdu sa capacit\u00e9 \u00e0 diriger. <\/p>\n\n

Le quatri\u00e8me indice \u00e9tait la comptabilisation excessive de charges au bilan : un signal d’alerte qui \u00e9tait apparu lors de la due diligence et qui avait \u00e9t\u00e9 tacitement \u00e9cart\u00e9. D\u2019apr\u00e8s mon exp\u00e9rience, le fait de d\u00e9finir de mani\u00e8re tr\u00e8s large ce qui est consid\u00e9r\u00e9 comme un actif en dit parfois long sur la mani\u00e8re dont une entreprise, au sens large, g\u00e8re les v\u00e9rit\u00e9s d\u00e9rangeantes. Aucun de ces indices ne n\u00e9cessitait d\u2019informations privil\u00e9gi\u00e9es. Ils \u00e9taient tous visibles pour quiconque \u00e9tait pr\u00eat \u00e0 regarder au-del\u00e0 des apparences. Le probl\u00e8me, c\u2019est qu\u2019au moment o\u00f9 une op\u00e9ration atteint la phase d\u2019investissement, des forces puissantes, la dynamique, la pression sociale, le temps investi et la peur de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de quelque chose font qu\u2019un regard derri\u00e8re la fa\u00e7ade passe pour un faux pas. Apprendre \u00e0 le faire malgr\u00e9 tout, avec courtoisie mais avec pers\u00e9v\u00e9rance, est l\u2019une des comp\u00e9tences les plus pr\u00e9cieuses que je connaisse. <\/p>\n\n

Vos recherches portent sur les biais cognitifs dans la prise de d\u00e9cision au sein des conseils d’administration. Quel biais consid\u00e9rez-vous comme le plus dangereux, et pourquoi est-il si rarement identifi\u00e9 dans le contexte o\u00f9 il se manifeste ? <\/h6>\n\n

Ce sur quoi je reviens sans cesse, c\u2019est ce que j\u2019appellerais la \u00ab surestimation de soi fond\u00e9e sur l\u2019expertise \u00bb. Pour revenir \u00e0 mon exemple pr\u00e9c\u00e9dent tir\u00e9 du secteur des produits de luxe : autour de cette table du conseil d\u2019administration se trouvaient des personnes qui connaissaient v\u00e9ritablement le secteur, qui avaient v\u00e9cu les cycles du march\u00e9, qui avaient cr\u00e9\u00e9 et vendu des entreprises. Une v\u00e9ritable exp\u00e9rience, un v\u00e9ritable palmar\u00e8s. Et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment cette cr\u00e9dibilit\u00e9 collective qui est devenue un probl\u00e8me. Lorsque le PDG a pr\u00e9sent\u00e9 un plan d\u2019affaires tablant sur une p\u00e9n\u00e9tration rapide des march\u00e9s am\u00e9ricain et japonais, personne ne s\u2019y est oppos\u00e9 avec suffisamment de fermet\u00e9, car chacun dans la salle y avait reconnu un sch\u00e9ma qu\u2019il avait d\u00e9j\u00e0 vu aboutir avec succ\u00e8s. Lorsque la capitalisation des d\u00e9penses de R&D a fait sonner l\u2019alarme lors de la due diligence, ce point a \u00e9t\u00e9 pris en compte puis \u00e9cart\u00e9, car des investisseurs exp\u00e9riment\u00e9s avaient d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 des pratiques comptables agressives, et l\u2019entreprise s\u2019en \u00e9tait sortie. Lorsque les premiers signes d\u2019une concentration du chiffre d\u2019affaires sont apparus, ils ont \u00e9t\u00e9 \u00e9cart\u00e9s par des arguments, car quiconque conna\u00eet les march\u00e9s \u00e9mergents sait que des chocs macro\u00e9conomiques surviennent et que les entreprises s\u2019en remettent. \u00c0 chaque fois qu\u2019il aurait fallu marquer une pause et poser une question plus critique, l\u2019exp\u00e9rience fournissait une raison de ne pas le faire. C\u2019est cela, le biais cognitif. Cela ne ressemble pas \u00e0 de la complaisance. Cela ressemble plut\u00f4t \u00e0 du discernement. Cela s\u2019apparente \u00e0 la s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 de ceux qui ont d\u00e9j\u00e0 v\u00e9cu cela auparavant. La raison pour laquelle cela n\u2019est presque jamais identifi\u00e9 au sein du groupe est que les personnes qui adoptent cette attitude sont les voix les plus cr\u00e9dibles autour de la table. Remettre cela en question donne l\u2019impression de remettre en cause leur bilan ou de manquer de respect, ce que personne ne souhaite faire. Dans cette entreprise, ce sch\u00e9ma s\u2019\u00e9tait d\u00e9j\u00e0 install\u00e9 lorsque la premi\u00e8re r\u00e9union du conseil d\u2019administration apr\u00e8s la lev\u00e9e de fonds a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 la situation r\u00e9elle. Des personnes exp\u00e9riment\u00e9es s\u2019\u00e9taient mutuellement convaincues d\u2019une histoire, et cette histoire \u00e9tait devenue pour elles plus r\u00e9elle que les chiffres. C\u2019est \u00e0 ce moment-l\u00e0 que l\u2019exp\u00e9rience cesse d\u2019\u00eatre un atout et commence \u00e0 vous aveugler. <\/p>\n\n

Des personnes intelligentes et exp\u00e9riment\u00e9es commettent sans cesse les m\u00eames erreurs qui pourraient pourtant \u00eatre \u00e9vit\u00e9es. Selon vous, s’agit-il d’un probl\u00e8me li\u00e9 aux structures d\u00e9cisionnelles ou aux personnes elles-m\u00eames ? <\/h6>\n\n

\u00c0 vrai dire, les deux. Apr\u00e8s avoir si\u00e9g\u00e9 \u00e0 suffisamment de conseils d\u2019administration et observ\u00e9 suffisamment de personnes intelligentes se heurter aux m\u00eames obstacles, j\u2019en suis venu \u00e0 la conviction que c\u2019est la structure qui fa\u00e7onne la personne dans la pi\u00e8ce. J\u2019ai vu la m\u00eame personne se montrer v\u00e9ritablement courageuse dans un conseil d\u2019administration et, dans un autre contexte, compl\u00e8tement faible ou passive. Cela r\u00e9v\u00e8le quelque chose d\u2019important : ce n\u2019est pas une question de caract\u00e8re, mais de ce que l\u2019espace autorise. Et la plupart des espaces sont \u2013 souvent par habitude et par hi\u00e9rarchie \u2013 tacitement con\u00e7us pour favoriser l\u2019unanimit\u00e9 et emp\u00eacher la contradiction. Les gens s\u2019y adaptent. Ils ne sont pas faibles ; ils sont humains. L\u2019erreur consiste \u00e0 cr\u00e9er un espace qui r\u00e9compense le silence ou un consensus passif fort, puis \u00e0 s\u2019\u00e9tonner d\u2019obtenir exactement cela. <\/p>\n\n

En quoi la pression du temps influe-t-elle sur la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions prises au sein du directoire, et que devraient faire diff\u00e9remment les membres du directoire s’ils ne peuvent vraiment pas ralentir le rythme ?<\/h6>\n\n

La pression du temps, c’est le moment o\u00f9 toutes les bonnes intentions concernant le processus sont mises de c\u00f4t\u00e9. J\u2019ai d\u00e9j\u00e0 si\u00e9g\u00e9 \u00e0 des conseils d\u2019administration o\u00f9 une d\u00e9cision devait \u00eatre prise en quarante-huit heures, et j\u2019ai observ\u00e9 comment un conseil compos\u00e9 de personnes r\u00e9ellement comp\u00e9tentes a, en substance, laiss\u00e9 la d\u00e9cision \u00e0 celui qui a pris la parole en premier et qui semblait le plus s\u00fbr de lui. Non pas parce qu\u2019ils \u00e9taient paresseux, mais parce que l\u2019urgence cr\u00e9e une sorte d\u2019autorisation psychologique \u00e0 mettre fin aux d\u00e9lib\u00e9rations. Se montrer d\u00e9termin\u00e9 donne l\u2019impression d\u2019assumer ses responsabilit\u00e9s. Cela donne l\u2019impression d\u2019exercer un leadership. Ce qui, dans la plupart des cas, est effectivement le cas : la voix la plus haut plac\u00e9e ou la plus forte dans la salle obtient la parole sans contestation, tandis que tous les autres se persuadent qu\u2019il ne reste pas de temps pour poser des questions sur un plan B. La qualit\u00e9 de la d\u00e9cision s\u2019en trouve r\u00e9duite, et personne ne s\u2019en rend compte, car la rapidit\u00e9 est per\u00e7ue comme une comp\u00e9tence. Ce que j\u2019ai trouv\u00e9 efficace, c\u2019est de s\u2019accorder \u00e0 l\u2019avance sur une question cl\u00e9 d\u2019une seule ligne, \u00e0 laquelle il faut r\u00e9pondre avant de prendre une d\u00e9cision urgente. Pas de processus complet. Juste une question sinc\u00e8re qui oblige l\u2019assembl\u00e9e \u00e0 marquer une pause de soixante secondes. Cette habitude aide \u00e0 ralentir le rythme et \u00e0 prendre de meilleures d\u00e9cisions sous pression. <\/p>\n\n

Que se passe-t-il r\u00e9ellement une fois que le capital a \u00e9t\u00e9 investi, et pourquoi la plupart des investisseurs accordent-ils trop peu d’attention \u00e0 cette phase ?<\/h6>\n\n

Une fois l’investissement r\u00e9alis\u00e9, la r\u00e9alit\u00e9 prend le relais. Et la r\u00e9alit\u00e9 ne correspond presque jamais \u00e0 ce qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9crit dans le m\u00e9morandum d’investissement. J\u2019ai vu cela si souvent que cela ne me surprend plus, mais cela me frustre toujours autant. Les investisseurs passent des mois \u00e0 effectuer leur due diligence, ils n\u00e9gocient chaque clause de la lettre d\u2019intention, ils mod\u00e9lisent les rendements de six fa\u00e7ons diff\u00e9rentes. Puis l\u2019argent est vers\u00e9, et l\u2019attention se porte sur la prochaine op\u00e9ration. Les fondateurs, qui avaient fait forte impression dans la salle de pr\u00e9sentation, dirigent d\u00e9sormais une entreprise trois fois plus complexe que tout ce qu\u2019ils ont dirig\u00e9 auparavant. Souvent sans conseil d\u2019administration ad\u00e9quat, souvent sans personne \u00e0 qui s\u2019adresser lorsque les choses prennent une tournure inattendue. Et les choses prennent toujours une tournure inattendue. <\/p>\n\n

Au cours des six \u00e0 dix-huit premiers mois suivant l’investissement, les entreprises posent soit les fondements op\u00e9rationnels sur lesquels elles reposeront, soit elles d\u00e9veloppent de mauvaises habitudes et des lacunes en mati\u00e8re de gouvernance qui leur co\u00fbteront cher par la suite. J\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 accorder beaucoup plus d\u2019attention \u00e0 cette phase apr\u00e8s avoir vu une entreprise parfaitement structur\u00e9e s\u2019effondrer en l\u2019espace de deux ans, non pas parce que l\u2019hypoth\u00e8se de d\u00e9part \u00e9tait erron\u00e9e, mais parce que personne ne s\u2019\u00e9tait souci\u00e9 de la gouvernance pendant que l\u2019\u00e9quipe \u00e9tait occup\u00e9e \u00e0 la mise en \u0153uvre. D\u2019apr\u00e8s mon exp\u00e9rience, le retour sur investissement du temps consacr\u00e9 \u00e0 cette p\u00e9riode suivant l\u2019acquisition est sup\u00e9rieur \u00e0 celui de presque tout ce que l\u2019on fait au d\u00e9but. <\/p>\n\n

Les family offices s’accompagnent d’une dynamique particuli\u00e8re : politique familiale, diff\u00e9rences g\u00e9n\u00e9rationnelles, attachement \u00e9motionnel aux actifs. Quels sont les principes de gouvernance les plus importants dans ce contexte ? <\/h6>\n\n

La gouvernance est, au fond, un probl\u00e8me \u00e9motionnel d\u00e9guis\u00e9 en probl\u00e8me structurel. Le cadre est important, mais si l\u2019on ne comprend pas ce qui motive r\u00e9ellement les personnes autour de la table, ce cadre n\u2019est que du papier sans substance. J\u2019ai \u00e9t\u00e9 t\u00e9moin de situations o\u00f9 une d\u00e9cision de cession parfaitement rationnelle s\u2019est av\u00e9r\u00e9e impossible, car l\u2019actif en question \u00e9tait l\u2019entreprise que le grand-p\u00e8re avait b\u00e2tie. J\u2019ai observ\u00e9 des successions g\u00e9n\u00e9rationnelles \u00e9chouer, non pas parce que la g\u00e9n\u00e9ration suivante \u00e9tait incomp\u00e9tente, mais parce que personne n\u2019avait jamais eu de discussion franche sur la question de savoir qui avait r\u00e9ellement le dernier mot. Le principe sur lequel je reviens sans cesse est celui de la s\u00e9paration ou de la transition. Il s\u2019agit de clarifier \u00e0 quel moment on s\u2019exprime en tant que membre de la famille et \u00e0 quel moment en tant qu\u2019actionnaire ou fiduciaire. Ce sont des r\u00f4les diff\u00e9rents qui tirent dans des directions oppos\u00e9es, et faire comme si ce n\u2019\u00e9tait pas le cas ne fait pas dispara\u00eetre les tensions, mais rend seulement plus difficile de les mettre en mots. Les familles que j\u2019ai observ\u00e9es et qui parviennent bien \u00e0 g\u00e9rer cela sont celles qui ont eu ces discussions d\u00e9licates d\u00e8s le d\u00e9but, le plus souvent avec une voix ind\u00e9pendante dans la pi\u00e8ce, qui n\u2019avait aucun int\u00e9r\u00eat \u00e0 satisfaire tout le monde. Ce r\u00f4le est ce qu\u2019il y a de plus pr\u00e9cieux que l\u2019on puisse apporter \u00e0 la structure de gouvernance d\u2019un family office. <\/p>\n\n

Vous avez constitu\u00e9 des portefeuilles d’investissement priv\u00e9s \u00e0 partir de z\u00e9ro. Que feriez-vous diff\u00e9remment aujourd’hui par rapport au d\u00e9but de votre carri\u00e8re ? <\/h6>\n\n

\u00c0 vrai dire, je consacrerais beaucoup moins de temps aux montages financiers et beaucoup plus aux personnes et \u00e0 la gouvernance, et je le ferais avant que l\u2019argent ne commence \u00e0 circuler, et non apr\u00e8s. Au d\u00e9but de ma carri\u00e8re, je croyais, comme la plupart des personnes ayant suivi une formation similaire \u00e0 la mienne, qu\u2019une entreprise bien structur\u00e9e offrait une protection. De bonnes conditions, une valorisation raisonnable, une documentation irr\u00e9prochable. Et ces \u00e9l\u00e9ments sont en effet importants. Mais j\u2019ai vu des op\u00e9rations bien structur\u00e9es tourner compl\u00e8tement au vinaigre parce que le conseil d\u2019administration n\u2019\u00e9tait qu\u2019une consid\u00e9ration secondaire, et j\u2019ai vu des op\u00e9rations chaotiques survivre parce que les bonnes personnes \u00e9taient pr\u00e9sentes autour de la table et ont su r\u00e9soudre les probl\u00e8mes ensemble. La structure ne vous sauve pas lorsque les choses se compliquent. Ce sont les personnes qui le font. <\/p>\n\n

Ce que je ferais \u00e9galement diff\u00e9remment, c\u2019est d\u2019\u00eatre plus honn\u00eate d\u00e8s le d\u00e9part lorsqu\u2019il s\u2019agit de situations qui ne fonctionnent pas. Il existe un pi\u00e8ge particulier sur les march\u00e9s priv\u00e9s : on a investi beaucoup de temps et de capital dans quelque chose, et certains signes indiquent que cela ne se passe pas comme pr\u00e9vu, mais on trouve sans cesse des raisons de croire que le trimestre suivant sera diff\u00e9rent. Je suis tomb\u00e9 dans ce pi\u00e8ge plus d\u2019une fois. Les co\u00fbts irr\u00e9cup\u00e9rables, combin\u00e9s \u00e0 la pression du temps, exercent sur vous une pression difficile \u00e0 d\u00e9crire tant que vous ne l\u2019avez pas ressentie vous-m\u00eame. Ce que je sais aujourd\u2019hui, c\u2019est qu\u2019\u00e0 partir du moment o\u00f9 l\u2019on invente des raisons de rester, au lieu d\u2019examiner r\u00e9ellement si l\u2019on devrait le faire, on a d\u00e9j\u00e0 r\u00e9pondu \u00e0 sa propre question. Ne pas se mettre des b\u00e2tons dans les roues dans de tels moments est plus difficile que n\u2019importe quel mod\u00e8le financier et, en fin de compte, plus pr\u00e9cieux. <\/p>\n\n

Quels changements structurels observez-vous actuellement sur les march\u00e9s priv\u00e9s qui ne sont pas pris suffisamment au s\u00e9rieux par les investisseurs ?<\/h6>\n\n

Le premier point concerne la rapidit\u00e9 avec laquelle les transactions sont actuellement conclues. La pression concurrentielle a tellement raccourci la proc\u00e9dure de due diligence que l’on prend parfois des engagements sur la base d’informations qui, il y a cinq ans encore, auraient \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9es comme provisoires. Tout le monde le sait. Personne ne veut \u00eatre celui qui ralentit la transaction et qui, de ce fait, la perd. Le march\u00e9 s\u2019est donc collectivement mis d\u2019accord pour faire comme si la rapidit\u00e9 \u00e9tait acceptable, comme si l\u2019exp\u00e9rience compensait le manque d\u2019informations et comme s\u2019il n\u2019y avait pas de plan B. Cela a pour cons\u00e9quence que l\u2019ensemble du travail de gouvernance est report\u00e9 \u00e0 la p\u00e9riode suivant la conclusion de l\u2019op\u00e9ration, moment o\u00f9 l\u2019on dispose de moins d\u2019influence et de moins de temps, et o\u00f9 le fondateur, qui vient tout juste de recevoir les fonds, n\u2019est pas particuli\u00e8rement d\u00e9sireux de se voir dicter sa conduite par un conseil d\u2019administration. <\/p>\n\n

Le deuxi\u00e8me point concerne ce qui se passe dans le domaine de l\u2019investissement \u00e0 impact social. Des capitaux r\u00e9els sont inject\u00e9s pour r\u00e9soudre de v\u00e9ritables probl\u00e8mes, et je trouve cela encourageant. Mais l\u2019infrastructure de gouvernance n\u2019a pas suivi le rythme. On y trouve des fondateurs id\u00e9alistes, des investisseurs davantage motiv\u00e9s par des valeurs que par la recherche de rendement, et des conseils d\u2019administration qui ressemblent parfois davantage \u00e0 des groupes de soutien qu\u2019\u00e0 des instances d\u00e9cisionnelles. Personne ne veut \u00eatre celui qui impose de la rigueur, car on a l\u2019impression que cela irait \u00e0 l\u2019encontre de l\u2019esprit de l\u2019entreprise ou des fondateurs. Cet instinct est \u00e0 la fois compr\u00e9hensible et dangereux. J\u2019ai vu des entreprises \u00e0 impact social prendre des d\u00e9cisions auxquelles une entreprise conventionnelle de portefeuille n\u2019aurait jamais surv\u00e9cu, pr\u00e9cis\u00e9ment parce que les valeurs communes ont cr\u00e9\u00e9 un angle mort l\u00e0 o\u00f9 la r\u00e9flexion critique aurait d\u00fb s\u2019exercer. <\/p>\n\n

Vous recherchez d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment des dossiers dans lesquels quelque chose ne va pas ou ne fonctionne pas. Qu’est-ce qui vous attire dans la complexit\u00e9 et les difficult\u00e9s, et d’o\u00f9 tirez-vous l’\u00e9nergie n\u00e9cessaire pour vous engager dans de telles situations ? <\/h6>\n\n

Je ne sais pas vraiment si c’est moi qui l’ai choisi ; j’ai plut\u00f4t d\u00e9couvert que c’est l\u00e0 que je donne le meilleur de moi-m\u00eame. Au d\u00e9but de ma carri\u00e8re, j\u2019avais des objectifs professionnels tout \u00e0 fait agr\u00e9ables, au sein d\u2019organisations bien g\u00e9r\u00e9es, avec des directives claires et des environnements relativement pr\u00e9visibles. Et je faisais mon travail correctement. Mais j\u2019ai remarqu\u00e9 que j\u2019\u00e9tais plus \u00e9panoui dans des situations plus exigeantes. Dans celles o\u00f9 le diagnostic n\u2019\u00e9tait pas \u00e9vident, o\u00f9 les gens \u00e9taient sous pression, o\u00f9 les enjeux \u00e9taient vraiment importants. Dans de telles situations, il se passe quelque chose qui ne se produit nulle part ailleurs : les gens cessent de jouer un r\u00f4le et commencent \u00e0 \u00eatre honn\u00eates, ou du moins \u00e0 montrer leur v\u00e9ritable personnalit\u00e9. Un conseil d\u2019administration confront\u00e9 \u00e0 de r\u00e9elles difficult\u00e9s m\u00e8nera, au cours d\u2019une seule r\u00e9union, une discussion plus authentique qu\u2019un conseil d\u2019administration se trouvant dans une situation confortable ne le ferait en une ann\u00e9e enti\u00e8re. Je trouve cela clarifiant et non \u00e9puisant. <\/p>\n\n

L’autre aspect est plus simple : je crois sinc\u00e8rement que la plupart des situations bloqu\u00e9es peuvent \u00eatre r\u00e9solues et que ce qui fait obstacle entre la situation actuelle et l’objectif possible, ce n’est g\u00e9n\u00e9ralement ni le capital ni la strat\u00e9gie, mais la clart\u00e9. Une clart\u00e9 sur ce qui se passe r\u00e9ellement, sur ce qui doit changer et sur qui doit faire quoi. Y parvenir, c\u2019est quelque chose dont je suis capable, et savoir que l\u2019on peut aider est une source d\u2019\u00e9nergie \u00e0 part enti\u00e8re. J\u2019ai appris \u00e0 rep\u00e9rer les situations qui semblent r\u00e9parables, mais qui ne le sont pas \u2013 celles o\u00f9 le dysfonctionnement est si profond\u00e9ment ancr\u00e9 dans la culture d\u2019entreprise ou dans les personnalit\u00e9s qu\u2019aucune clart\u00e9, aussi grande soit-elle, ne peut y changer quoi que ce soit. Je me suis d\u00e9j\u00e0 retrouv\u00e9 dans plusieurs de ces situations. On apprend \u00e0 reconna\u00eetre les signes avant-coureurs plus t\u00f4t. <\/p>\n\n

Si vous pouviez donner un conseil \u00e0 un jeune professionnel de la finance, quelque chose qui vous aurait fait gagner du temps et vous aurait \u00e9vit\u00e9 de commettre de v\u00e9ritables erreurs, quel serait-il ?<\/h6>\n\n

Apprenez \u00e0 vous sentir \u00e0 l’aise dans le silence d’une pi\u00e8ce. Cela peut para\u00eetre presque anodin, mais je suis s\u00e9rieux. La plupart des erreurs que j’ai commises au d\u00e9but de ma carri\u00e8re sont survenues parce que quelqu’un se sentait oblig\u00e9 de rompre le silence en prenant position avant d’avoir r\u00e9ellement m\u00fbri sa r\u00e9flexion. Dans le secteur financier, la pression est \u00e9norme : il faut avoir un avis, faire preuve de conviction, \u00eatre celui ou celle qui apporte la r\u00e9ponse. Cette pression est implacable et commence tr\u00e8s t\u00f4t. Si l\u2019on n\u2019y prend pas garde, cela conduit \u00e0 s\u2019enfermer dans des positions avant de les avoir v\u00e9ritablement remises en question, car l\u2019alternative, \u00e0 savoir vivre dans l\u2019incertitude, semble professionnellement risqu\u00e9e. Les personnes que j\u2019ai le plus respect\u00e9es au cours des trente derni\u00e8res ann\u00e9es sont celles qui pouvaient dire sans g\u00eane : \u00ab Je ne sais pas encore \u00bb, celles qui pouvaient laisser une question en suspens plus longtemps que ce n\u2019\u00e9tait confortable, et celles qui changeaient d\u2019avis sans y voir un \u00e9chec. Cette capacit\u00e9 \u00e0 rester v\u00e9ritablement dans l\u2019incertitude est plus rare que n\u2019importe quelle comp\u00e9tence technique \u00e0 laquelle je puisse penser, et, \u00e0 long terme, plus pr\u00e9cieuse que presque tout ce que l\u2019on apprend dans un programme de formation ou dans une \u00e9cole de commerce. Personne ne l\u2019enseigne, car elle ne ressemble pas \u00e0 une comp\u00e9tence. Elle ressemble \u00e0 de l\u2019h\u00e9sitation. Mais ce n\u2019en est pas une. <\/p>\n\n

Les questions ont \u00e9t\u00e9 pos\u00e9es par Binci Heeb.<\/em><\/p>\n\n

Fulvio Maccarone, CFA<\/strong>, est investisseur sur les march\u00e9s priv\u00e9s et membre du comit\u00e9 de direction. Il poss\u00e8de plus de 30 ans d\u2019exp\u00e9rience \u00e0 la crois\u00e9e des domaines de la finance, des activit\u00e9s op\u00e9rationnelles et de la gestion d\u2019entreprise. Il a pilot\u00e9 l’investissement de plus de 2,5 milliards de dollars am\u00e9ricains dans des placements priv\u00e9s sous forme de fonds, de co-investissements, de capital-risque et de capital de croissance, notamment \u00e0 des postes de direction chez Pictet, BlueCrest et l’un des plus grands family offices d’Europe. <\/p>\n\n

Aujourd\u2019hui, il investit dans des entreprises europ\u00e9ennes sp\u00e9cialis\u00e9es dans les technologies de pointe (deep tech) et ax\u00e9es sur le d\u00e9veloppement durable, notamment Woodoo, Enshift et Daphne Technology, et si\u00e8ge en tant que membre non ex\u00e9cutif du conseil d\u2019administration de soci\u00e9t\u00e9s issues des secteurs de la technologie, de la sant\u00e9, de l\u2019immobilier et des biens de consommation. Par ailleurs, il dispense des cours sur la gouvernance d\u2019entreprise aux futurs membres de conseils d\u2019administration \u00e0 la Startup Board Academy et termine actuellement sa th\u00e8se de doctorat consacr\u00e9e aux biais cognitifs dans la prise de d\u00e9cision au niveau des conseils d\u2019administration. <\/p>\n\n

Depuis Gen\u00e8ve et en cinq langues europ\u00e9ennes, il conseille des \u00e9tablissements financiers, des family offices et des conseils d’administration dans les domaines de la strat\u00e9gie d’investissement, de la gouvernance d’entreprise et des restructurations complexes.<\/p>\n\n

\u00c0 lire \u00e9galement : La fraude n’est pas un coup du sort \u2013 la fraude, c’est la cons\u00e9quence<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Fulvio Maccarone poss\u00e8de plus de 12 ans d\u2019exp\u00e9rience au sein d\u2019\u00e9tablissements financiers et de family offices, ainsi qu\u2019en tant que membre de conseil d\u2019administration et sp\u00e9cialiste de la restructuration. Sa […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":29209,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_price":"","_stock":"","_tribe_ticket_header":"","_tribe_default_ticket_provider":"","_tribe_ticket_capacity":"","_ticket_start_date":"","_ticket_end_date":"","_tribe_ticket_show_description":"","_tribe_ticket_show_not_going":false,"_tribe_ticket_use_global_stock":"","_tribe_ticket_global_stock_level":"","_global_stock_mode":"","_global_stock_cap":"","_tribe_rsvp_for_event":"","_tribe_ticket_going_count":"","_tribe_ticket_not_going_count":"","_tribe_tickets_list":"[]","_tribe_ticket_has_attendee_info_fields":false,"footnotes":""},"categories":[9546,9547,9551],"tags":[1423,13096,11181,13093,12248,10234,13085,13019,7784,10581,10334,13073,13095,13088,11852,13087,13091,13076,13074],"class_list":["post-29210","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualites","category-generalites","category-interviews","tag-analyse","tag-biais-cognitif","tag-confiance","tag-connaissance-du-secteur","tag-conseil-dadministration","tag-echec","tag-exces-de-confiance","tag-family-offices","tag-fonds","tag-formation","tag-le-capital","tag-omissions","tag-perte-de-contact-avec-la-realite","tag-presidente-du-conseil-dadministration","tag-questionnement","tag-questions-de-gouvernance","tag-resolution-de-problemes","tag-roles","tag-separation","ownarticle"],"acf":[],"cc_featured_image_caption":{"caption_text":false,"source_text":false,"source_url":false},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/29210","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=29210"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/29210\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":29247,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/29210\/revisions\/29247"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/29209"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=29210"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=29210"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=29210"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}