{"id":30047,"date":"2026-07-31T04:00:00","date_gmt":"2026-07-31T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/?p=30047"},"modified":"2026-07-27T11:37:54","modified_gmt":"2026-07-27T09:37:54","slug":"longevite-la-duree-de-maladie-sous-estimee","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/longevite-la-duree-de-maladie-sous-estimee\/","title":{"rendered":"Long\u00e9vit\u00e9 : la dur\u00e9e de la maladie est sous-estim\u00e9e"},"content":{"rendered":"
\u00ab Alors que la g\u00e9n\u00e9ration des grands-parents \u00e9tait passive, celle-ci participe activement \u00bb, explique Nadine Esposito.<\/span><\/div>\n\n

Dix ans entre la bonne sant\u00e9 et la fin de vie : une p\u00e9riode que pratiquement aucune compagnie d\u2019assurance ne prend en compte dans la tarification de ses contrats. Nadine Esposito, fondatrice de Wellthspan Advisory, \u00e9voque un secteur qui raisonne encore en termes d\u2019\u00ab esp\u00e9rance de vie \u00bb, alors que ses clients vivent depuis longtemps d\u00e9j\u00e0 selon le concept d\u2019\u00ab esp\u00e9rance de vie en bonne sant\u00e9 \u00bb. <\/strong><\/p>\n\n

Dans le secteur de l\u2019assurance, certains termes deviennent obsol\u00e8tes plus rapidement que les personnes qu\u2019ils sont cens\u00e9s d\u00e9crire. Le \u00ab risque de long\u00e9vit\u00e9 \u00bb en fait partie : techniquement correct, mais qui ne tient pas compte de ce qui se passe entre les deux. Nadine Esposito a propos\u00e9 une distinction \u00e0 ce sujet qui est d\u2019une simplicit\u00e9 d\u00e9concertante. La dur\u00e9e de vie correspond \u00e0 la dur\u00e9e pendant laquelle une personne vit. La dur\u00e9e de vie en bonne sant\u00e9 correspond \u00e0 la partie de cette p\u00e9riode durant laquelle elle est en bonne sant\u00e9. Et entre les deux se situe la p\u00e9riode de maladie, d\u2019une dur\u00e9e moyenne d\u2019une d\u00e9cennie, durant laquelle les maladies chroniques, le besoin de soins de longue dur\u00e9e et les co\u00fbts associ\u00e9s se cumulent, une r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 laquelle pratiquement aucun produit actuellement sur le march\u00e9 ne r\u00e9pond. <\/p>\n\n

Mme Esposito, fondatrice de Wellthspan Advisory<\/a>, \u00e9tudie depuis des ann\u00e9es les implications de l\u2019\u00e9volution d\u00e9mographique pour un secteur qui, traditionnellement, appr\u00e9hende le risque \u00e0 travers le prisme des tables de mortalit\u00e9. Sa th\u00e8se : la long\u00e9vit\u00e9 n\u2019est pas seulement un enjeu li\u00e9 aux retraites, mais un risque syst\u00e9mique qui constitue \u00e9galement l\u2019une des plus grandes opportunit\u00e9s commerciales inexploit\u00e9es des d\u00e9cennies \u00e0 venir. Dans cet entretien, elle explique pourquoi les connaissances techniques peuvent \u00eatre remplac\u00e9es, mais pas le jugement, pourquoi le groupe de clients qui conna\u00eet la plus forte croissance est largement ignor\u00e9 par le d\u00e9veloppement de produits, et ce que cela signifie lorsqu\u2019un secteur d\u00e9passe ses propres pr\u00e9visions. <\/p>\n\n

Madame Esposito, vous faites la distinction entre la dur\u00e9e de vie, la dur\u00e9e de vie en bonne sant\u00e9 et la dur\u00e9e de vie en mauvaise sant\u00e9. Pourquoi la d\u00e9finition traditionnelle du \u00ab risque de long\u00e9vit\u00e9 \u00bb n\u2019est-elle plus suffisante dans le secteur de l\u2019assurance ? <\/strong><\/p>\n\n

Car il ne prend en compte qu\u2019un seul chiffre : la dur\u00e9e de vie d\u2019une personne. Le risque de long\u00e9vit\u00e9 classique correspond au risque que les individus vivent plus longtemps que ne le pr\u00e9voit la table de mortalit\u00e9 ; en d\u2019autres termes, il s\u2019agit d\u2019une perspective purement ax\u00e9e sur les retraites. Bien que techniquement correct, ce mod\u00e8le ne tient pas compte de ce qui est le plus co\u00fbteux sur le plan \u00e9conomique : la qualit\u00e9 de ces ann\u00e9es suppl\u00e9mentaires. <\/p>\n\n

Les donn\u00e9es sont sans \u00e9quivoque. Dans les 183 \u00c9tats membres de l\u2019OMS, l\u2019\u00e9cart entre l\u2019esp\u00e9rance de vie et l\u2019esp\u00e9rance de vie en bonne sant\u00e9 s\u2019\u00e9l\u00e8ve en moyenne \u00e0 9,6 ans ; aux \u00c9tats-Unis, il est de 12,4 ans. J\u2019appelle cette d\u00e9cennie la \u00ab Sickspan \u00bb : cette phase o\u00f9 co\u00efncident les maladies chroniques, le besoin de soins de longue dur\u00e9e, les troubles cognitifs et les co\u00fbts les plus \u00e9lev\u00e9s. D\u2019un point de vue actuariel, la Sickspan constitue l\u2019\u00e9v\u00e9nement proprement dit, et pourtant, pratiquement aucun produit ne couvre cette p\u00e9riode de transition. Nous nous assurons contre le d\u00e9c\u00e8s et nous finan\u00e7ons la retraite. Entre les deux se trouve une d\u00e9cennie que ni l\u2019assurance-vie ni l\u2019assurance maladie traditionnelle ne couvrent de mani\u00e8re ad\u00e9quate. <\/p>\n\n

Quiconque mesure la long\u00e9vit\u00e9 uniquement en termes de dur\u00e9e de vie passe \u00e0 c\u00f4t\u00e9 du risque pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 o\u00f9 il se manifeste. C\u2019est pourquoi le secteur a besoin de ce cadre en trois volets : la dur\u00e9e de vie comme horizon temporel, la dur\u00e9e de vie en bonne sant\u00e9 comme p\u00e9riode utile, et la p\u00e9riode de maladie comme phase pour laquelle les produits, les r\u00e9serves et les conseils font largement d\u00e9faut aujourd\u2019hui. <\/p>\n\n

La dur\u00e9e moyenne des arr\u00eats maladie est de dix ans, et aux \u00c9tats-Unis, elle ne cesse d’ailleurs d’augmenter. Quels sont les facteurs \u00e0 l’origine de cette tendance, et peut-elle s’appliquer \u00e0 l’Europe ? <\/strong><\/p>\n\n

Paradoxalement, le facteur d\u00e9terminant le plus important est le progr\u00e8s m\u00e9dical. Aujourd\u2019hui, nous survivons \u00e0 des pathologies qui tuaient les g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes, telles que les crises cardiaques, de nombreux types de cancer ou les accidents vasculaires c\u00e9r\u00e9braux. Les pathologies mortelles deviennent des maladies chroniques. La m\u00e9decine prolonge la vie plus rapidement qu\u2019elle ne prolonge la sant\u00e9. \u00c0 cela s\u2019ajoutent les maladies m\u00e9taboliques et la s\u00e9dentarit\u00e9, qui entra\u00eenent une apparition plus pr\u00e9coce de la morbidit\u00e9, ainsi qu\u2019un gradient social : les soins pr\u00e9ventifs ne parviennent pr\u00e9cis\u00e9ment qu\u2019aux personnes qui en ont le plus besoin, mais qui sont les moins susceptibles d\u2019en b\u00e9n\u00e9ficier. Le fait que les \u00c9tats-Unis occupent la premi\u00e8re place du classement, avec 12,4 ans, est largement li\u00e9 aux in\u00e9galit\u00e9s d\u2019acc\u00e8s aux soins pr\u00e9ventifs et aux soins primaires. <\/p>\n\n

Cette tendance s\u2019applique \u00e0 l\u2019Europe, mais pas dans la m\u00eame mesure. Les syst\u00e8mes europ\u00e9ens att\u00e9nuent ce gradient, mais ne l\u2019\u00e9liminent pas. Et la Suisse ne doit pas se reposer sur ses lauriers : 49 % de la population pr\u00e9sente un faible niveau de culture sanitaire g\u00e9n\u00e9rale, et cette proportion est encore plus \u00e9lev\u00e9e en ce qui concerne les d\u00e9marches de sant\u00e9 en ligne. La pr\u00e9vention rel\u00e8ve d\u2019un choix personnel, mais elle est influenc\u00e9e par des facteurs structurels. Ceux qui ne parviennent pas \u00e0 s\u2019y retrouver dans le syst\u00e8me de sant\u00e9 voient leur dur\u00e9e de vie en bonne sant\u00e9 diminuer, quelles que soient leurs ressources financi\u00e8res. Pour les assureurs, cela signifie que la \u00ab dur\u00e9e de vie en mauvaise sant\u00e9 \u00bb n\u2019est pas un ph\u00e9nom\u00e8ne am\u00e9ricain \u00e0 observer de loin, en toute s\u00e9curit\u00e9. Elle augmente ici aussi, mais de mani\u00e8re plus lente et plus discr\u00e8te. <\/p>\n\n

Si la long\u00e9vit\u00e9 constitue un risque syst\u00e9mique, qui, au sein d’une compagnie d’assurance, devrait r\u00e9ellement s’en occuper aujourd’hui : le service actuariel, le service de d\u00e9veloppement des produits, les ressources humaines ou la direction g\u00e9n\u00e9rale ?<\/strong><\/p>\n\n

La r\u00e9ponse honn\u00eate : les quatre \u00e0 la fois, et c’est justement l\u00e0 le probl\u00e8me. Ce qui appartient un peu \u00e0 tout le monde n’appartient finalement \u00e0 personne. <\/p>\n\n

Le terme \u00ab syst\u00e9mique \u00bb signifie que le risque se manifeste sous diff\u00e9rentes formes dans toutes les fonctions. Dans le domaine actuariel, cela soul\u00e8ve la question de savoir si les mod\u00e8les accordent autant d\u2019importance \u00e0 la morbidit\u00e9 qu\u2019\u00e0 la mortalit\u00e9 ; en d\u2019autres termes, si l\u2019on peut chiffrer le co\u00fbt des arr\u00eats maladie, et pas seulement celui des d\u00e9c\u00e8s. Dans le d\u00e9veloppement de produits, il s\u2019agit de l\u2019\u00e9cart entre les besoins de la g\u00e9n\u00e9ration des plus de 50 ans et l\u2019offre r\u00e9ellement disponible sur le march\u00e9. Dans les ressources humaines, cette probl\u00e9matique est double : le personnel de l\u2019entreprise vieillit, les sp\u00e9cialistes exp\u00e9riment\u00e9s partent \u00e0 la retraite et leurs connaissances disparaissent souvent avec eux. Quant \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale, il s\u2019agit d\u2019une question strat\u00e9gique : faut-il g\u00e9rer l\u2019\u00e9volution d\u00e9mographique comme un probl\u00e8me de co\u00fbts ou la transformer en opportunit\u00e9 de croissance ? <\/p>\n\n

Ma recommandation est donc claire : la responsabilit\u00e9 incombe \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale, qui doit disposer d\u2019un mandat explicite d\u00e9passant les cloisonnements. Non pas parce que les services fonctionnels ne sont pas capables de s\u2019en charger, mais parce que la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019entreprise repose pr\u00e9cis\u00e9ment sur les points de convergence : entre la sant\u00e9 et les finances, entre les ressources humaines et les produits. Les cloisonnements peuvent r\u00e9soudre des probl\u00e8mes propres \u00e0 ces cloisonnements. Les arr\u00eats maladie n\u2019en font pas partie. <\/p>\n\n

Vous avez fond\u00e9 votre propre cabinet de conseil, Wellthspan Advisory, afin d’aborder ce sujet. Qu’est-ce qui manquait et qui vous a pouss\u00e9 \u00e0 vouloir combler cette lacune ? En quoi votre approche diff\u00e8re-t-elle du conseil actuariel ou strat\u00e9gique traditionnel ? <\/strong><\/p>\n\n

Ce qui manquait, c’\u00e9tait un accompagnement tenant compte \u00e0 la fois des enjeux financiers et sanitaires. Le conseil actuariel excelle dans l\u2019optimisation des mod\u00e8les existants, mais ces mod\u00e8les traitent de la question des retraites, et non de celle de l\u2019assurance maladie. Le conseil en strat\u00e9gie pr\u00e9sente la m\u00e9gatendance \u00ab d\u00e9mographique \u00bb dans une pr\u00e9sentation PowerPoint, mais la traduit rarement en produits, en s\u00e9ances de conseil et en d\u00e9cisions relatives au personnel. C\u2019\u00e9tait l\u00e0 que r\u00e9sidait la lacune. <\/p>\n\n

Wellthspan Advisory s’appuie sur un cadre que j’appelle \u00ab Longevity Literacy 2.0 \u00bb : quatre formes de capital \u2013 financier, sanitaire, social et structurel \u2013 et deux m\u00e9canismes qui les relient. Premi\u00e8rement, ces formes de capital \u00e9voluent avec l’\u00e2ge et en r\u00e9ponse \u00e0 des chocs : un diagnostic, le besoin de soins de longue dur\u00e9e et le d\u00e9c\u00e8s. Ensuite, elles se transforment les unes en les autres : les ressources financi\u00e8res sont remplac\u00e9es par la sant\u00e9, et les soins prodigu\u00e9s par les proches remplacent l\u2019argent, mais se font au d\u00e9triment des revenus professionnels. La planification financi\u00e8re traditionnelle traite chacune de ces dimensions de mani\u00e8re isol\u00e9e. Or, ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 ces moments de transition que se prennent les d\u00e9cisions ayant des cons\u00e9quences profondes sur le cours d\u2019une longue vie. <\/p>\n\n

La deuxi\u00e8me diff\u00e9rence concerne le public cible au sein de l\u2019entreprise. Je travaille non seulement avec le service actuariel, mais aussi avec les personnes qui sont en contact direct avec les clients, telles que les conseillers et les charg\u00e9s de client\u00e8le. C\u2019est l\u00e0 que se d\u00e9cide si la long\u00e9vit\u00e9 reste un simple concept ou si elle devient un sujet de conversation. <\/p>\n\n

On dit que l’expertise technique peut \u00eatre remplac\u00e9e par l’IA, mais pas le jugement. O\u00f9 se situe exactement cette fronti\u00e8re dans la pratique ? <\/strong><\/p>\n\n

La limite se situe l\u00e0 o\u00f9 la connaissance cesse d’\u00eatre codifiable. Les tables de mortalit\u00e9, les r\u00e8gles relatives aux produits, les r\u00e9glementations, la logique fiscale : tout cela rel\u00e8ve de la connaissance document\u00e9e, et aujourd’hui, l’IA est capable d’extraire cette connaissance document\u00e9e plus rapidement et de mani\u00e8re plus coh\u00e9rente que n’importe quel \u00eatre humain. Quiconque fonde sa valeur professionnelle uniquement sur cela se pose un probl\u00e8me. <\/p>\n\n

Le bon jugement se r\u00e9v\u00e8le dans ce que j\u2019appelle les \u00ab moments de choc \u00bb : un diagnostic, un proche n\u00e9cessitant des soins ou un d\u00e9c\u00e8s. Dans ces moments-l\u00e0, les d\u00e9cisions concernant diverses formes de capital, telles que l\u2019argent, la sant\u00e9, les relations et les structures juridiques, doivent \u00eatre prises en tr\u00e8s peu de temps, dans un contexte de stress intense. C\u2019est l\u00e0 que vous avez besoin de quelqu\u2019un qui soit \u00e0 l\u2019\u00e9coute de ce que le client ne demande pas. <\/p>\n\n

Un exemple concret : une IA calcule avec pr\u00e9cision un d\u00e9ficit de retraite. Ce qu\u2019elle ne parvient pas \u00e0 discerner, c\u2019est que derri\u00e8re la demande apparemment technique d\u2019un client se cache le d\u00e9clin cognitif naissant de son \u00e9pouse, et que les v\u00e9ritables enjeux urgents concernent la procuration, l\u2019acc\u00e8s complet aux comptes bancaires et le financement des soins de longue dur\u00e9e. Pour s\u2019en rendre compte, ce n\u2019est pas la puissance de calcul qui est n\u00e9cessaire, mais l\u2019exp\u00e9rience acquise aupr\u00e8s de personnes confront\u00e9es \u00e0 des situations exceptionnelles. En bref : les connaissances sont \u00e9volutives, mais le jugement ne l\u2019est pas. Pour les entreprises, cela conduit \u00e0 une r\u00e9alit\u00e9 d\u00e9rangeante : la valeur des collaborateurs exp\u00e9riment\u00e9s augmente \u00e0 mesure que l\u2019IA prend en charge les t\u00e2ches techniques. Pourtant, nombreuses sont celles qui s\u2019orientent actuellement dans la direction oppos\u00e9e. <\/p>\n\n

Que se passe-t-il exactement au sein d’une entreprise lorsque des professionnels exp\u00e9riment\u00e9s partent \u00e0 la retraite sans qu’un plan de succession ait \u00e9t\u00e9 mis en place ? Pourriez-vous nous donner un exemple tir\u00e9 de votre exp\u00e9rience de consultant ? <\/strong><\/p>\n\n

La difficult\u00e9 r\u00e9side dans le fait que rien de tout cela n\u2019appara\u00eet dans un bilan. Il n\u2019existe pas de poste intitul\u00e9 \u00ab perte de savoir-faire empirique \u00bb. Ces co\u00fbts se manifestent de mani\u00e8re dispers\u00e9e, sous la forme d\u2019allongement des d\u00e9lais, d\u2019appels d\u2019offres perdus ou de risques juridiques, et sont rarement rattach\u00e9s \u00e0 leur cause commune. <\/p>\n\n

L’ironie est difficile \u00e0 ignorer : un secteur dont l’activit\u00e9 consiste \u00e0 \u00e9valuer les risques laisse l’un de ses plus grands risques sans couverture au sein m\u00eame de ses propres rangs. La perte de savoir-faire est plus pr\u00e9visible que presque tout autre risque, puisque la date de d\u00e9part \u00e0 la retraite est fix\u00e9e des ann\u00e9es \u00e0 l’avance. Ce n’est pas un manque de pr\u00e9visibilit\u00e9, mais un manque de priorit\u00e9. <\/p>\n\n

Les entreprises recherchent des personnes de 35 ans poss\u00e9dant les connaissances d’une personne de 55 ans. Comment avez-vous rencontr\u00e9 ce raisonnement dans les dossiers de vos clients ? <\/strong><\/p>\n\n

L’erreur sous-jacente \u00e0 cette id\u00e9e est plus grave que ne le laisse supposer ce sourire : l’exp\u00e9rience est consid\u00e9r\u00e9e comme un trait de personnalit\u00e9 plut\u00f4t que comme une fonction du temps. L’exp\u00e9rience ne peut pas \u00eatre condens\u00e9e. Vous ne pouvez pas l’\u00ab acheter \u00bb lorsque vous \u00eates plus jeune ; vous ne pouvez que la rendre transf\u00e9rable. <\/p>\n\n

C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment par l\u00e0 que je commence dans mes missions de conseil. Au lieu de rechercher la personne \u00ab id\u00e9ale \u00bb, nous recherchons la structure \u00ab viable \u00bb : des tandems dans lesquels un professionnel exp\u00e9riment\u00e9 et un coll\u00e8gue plus jeune se partagent les responsabilit\u00e9s. Des r\u00f4les r\u00e9partis entre ceux qui requi\u00e8rent de l\u2019exp\u00e9rience et ceux qui exigent des comp\u00e9tences techniques. Et un savoir issu de l\u2019exp\u00e9rience consign\u00e9 sous forme de cas d\u00e9cisionnels document\u00e9s, non pas comme un manuel de proc\u00e9dures que personne ne lit, mais comme un recueil de cas limites concrets accompagn\u00e9s de justifications. Il n\u2019existe pas de personne de 35 ans poss\u00e9dant les connaissances d\u2019une personne de 55 ans. Toute organisation peut constituer une \u00e9quipe qui combine ces deux atouts, et elle peut le faire d\u00e8s aujourd\u2019hui. <\/p>\n\n

Ils appellent \u00e0 un changement de mentalit\u00e9 en mati\u00e8re de planification de la rel\u00e8ve, afin de s’\u00e9loigner des parcours professionnels lin\u00e9aires. \u00c0 quoi ressemblerait un mod\u00e8le de rel\u00e8ve qui anticiperait les interruptions de carri\u00e8re et les nouveaux d\u00e9parts, plut\u00f4t que de les consid\u00e9rer comme des exceptions ? <\/strong><\/p>\n\n

Le mod\u00e8le classique de succession s’apparente \u00e0 une \u00e9chelle : formation, promotion, passation de pouvoir, d\u00e9part \u00e0 la retraite : un parcours professionnel lin\u00e9aire suivi d’une date butoir. Ce mod\u00e8le repose sur un parcours professionnel qui se fait de plus en plus rare. Avec une vie professionnelle s’\u00e9tendant sur pr\u00e8s de cinquante ans, les bouleversements, tels qu’une interruption pour s’occuper d’un proche, une maladie ou un changement de carri\u00e8re \u00e0 cinquante ans, ne constituent pas l’exception ; ils sont la norme. Soit dit en passant, c\u2019est l\u00e0 la m\u00eame logique que celle de mon cadre de r\u00e9f\u00e9rence : les chocs ne sont pas des perturbations du plan ; ils font partie int\u00e9grante du parcours professionnel. Quiconque planifie en se basant sur la moyenne se trompe dans sa planification. <\/p>\n\n

Un mod\u00e8le de succession qui tient compte de cela comporte quatre \u00e9l\u00e9ments. Premi\u00e8rement, des \u00ab r\u00e9servoirs de talents \u00bb plut\u00f4t que des \u00ab dauphins \u00bb : plusieurs candidats d\u2019\u00e2ges diff\u00e9rents pour les postes cl\u00e9s, afin qu\u2019une seule absence ne vienne pas compromettre le mod\u00e8le. Deuxi\u00e8mement, de v\u00e9ritables parcours de r\u00e9int\u00e9gration : toute personne qui s\u2019absente pendant deux ans pour prodiguer des soins r\u00e9int\u00e8gre le parcours principal, et non une voie de garage. Sinon, nous perdons syst\u00e9matiquement les femmes de la \u00ab g\u00e9n\u00e9ration sandwich \u00bb. Troisi\u00e8mement, des transitions progressives plut\u00f4t qu\u2019une date butoir : une retraite partielle assortie d\u2019un mandat explicite de transfert de connaissances, dans le cadre de laquelle les derni\u00e8res ann\u00e9es sont consacr\u00e9es \u00e0 la transmission de l\u2019expertise, et non \u00e0 un ralentissement progressif de l\u2019activit\u00e9. Quatri\u00e8mement, des r\u00f4les de \u00ab deuxi\u00e8me carri\u00e8re \u00bb : des retrait\u00e9s qui reviennent pour occuper des postes de direction, mener des projets ou dispenser des formations. <\/p>\n\n

Tout cela n’a rien d’exotique. Ce qui est exotique, c’est justement la raret\u00e9 avec laquelle cela est mis en \u0153uvre de mani\u00e8re syst\u00e9matique. <\/p>\n\n

Aujourd’hui, quatre ou cinq g\u00e9n\u00e9rations travaillent au sein d’une m\u00eame entreprise. Dans quels cas cela entra\u00eene-t-il r\u00e9ellement des tensions, et dans quels cas s’agit-il davantage d’un pr\u00e9jug\u00e9 ? <\/strong><\/p>\n\n

Tracons une ligne claire. Les v\u00e9ritables frictions naissent au niveau des normes de communication, qu\u2019elles soient synchrones ou asynchrones, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019appels t\u00e9l\u00e9phoniques ou de discussions en ligne, de r\u00e9unions ou de documents. Elles proviennent \u00e9galement du choix des outils. Dans le rythme de la prise de d\u00e9cision. Et dans les attentes divergentes en mati\u00e8re de fid\u00e9lit\u00e9 et d\u2019anciennet\u00e9 : une personne qui envisage de rester dans une entreprise pendant quarante ans aura du mal \u00e0 comprendre quelqu\u2019un qui raisonne par tranches de trois ans, et inversement. Il s\u2019agit l\u00e0 de v\u00e9ritables co\u00fbts de coordination, qui se r\u00e9solvent par des accords explicites plut\u00f4t que par des appels \u00e0 la raison. <\/p>\n\n

\u00c0 l\u2019inverse, presque tout ce qui touche \u00e0 la performance est consid\u00e9r\u00e9 comme un pr\u00e9jug\u00e9 : l\u2019id\u00e9e que les personnes \u00e2g\u00e9es ne veulent pas apprendre, ne ma\u00eetrisent pas la technologie ou r\u00e9sistent au changement. Les preuves \u00e0 l\u2019appui sont maigres ; les diff\u00e9rences au sein d\u2019une m\u00eame tranche d\u2019\u00e2ge sont syst\u00e9matiquement plus importantes que celles entre les tranches d\u2019\u00e2ge. L\u2019\u00e2ge est un indicateur peu fiable de presque tout ce qui compte dans la vie professionnelle quotidienne. <\/p>\n\n

Le v\u00e9ritable probl\u00e8me est plus profond : la plupart de ces soi-disant \u00ab frictions g\u00e9n\u00e9rationnelles \u00bb n\u2019en sont pas du tout. Il s\u2019agit en r\u00e9alit\u00e9 d\u2019un conflit entre des structures con\u00e7ues pour un parcours de vie \u00ab normal \u00bb en trois \u00e9tapes (formation, vie active, retraite) et une main-d\u2019\u0153uvre qui vit depuis longtemps d\u00e9j\u00e0 diff\u00e9remment. Lorsque la logique de carri\u00e8re, les budgets consacr\u00e9s \u00e0 la formation continue et les syst\u00e8mes d\u2019\u00e9valuation des performances ne reconnaissent qu\u2019une progression lin\u00e9aire, le syst\u00e8me engendre des conflits qui sont ensuite commod\u00e9ment attribu\u00e9s \u00e0 des diff\u00e9rences g\u00e9n\u00e9rationnelles. Il est plus facile de c\u00e9der aux pr\u00e9jug\u00e9s que de mener une r\u00e9forme structurelle, mais cela ne vaut qu\u2019\u00e0 court terme. <\/p>\n\n

D’apr\u00e8s votre exp\u00e9rience, quelles sont les structures organisationnelles qui font le plus souvent d\u00e9faut et qui permettraient de combiner v\u00e9ritablement l’exp\u00e9rience et les connaissances des salari\u00e9s plus \u00e2g\u00e9s avec l’expertise technologique des plus jeunes, plut\u00f4t que de se contenter de les faire coexister ?<\/strong><\/p>\n\n

Le plus souvent, la responsabilit\u00e9 partag\u00e9e fait d\u00e9faut. La plupart des entreprises disposent de programmes de mentorat, et la plupart de ces programmes ne sont que de simples rituels : les gens se rencontrent, discutent, puis se s\u00e9parent, mais les connaissances restent exactement l\u00e0 o\u00f9 elles \u00e9taient. Le savoir ne se transmet pas par des conversations sur le travail, mais en travaillant ensemble sur les m\u00eames probl\u00e8mes tout en partageant les risques. La structure la plus efficace est donc une \u00e9quipe mixte o\u00f9 la responsabilit\u00e9 des r\u00e9sultats est partag\u00e9e : il ne s\u2019agit pas d\u2019une personne plus exp\u00e9riment\u00e9e qui donne des conseils et d\u2019une personne plus jeune qui effectue le travail, mais de deux personnes assumant ensemble la responsabilit\u00e9 d\u2019un m\u00eame r\u00e9sultat. <\/p>\n\n

Selon ce principe, trois \u00e9l\u00e9ments, pourtant simples, font d\u00e9faut. Premi\u00e8rement, le temps : le transfert de connaissances, qui est cens\u00e9 s\u2019effectuer parall\u00e8lement \u00e0 la charge de travail quotidienne, n\u2019a tout simplement pas lieu. Le transfert n\u00e9cessite un budget-temps, tout comme n\u2019importe quel autre projet. Deuxi\u00e8mement, les incitations : tant que les \u00e9valuations de performance se concentrent uniquement sur ce qu\u2019un individu produit \u00e0 lui seul, le partage des connaissances est irrationnel d\u2019un point de vue individuel. Ceux qui rendent leurs connaissances transf\u00e9rables doivent \u00eatre r\u00e9compens\u00e9s pour cela, et pas seulement f\u00e9licit\u00e9s. Troisi\u00e8mement, une trace \u00e9crite : il faut disposer d\u2019une archive document\u00e9e des d\u00e9cisions, c\u2019est-\u00e0-dire des cas limites concrets accompagn\u00e9s d\u2019explications sur les raisons pour lesquelles ces d\u00e9cisions ont \u00e9t\u00e9 prises. Les processus peuvent \u00eatre consign\u00e9s par \u00e9crit ; un jugement \u00e9clair\u00e9 ne peut \u00eatre d\u00e9montr\u00e9 qu\u2019\u00e0 travers des cas sp\u00e9cifiques. <\/p>\n\n

Tout cela ne co\u00fbte pas cher. Ce qui co\u00fbte cher, c’est l’alternative : deux \u00e9quipes de travail qui cohabitent poliment jusqu’\u00e0 ce que l’une d’elles prenne sa retraite. <\/p>\n\n

Comment faudrait-il organiser la formation continue ou le transfert de connaissances pour qu\u2019il s\u2019effectue dans les deux sens, plut\u00f4t que de se limiter \u00e0 une approche \u00ab des jeunes vers les a\u00een\u00e9s \u00bb ?<\/strong><\/p>\n\n

Tout d\u2019abord, en ce qui concerne la perspective : il est remarquable de constater que la plupart des programmes ne raisonnent que dans un seul sens, celui qui leur convient le mieux en fonction du sujet. Lorsqu\u2019il s\u2019agit de comp\u00e9tences num\u00e9riques, ce sont les \u00ab jeunes \u00bb qui sont cens\u00e9s former les \u00ab plus \u00e2g\u00e9s \u00bb, et lorsqu\u2019il s\u2019agit de comp\u00e9tences techniques, ce sont les \u00ab plus \u00e2g\u00e9s \u00bb qui sont cens\u00e9s former les \u00ab jeunes \u00bb. Dans les deux cas, l\u2019un des deux groupes est consid\u00e9r\u00e9 comme pr\u00e9sentant des lacunes. C\u2019est l\u00e0 que r\u00e9side la faille fondamentale. <\/p>\n\n

Un transfert de connaissances efficace est un \u00e9change entre \u00e9gaux : l\u2019expertise technologique en \u00e9change du jugement, les deux parties jouant \u00e0 la fois le r\u00f4le d\u2019enseignant et d\u2019apprenant. Ce n\u2019est pas en salle de cours que cela fonctionne le mieux, mais \u00e0 travers des cas concrets : une \u00e9quipe de travail en tandem collaborant pour r\u00e9soudre un sinistre complexe transmet davantage de connaissances dans les deux sens en trois semaines que ne le font deux programmes de formation distincts en un an. Les connaissances pratiques ne peuvent pas \u00eatre transmises par le biais d\u2019un manuel ; elles ne s\u2019acqui\u00e8rent que par le travail collaboratif sur des dossiers concrets. Et les comp\u00e9tences num\u00e9riques ne s\u2019ancrent pas lorsqu\u2019elles sont pr\u00e9sent\u00e9es sous forme de cours particuliers, mais plut\u00f4t lorsqu\u2019elles permettent de r\u00e9soudre un probl\u00e8me concret rencontr\u00e9 dans la vie r\u00e9elle. <\/p>\n\n

Derri\u00e8re cela se cache un calcul \u00e9conomique : de nombreuses entreprises n\u2019investissent pratiquement pas dans la formation continue de leurs salari\u00e9s de plus de cinquante ans, car cela \u00ab ne vaut plus la peine \u00bb. Ce raisonnement remonte \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 la retraite commen\u00e7ait \u00e0 62 ans. Une personne qui travaille jusqu\u2019\u00e0 70 ans a encore quinze ann\u00e9es de carri\u00e8re devant elle \u00e0 55 ans, soit plus que la dur\u00e9e pendant laquelle certains jeunes salari\u00e9s resteront au sein de l\u2019entreprise. La logique qui sous-tend ce calcul de rentabilit\u00e9 n\u2019est pas erron\u00e9e. Elle repose simplement sur un parcours professionnel erron\u00e9. <\/p>\n\n

Vous \u00e9voquez l’une des plus grandes opportunit\u00e9s commerciales inexploit\u00e9es des prochaines d\u00e9cennies. Quelles lacunes sp\u00e9cifiques en mati\u00e8re de produits constatez-vous aujourd’hui chez les assureurs pour la g\u00e9n\u00e9ration des plus de 50 ans ou des plus de 60 ans ? <\/strong><\/p>\n\n

La plus grande lacune r\u00e9side dans la \u00ab p\u00e9riode de transition \u00bb elle-m\u00eame : cette p\u00e9riode de transition entre l\u2019\u00e9tat de \u00ab bonne sant\u00e9 \u00bb et celui de \u00ab besoin de soins \u00bb, qui dure en moyenne une d\u00e9cennie. Il n\u2019existe aujourd\u2019hui pratiquement aucun produit permettant de r\u00e9pondre \u00e0 ce besoin : l\u2019assurance maladie couvre les traitements, l\u2019assurance d\u00e9pendance n\u2019intervient que tardivement et, entre-temps, ce sont les familles qui assument elles-m\u00eames les co\u00fbts. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, il manque : des produits de transition pour la phase pr\u00e9coce de prise en charge, des produits hybrides qui r\u00e9compensent la pr\u00e9vention plut\u00f4t que de se contenter de rembourser les dommages, ainsi que des solutions pour la prise en charge des maladies chroniques. <\/p>\n\n

Deuxi\u00e8me lacune : la d\u00e9ficience cognitive. Il s\u2019agit d\u2019un enjeu financier majeur : capacit\u00e9 de prise de d\u00e9cision, procurations, acc\u00e8s aux comptes bancaires, d\u00e9cisions d\u2019investissement\u2026 Et pourtant, du point de vue des produits, ce domaine reste pratiquement inexploit\u00e9. Les \u00ab services bancaires accompagn\u00e9s \u00bb et les structures de planification de la retraite assurables en cas de d\u00e9ficience cognitive pourraient constituer un segment d\u2019activit\u00e9 \u00e0 part enti\u00e8re. <\/p>\n\n

Troisi\u00e8me lacune : la \u00ab g\u00e9n\u00e9ration sandwich \u00bb. Toute personne qui s’occupe de ses parents \u00e0 l’\u00e2ge de 52 ans transforme son revenu professionnel en travail de soins non r\u00e9mun\u00e9r\u00e9. Il n’existe pratiquement aucun dispositif permettant d’assurer une s\u00e9curit\u00e9 financi\u00e8re pendant les p\u00e9riodes consacr\u00e9es aux soins, qui comble les lacunes en mati\u00e8re de revenus et d’\u00e9pargne-retraite. <\/p>\n\n

Et quatri\u00e8mement, le volet patrimonial : le plus grand transfert de patrimoine de l\u2019histoire est, dans une large mesure, un transfert intrag\u00e9n\u00e9rationnel : aux \u00c9tats-Unis, sur les 124 000 milliards de dollars estim\u00e9s d\u2019ici 2048, environ 54 000 milliards iront d\u2019abord aux conjoints, principalement des femmes. Les produits et les conseils sp\u00e9cialement adapt\u00e9s \u00e0 cette situation, o\u00f9 une personne se retrouve veuve, fortun\u00e9e et souvent amen\u00e9e \u00e0 prendre seule des d\u00e9cisions importantes pour la premi\u00e8re fois, sont \u00e9tonnamment rares. <\/p>\n\n

Ce groupe de clients d\u00e9tient la part du lion de la fortune priv\u00e9e, mais selon vous, il est largement n\u00e9glig\u00e9 dans le d\u00e9veloppement de produits. Pourquoi donc ? Est-ce d\u00fb aux donn\u00e9es disponibles, \u00e0 une orientation vers d’autres groupes cibles ou \u00e0 un manque de demande en interne ? <\/strong><\/p>\n\n

Ces trois facteurs, mais pas dans la m\u00eame mesure. Le facteur le plus d\u00e9terminant est la r\u00e9flexion ax\u00e9e sur les groupes cibles. La strat\u00e9gie d\u2019acquisition du secteur est optimis\u00e9e pour les segments les plus jeunes : c\u2019est l\u00e0 que sont sign\u00e9s les contrats \u00e0 long terme, et que la valeur client porte ses fruits sur plusieurs d\u00e9cennies. Une femme de 60 ans est consid\u00e9r\u00e9e comme \u00ab enti\u00e8rement assur\u00e9e \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire une cliente existante \u00e0 g\u00e9rer, et non un march\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper. Le fait que cette cliente soit pr\u00e9cis\u00e9ment confront\u00e9e aux d\u00e9cisions les plus co\u00fbteuses et les plus complexes de sa vie \u2013 soins de longue dur\u00e9e, planification successorale, solutions de logement et planification de la sant\u00e9 cognitive \u2013 n\u2019est pas pris en compte dans cette logique. <\/p>\n\n

La situation en mati\u00e8re de donn\u00e9es joue un r\u00f4le : pour la zone de transition du Sickspan, les donn\u00e9es sur la morbidit\u00e9 sont plus rares que celles sur la mortalit\u00e9, et les assureurs h\u00e9sitent \u00e0 fixer le prix de ce qui est difficile \u00e0 mod\u00e9liser. C’est une r\u00e9alit\u00e9, mais ce probl\u00e8me peut \u00eatre r\u00e9solu. Le manque de donn\u00e9es est davantage un pr\u00e9texte qu’une cause. <\/p>\n\n

Ce qui est particuli\u00e8rement int\u00e9ressant, c\u2019est l\u2019absence de demande interne. Le succ\u00e8s d\u2019un produit se mesure \u00e0 l\u2019aune des nouvelles affaires g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par les tranches d\u2019\u00e2ge les plus jeunes ; toute personne qui propose en interne un produit destin\u00e9 aux personnes de 60 ans et plus va \u00e0 l\u2019encontre de ses propres indicateurs de r\u00e9ussite. De plus, les comit\u00e9s manquent tout simplement d\u2019expertise en mati\u00e8re de long\u00e9vit\u00e9 : seul un adulte sur quatre environ poss\u00e8de des \u00ab connaissances en mati\u00e8re de long\u00e9vit\u00e9 \u00bb, et rien ne permet de supposer que les comit\u00e9s charg\u00e9s des produits fassent exception. On ne d\u00e9veloppe pas de produits pour un risque que l\u2019on ne comprend pas soi-m\u00eame. <\/p>\n\n

En quoi les attentes de cette g\u00e9n\u00e9ration diff\u00e8rent-elles de celles de leurs parents ou grands-parents au m\u00eame \u00e2ge, notamment en mati\u00e8re de sant\u00e9, de voyages et de mode de vie ?<\/strong><\/p>\n\n

La diff\u00e9rence essentielle : cette g\u00e9n\u00e9ration souhaite fa\u00e7onner ses derni\u00e8res ann\u00e9es, et non pas simplement les g\u00e9rer. Pour leurs parents, la retraite \u00e9tait une p\u00e9riode de repos : ils se retiraient de la vie active et leurs attentes concernant les ann\u00e9es \u00e0 venir \u00e9taient modestes. Les sexag\u00e9naires d\u2019aujourd\u2019hui envisagent vingt \u00e0 trente ann\u00e9es actives : voyager, non pas comme une r\u00e9compense ponctuelle, mais comme une partie int\u00e9grante de leur vie ; continuer \u00e0 travailler au-del\u00e0 de l\u2019\u00e2ge de la retraite, souvent sous de nouvelles formes ; se lancer dans une seconde carri\u00e8re, poursuivre leur formation et mener des projets entrepreneuriaux. <\/p>\n\n

Ce changement est particuli\u00e8rement manifeste dans le domaine de la sant\u00e9. La g\u00e9n\u00e9ration des grands-parents \u00e9tait compos\u00e9e de patients. La sant\u00e9 relevait de la responsabilit\u00e9 du m\u00e9decin. Cette g\u00e9n\u00e9ration, en revanche, s\u2019implique activement : pr\u00e9vention, appareils portables, donn\u00e9es de sant\u00e9, informations cibl\u00e9es. Parall\u00e8lement, la demande d\u2019autod\u00e9termination s\u2019accro\u00eet dans les domaines o\u00f9 les enjeux sont importants : le logement des personnes \u00e2g\u00e9es, les soins et les d\u00e9cisions de fin de vie. Les gens souhaitent d\u00e9cider par eux-m\u00eames, et non se voir imposer des d\u00e9cisions. <\/p>\n\n

Pour les assureurs, cela a deux cons\u00e9quences d\u00e9licates. Premi\u00e8rement, cette cliente ne compare pas son exp\u00e9rience avec celle qu\u2019elle a eue avec les assurances en 1995, mais plut\u00f4t avec les meilleurs services num\u00e9riques qu\u2019elle utilise au quotidien. Deuxi\u00e8mement, ce groupe est plus h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne que n\u2019importe quel groupe cible pr\u00e9c\u00e9dent : 60 ans ne correspond plus \u00e0 une \u00e9tape de la vie, mais simplement \u00e0 un \u00e2ge. Il y a un monde de diff\u00e9rence entre un marathonien et une personne qui commence tout juste \u00e0 avoir besoin de soins de longue dur\u00e9e : d\u2019un point de vue analytique, conserver un segment \u00ab seniors \u00bb est \u00e0 peu pr\u00e8s aussi pr\u00e9cis que de conserver un segment \u00ab adultes \u00bb. <\/p>\n\n

Dans cinq ans, lorsque vous ferez le bilan : comment d\u00e9termineriez-vous si une compagnie d’assurance a int\u00e9gr\u00e9 l’\u00e9volution d\u00e9mographique comme une transformation strat\u00e9gique ou si elle continue de la consid\u00e9rer comme un simple enjeu de ressources humaines ?<\/strong><\/p>\n\n

Quatre \u00e9l\u00e9ments, qui peuvent tous \u00eatre observ\u00e9s. Premi\u00e8rement, son int\u00e9gration : la long\u00e9vit\u00e9 est-elle ancr\u00e9e au sein de la direction g\u00e9n\u00e9rale, avec ses propres responsabilit\u00e9s et son budget, ou appara\u00eet-elle une fois par an dans les rapports des ressources humaines sous la rubrique \u00ab structure par \u00e2ge \u00bb ? Deuxi\u00e8mement, examinez la gamme de produits : existe-t-il des offres qui tiennent compte de la dur\u00e9e de vie en bonne sant\u00e9 \u2013 et pas seulement de la dur\u00e9e de vie \u2013, ainsi que des cong\u00e9s maladie, de la pr\u00e9vention et du bien-\u00eatre cognitif, comme en t\u00e9moignent les nouveaux contrats conclus avec des personnes de plus de 50 ans ? Troisi\u00e8mement, en ce qui concerne la strat\u00e9gie relative \u00e0 la main-d\u2019\u0153uvre : tient-elle compte des transitions, telles que les programmes de retour au travail, les d\u00e9parts \u00e0 la retraite progressifs assortis d\u2019obligations de transfert de savoir-faire et la documentation des connaissances empiriques, ou continue-t-elle de laisser discr\u00e8tement s\u2019\u00e9chapper chaque ann\u00e9e son capital le plus pr\u00e9cieux ? Et quatri\u00e8mement, en ce qui concerne le processus de conseil lui-m\u00eame : les entretiens avec les clients abordent-ils les quatre formes de capital \u2014 l\u2019argent, la sant\u00e9, les relations et les structures \u2014 ou continuent-ils \u00e0 se concentrer exclusivement sur le portefeuille ? <\/p>\n\n

Si vous souhaitez un test plus rapide, il vous suffit de poser une seule question : combien d\u2019ann\u00e9es d\u2019arr\u00eat maladie pr\u00e9voyez-vous pour votre propre client\u00e8le, et lesquels de vos produits les couvrent ? Une compagnie d\u2019assurance capable de r\u00e9pondre \u00e0 cette question a compris que ce changement constituait une v\u00e9ritable transformation. Celle qui doit d\u2019abord d\u00e9terminer qui en est responsable r\u00e9pondra \u00e9galement \u00e0 la question, mais pas de la mani\u00e8re qu\u2019elle escompte. <\/p>\n\n

C’est Binci Heeb qui a pos\u00e9 les questions.<\/em><\/p>\n\n

Nadine Esposito<\/strong> est la fondatrice de Wellthspan Advisory, un cabinet de conseil bas\u00e9 en Suisse et en Australie qui accompagne les assureurs, les institutions financi\u00e8res et d\u2019autres entreprises sur les questions de long\u00e9vit\u00e9 et d\u2019\u00e9volution d\u00e9mographique. Elle a d\u00e9velopp\u00e9 un cadre conceptuel qui int\u00e8gre les ressources financi\u00e8res, sanitaires, sociales et structurelles tout au long du parcours de vie, et est l\u2019auteure d\u2019une publication scientifique sur le sujet. En \u00e9tablissant une distinction entre la dur\u00e9e de vie (\u00ab lifespan \u00bb), la dur\u00e9e de vie en bonne sant\u00e9 (\u00ab healthspan \u00bb) et la dur\u00e9e de vie en mauvaise sant\u00e9 (\u00ab sickspan \u00bb), elle a cr\u00e9\u00e9 une terminologie qui place l\u2019\u00e9cart entre l\u2019esp\u00e9rance de vie et l\u2019esp\u00e9rance de vie en bonne sant\u00e9 au c\u0153ur des discussions sur les produits et les strat\u00e9gies. <\/p>\n\n

Voir \u00e9galement : Vivre plus longtemps, se pr\u00e9parer \u00e0 une vie plus courte ?<\/a><\/p>\n\n

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Dix ans entre la bonne sant\u00e9 et la fin de vie : une p\u00e9riode que pratiquement aucune compagnie d\u2019assurance ne prend en compte dans la tarification de ses contrats. Nadine […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":30046,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_price":"","_stock":"","_tribe_ticket_header":"","_tribe_default_ticket_provider":"","_tribe_ticket_capacity":"0","_ticket_start_date":"","_ticket_end_date":"","_tribe_ticket_show_description":"","_tribe_ticket_show_not_going":false,"_tribe_ticket_use_global_stock":"","_tribe_ticket_global_stock_level":"","_global_stock_mode":"","_global_stock_cap":"","_tribe_rsvp_for_event":"","_tribe_ticket_going_count":"","_tribe_ticket_not_going_count":"","_tribe_tickets_list":"[]","_tribe_ticket_has_attendee_info_fields":false,"footnotes":""},"categories":[9546,9547,9551,9538],"tags":[1274,9640,14077,14073,14075,13113,14072,12711,14080,12705,14076,14078,14074,14071,10235,12948,14079],"class_list":["post-30047","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualites","category-generalites","category-interviews","category-non-categorise","tag-ai","tag-conflit-generationnel","tag-conge-de-maladie","tag-des-connaissances-fondees-sur-lexperience","tag-duree-de-vie","tag-duree-de-vie-2","tag-espace-sante","tag-la-generation-sandwich","tag-longevite","tag-modeles-suivants","tag-responsabilite-partagee","tag-risque-de-longevite","tag-risque-systemique","tag-sous-estimation","tag-transfert-de-connaissances","tag-troc","ownarticle"],"acf":[],"cc_featured_image_caption":{"caption_text":"\u00ab Alors que la g\u00e9n\u00e9ration des grands-parents \u00e9tait passive, celle-ci participe activement \u00bb, explique Nadine Esposito.","source_text":"","source_url":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/30047","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=30047"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/30047\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":30050,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/30047\/revisions\/30050"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/30046"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=30047"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=30047"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=30047"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}