{"id":30553,"date":"2026-08-28T04:00:00","date_gmt":"2026-08-28T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/?p=30553"},"modified":"2026-08-24T16:05:40","modified_gmt":"2026-08-24T14:05:40","slug":"qui-sadresse-au-responsable","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/qui-sadresse-au-responsable\/","title":{"rendered":"Qui s’adresse au responsable ?"},"content":{"rendered":"
\u00ab La s\u00e9curit\u00e9 psychologique n'est pas \u00e0 sens unique \u00bb, affirme Marcus Selzer.<\/span><\/div>\n\n

Au cours d\u2019un atelier destin\u00e9 aux cadres, quelqu\u2019un a demand\u00e9 comment instaurer un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique au sein d\u2019une \u00e9quipe. Tout le monde a acquiesc\u00e9. Moi aussi. Ce n\u2019est qu\u2019en rentrant chez moi que j\u2019ai pris conscience de ce que personne n\u2019avait pos\u00e9 comme question.<\/strong><\/p>\n\n

C\u2019\u00e9tait un bon groupe. Douze dirigeants du secteur de l\u2019assurance, issus d\u2019entreprises diff\u00e9rentes, confront\u00e9s \u00e0 des d\u00e9fis similaires : la pression sur les b\u00e9n\u00e9fices, la r\u00e9glementation, la transformation compl\u00e8te des fonctions professionnelles due \u00e0 l\u2019automatisation. Et au c\u0153ur de tout cela se trouvait la question qui revient sans cesse depuis des ann\u00e9es dans tous les s\u00e9minaires sur le leadership : comment cr\u00e9er un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent \u00e0 l\u2019aise pour s\u2019exprimer ouvertement ?<\/p>\n\n

Les r\u00e9ponses \u00e9taient tr\u00e8s \u00e9clairantes : du fait de montrer l\u2019exemple \u00e0 une culture d\u2019apprentissage \u00e0 partir des erreurs, en passant par des \u00e9changes r\u00e9guliers et la s\u00e9curit\u00e9 psychologique consid\u00e9r\u00e9e comme une responsabilit\u00e9 du dirigeant, tous les aspects ont \u00e9t\u00e9 abord\u00e9s, jusqu\u2019au niveau de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n\n

J\u2019ai acquiesc\u00e9 et je me suis dit : oui, c\u2019est vrai. Sur le chemin du retour, quelque part sur l\u2019autoroute, la question qui n\u2019avait pas \u00e9t\u00e9 pos\u00e9e dans la salle m\u2019est venue \u00e0 l\u2019esprit.<\/p>\n\n

Qui met cela en place pour le dirigeant ?<\/em><\/strong><\/p>\n\n

La lacune dans le concept<\/strong><\/h6>\n\n

La s\u00e9curit\u00e9 psychologique est l\u2019un des termes les plus fr\u00e9quemment cit\u00e9s dans la litt\u00e9rature sur le leadership ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Amy Edmondson<\/a>, professeure \u00e0 la Harvard Business School, en a forg\u00e9 le concept : il s\u2019agit de la conviction partag\u00e9e au sein d\u2019une \u00e9quipe selon laquelle ses membres peuvent prendre des risques interpersonnels sans \u00eatre humili\u00e9s, sanctionn\u00e9s ou exclus. L\u2019\u00e9tude \u00ab Aristotle \u00bb<\/a> de Google, largement cit\u00e9e, l\u2019a port\u00e9e \u00e0 l\u2019attention du grand public : la s\u00e9curit\u00e9 psychologique s\u2019est av\u00e9r\u00e9e \u00eatre le facteur le plus d\u00e9terminant de la performance d\u2019une \u00e9quipe, plus encore que la comp\u00e9tence et que la composition de l\u2019\u00e9quipe.mot<\/p>\n\n

Le concept est bon, mais il pr\u00e9sente une faille. Il ne consid\u00e8re toujours les choses que dans un seul sens : le dirigeant en tant que donneur, en tant que celui qui cr\u00e9e un espace s\u00e9curisant afin que les autres puissent s\u2019\u00e9panouir. Ce que ce concept prend rarement en compte, c\u2019est que le dirigeant a lui aussi besoin d\u2019un tel espace.<\/p>\n\n

Que signifie la \u00ab solitude structurelle \u00bb ?<\/strong><\/h6>\n\n

Dans le cadre de mon travail aupr\u00e8s des dirigeants d\u2019entreprises du secteur des services financiers, j\u2019ai remarqu\u00e9 une tendance qui se r\u00e9p\u00e8te si souvent qu\u2019elle ne me surprend plus, mais qu\u2019elle m\u2019inqui\u00e8te. Les cadres moyens et sup\u00e9rieurs se retrouvent dans une situation d\u2019isolement structurel : trop haut plac\u00e9s pour s\u2019exprimer ouvertement avec les employ\u00e9s au sujet des incertitudes, mais trop bas plac\u00e9s pour \u00eatre v\u00e9ritablement entendus par la direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n\n

Ils savent que leur \u00e9quipe a besoin de clart\u00e9, alors ils la lui apportent, m\u00eame lorsqu\u2019ils ne l\u2019ont pas eux-m\u00eames. Ils savent que leurs collaborateurs ont besoin d\u2019un sentiment de s\u00e9curit\u00e9, alors ils font preuve d\u2019assurance, m\u00eame lorsqu\u2019ils sont eux-m\u00eames sous pression. Ils facilitent les changements impos\u00e9s par la hi\u00e9rarchie, expliquent ce qui est incompr\u00e9hensible et att\u00e9nuent ce qui est d\u00e9rangeant.<\/p>\n\n

La sociologue Arlie Hochschild<\/a> qualifie ce ph\u00e9nom\u00e8ne de \u00ab travail \u00e9motionnel<\/em> \u00bb : l\u2019effort constant visant \u00e0 r\u00e9guler et \u00e0 afficher les \u00e9motions attendues d\u2019un r\u00f4le, ind\u00e9pendamment de ce que l\u2019on ressent r\u00e9ellement. Mme Hochschild a initialement d\u00e9velopp\u00e9 ce concept pour les professions impliquant une interaction importante avec la client\u00e8le. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne touche les dirigeants avec une intensit\u00e9 particuli\u00e8re en p\u00e9riode de transformation, car la pression pour r\u00e9pondre aux attentes provient de multiples sources \u00e0 la fois et est rarement reconnue explicitement.<\/p>\n\n

Vous projetez \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur ce qui vous manque \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur. En permanence.<\/p>\n\n

Implications pour le secteur<\/strong><\/h6>\n\n

\u00c0 l\u2019heure actuelle, alors que le secteur traverse l\u2019un de ses processus de transformation les plus importants, cette dynamique est mise \u00e0 rude \u00e9preuve. Une \u00e9tude de la ZHAW command\u00e9e par l\u2019ASG l\u2019a clairement d\u00e9montr\u00e9 en juin 2026 : \u00e0 l\u2019avenir, les dirigeants du secteur de l\u2019assurance devront accompagner leurs collaborateurs dans la transformation non seulement sur le plan professionnel, mais aussi sur le plan \u00e9motionnel. Les nouvelles exigences de la FINMA, l\u2019int\u00e9gration de l\u2019IA, l\u2019\u00e9volution des attentes des clients : tout cela se r\u00e9percute au c\u0153ur m\u00eame de l\u2019organisation, sur les dirigeants qui doivent interpr\u00e9ter, expliquer et pers\u00e9v\u00e9rer.<\/p>\n\n

Ce qu\u2019ils obtiennent rarement : un espace o\u00f9 ils sont autoris\u00e9s \u00e0 se sentir eux-m\u00eames dans l\u2019incertitude.<\/p>\n\n

Ce que je constate, ce sont les cons\u00e9quences. Des dirigeants qui ne posent pas de questions parce qu\u2019ils ne sont pas cens\u00e9s en avoir. Qui acquiescent lors des r\u00e9unions m\u00eame s\u2019ils ne comprennent pas, car ne pas comprendre est consid\u00e9r\u00e9 comme une faiblesse. Qui tentent de se remettre de leur \u00e9puisement la nuit pour fonctionner \u00e0 nouveau le lendemain matin, car leur r\u00f4le l\u2019exige.<\/p>\n\n

Ce n\u2019est pas un d\u00e9faut de caract\u00e8re. C\u2019est un d\u00e9faut syst\u00e9mique.<\/p>\n\n

Ma position<\/strong><\/h6>\n\n

La s\u00e9curit\u00e9 psychologique n’est pas \u00e0 sens unique. Un dirigeant qui subit une pression constante, qui se sent isol\u00e9 sur le plan \u00e9motionnel et qui n’est pas autoris\u00e9 \u00e0 poser des questions ne sera plus, \u00e0 moyen terme, en mesure d’apporter \u00e0 son \u00e9quipe ce qu’il est cens\u00e9 lui apporter.<\/p>\n\n

Si quelqu\u2019un n\u2019est pas d\u2019accord, qu\u2019il n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 s\u2019exprimer. Mais je n\u2019ai encore jamais rencontr\u00e9 de dirigeant capable d\u2019instaurer un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique au sein de son \u00e9quipe au fil des ann\u00e9es sans disposer lui-m\u00eame d\u2019un tel espace quelque part. Il s\u2019agissait parfois d\u2019un bon dirigeant au-dessus de lui, parfois d\u2019un r\u00e9seau de pairs, et parfois d\u2019un coach.<\/p>\n\n

La question qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 pos\u00e9e lors de l\u2019atelier n\u2019est pas anodine. Elle a des cons\u00e9quences concr\u00e8tes sur la performance, sur la culture de la responsabilisation et sur la capacit\u00e9 d\u2019une organisation \u00e0 tirer les le\u00e7ons de ses \u00e9checs. Ceux qui continuent \u00e0 \u00e9viter de poser cette question sacrifient la stabilit\u00e9 \u00e0 long terme au profit d\u2019une tranquillit\u00e9 d\u2019esprit \u00e0 court terme.<\/p>\n\n

Le lendemain<\/strong><\/h6>\n\n

Quelques semaines apr\u00e8s l\u2019atelier, j\u2019ai revu l\u2019une des participantes. Nous sommes rest\u00e9s bri\u00e8vement ensemble apr\u00e8s une r\u00e9union ; notre caf\u00e9 a fini par refroidir.<\/p>\n\n

Elle m\u2019a confi\u00e9 qu\u2019elle avait apport\u00e9 un changement depuis l\u2019atelier. Une fois par semaine, elle rencontre un coll\u00e8gue d\u2019une autre compagnie d\u2019assurance, sans ordre du jour ni attente de r\u00e9sultat pr\u00e9cis. Deux dirigeants qui s\u2019accordent mutuellement l\u2019espace que le syst\u00e8me ne leur offre pas.<\/p>\n\n

Je lui ai demand\u00e9 de quoi elles discutaient lors de ces rencontres.<\/p>\n\n

\u00ab Surtout les questions que je ne peux poser nulle part ailleurs. \u00bb<\/em><\/p>\n\n

Elle a ri en parlant. Pas ce rire bref et d\u00e9sinvolte qui cache quelque chose. Le rire serein de quelqu\u2019un qui a trouv\u00e9 une solution qu\u2019elle ne savait m\u00eame pas qu\u2019elle cherchait.<\/p>\n\n

Marcus Selzer<\/p>\n\n

Voir aussi : L’erreur qui rapporte<\/a><\/p>\n\n

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