{"id":31953,"date":"2026-10-23T04:00:00","date_gmt":"2026-10-23T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/?p=31953"},"modified":"2026-10-20T11:51:52","modified_gmt":"2026-10-20T09:51:52","slug":"mark-wesselink-ecouter-dabord-construire","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.thebrokernews.ch\/fr\/mark-wesselink-ecouter-dabord-construire\/","title":{"rendered":"Mark Wesselink : \u00c9couter d’abord, construire ensuite"},"content":{"rendered":"
La devise de Mark Wesselink (\u00e0 gauche) : ne jamais abandonner, privil\u00e9gier les faits plut\u00f4t que l'intuition et assumer ses responsabilit\u00e9s.<\/span><\/div>\n\n

Douze entreprises cr\u00e9\u00e9es, quatre qui ont \u00e9chou\u00e9, trois vendues, une introduction en bourse, deux faillites : Mark Wesselink ne cache pas son bilan. Dans le podcast vid\u00e9o de CapricornConnect, l\u2019entrepreneur en s\u00e9rie et \u00ab venture builder \u00bb n\u00e9erlandais Jakob Barandun explique pourquoi plus de la moiti\u00e9 des start-ups \u00e9chouent \u00e0 cause d\u2019un produit que personne ne veut acheter \u2013 et pourquoi disposer de trop d\u2019argent trop t\u00f4t est souvent plus dangereux que d\u2019en manquer.<\/strong><\/p>\n\n

Mark Wesselink est entrepreneur depuis plus de trois d\u00e9cennies. Sa br\u00e8ve pr\u00e9sentation, qu\u2019il aime utiliser comme argumentaire de 30 secondes, est d\u2019une honn\u00eatet\u00e9 remarquable : douze entreprises cr\u00e9\u00e9es, quatre \u00e9checs, trois ventes, une introduction en bourse, deux faillites. C\u2019est l\u00e0, dit-il d\u2019un ton pince-sans-rire, le revers de la m\u00e9daille de l\u2019entrepreneuriat. Il est aujourd\u2019hui cofondateur de venturerock<\/a>, une plateforme num\u00e9rique qui vise \u00e0 mettre en relation les fondateurs et fondatrices, les investisseurs et les \u00ab venture builders \u00bb en Europe.<\/p>\n\n

Wesselink ne cite pas l\u2019une de ses ventes comme principale le\u00e7on, mais un processus de d\u00e9veloppement datant de 2006. \u00c0 l\u2019\u00e9poque, l\u2019\u00e9quipe s\u2019\u00e9tait lanc\u00e9e dans la vente directe aux consommateurs d\u2019aliments pour b\u00e9b\u00e9s \u2013 pour aboutir finalement \u00e0 une plateforme B2B2C d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9nergie verte. \u00ab C\u2019est un tout autre jeu \u00bb, dit-il. L\u2019entreprise existe encore aujourd\u2019hui et continue de se d\u00e9velopper. La le\u00e7on \u00e0 en tirer : lorsqu\u2019on cr\u00e9e une entreprise, il ne faut pas s\u2019obstiner \u00e0 s\u2019en tenir \u00e0 l\u2019id\u00e9e initiale, mais s\u2019adapter \u00e0 ce que les clientes et les clients demandent r\u00e9ellement. Souvent, l\u2019id\u00e9e de d\u00e9part n\u2019a pratiquement plus rien \u00e0 voir avec le produit final.<\/p>\n\n

Quatre \u00e9checs, une tendance<\/strong><\/h6>\n\n

Selon M. Wesselink, ses quatre entreprises qui ont \u00e9chou\u00e9 pr\u00e9sentaient toutes le m\u00eame d\u00e9faut de conception. On commen\u00e7ait par cr\u00e9er le produit, puis on le vendait \u2013 avant de se rendre compte que le march\u00e9 n\u2019\u00e9tait pas pr\u00eat, que le besoin faisait d\u00e9faut ou que le probl\u00e8me n\u2019\u00e9tait tout simplement pas assez important pour que les clients soient pr\u00eats \u00e0 payer. Pour sa premi\u00e8re entreprise, alors qu\u2019il \u00e9tait encore \u00e9tudiant, il a \u00ab secou\u00e9 autant d\u2019arbres que possible \u00bb pendant deux \u00e0 quatre ans, jusqu\u2019\u00e0 ce que les premiers clients se manifestent enfin et que l\u2019entreprise atteigne le seuil de rentabilit\u00e9. Cela n\u2019\u00e9tait pas viable \u00e0 long terme.<\/p>\n\n

Aujourd\u2019hui, son credo est le suivant : \u00e9couter d\u2019abord, construire ensuite. Et ce, non seulement les clients, mais aussi les utilisateurs \u2013 dans le secteur B2B, ce ne sont que rarement les m\u00eames personnes \u2013 ainsi que l\u2019\u00e9quipe commerciale. Comment atteindre la client\u00e8le de mani\u00e8re \u00e9volutive et reproductible ? Cette question peut \u00eatre clarifi\u00e9e d\u00e8s le tout d\u00e9but, et les r\u00e9ponses permettent de progresser pas \u00e0 pas vers l\u2019ad\u00e9quation produit-march\u00e9.<\/p>\n\n

Trop de capitaux, trop t\u00f4t<\/strong><\/h6>\n\n

En mati\u00e8re de financement, M. Wesselink se montre tr\u00e8s clair. D\u2019apr\u00e8s son exp\u00e9rience, de nombreuses entreprises font faillite parce qu\u2019elles l\u00e8vent trop de fonds pendant la phase d\u2019exp\u00e9rimentation. Parmi les cinq causes les plus fr\u00e9quentes d\u2019\u00e9chec des start-ups europ\u00e9ennes, il cite la \u00ab croissance pr\u00e9matur\u00e9e \u00bb : les fondateurs pensent avoir trouv\u00e9 l\u2019ad\u00e9quation produit-march\u00e9, investissent massivement dans l\u2019acquisition de clients\u2026 et perdent ces nouveaux clients tout aussi rapidement. Wesselink compare cela \u00e0 un seau que l\u2019on remplit alors qu\u2019un grand trou le perce au fond. \u00c0 cela s\u2019ajoute un probl\u00e8me tout \u00e0 fait pratique : les investisseurs qui se sont engag\u00e9s dans un projet li\u00e9 \u00e0 l\u2019alimentation infantile ont du mal \u00e0 se convaincre qu\u2019ils d\u00e9tiennent d\u00e9sormais une participation dans une plateforme \u00e9nerg\u00e9tique.<\/p>\n\n

Ce que r\u00e9v\u00e8lent plus de 100 start-ups ayant \u00e9chou\u00e9<\/strong><\/h6>\n\n

Dans le cadre d\u2019une enqu\u00eate, l\u2019\u00e9quipe de Wesselink a interrog\u00e9 plus de 100 fondateurs et fondatrices de start-ups ayant \u00e9chou\u00e9 en leur posant une seule question : \u00ab Qu\u2019est-ce qui a mal tourn\u00e9 ? \u00bb Trois r\u00e9ponses \u00e9taient autoris\u00e9es. Le r\u00e9sultat l\u2019a lui-m\u00eame surpris. Plus de la moiti\u00e9 ont admis avoir cr\u00e9\u00e9 un produit que le march\u00e9 ne souhaitait pas acheter. En deuxi\u00e8me position venait l\u2019\u00e9quipe : non seulement un manque de connexion avec le probl\u00e8me, mais aussi la prise de conscience que les bons fondateurs ne sont pas automatiquement de bons gestionnaires de croissance. De nombreuses entreprises restent trop longtemps centr\u00e9es sur leur fondateur. Troisi\u00e8mement : l\u2019acc\u00e8s au capital. Les personnes concern\u00e9es consacraient jusqu\u2019\u00e0 80 % de leur temps \u00e0 la lev\u00e9e de fonds \u2013 souvent la m\u00eame personne qui aurait d\u00fb, en r\u00e9alit\u00e9, d\u00e9velopper l\u2019activit\u00e9.<\/p>\n\n

En tant qu\u2019investisseur, M. Wesselink accorde donc une attention particuli\u00e8re \u00e0 l\u2019\u00ab ad\u00e9quation entre le fondateur et le probl\u00e8me \u00bb. Celui qui ressent quotidiennement un probl\u00e8me comme une pierre dans sa chaussure tiendra bon lorsque la situation deviendra critique. Et elle le deviendra, assure-t-il : des montagnes russes, des feux de brousse, le chaos. Son exemple : un dentiste qui d\u00e9veloppe une technologie pour son propre quotidien professionnel aura plus de chances de tenir bon qu\u2019un banquier d\u2019affaires ayant une bonne id\u00e9e pour le secteur des technologies m\u00e9dicales. Non pas parce qu\u2019il serait plus cr\u00e9dible, mais parce qu\u2019il est plus proche de la douleur.<\/p>\n\n

La mise \u00e0 l’\u00e9chelle, c’est une autre histoire<\/strong><\/h6>\n\n

Lorsqu\u2019il s\u2019agit de s\u2019implanter \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, M. Wesselink identifie deux erreurs fondamentales : un manque d\u2019\u00e9tude de march\u00e9 pour d\u00e9terminer quel march\u00e9 est r\u00e9ellement pertinent apr\u00e8s le premier, et un manque de clart\u00e9 concernant la distribution. Quelques demandes d\u00e9taill\u00e9es via le site web ne suffisent pas \u00e0 constituer une strat\u00e9gie d\u2019expansion. Soudain, l\u2019acquisition de clients devient plus co\u00fbteuse que pr\u00e9vu, le rapport entre les co\u00fbts d\u2019acquisition et la valeur vie client bascule \u2013 et la scale-up se transforme en \u00ab stall-up \u00bb.<\/p>\n\n

On sous-estime par ailleurs les diff\u00e9rences juridiques. Les \u00c9tats-Unis ne constituent pas non plus un espace juridique homog\u00e8ne, et les contrats relevant de la common law sont bien plus volumineux et co\u00fbteux. Et quiconque souhaite conqu\u00e9rir un nouveau march\u00e9 doit y \u00eatre pr\u00e9sent \u2013 en tant que fondateur, en personne, pendant les cinq premi\u00e8res ann\u00e9es. Confier l\u2019expansion \u00e0 un consultant externe se solde souvent par un \u00e9chec.<\/p>\n\n

L’Europe : forte en recherche, mais en difficult\u00e9 pour passer \u00e0 l’\u00e9chelle sup\u00e9rieure<\/strong><\/h6>\n\n

L’Europe excelle dans la recherche et la mise sur le march\u00e9 d’un premier produit, mais peine \u00e0 en faire des entreprises d’envergure mondiale. M. Wesselink plaide en faveur d’un mod\u00e8le mieux organis\u00e9, allant du transfert de technologie depuis les universit\u00e9s jusqu’\u00e0 la mise \u00e0 l’\u00e9chelle internationale \u2013 y compris le courage d’abandonner les projets infructueux. Il \u00e9voque des \u00ab entreprises zombies \u00bb qui passent d\u2019un programme de financement \u00e0 l\u2019autre sans jamais devenir une activit\u00e9 viable. Leur erreur fondamentale : une solution \u00e0 la recherche d\u2019un probl\u00e8me.<\/p>\n\n

venturerock : 72 points de preuve et agents IA<\/strong><\/h6>\n\n

Avec venturerock, Wesselink entend s’attaquer aux trois principales causes d’\u00e9chec. Le point de d\u00e9part repose sur une compr\u00e9hension commune de ce qu’est r\u00e9ellement le progr\u00e8s \u2013 sans courbes en \u00ab crosse de hockey \u00bb embellies. \u00c0 cette fin, il a d\u00e9fini 72 points de r\u00e9f\u00e9rence qui retracent le parcours, de l\u2019id\u00e9e \u00e0 la mise \u00e0 l\u2019\u00e9chelle. C\u2019est sur cette base que repose un syst\u00e8me d\u2019accompagnement : des agents IA sp\u00e9cialis\u00e9s dans le droit, la finance, le marketing et d\u2019autres domaines accompagnent les fondateurs tout au long de ces \u00e9tapes. Un directeur financier n\u2019est pas n\u00e9cessaire au cours des premi\u00e8res ann\u00e9es, mais une comptabilit\u00e9 rigoureuse l\u2019est ; un contrat mal r\u00e9dig\u00e9 en phase de d\u00e9marrage peut s\u2019av\u00e9rer co\u00fbteux par la suite. Le troisi\u00e8me niveau concerne l\u2019acc\u00e8s au capital, qui est fortement fragment\u00e9 en Europe \u2013 entre les fonds r\u00e9gionaux, nationaux et europ\u00e9ens, ainsi que les business angels, qui n\u2019investissent pratiquement pas au-del\u00e0 des fronti\u00e8res. Le fait que la Banque europ\u00e9enne d\u2019investissement, en tant qu\u2019investisseur de r\u00e9f\u00e9rence de nombreux fonds, exige des orientations r\u00e9gionales conduit \u00e0 des situations absurdes : une start-up n\u00e9erlandaise dont le march\u00e9 s\u2019av\u00e8re \u00eatre l\u2019Espagne devrait d\u00e9m\u00e9nager pour obtenir des capitaux espagnols \u2013 au grand dam des investisseurs d\u2019amor\u00e7age n\u00e9erlandais.<\/p>\n\n

On peut tout \u00e0 fait se demander si ce sont justement les agents d’IA qui constituent les conseillers les plus objectifs, comme l’affirme Wesselink. Son id\u00e9e de fond, qui consiste \u00e0 mesurer le progr\u00e8s \u00e0 l’aune des preuves plut\u00f4t que des diapositives de pr\u00e9sentation, est toutefois difficile \u00e0 r\u00e9futer.<\/p>\n\n

Ce qu’il ferait diff\u00e9remment aujourd’hui<\/strong><\/h6>\n\n

Avec le recul, M. Wesselink adopterait d\u00e8s le d\u00e9part une vision internationale, ferait appel \u00e0 un consultant exp\u00e9riment\u00e9 issu du terrain plut\u00f4t que de la th\u00e9orie \u2013 et ne se lancerait jamais seul dans la cr\u00e9ation d\u2019une entreprise. Il cite comme mod\u00e8le Steve Jobs, qui pla\u00e7ait l\u2019exp\u00e9rience client au c\u0153ur de chaque d\u00e9cision et a fait na\u00eetre l\u2019iPhone au sein d\u2019une petite \u00e9quipe autonome, avec des cycles de d\u00e9veloppement courts. Les grands groupes auraient encore des le\u00e7ons \u00e0 tirer de cela, estime M. Wesselink. Dans le cadre de programmes d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration d\u2019entreprise, il a constat\u00e9 que les entreprises s\u2019appuyaient sur des donn\u00e9es de march\u00e9 fournies par des tiers sans jamais s\u2019entretenir elles-m\u00eames avec les clients \u2013 sauf pour leur pr\u00e9senter une premi\u00e8re version du produit. Or, celui qui se contente de montrer n\u2019\u00e9coute pas. La bonne question n\u2019est pas \u00ab Qu\u2019en pensez-vous ? \u00bb, mais : \u00ab Qu\u2019est-ce qui vous agace aujourd\u2019hui, et quelle valeur accorderiez-vous \u00e0 la r\u00e9solution de ce probl\u00e8me ? \u00bb<\/p>\n\n

Il r\u00e9sume sa devise de vie en trois points : ne jamais abandonner, privil\u00e9gier les faits plut\u00f4t que l’intuition \u2013 et assumer ses responsabilit\u00e9s. Car beaucoup, dit-il, parlent beaucoup mais agissent peu.<\/p>\n\n

Binci Heeb<\/p>\n\n

\u00c0 voir, \u00e0 \u00e9couter et \u00e0 lire \u00e9galement : Sebastian Schnur : \u00ab Celui qui agit est conscient \u00bb<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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