La technologie transforme radicalement le monde du travail, y compris celui de l’assurance, mais la véritable innovation naît de l’interaction de différents modes de pensée. Sabine Buch, présidente de l’Institut européen de la neurodivergence, explique pourquoi les perspectives neurodivergentes deviennent un facteur concurrentiel décisif.
Le débat sur l’intelligence artificielle et l’automatisation tourne souvent autour de l’efficacité, de la mise à l’échelle et de la productivité. Mais comme on peut le lire dans l’article de thebrokernews » Robots, réalité et résonance », une autre dimension est de plus en plus mise en avant : la capacité de résonance humaine. C’est précisément là qu’intervient le travail de Sabine Buch, elle-même neurodivergente.
En tant que présidente de l’Institut européen de la neurodivergence, elle fait progresser l’intégration systématique des perspectives neurodivergentes dans l’économie, l’éducation et la société. Forte de son expérience dans des rôles de leadership international et des projets de transformation, elle associe la technologie, le leadership et la neurodiversité à une nouvelle compréhension de la viabilité.
Dans cet entretien, elle parle des interfaces entre l’IA, les organisations et la diversité humaine et explique pourquoi « penser différemment » n’est pas un risque mais un avantage stratégique.
Madame Buch, vous associez technologie, transformation et neurodiversité : quel a été le moment où vous avez réalisé que ces thèmes allaient de pair ?
Ce n’était pas un moment isolé, mais un modèle qui s’est manifesté pendant des années. Dans les projets de transformation, j’ai pu constater à maintes reprises : Les plus grandes percées ne sont pas dues à la seule technologie, mais à des personnes qui pensent différemment, voient les choses autrement et établissent de nouveaux liens.
Avec l’avènement de l’IA, j’ai compris que c’est précisément de ces modes de pensée dont nous avons systématiquement besoin. La technologie fait évoluer les processus – les perspectives neurodiverses créent l’innovation. Ce n’est qu’en combinant ces deux éléments que les organisations sont réellement viables.
Quand avez-vous constaté que vous étiez « différent » et qu’est-ce qui a été constaté chez vous ?
D’aussi loin que je me souvienne, j’ai toujours eu le sentiment d’être différent des autres enfants, mais cela n’a pas été clairement identifié pendant longtemps. J’ai simplement remarqué que j’associais les choses plus rapidement, que je percevais les choses plus intensément, que j’étais très curieux et que je pensais souvent en dehors des schémas de pensée classiques, que je trouvais des solutions différemment, mais que j’avais aussi besoin de méthodes d’apprentissage différentes pour comprendre les mathématiques, par exemple. A 9 ans, j’ai un jour jeté la télévision hors de la table pour voir à quoi ressemblaient les gens qui y vivaient et y travaillaient. Mes parents n’ont pas vraiment apprécié et j’étais assez déçu qu’il n’y ait personne dedans.
Il y a quelques années, une spécialiste de l’autisme m’a demandé si j’étais également autiste et c’est à ce moment-là que j’ai commencé à lire et à apprendre sur le sujet. Rétrospectivement, cela a été une étape importante – non pas parce que cela m’a changé, mais parce que j’ai tout à coup compris beaucoup de choses et surtout que je me suis (moi-même) compris.
Comment vous a-t-il été possible de travailler pendant de nombreuses années dans des structures de groupe internationales ? Comment le thème de la neurodivergence a-t-il changé votre vision de la « performance » et du « potentiel » ?
C’était loin d’être facile, car il fallait trouver le juste milieu entre « être soi-même » et s’intégrer et s’adapter à un système neurotypique. J’ai appris très tôt à utiliser mes points forts de manière ciblée et j’ai aussi inconsciemment toujours choisi les sujets qui étaient nouveaux et innovants et que personne ne voulait faire, car il s’agissait souvent de projets critiques dont le succès n’était pas évident. Au début de ma vie professionnelle, j’étais surtout occupé à apprendre, car je trouve super excitant d’apprendre quelque chose de nouveau chaque jour et j’y vois un énorme avantage. Avec le lancement de la numérisation, il est également apparu que de nouvelles compétences et une plus grande polyvalence étaient nécessaires. Cela m’a beaucoup aidé. En particulier, mon intérêt pour la technologie, le développement, les langues, la culture et la vente est très rare, ce qui m’a permis de convaincre et de gagner.
Bien sûr, cela n’a pas toujours été facile, car de nombreuses organisations sont conçues pour la standardisation et non pour la diversité de pensée. J’ai souvent dû convaincre que ma voie était possible et mon succès m’a donné raison. J’ai ainsi pu me forger une très bonne réputation et gagner la confiance de tous. Cela a beaucoup changé ma vision de la performance. La performance n’est pas la capacité d’une personne à s’intégrer dans le système, mais la contribution qu’elle peut apporter si elle travaille dans le bon environnement.
Vous parlez d’équipes neurodiverses plus innovantes. Qu’est-ce que cela signifie concrètement dans le travail quotidien et au-delà de la rhétorique de la diversité ?
Les équipes neurodiverses ne sont pas seulement plus innovantes, elles sont aussi plus motivées, plus performantes et plus efficaces. Elles ne sont pas automatiquement plus innovantes – elles le deviennent lorsque la différence est réellement comprise et utilisée, et pas seulement « suivie ».
Les équipes neurodiverses ne sont pas automatiquement plus innovantes – elles le deviennent lorsque la différence est réellement comprise, utilisée et pas seulement « suivie ».
Dans le travail quotidien, cela signifie principalement trois choses :
Premièrement, les hypothèses sont plus souvent remises en question.
Les personnes ayant des styles cognitifs différents pensent les problèmes différemment – de manière plus analytique, plus connectée, plus détaillée ou plus intuitive. Cela conduit à réexaminer des solutions supposées « claires ». Cela peut être épuisant, mais cela évite les points aveugles.
Deuxièmement, les solutions deviennent plus robustes.
Lorsque différentes perspectives sont réunies très tôt, les décisions à sens unique sont moins nombreuses. Les idées sont itérées, repensées et souvent radicalement améliorées. L’innovation ne naît pas de l’harmonie, mais de la friction productive.
Troisièmement, les problèmes deviennent visibles en premier lieu.
Les personnes neurodivergentes, en particulier, reconnaissent des modèles, des risques ou des opportunités qui passent inaperçus dans des équipes homogènes. Cela concerne aussi bien les produits que les processus.
Au-delà de la rhétorique de la diversité, cela signifie également que d’autres méthodes de travail sont nécessaires. Les talents et les compétences doivent être considérés, les réunions doivent être structurées de manière plus claire, la communication doit être organisée de manière plus consciente, la direction doit modérer activement les différences au lieu de les aplanir, la direction neuroinclusive doit être comprise et vécue, les collaborateurs neurodivergents doivent disposer d’un safe space.
En effet, sans ces ajustements, la diversité bascule rapidement dans la friction sans valeur ajoutée.
Le point crucial est le suivant :
L’innovation ne provient pas de la diversité en soi, mais de la capacité à utiliser cette diversité de manière productive.
Il ne suffit pas d’afficher ce thème dans les ascenseurs, mais il doit être vécu par tous. En effet, ce n’est que lorsque la diversité donne lieu à une véritable inclusion vécue que tout le potentiel est déployé, sinon ce n’est à nouveau que de la diversité. .
De nombreuses entreprises considèrent encore la neurodiversité comme un sujet RH. Pourquoi s’agit-il en réalité d’un sujet stratégique ?
La neurodiversité est souvent placée dans les RH parce qu’elle est associée à l’inclusion, au recrutement ou à la marque employeur. Cela ne va pas assez loin. En effet, la plupart du temps, elle échoue dès le recrutement de personnes neurodivergentes. En réalité, il s’agit d’un sujet stratégique, car il a un impact direct sur la création de valeur globale d’une entreprise.
Dans un monde caractérisé par l’innovation, la complexité et la vitesse, les modes de pensée standardisés ne suffisent plus. La diversité des perspectives cognitives n’est pas un luxe, mais la base de nouvelles solutions. De nombreuses entreprises ont encore du mal à adopter des méthodes de travail agiles, alors que c’est précisément ce dont elles ont besoin aujourd’hui pour répondre aux tendances qui évoluent rapidement. C’est précisément le mode de travail qui convient le mieux aux personnes neurodivergentes.
Elle aide également à la prise de décision, car les équipes homogènes prennent souvent des décisions rapides, mais pas nécessairement bonnes. Les équipes neurodiverses se posent davantage de questions, réfléchissent plus largement et identifient les risques plus tôt. Cela rend les décisions plus robustes à long terme.
Les entreprises qui parviennent à utiliser différents styles de pensée de manière ciblée développent des produits, des services et des modèles commerciaux plus proches d’une réalité diversifiée. C’est un avantage certain sur le marché et cela renforce la compétitivité.
La raison pour laquelle de nombreuses organisations échouent est simple : elles traitent la neurodiversité comme un programme RH standard plutôt que comme un levier de transformation globale. Il ne suffit pas de recruter des personnes. Il faut également modifier les structures, les processus et le leadership de manière à ce que cette diversité puisse agir.
Le véritable changement de perspective n’est pas : « Comment intégrons-nous les personnes neurodivergentes ? « , mais « Comment utilisons-nous les différents modes de pensée de manière ciblée pour le succès de notre entreprise ?«
Où les organisations échouent-elles le plus souvent aujourd’hui lorsqu’elles tentent de devenir plus inclusives ?
Actuellement, il y a plusieurs raisons pour lesquelles les organisations échouent. La valeur ajoutée des équipes neurodivergentes n’est pas perçue, il y a peu de temps et peu d’intérêt à investir davantage d’énergie dans un autre thème de la diversité, il y a un manque de connaissances et d’éducation, ainsi que de soutien de la direction pour investir du temps et de l’argent dans ce domaine. Et si la volonté est là, la mise en œuvre n’est pas toujours facile.
Souvent, l’inclusion est traitée comme un add-on et non comme un changement du système.
Il y a des formations, des lignes directrices et peut-être des campagnes, mais les structures réelles restent inchangées et sans elles, tout est voué à l’échec.
De nombreuses organisations sont conçues pour que tout le monde travaille, communique et fournisse des prestations aussi identiques que possible. La neurodiversité ne s’y intègre pas. Au lieu d’adapter le système, on essaie de « faire correspondre » les gens. Souvent, cela fonctionne, pour quelques exemples, avec des personnes neurodivergentes. Jusqu’à ce qu’ils tombent malades, ne soient plus performants et finissent par sortir du système.
Les structures inclusives dépendent des dirigeants. Si ces derniers ne comprennent pas et n’acceptent pas les différences de travail, de décision et de communication, la diversité reste en surface – voire devient un facteur de conflit. Pour les personnes neurodivergentes, les attentes peu claires, les règles implicites et les normes tacites constituent un véritable obstacle. Ce qui est « normal » pour les uns est tout simplement opaque pour les autres. Même lorsque des perspectives différentes existent, elles ne sont souvent pas activement impliquées. Les décisions continuent d’être prises dans des cercles restreints et homogènes.
Le plus gros problème est que l’inclusion est souvent traitée comme un sujet culturel, alors qu’il s’agit en réalité d’un sujet structurel. Tant que les processus, les voies décisionnelles et les définitions des prestations restent les mêmes, l’inclusion reste elle aussi une œuvre fragmentaire.
L’étape décisive est inconfortable : il ne s’agit pas d’adapter les personnes aux systèmes,
, mais de concevoir des systèmes de telle sorte que différentes personnes puissent y être efficaces.
Vous considérez l’IA générative comme un outil pour soutenir les talents neurodivergents. Pouvez-vous donner des exemples concrets ?
Absolument, je suis le plus grand fan de l’IA et elle est devenue pour moi et pour de nombreux neurodivergents non seulement un gamechanger, mais aussi un assistant quotidien. J’ai passé mes 27 ans dans une entreprise sans PowerPoint ni Excel. Ce sont pour moi des outils qui n’apportent aucune valeur ajoutée et qui ne sont pas compréhensibles. Avant, je devais soudoyer un tas de collègues avec du café pour qu’ils m’en fabriquent. Car c’est ce qu’attendent les personnes neurotypiques en réunion. Aujourd’hui, il y a enfin des outils d’IA qui le font pour moi et qui m’enlèvent ainsi beaucoup de stress. De plus, je travaille aujourd’hui avec de superbes solutions d’IA qui aident à réduire les e-mails ou les tâches à l’essentiel ou qui m’aident à me prioriser, moi et mes projets, lorsque j’ai de nouveau trop d’idées.
Au sein de l’institut, nous travaillons précisément avec ces fabricants afin de disposer d’outils appropriés à utiliser en plus de la gestion des membres de l’équipe neurodivergents. Cela permet d’éviter la frustration des deux côtés. En effet, il arrive souvent que les cadres attendent plus de structure, ce que le TDAHn’est peut-être pas en mesure de faire. La perte de contrôle se transforme alors en microgestion et c’est souvent la fin d’une collaboration constructive. Malheureusement, je connais trop bien cela. Ce qui est bien aussi, c’est que ma montre me dit quand je dois manger et respirer, et ChatGPT me répond aussi rapidement à 2 heures du matin quand j’ai une idée.
N’y a-t-il pas aussi un risque que l’IA renforce les normes existantes, ce qui tendrait à occulter les perspectives neurodiverses ?
C’est malheureusement l’un des plus gros problèmes auxquels nous sommes confrontés. En effet, le thème de la neurodivergence est à peine arrivé dans le monde analogique, et encore moins dans le monde numérique.
L’IA n’est pas neutre. Elle apprend à partir de données existantes, et ces données reflètent nos systèmes, normes et biais actuels. Si ces systèmes sont plutôt axés sur la standardisation et les « utilisateurs moyens », c’est précisément ce que l’IA va renforcer.
Pour les perspectives neurodiverses, cela signifie concrètement que les écarts sont très vite interprétés comme des « erreurs » et non comme des normes. Si un comportement, un style de communication ou une façon de penser ne correspond pas à la norme, il sera corrigé plutôt que compris.
Si les personnes neurodivergentes sont moins visibles dans les données ou si leurs perspectives n’ont pas été explicitement prises en compte, elles n’apparaissent tout simplement pas dans les résultats. L’IA optimise souvent l’efficacité et la prédictibilité. Cela peut conduire à réduire la diversité de la pensée plutôt qu’à l’encourager et à l’uniformiser encore plus.
Le point crucial est que l’IA renforce ce qui existe déjà, pour le meilleur et pour le pire, et c’est ce sur quoi nous devons travailler, et de toute urgence.
Comment l’IA devrait-elle être conçue pour rendre les systèmes neuroinclusifs réellement possibles ?
Si nous voulons que l’IA soutienne les systèmes neuroinclusifs, nous devons penser activement aux données, construire des systèmes qui ne se contentent pas de servir « la moyenne » et, surtout, examiner les résultats de manière critique. J’aimerais également utiliser davantage de données synthétiques pour générer cette diversité.
Sinon, nous risquons d’automatiser les exclusions existantes, mais plus rapidement et à plus grande échelle. Je viens de participer à l’écriture d’un livre sur l’évaluation des compétences et j’y ai abordé le thème de la neurodivergence. Au cours de mes recherches, j’ai constaté avec effroi qu’il n’existait pas d’outils RH, d’outils de centre d’évaluation ou d’outils d’évaluation qui prennent en compte les personnes neurodivergentes. C’est pour moi la première approche pour établir l’égalité dans ce domaine.
L’IA peut être un amplificateur de diversité ou de normalisation. Ce qui compte, c’est la manière dont nous la construisons.
Que signifie concrètement le « leadership neuroinclusif » et que doivent (ré)apprendre les dirigeants ?
Je suis convaincu que la transformation changera également le rôle des dirigeants, car une nouvelle génération de collaborateurs arrivera, qui sera également beaucoup plus sensible au thème de la neurodivergence et qui aura des attentes envers les entreprises et les dirigeants.
Le leadership neuroinclusif consiste à ne pas « gérer » les différences, mais à les utiliser de manière ciblée.
Concrètement, cela signifie que les dirigeants créent des conditions dans lesquelles différents styles de pensée, de travail et de communication peuvent être efficaces, au lieu de tous les aligner sur une norme.
Cela se révèle très pratique au quotidien :
Nous avons besoin d’une communication claire, plutôt que d’attentes implicites. Les objectifs, les rôles et les priorités sont rendus transparents – et non présupposés.
La flexibilité dans les méthodes de travail sera importante. Tout le monde ne travaille pas aussi bien dans le même cadre. Le leadership neuroinclusif permet d’emprunter différentes voies pour parvenir au même résultat. Le thème du « retour au bureau » est souvent l’un des plus grands points de stress.
Il faut une meilleure acceptation des différentes perspectives. Les décisions ne sont pas seulement influencées par les plus bruyants ou les plus rapides, mais aussi par ceux qui pensent différemment ou qui ont besoin de plus de temps.
Mais la partie la plus importante est le désapprentissage: l’idée qu’il existe un seul bon style de travail, l’assimilation de la présence, de la rapidité ou du volume sonore à la performance, la gestion par le biais de règles implicites et d’attentes non exprimées, l’exigence que tous doivent s’adapter aux systèmes existants.
Le leadership neuroinclusif renverse cette logique :
Ce ne sont pas les personnes qui doivent s’adapter au système, mais le système qui doit être conçu de manière à ce que différentes personnes puissent y réussir.
C’est exigeant pour les dirigeants. Mais c’est là que se trouve le levier d’une meilleure collaboration, de meilleures décisions et d’une véritable innovation.
La logique d’efficacité classique est-elle même compatible avec les méthodes de travail neurodiverses ?
Lorsque différents styles cognitifs sont délibérément intégrés, la prise de décision change radicalement. Elle devient moins linéaire, moins rapide, mais nettement plus robuste.
Les décisions sont pensées de manière plus large, car les personnes analytiques, intuitives, orientées vers les détails et pensant en réseau considèrent un sujet sous différents angles. Il en résulte moins d’accords hâtifs et plus de véritables débats sur le sujet. Malheureusement, nous avons perdu cela ces dernières années, alors que c’est si important. Alors que certains vont rapidement vers des solutions, d’autres identifient des modèles, des dépendances ou des points faibles potentiels. Cela réduit les points aveugles.
Les hypothèses ou les croyances de la direction sont souvent remises en question et ce qui est souvent considéré comme « acquis » dans des équipes homogènes est discuté dans des équipes diverses. Cela peut allonger les processus de décision, mais augmente considérablement la qualité. Lorsque davantage de perspectives sont prises en compte, davantage de personnes adhèrent à la décision. Cela améliore la mise en œuvre et l’acceptation.
En même temps, cela nécessite d’autres conditions cadres : plus de structure dans les discussions, une modération claire et du temps délibérément prévu pour les différentes vitesses de réflexion.
Sans cela, la diversité bascule rapidement dans le chaos ou les discussions sans fin.
La logique d’efficacité classique est-elle même compatible avec les méthodes de travail neurodiverses ?
La définition de l’efficacité n’a qu’une importance limitée, et c’est ce qui importe le plus.
La logique d’efficacité classique vise souvent la standardisation, la vitesse et la comparabilité : mêmes processus, mêmes méthodes de travail, mêmes attentes pour tous.
C’est précisément ce qui est en contradiction avec les méthodes de travail neurodiversifiées.
En effet, différents styles cognitifs signifient : différentes vitesses de réflexion, différents accès à l’information et différentes façons d’arriver au même résultat.
Ainsi, si l’efficacité signifie que tout le monde fait la même chose et le plus vite possible,
, elle n’est pas compatible avec la neurodiversité.
Mais lorsque l’efficacité est repensée, l’image change :
L’efficacité peut aussi signifier obtenir le meilleur résultat avec les ressources disponibles.
Et c’est là que réside la force des équipes neurodiverses : les problèmes complexes sont appréhendés plus rapidement, des solutions innovantes voient le jour, qui sont plus viables à long terme, et les erreurs et les mauvaises décisions sont réduites.
Il faut souvent s’y habituer et cela demande souvent plus de coordination et parfois plus de temps dans le processus, mais cela permet d’obtenir de meilleurs résultats.
Vous êtes très impliqué dans la visibilité et l’éducation. Où en sommes-nous socialement sur le sujet de la neurodivergence ?
Je travaille sur ce sujet depuis 4 ans maintenant et malheureusement, dans de nombreuses entreprises, nous n’en sommes qu’au début. D’autres pays, comme les États-Unis ou le Royaume-Uni, sont bien plus avancés. Je compare souvent cela au mouvement homosexuel lorsqu’il a fait son apparition dans les entreprises il y a 20-25 ans. Je vois encore beaucoup de préjugés dans la société et combien de visibilité et d’éducation sont encore nécessaires.
C’est pour cette raison que je donne de nombreuses conférences et barcamps afin d’aider les gens à mieux comprendre le TDAH, l’autisme, le haut potentiel, l’hypersensibilité, la dyslexie et la dyscalculie. Mon objectif principal est de détourner le regard déficitaire et de montrer les super pouvoirs des personnes neurodivergentes. Aujourd’hui encore, les personnes neurodivergentes sont souvent considérées comme des personnes handicapées et je veux absolument sortir de ce cadre, car ce sont des personnes incroyablement précieuses pour le monde du travail et surtout les plus loyales lorsqu’elles ont trouvé un bon environnement. Malheureusement, beaucoup de gens pensent encore que tous les autistes sont des Rain Mans et il existe encore le mythe selon lequel les gens deviennent neurodivergents parce qu’ils ont été mal élevés ou ont reçu un mauvais vaccin. C’est précisément ce que je veux changer et obtenir un regard positif et, bien sûr, je travaille aussi avec d’autres pays qui sont déjà beaucoup plus avancés et dont nous devrions aussi apprendre davantage.
La neurodiversité sera-t-elle à l’avenir aussi naturelle que la diversité des genres aujourd’hui ?
C’est mon objectif avec mon travail et surtout avec mon institut. Il y a encore du chemin à parcourir, mais si la société, les entreprises et les instituts de formation travaillent ensemble, je suis très optimiste quant à la réalisation de cet objectif. Surtout si la valeur ajoutée des personnes neurodivergentes est enfin reconnue.
Si vous vous projetez cinq ans dans l’avenir : A quoi ressemble une organisation réellement neuroinclusive ?
Dans cinq ans, une organisation véritablement neuroinclusive ne parlera plus d' »adaptation », mais d’efficacité par la différence.
On les reconnaît au fait que la diversité n’a pas besoin d’être rendue visible, car elle est naturellement intégrée.
La plus grande différence avec aujourd’hui sera que la neurodiversité ne sera plus un programme, un sujet RH ou un « cas particulier », mais une partie de l’entreprise.
En d’autres termes, on reconnaît une organisation neuroinclusive au fait qu’elle ne se demande pas comment les personnes s’intègrent dans le système, mais comment le système doit être conçu pour permettre aux personnes de réaliser leur plein potentiel.
Ma vision est que les équipes célèbrent la diversité et sont fières d’avoir des autistes, des TDAH, des surdoués et toutes les autres personnes neurodivergentes dans leur équipe, et que les personnes neurodivergentes n’ont plus besoin de se cacher ou de porter un masque, mais peuvent simplement être authentiques.
Quel serait votre principal conseil aux entreprises qui souhaitent maintenant se pencher sérieusement sur le sujet ?
Les entreprises devraient reconnaître le potentiel de la neurodiversité et ne pas la considérer comme un sujet marginal, mais commencer à remettre en question leurs systèmes et leurs processus actuels.
Car la neurodiversité n’est pas un sujet d’image. C’est un véritable moteur de transformation, à condition de le prendre au sérieux et de le comprendre. Les entreprises et les managers doivent redevenir curieux et laisser une chance aux nouvelles voies et aux nouveaux modes de pensée, et soutenir la mission de l’institut précisément dans ce sens, afin d’accompagner la transformation. Ce n’est pas de la physique nucléaire, mais les entreprises doivent s’y intéresser et y participer activement. Pour cela, il faut comprendre pourquoi !
Et plus personnellement, que signifie pour vous la « résonance » dans un monde de plus en plus technologique ?
Pour moi, la résonance signifie que quelque chose est vraiment reçu, pas seulement compris, mais ressenti et vécu.
Dans un monde de plus en plus technologique, où beaucoup de choses deviennent plus rapides, plus efficaces et plus automatisées, c’est précisément cela qui devient une qualité décisive : la connexion plutôt que la simple fonction.
La résonance se produit là où les gens se sentent vus. Là où la communication n’est pas seulement correcte, mais pertinente. Là où la technologie ne distancie pas, mais soutient.
Nous sommes aujourd’hui capables de créer, d’adapter et d’optimiser beaucoup de choses, mais la question est de savoir si elles atteignent quelqu’un.
Pour moi, la résonance a trois niveaux :
Premièrement : entre les personnes – une véritable écoute, une véritable compréhension. Deuxièmement : entre les personnes et la technologie – lorsque les outils aident vraiment et ne sont pas trop contraignants. Troisièmement : dans ses propres actions – lorsque ce que l’on fait semble cohérent.
En fin de compte, il ne s’agit pas de savoir combien il est possible de faire, mais de savoir ce qui a un impact, et je suis fermement convaincu que c’est justement l’impact des personnes neurodivergentes et leur authenticité qui ont un impact !
Sabine Buch est experte en neurodivergence, leadership, numérisation et transformation. Elle est conférencière et coach avec un accent clair sur la neurodiversité et conférencière TEDx. Après de nombreuses années passées à des postes de direction internationale, notamment en tant que VP chez T-Systems, elle allie aujourd’hui une solide expérience pratique à un enseignement scientifique et à des approches de formation innovantes.
En tant que fondatrice et présidente de l’Institut européen de la neurodivergence, elle s’engage à rendre visibles les potentiels neurodivergents et à préparer les organisations à l’avenir. Son approche combine le développement du leadership et les méthodes de leadership neuroinclusives avec les dernières découvertes de l’IA, de la numérisation et de la science…
Elle accompagne les entreprises, les dirigeants et les institutions dans l’établissement de nouveaux modes de pensée et la mise en place d’une transformation durable dans le but de concilier performance, innovation et diversité humaine.
Les questions ont été posées par Binci Heeb.
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