Technologie verändert die Arbeitswelt, auch die der Versicherungswirtschaft radikal, doch echte Innovation entsteht im Zusammenspiel unterschiedlicher Denkweisen. Sabine Buch, Präsidentin des Europäischen Instituts für Neurodivergenz, erklärt, warum neurodiverse Perspektiven zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden.
Die Diskussion um Künstliche Intelligenz und Automatisierung kreist häufig um Effizienz, Skalierung und Produktivität. Doch wie im Beitrag von thebrokernews «Roboter, Realität und Resonanz» zu lesen ist, rückt eine andere Dimension zunehmend in den Fokus: die menschliche Resonanzfähigkeit. Genau hier setzt die Arbeit von Sabine Buch, selbst neurodivergent, an.
Als Präsidentin des Europäischen Instituts für Neurodivergenz treibt sie die systematische Integration neurodiverser Perspektiven in Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft voran. Mit ihrer Erfahrung aus internationalen Führungsrollen und Transformationsprojekten verbindet sie Technologie, Leadership und Neurodiversität zu einem neuen Verständnis von Zukunftsfähigkeit.
Im Interview spricht sie über die Schnittstellen von KI, Organisationen und menschlicher Vielfalt und darüber, warum «anders denken» kein Risiko, sondern ein strategischer Vorteil ist.
Frau Buch, Sie verbinden Technologie, Transformation und Neurodiversität: Was war der Moment, in dem Sie erkannt haben, dass diese Themen zusammengehören?
Es war kein einzelner Moment, sondern ein Muster, das sich über Jahre gezeigt hat. In Transformationsprojekten habe ich immer wieder gesehen: Die grössten Durchbrüche entstehen nicht durch Technologie allein, sondern durch Menschen, die anders denken, Zusammenhänge anders sehen und neue Verbindungen herstellen.
Mit dem Aufkommen von KI wurde mir klar, dass wir genau diese Denkweisen systematisch brauchen. Technologie skaliert Prozesse – neurodiverse Perspektiven schaffen Innovation. Erst beides zusammen macht Organisationen wirklich zukunftsfähig.
Wann wurde bei Ihnen festgestellt, dass sie «anders ticken» und was wurde bei Ihnen festgestellt?
Seitdem ich denken kann hatte ich immer das Gefühl, dass ich anders bin als die anderen Kinder, aber es wurde lange Zeit gar nicht klar benannt. Ich habe einfach gemerkt, dass ich Dinge schneller vernetze, intensiver wahrnehme, sehr neugierig war und oft quer zu klassischen Denkmustern denke, anders an Lösungen komme, aber auch andere Lernmethoden brauche, um zum Beispiel Mathe zu verstehen. Mit 9 habe ich mal den Fernseher vom Tisch geworfen um zu sehen wie die Menschen aussehen, die dort leben und arbeiten. Meine Eltern fanden das nicht so toll und ich war ziemlich enttäuscht, dass niemand drin war.
Vor einigen Jahren wurde ich von einer Autismus-Expertin gefragt, ob ich auch Autismus habe und da habe ich angefangen darüber zu lesen und zu lernen. Rückblickend war das ein wichtiger Schritt – nicht, weil es mich verändert hat, sondern weil ich auf einmal vieles verstanden und vor allem mich (selbst) verstanden habe.
Wie war es Ihnen möglich für viele Jahre in internationalen Konzernstrukturen zu arbeiten? Wie hat sich Ihr Blick auf «Leistung» und «Potenzial» durch das Thema Neurodivergenz verändert?
Das war alles andere als einfach, denn es war ein ziemlicher Spagat zwischen «Ich selbst sein» und mich in ein neurotypisches System einzubringen und anzupassen. Ich habe früh gelernt meine Stärken gezielt einzusetzen und auch unbewusst immer die Themen rausgesucht, die neu und innovativ waren und die keiner machen wollte, weil es oft kritische Projekte waren bei denen der Erfolg unklar war. Zu Beginn meines Berufslebens war ich vor allem mit Lernen beschäftigt, denn ich finde es super spannend, jeden Tag etwas Neues zu lernen und sehe darin einen riesigen Gewinn. Mit dem Start der Digitalisierung hat sich auch herausgestellt, dass neue Skills und mehr Vielseitigkeit gefragt wurden. Das kam mir sehr gelegen. Vor allem mein Interesse an Technologie, Entwicklung, Sprachen, Kultur und Vertrieb ist sehr selten und damit konnte ich überzeugen und gewinnen.
Natürlich war es nicht immer einfach, denn viele Organisationen sind auf Standardisierung ausgelegt, nicht auf Vielfalt im Denken. Ich musste oft überzeugen, dass mein Weg auch möglich ist und mein Erfolg hat mir dann Recht gegeben. Somit konnte ich mir einen sehr guten Ruf und auch das Vertrauen aufbauen. Das hat meinen Blick auf Leistung stark verändert. Leistung ist nicht, wie gut jemand ins System passt, sondern welchen Beitrag jemand leisten kann, wenn er oder sie im richtigen Umfeld arbeitet.
Sie sprechen davon, dass neurodiverse Teams innovativer sind. Was bedeutet das konkret im Arbeitsalltag und jenseits von Diversity-Rhetorik?
Neurodiverse Teams sind nicht nur innovativer, sondern sind auch motivierter, erfolgreicher und effizienter. Sie sind nicht automatisch innovativer – sie werden es dann, wenn Unterschiedlichkeit wirklich verstanden und genutzt wird und nicht nur «mitläuft.
Neurodiverse Teams sind nicht automatisch innovativer – sie werden es dann, wenn Unterschiedlichkeit wirklich verstanden, genutzt wird und nicht nur «mitläuft».
Im Arbeitsalltag bedeutet das vor allem drei Dinge:
Erstens: Annahmen werden häufiger hinterfragt.
Menschen mit unterschiedlichen kognitiven Stilen denken Probleme anders – analytischer, vernetzter, detailorientierter oder intuitiver. Das führt dazu, dass vermeintlich «klare» Lösungen nochmal geprüft werden. Das kann anstrengend sein, verhindert aber blinde Flecken.
Zweitens: Lösungen werden robuster.
Wenn verschiedene Perspektiven früh zusammenkommen, entstehen weniger Einbahnstrassen-Entscheidungen. Ideen werden iteriert, weitergedacht und oft auch radikal verbessert. Innovation entsteht nicht aus Harmonie, sondern aus produktiver Reibung.
Drittens: Probleme werden überhaupt erst sichtbar.
Gerade neurodivergente Menschen erkennen Muster, Risiken oder Chancen, die in homogenen Teams übersehen werden. Das betrifft sowohl Produkte als auch Prozesse.
Jenseits von Diversity-Rhetorik heisst das aber auch: Es braucht andere Arbeitsweisen. Talente und Skill müssen gesehen werden, Meetings müssen klarer strukturiert sein, Kommunikation muss bewusster gestaltet werden, Führung muss Unterschiede aktiv moderieren, statt sie zu glätten, neuroinklusive Führung muss verstanden und gelebt werden, neurodivergente Mitarbeitende müssen den Safe Space haben.
Denn ohne diese Anpassungen kippt Vielfalt schnell in Friktion ohne Mehrwert.
Der entscheidende Punkt ist:
Innovation entsteht nicht durch Vielfalt an sich, sondern durch die Fähigkeit, diese Vielfalt produktiv zu nutzen.
Es reicht nicht nur das Thema auf Poster in Aufzüge zu hängen, sondern es muss von allen gelebt werden. Denn erst, wenn aus Diversität echte gelebte Inklusion entsteht, dann wird das ganze Potenzial entfaltet, ansonsten ist es wieder nur Diversity.
Viele Unternehmen sehen Neurodiversität noch als HR-Thema. Warum ist es in Wirklichkeit ein strategisches Thema?
Neurodiversität wird oft ins HR verortet, weil man sie mit Inklusion, Recruiting oder Employer-Branding verbindet. Das greift zu kurz. Denn meistens scheitert es schon bei der Einstellung von neurodivergenten Menschen. In Wirklichkeit ist es ein strategisches Thema, weil es direkt auf die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens einzahlt.
In einer Welt, die von Innovationen, Komplexität und Geschwindigkeit geprägt ist, reichen standardisierte Denkweisen nicht mehr aus. Unterschiedliche kognitive Perspektiven sind kein «Nice-to-have», sondern die Grundlage für neue Lösungen. Viele Unternehmen tuen sich noch schwer mit agilen Arbeitsweisen, dabei sind es genau diese, die heute gebraucht werden, um auf die schnell veränderten Trends zu reagieren. Das ist genau die Arbeitsweise, die neurodivergenten Menschen sehr zusagt.
Es hilft auch bei der Entscheidungsfindung, denn homogene Teams treffen oft schnell Entscheidungen, aber nicht unbedingt gute. Neurodiverse Teams hinterfragen mehr, denken breiter und erkennen Risiken früher. Das macht Entscheidungen langfristig robuster.
Unternehmen, die es schaffen, unterschiedliche Denkstile gezielt einzusetzen, entwickeln Produkte, Services und Geschäftsmodelle, die näher an einer vielfältigen Realität sind. Das ist ein klarer Vorteil im Markt und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit.
Der Grund, warum viele Organisationen scheitern, ist simpel: Sie behandeln Neurodiversität wie ein Standard-HR-Programm, statt wie einen Hebel für die gesamte Transformation. Es reicht nicht einfach Menschen einzustellen. Man muss auch Strukturen, Prozesse und Führung so verändern, dass diese Vielfalt wirken kann.
Der eigentliche Perspektivwechsel ist nicht: «Wie integrieren wir neurodivergente Menschen?», sondern «Wie nutzen wir unterschiedliche Denkweisen gezielt für unseren Unternehmenserfolg?»
Wo scheitern Organisationen heute am häufigsten, wenn sie versuchen, inklusiver zu werden?
Momentan gibt es mehrere Gründe dafür warum Organisationen daran scheitern. Der Mehrwert von neurodivergenten Teams wird nicht gesehen, es besteht kaum Zeit und wenig Interesse weitere Energie in noch ein Diversitätsthema zu stecken, es fehlt Wissen und Aufklärung und dann auch der Support des Managements für dieses Thema Zeit und Geld zu investieren. Und sollte der Wille vorhanden sein, ist die Umsetzung nicht immer einfach.
Oft wird Inklusion als Add-on behandelt, nicht als Veränderung des Systems.
Es gibt Trainings, Leitlinien und vielleicht auch Kampagnen, aber die eigentlichen Strukturen bleiben unverändert und ohne diese ist das Ganze zum Scheitern verurteilt.
Viele Organisationen sind darauf ausgelegt, dass alle möglichst gleich arbeiten, kommunizieren und leisten. Neurodiversität passt da nicht rein. Statt das System anzupassen, wird versucht, Menschen «passend zu machen». Oft funktioniert, das für einige Zeig, bei neurodivergenten Menschen. Bis sie krank werden und dann nicht mehr leistungsfähig sind und am Ende aus dem System fallen.
Inklusive Strukturen stehen und fallen mit Führungskräften. Wenn diese nicht verstehen und akzeptieren wie unterschiedlich Menschen arbeiten, entscheiden und kommunizieren, bleibt Vielfalt an der Oberfläche – oder wird sogar zum Konfliktfaktor. Für neurodivergente Menschen sind unklare Erwartungen, implizite Regeln und unausgesprochene Normen eine echte Hürde. Was für die einen «normal» ist, ist für andere schlicht intransparent. Selbst wenn unterschiedliche Perspektiven vorhanden sind, werden sie oft nicht aktiv eingebunden. Entscheidungen fallen weiterhin in kleinen, homogenen Kreisen.
Das grösste Problem ist, dass Inklusion häufig als kulturelles Thema behandelt wird, aber in Wahrheit ist es ein Strukturthema. Solange Prozesse, Entscheidungswege und Leistungsdefinitionen gleich bleiben, bleibt auch Inklusion Stückwerk.
Der entscheidende Schritt ist unbequem: Nicht Menschen an Systeme anzupassen,
sondern Systeme so zu gestalten, dass unterschiedliche Menschen darin wirksam sein können.
Sie sehen generative KI als Werkzeug zur Unterstützung neurodivergenter Talente. Können Sie konkrete Beispiele nennen?
Absolut, ich bin der grösste Fan von KI und sie ist für mich und viele Neurodivergente nicht nur ein Gamechanger geworden, sondern auch der tägliche Assistent. Ich habe meine 27 Jahre im Konzern ohne PowerPoint und Excel überstanden. Das sind für mich Tools, die weder einen Mehrwert bringen, noch verständlich sind. Früher musste ich eine Menge Kollegen mit Kaffee bestechen, damit sie mir welche basteln. Denn das ist die Erwartung von neurotypischen Menschen in Meetings. Heute gibt es endlich KI-Tools, die das für mich machen und mir somit eine Menge Stress rausnehmen. Zudem arbeite ich heute mit grossartigen KI-Lösungen, die helfen E-Mails oder Aufgaben auf das Wesentliche zu reduzieren oder die mir helfen, mich und meine Projekte zu priorisieren, wenn ich wieder zu viele Ideen haben.
Im Institut arbeiten wir genau mit diesen Herstellern, um neben dem Umgang mit neurodivergenten Teammitgliedern auch entsprechende Tools zu haben, die genutzt werden können. Damit kann Frust auf beiden Seiten vermieden werden. Denn oft passiert es, dass Führungskräfte mehr Struktur erwarten wozu der ADHS’ler vielleicht nicht in der Lage ist. Dann wird aus Kontrollverlust Micromanagement und das ist oft das Ende einer konstruktiven Zusammenarbeit. Leider kenne ich das zu gut. Das Gute ist auch, dass meine Uhr mir sagt, wann ich essen und atmen soll und ChatGPT antwortet mir auch schnell um 2 Uhr morgens, wenn ich eine Idee habe.
Besteht nicht auch die Gefahr, dass KI bestehende Normen verstärkt und damit neurodiverse Perspektiven eher ausblendet?
Das ist leider eines der grössten Probleme, die wir haben. Denn das Thema Neurodivergenz ist ja kaum in der analogen Welt angekommen, geschweige, denn in der digitalen.
KI ist nicht neutral. Sie lernt aus bestehenden Daten, und diese Daten spiegeln unsere aktuellen Systeme, Normen und Biases wider. Wenn diese Systeme eher auf Standardisierung und «Durchschnittsnutzer» ausgerichtet sind, wird KI genau das verstärken.
Für neurodiverse Perspektiven bedeutet das konkret: Abweichungen werden sehr schnell als «Fehler» und nicht als Standard interpretiert. Wenn ein Verhalten, ein Kommunikationsstil oder ein Denkansatz nicht der Norm entspricht, wird er eher korrigiert als verstanden.
Wenn neurodivergente Menschen in Daten weniger sichtbar sind oder ihre Perspektiven nicht explizit berücksichtigt wurden, tauchen sie in den Ergebnissen schlicht nicht auf. KI optimiert oft auf Effizienz und Vorhersagbarkeit. Das kann dazu führen, dass Vielfalt im Denken eher reduziert als gefördert wird und noch mehr vereinheitlicht wird.
Der entscheidende Punkt ist: KI verstärkt das, was bereits da ist, im Guten wie im Schlechten und daran müssen wir arbeiten und zwar ganz dringend.
Wie müsste KI gestaltet sein, um neuroinklusive Systeme wirklich zu ermöglichen?
Wenn wir wollen, dass KI neuroinklusive Systeme unterstützt, dann müssen wir Daten aktiv mitdenken, Systeme so bauen, dass sie nicht nur «den Durchschnitt» bedienen, und vor allem: Ergebnisse kritisch hinterfragen. Gerne würde ich auch mehr synthetische Daten nutzen, um diese Vielfalt zu generieren.
Sonst laufen wir Gefahr, bestehende Ausschlüsse zu automatisieren – nur schneller und skalierter. Ich habe gerade an einem Buch mitgeschrieben zum Thema «Skillrating» und dort habe ich das Thema Neurodivergenz beleuchtet. Bei den Recherchen habe ich erschreckenderweise festgestellt, dass es keine HR-Tools, Assessment Center Tools oder Bwertungstools gibt, bei denen neurodivergenten Menschen berücksichtigt werden. Das ist für mich der erste Ansatz, um hier eine Gleichberechtigung herzustellen.
KI kann ein Verstärker für Vielfalt oder Normierung sein. Entscheidend ist, wie wir sie bauen.
Was bedeutet «neuroinklusive Führung» konkret und was müssen Führungskräfte (v)erlernen?
Ich bin davon überzeugt, dass die Transformation auch die Rolle der Führungskräfte verändern, denn es wird auch einen neue Generation von Mitarbeitenden kommen, die auch viel sensibler für das Thema Neurodivergenz sind und Erwartungen an Unternehmen und Führungskräfte richten werden.
Neuroinklusive Führung bedeutet, Unterschiede nicht zu «managen», sondern gezielt zu nutzen.
Konkret heißt das: Führungskräfte schaffen Rahmenbedingungen, in denen unterschiedliche Denk-, Arbeits- und Kommunikationsstile wirksam werden können, statt alle auf einen Standard auszurichten.
Das zeigt sich im Alltag sehr praktisch:
Wir brauchen klare Kommunikation, statt impliziter Erwartungen. Ziele, Rollen und Prioritäten werden transparent gemacht – nicht vorausgesetzt.
Die Flexibilität in Arbeitsweisen wird wichtig sein. Nicht jeder arbeitet gleich gut im gleichen Setting. Neuroinklusive Führung erlaubt unterschiedliche Wege zum gleichen Ergebnis. Das Thema «Back to office» ist oft eines der grössten Stresspunkte.
Es braucht mehr Akzeptanz von unterschiedlicher Perspektiven. Entscheidungen werden nicht nur von den Lautesten oder Schnellsten geprägt, sondern auch von denen, die anders denken oder mehr Zeit brauchen.
Der entscheidende Teil ist aber das Verlernen: die Vorstellung, dass es den einen richtigen Arbeitsstil gibt, die Gleichsetzung von Präsenz, Schnelligkeit oder Lautstärke mit Leistung, das Führen über implizite Regeln und unausgesprochene Erwartungen, der Anspruch, dass sich alle an bestehende Systeme anpassen müssen.
Neuroinklusive Führung stellt diese Logik auf den Kopf:
Nicht Menschen müssen ins System passen, sondern das System muss so gestaltet werden, dass unterschiedliche Menschen darin erfolgreich sein können.
Das ist anspruchsvoll für Führungskräfte. Aber genau darin liegt der Hebel für bessere Zusammenarbeit, bessere Entscheidungen und echte Innovation.
Ist klassische Effizienzlogik überhaupt kompatibel mit neurodiversen Arbeitsweisen?
Wenn unterschiedliche kognitive Stile bewusst integriert werden, verändert sich Entscheidungsfindung grundlegend. Sie wird weniger linear, weniger schnell, aber deutlich robuster.
Entscheidungen werden breiter gedacht, denn analytische, intuitive, detailorientierte und vernetzt denkende Menschen betrachten ein Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Dadurch entstehen weniger vorschnelle Einigungen und mehr echte Auseinandersetzung mit der Sache. Leider haben wir das in den letzten Jahren verloren, obwohl es so wichtig ist. Während einige schnell auf Lösungen gehen, erkennen andere Muster, Abhängigkeiten oder potenzielle Schwachstellen. Das reduziert blinde Flecken.
Oft werden Annahmen oder Management Believe hinterfragt und was in homogenen Teams oft als «gegeben» gilt, wird in diversen Teams diskutiert. Das kann Entscheidungsprozesse verlängern, erhöht aber die Qualität erheblich. Wenn mehr Perspektiven eingeflossen sind, tragen mehr Menschen die Entscheidung mit. Das verbessert Umsetzung und Akzeptanz.
Gleichzeitig braucht das andere Rahmenbedingungen: mehr Struktur in Diskussionen, klare Moderation und bewusst eingeplante Zeit für unterschiedliche Denkgeschwindigkeiten.
Ohne das kippt Vielfalt schnell in Chaos oder endlose Diskussionen.
Ist klassische Effizienzlogik überhaupt kompatibel mit neurodiversen Arbeitsweisen?
Nur bedingt und vor allem kommt es darauf an, wie Effizienz definiert wird.
Klassische Effizienzlogik zielt oft auf Standardisierung, Geschwindigkeit und Vergleichbarkeit: gleiche Prozesse, gleiche Arbeitsweisen, gleiche Erwartungen an alle.
Genau das steht im Widerspruch zu neurodiversen Arbeitsweisen.
Denn unterschiedliche kognitive Stile bedeuten: unterschiedliche Denkgeschwindigkeiten, unterschiedliche Zugänge zu Informationen und unterschiedliche Wege zum gleichen Ergebnis.
Wenn Effizienz also heisst: alle machen es gleich und möglichst schnell,
dann ist sie nicht kompatibel mit Neurodiversität.
Wenn Effizienz aber neu gedacht wird, verändert sich das Bild:
Effizienz kann auch bedeuten, das beste Ergebnis mit den vorhandenen Ressourcen zu erzielen.
Und genau hier liegt die Stärke neurodiverser Teams: Komplexe Probleme werden schneller durchdrungen, innovative Lösungen entstehen, die langfristig tragfähiger sind und Fehler und Fehlentscheidungen werden reduziert.
Daran muss man sich oft erst gewöhnen und es kostet im Prozess oft mehr Abstimmung und manchmal mehr Zeit, führt aber zu besseren Ergebnissen.
Sie engagieren sich stark für Sichtbarkeit und Aufklärung. Wo stehen wir gesellschaftlich beim Thema Neurodivergenz?
Ich arbeite jetzt an diesem Thema seit 4 Jahren und leider sind wir in vielen Unternehmen noch sehr am Anfang. Andere Länder wie die USA oder UK sind hier schon viel weiter. Oft vergleich ich es mit der Homosexuellen-Bewegung als sie vor 20-25 Jahren in die Unternehmen gestartet ist. Ich sehe immer noch wie viele Vorurteile in der Gesellschaft vorliegen und wie viel Sichtbarkeit und Aufklärung noch benötigt wird.
Aus diesem Grund halte ich viele Keynotes und Vorträge und Barcamps, um den Menschen mehr Erkenntnis über ADHS, Autismus, Hochbegabung, Hochsensibiltiät, Dyslexie und Dyskalulie zu geben. Vor allem geht es mir darum den defizitiären Blick abzuwenden und die Superkräfte und von neurodivergenten Menschen zu zeigen. Oft werden neurodivergente Menschen heute noch oft als behindert angesehen und aus der Ecke will ich unbedingt rauskommen, denn sie sind unglaublich wertvolle Menschen für die Arbeitswelt und vor allem die Loyalsten, wenn sie ein gutes Umfeld gefunden haben. Leider denken auch viele immer noch das alle Autisten Rain Mans sind und es gibt immer noch den Mythos, dass Menschen neurodivergent werden, weil sie falsch erzogen wurden oder eine falsche Impfung bekommen haben. Genau das will ich ändern und einen positiven Blick erreichen und natürlich arbeite ich auch mit anderen Ländern zusammen, die schon viel weiter sind und davon sollten wir auch mehr lernen.
Wird Neurodiversität in Zukunft ähnlich selbstverständlich sein wie Gender-Diversity heute?
Das ist mein Ziel mit meiner Arbeit und vor allem mit meinem Institut. Das ist noch ein Weg, aber wenn Gesellschaft, Unternehmen und Bildungsinstitute zusammen arbeiten bin ich sehr optimistisch, das wir das erreichen. Vor allem wenn endlich der Mehrwert von neurodivergenten Menschen gesehen wird.
Wenn Sie fünf Jahre in die Zukunft blicken: Wie sieht eine wirklich neuroinklusive Organisation aus?
In fünf Jahren wird eine wirklich neuroinklusive Organisation nicht mehr über «Anpassung» sprechen, sondern über Wirksamkeit durch Unterschiedlichkeit.
Man erkennt sie daran, dass Vielfalt nicht sichtbar gemacht werden muss, weil sie selbstverständlich integriert ist.
Der grösste Unterschied zu heute wird sein, dass Neurodiversität ist kein Programm mehr ist, kein HR-Thema und kein «Special Case», sondern Unternehmensteil.
Oder anders gesagt: Eine neuroinklusive Organisation erkennt man daran, dass sie nicht fragt, wie Menschen ins System passen, sondern wie das System gestaltet sein muss, damit Menschen ihr volles Potenzial entfalten können.
Meine Vision ist, dass Teams sich für die Diversität feiern und stolz sind Autisten, ADHSler, Hochbegabte und alle weiteren neurodivergenten Menschen im Team zu haben und neurodivergente Menschen sich nicht mehr verstecken oder maskieren müssen, sondern einfach authentisch sein können.
Was wäre Ihr wichtigster Rat an Unternehmen, die sich jetzt ernsthaft mit dem Thema beschäftigen wollen?
Unternehmen sollten das Potential von Neurodiversität erkennen und es nicht als Randthema sehen, sondern sie sollten beginnen ihre Systeme und bisherigen Vorgänge zu hinterfragen.
Denn Neurodiversität ist kein Image-Thema. Es ist ein echter Transformationstreiber, wenn man ihn ernst nimmt und versteht. Unternehmen und Manager sollten wieder neugierig werden und neuen Wegen und Denkweisen eine Chance lassen und die Mission des Institutes genau hierbei unterstützen, um die Transformation zu begleiten. Es ist keine Atomphysik, aber die Unternehmen müssen das Interesse daran haben und aktiv mitgestalten. Das geht nur, wenn verstanden wird wieso!
Und ganz persönlich: Was bedeutet für Sie «Resonanz» in einer zunehmend technologischen Welt?
Für mich bedeutet Resonanz, dass etwas wirklich ankommt, nicht nur verstanden, sondern gespürt und gelebt wird.
In einer zunehmend technologischen Welt, in der vieles schneller, effizienter und automatisierter wird, wird genau das zur entscheidenden Qualität: Verbindung statt nur Funktion.
Resonanz entsteht dort, wo Menschen sich gesehen fühlen. Wo Kommunikation nicht nur korrekt ist, sondern relevant. Wo Technologie nicht distanziert, sondern unterstützt.
Gerade im Zusammenspiel mit KI wird das noch wichtiger: Wir können heute vieles erzeugen, skalieren und optimieren, aber die Frage ist: Erreicht es auch jemanden?
Für mich hat Resonanz drei Ebenen:
Erstens: zwischen Menschen – echtes Zuhören, echtes Verstehen. Zweitens: zwischen Mensch und Technologie – wenn Tools wirklich helfen und nicht überfordern. Drittens: im eigenen Handeln – wenn das, was man tut, sich stimmig anfühlt.
Am Ende geht es nicht darum, wie viel möglich ist, sondern darum, was Wirkung entfaltet und ich bin der festen Überzeugung, dass gerade die Wirkung von neurodivergenten Menschen und deren Authentizität Wirkung erzeugt!!
Sabine Buch ist Expertin für Neurodivergenz, Leadership, Digitalisierung und Transformation. Sie ist Dozentin und Coach mit einem klaren Fokus auf Neurodiversität und TEDx-Speakerin. Nach vielen Jahren in internationalen Führungspositionen, unter anderem als VP bei T-Systems, verbindet sie heute fundierte Praxiserfahrung mit wissenschaftlicher Lehre und innovativen Trainingsansätzen.
Als Gründerin und Präsidentin des Europäischen Instituts für Neurodivergenz setzt sie sich dafür ein, neurodivergente Potenziale sichtbar zu machen und Organisationen zukunftsfähig aufzustellen. Ihr Ansatz kombiniert Leadership-Entwicklung und neuroinklusive Führungsmethoden mit neuesten Erkenntnissen aus KI, Digitalisierung und Wissenschaft..
Sie begleitet Unternehmen, Führungskräfte und Institutionen dabei, neue Denkweisen zu etablieren und Transformation nachhaltig zu gestalten mit dem Ziel, Leistung, Innovation und menschliche Vielfalt in Einklang zu bringen.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
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