Douze entreprises créées, quatre qui ont échoué, trois vendues, une introduction en bourse, deux faillites : Mark Wesselink ne cache pas son bilan. Dans le podcast vidéo de CapricornConnect, l’entrepreneur en série et « venture builder » néerlandais Jakob Barandun explique pourquoi plus de la moitié des start-ups échouent à cause d’un produit que personne ne veut acheter – et pourquoi disposer de trop d’argent trop tôt est souvent plus dangereux que d’en manquer.
Mark Wesselink est entrepreneur depuis plus de trois décennies. Sa brève présentation, qu’il aime utiliser comme argumentaire de 30 secondes, est d’une honnêteté remarquable : douze entreprises créées, quatre échecs, trois ventes, une introduction en bourse, deux faillites. C’est là, dit-il d’un ton pince-sans-rire, le revers de la médaille de l’entrepreneuriat. Il est aujourd’hui cofondateur de venturerock, une plateforme numérique qui vise à mettre en relation les fondateurs et fondatrices, les investisseurs et les « venture builders » en Europe.
Wesselink ne cite pas l’une de ses ventes comme principale leçon, mais un processus de développement datant de 2006. À l’époque, l’équipe s’était lancée dans la vente directe aux consommateurs d’aliments pour bébés – pour aboutir finalement à une plateforme B2B2C dédiée à l’énergie verte. « C’est un tout autre jeu », dit-il. L’entreprise existe encore aujourd’hui et continue de se développer. La leçon à en tirer : lorsqu’on crée une entreprise, il ne faut pas s’obstiner à s’en tenir à l’idée initiale, mais s’adapter à ce que les clientes et les clients demandent réellement. Souvent, l’idée de départ n’a pratiquement plus rien à voir avec le produit final.
Quatre échecs, une tendance
Selon M. Wesselink, ses quatre entreprises qui ont échoué présentaient toutes le même défaut de conception. On commençait par créer le produit, puis on le vendait – avant de se rendre compte que le marché n’était pas prêt, que le besoin faisait défaut ou que le problème n’était tout simplement pas assez important pour que les clients soient prêts à payer. Pour sa première entreprise, alors qu’il était encore étudiant, il a « secoué autant d’arbres que possible » pendant deux à quatre ans, jusqu’à ce que les premiers clients se manifestent enfin et que l’entreprise atteigne le seuil de rentabilité. Cela n’était pas viable à long terme.
Aujourd’hui, son credo est le suivant : écouter d’abord, construire ensuite. Et ce, non seulement les clients, mais aussi les utilisateurs – dans le secteur B2B, ce ne sont que rarement les mêmes personnes – ainsi que l’équipe commerciale. Comment atteindre la clientèle de manière évolutive et reproductible ? Cette question peut être clarifiée dès le tout début, et les réponses permettent de progresser pas à pas vers l’adéquation produit-marché.
Trop de capitaux, trop tôt
En matière de financement, M. Wesselink se montre très clair. D’après son expérience, de nombreuses entreprises font faillite parce qu’elles lèvent trop de fonds pendant la phase d’expérimentation. Parmi les cinq causes les plus fréquentes d’échec des start-ups européennes, il cite la « croissance prématurée » : les fondateurs pensent avoir trouvé l’adéquation produit-marché, investissent massivement dans l’acquisition de clients… et perdent ces nouveaux clients tout aussi rapidement. Wesselink compare cela à un seau que l’on remplit alors qu’un grand trou le perce au fond. À cela s’ajoute un problème tout à fait pratique : les investisseurs qui se sont engagés dans un projet lié à l’alimentation infantile ont du mal à se convaincre qu’ils détiennent désormais une participation dans une plateforme énergétique.
Ce que révèlent plus de 100 start-ups ayant échoué
Dans le cadre d’une enquête, l’équipe de Wesselink a interrogé plus de 100 fondateurs et fondatrices de start-ups ayant échoué en leur posant une seule question : « Qu’est-ce qui a mal tourné ? » Trois réponses étaient autorisées. Le résultat l’a lui-même surpris. Plus de la moitié ont admis avoir créé un produit que le marché ne souhaitait pas acheter. En deuxième position venait l’équipe : non seulement un manque de connexion avec le problème, mais aussi la prise de conscience que les bons fondateurs ne sont pas automatiquement de bons gestionnaires de croissance. De nombreuses entreprises restent trop longtemps centrées sur leur fondateur. Troisièmement : l’accès au capital. Les personnes concernées consacraient jusqu’à 80 % de leur temps à la levée de fonds – souvent la même personne qui aurait dû, en réalité, développer l’activité.
En tant qu’investisseur, M. Wesselink accorde donc une attention particulière à l’« adéquation entre le fondateur et le problème ». Celui qui ressent quotidiennement un problème comme une pierre dans sa chaussure tiendra bon lorsque la situation deviendra critique. Et elle le deviendra, assure-t-il : des montagnes russes, des feux de brousse, le chaos. Son exemple : un dentiste qui développe une technologie pour son propre quotidien professionnel aura plus de chances de tenir bon qu’un banquier d’affaires ayant une bonne idée pour le secteur des technologies médicales. Non pas parce qu’il serait plus crédible, mais parce qu’il est plus proche de la douleur.
La mise à l’échelle, c’est une autre histoire
Lorsqu’il s’agit de s’implanter à l’étranger, M. Wesselink identifie deux erreurs fondamentales : un manque d’étude de marché pour déterminer quel marché est réellement pertinent après le premier, et un manque de clarté concernant la distribution. Quelques demandes détaillées via le site web ne suffisent pas à constituer une stratégie d’expansion. Soudain, l’acquisition de clients devient plus coûteuse que prévu, le rapport entre les coûts d’acquisition et la valeur vie client bascule – et la scale-up se transforme en « stall-up ».
On sous-estime par ailleurs les différences juridiques. Les États-Unis ne constituent pas non plus un espace juridique homogène, et les contrats relevant de la common law sont bien plus volumineux et coûteux. Et quiconque souhaite conquérir un nouveau marché doit y être présent – en tant que fondateur, en personne, pendant les cinq premières années. Confier l’expansion à un consultant externe se solde souvent par un échec.
L’Europe : forte en recherche, mais en difficulté pour passer à l’échelle supérieure
L’Europe excelle dans la recherche et la mise sur le marché d’un premier produit, mais peine à en faire des entreprises d’envergure mondiale. M. Wesselink plaide en faveur d’un modèle mieux organisé, allant du transfert de technologie depuis les universités jusqu’à la mise à l’échelle internationale – y compris le courage d’abandonner les projets infructueux. Il évoque des « entreprises zombies » qui passent d’un programme de financement à l’autre sans jamais devenir une activité viable. Leur erreur fondamentale : une solution à la recherche d’un problème.
venturerock : 72 points de preuve et agents IA
Avec venturerock, Wesselink entend s’attaquer aux trois principales causes d’échec. Le point de départ repose sur une compréhension commune de ce qu’est réellement le progrès – sans courbes en « crosse de hockey » embellies. À cette fin, il a défini 72 points de référence qui retracent le parcours, de l’idée à la mise à l’échelle. C’est sur cette base que repose un système d’accompagnement : des agents IA spécialisés dans le droit, la finance, le marketing et d’autres domaines accompagnent les fondateurs tout au long de ces étapes. Un directeur financier n’est pas nécessaire au cours des premières années, mais une comptabilité rigoureuse l’est ; un contrat mal rédigé en phase de démarrage peut s’avérer coûteux par la suite. Le troisième niveau concerne l’accès au capital, qui est fortement fragmenté en Europe – entre les fonds régionaux, nationaux et européens, ainsi que les business angels, qui n’investissent pratiquement pas au-delà des frontières. Le fait que la Banque européenne d’investissement, en tant qu’investisseur de référence de nombreux fonds, exige des orientations régionales conduit à des situations absurdes : une start-up néerlandaise dont le marché s’avère être l’Espagne devrait déménager pour obtenir des capitaux espagnols – au grand dam des investisseurs d’amorçage néerlandais.
On peut tout à fait se demander si ce sont justement les agents d’IA qui constituent les conseillers les plus objectifs, comme l’affirme Wesselink. Son idée de fond, qui consiste à mesurer le progrès à l’aune des preuves plutôt que des diapositives de présentation, est toutefois difficile à réfuter.
Ce qu’il ferait différemment aujourd’hui
Avec le recul, M. Wesselink adopterait dès le départ une vision internationale, ferait appel à un consultant expérimenté issu du terrain plutôt que de la théorie – et ne se lancerait jamais seul dans la création d’une entreprise. Il cite comme modèle Steve Jobs, qui plaçait l’expérience client au cœur de chaque décision et a fait naître l’iPhone au sein d’une petite équipe autonome, avec des cycles de développement courts. Les grands groupes auraient encore des leçons à tirer de cela, estime M. Wesselink. Dans le cadre de programmes d’accélération d’entreprise, il a constaté que les entreprises s’appuyaient sur des données de marché fournies par des tiers sans jamais s’entretenir elles-mêmes avec les clients – sauf pour leur présenter une première version du produit. Or, celui qui se contente de montrer n’écoute pas. La bonne question n’est pas « Qu’en pensez-vous ? », mais : « Qu’est-ce qui vous agace aujourd’hui, et quelle valeur accorderiez-vous à la résolution de ce problème ? »
Il résume sa devise de vie en trois points : ne jamais abandonner, privilégier les faits plutôt que l’intuition – et assumer ses responsabilités. Car beaucoup, dit-il, parlent beaucoup mais agissent peu.
Binci Heeb
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