Zwölf Unternehmen gegründet, vier gescheitert, drei verkauft, ein Börsengang, zwei Konkurse: Mark Wesselink macht aus seiner Bilanz kein Geheimnis. Im Video-Podcast von CapricornConnect erklärt der niederländische Serienunternehmer und Venture Builder Jakob Barandun, warum mehr als die Hälfte aller Startups an einem Produkt scheitert, das niemand kaufen will – und weshalb zu viel Geld zu früh oft gefährlicher ist als zu wenig.
Mark Wesselink ist seit über drei Jahrzehnten Unternehmer. Seine Kurzvorstellung, die er gerne als 30-Sekunden-Pitch nutzt, ist bemerkenswert ehrlich: zwölf Firmen gegründet, viermal gescheitert, drei verkauft, einmal an die Börse gebracht, zweimal Konkurs. Das sei, sagt er trocken, eben die Kehrseite des Unternehmertums. Heute ist er Mitgründer von venturerock, einer digitalen Plattform, die Gründerinnen und Gründer, Investoren und Venture Builder in Europa zusammenbringen will.
Als seine wichtigste Lektion nennt Wesselink nicht einen der Verkäufe, sondern einen Aufbauprozess aus dem Jahr 2006. Das Team startete damals mit einem Direct-to-Consumer-Geschäft für Babynahrung – und landete schliesslich bei einer B2B2C-Plattform für grüne Energie. Ein komplett anderes Spiel, wie er sagt. Das Unternehmen existiert noch heute und wächst. Die Erkenntnis daraus: Wer gründet, soll nicht auf die ursprüngliche Idee starren, sondern sich anpassen an das, was Kundinnen und Kunden tatsächlich verlangen. Oft habe die Anfangsidee mit dem späteren Produkt kaum mehr etwas zu tun.
Vier Fehlschläge, ein Muster
Seine vier gescheiterten Firmen hatten laut Wesselink alle denselben Konstruktionsfehler. Zuerst wurde gebaut, dann verkauft – und dann kam die Einsicht, dass der Markt nicht bereit war, das Bedürfnis fehlte oder das Problem schlicht nicht gross genug war, um dafür zu bezahlen. Beim ersten Unternehmen, damals noch als Student, habe er zwei bis vier Jahre lang «möglichst viele Bäume geschüttelt», bis endlich die ersten Kunden kamen und die Firma den Break-even erreichte. Nachhaltig sei das nicht gewesen.
Heute lautet sein Credo: zuerst zuhören, später bauen. Und zwar nicht nur den Kunden, sondern auch den Nutzern – im B2B-Geschäft sind das selten dieselben Personen – sowie dem Vertrieb. Wie erreicht man die Kundschaft skalierbar und wiederholbar? Diese Frage lasse sich bereits ganz am Anfang klären, und aus den Antworten könne man sich schrittweise zum Product-Market-Fit vorarbeiten.
Zu viel Kapital, zu früh
Beim Thema Finanzierung wird Wesselink deutlich. Viele Unternehmen gehen seiner Erfahrung nach unter, weil sie in der Experimentierphase zu viel Geld aufnehmen. Unter den fünf häufigsten Gründen für das Scheitern europäischer Startups nennt er die «Premature Scale»: Gründer glauben, den Product-Market-Fit gefunden zu haben, investieren massiv in Kundengewinnung – und verlieren die neuen Kunden ebenso schnell wieder. Wesselink vergleicht das mit einem Eimer, den man füllt, obwohl unten ein grosses Loch klafft. Hinzu kommt ein ganz praktisches Problem: Investoren, die in eine Babynahrungs-Story eingestiegen sind, lassen sich nur schwer davon überzeugen, dass sie nun an einer Energieplattform beteiligt sind.
Was über 100 gescheiterte Startups verraten
Für eine Umfrage befragte Wesselinks Team mehr als 100 Gründerinnen und Gründer von gescheiterten Startups mit einer einzigen Frage: Was ist schiefgelaufen? Erlaubt waren drei Antworten. Das Ergebnis überraschte selbst ihn. Mehr als die Hälfte gab zu, etwas gebaut zu haben, das der Markt nicht kaufen wollte. An zweiter Stelle folgte das Team – nicht nur fehlende Verbindung zum Problem, sondern auch die Erkenntnis, dass gute Gründer nicht automatisch gute Skalierer sind. Viele Firmen bleiben zu lange gründerzentriert. Drittens: der Zugang zu Kapital. Bis zu 80 Prozent ihrer Zeit verbrachten die Betroffenen mit Fundraising – oft dieselbe Person, die eigentlich das Geschäft hätte entwickeln sollen.
Als Investor achtet Wesselink deshalb besonders auf den «Founder-Problem-Fit». Wer ein Problem täglich spürt wie einen Stein im Schuh, hält durch, wenn es brennt. Und brennen wird es, versichert er: Achterbahnfahrten, Buschfeuer, Chaos. Sein Beispiel: Ein Zahnarzt, der eine Technologie für seinen eigenen Berufsalltag entwickelt, wird eher durchhalten als ein Investmentbanker mit einer guten Idee für die Medtech-Branche. Nicht weil er glaubwürdiger wäre, sondern weil er näher am Schmerz ist.
Skalieren ist ein anderes Spiel
Beim Sprung ins Ausland sieht Wesselink zwei Kardinalfehler: mangelnde Marktforschung zur Frage, welcher Markt nach dem ersten überhaupt sinnvoll ist, und fehlende Klarheit über den Vertrieb. Ein paar eingehende Anfragen über die Website reichen nicht als Expansionsstrategie. Plötzlich wird die Kundengewinnung teurer als gedacht, das Verhältnis von Akquisitionskosten zum Customer Lifetime Value kippt – und aus dem Scale-up wird ein «Stall-up».
Unterschätzt werden zudem die rechtlichen Unterschiede. Auch die USA seien kein einheitlicher Rechtsraum, und Verträge im Common Law seien um ein Vielfaches umfangreicher und teurer. Und wer einen neuen Markt erobern will, müsse dort präsent sein – in den ersten fünf Jahren als Gründer persönlich. Die Expansion an einen externen Berater zu delegieren, gehe häufig schief.
Europa: stark in der Forschung, schwach im Skalieren
Europa sei hervorragend darin, Forschung zu betreiben und bis zu einem ersten Markt zu bringen, aber schwach darin, daraus globale Unternehmen zu machen. Wesselink plädiert für ein besser organisiertes Modell vom Technologietransfer der Hochschulen bis zur internationalen Skalierung – inklusive des Muts, erfolglose Projekte zu stoppen. Er spricht von «Zombie-Firmen», die sich von einem Förderprogramm zum nächsten hangeln, ohne je ein tragfähiges Geschäft zu werden. Ihr Grundfehler: eine Lösung auf der Suche nach einem Problem.
venturerock: 72 Beweispunkte und KI-Agenten
Mit venturerock will Wesselink die drei Hauptursachen des Scheiterns adressieren. Die Basis bildet ein gemeinsames Verständnis davon, was Fortschritt überhaupt ist – ohne geschönte Hockey-Stick-Kurven. Dafür hat er 72 Beweispunkte definiert, die den Weg von der Idee bis zur Skalierung abbilden. Darauf baut ein Support-System auf: KI-Agenten für Recht, Finanzen, Marketing und weitere Bereiche begleiten die Gründer durch diese Schritte. Ein CFO sei in den ersten Jahren nicht nötig, eine saubere Buchhaltung schon; ein falscher Vertrag in der Frühphase könne später teuer werden. Die dritte Ebene ist der Zugang zu Kapital, der in Europa stark fragmentiert ist – zwischen regionalen, nationalen und europäischen Fonds sowie Business Angels, die kaum grenzüberschreitend investieren. Dass etwa die Europäische Investitionsbank als Ankerinvestor vieler Fonds regionale Schwerpunkte verlangt, führe zu absurden Situationen: Ein niederländisches Startup, dessen Markt sich als Spanien herausstellt, müsste für spanisches Kapital umziehen – zum Ärger der niederländischen Seed-Investoren.
Ob ausgerechnet KI-Agenten die objektivsten Ratgeber sind, wie Wesselink meint, darf man durchaus hinterfragen. Seine Grundidee, Fortschritt an Evidenz statt an Präsentationsfolien zu messen, ist jedoch schwer zu widerlegen.
Was er heute anders machen würde
Rückblickend würde Wesselink von Anfang an international denken, sich einen erfahrenen Berater aus der Praxis statt aus der Theorie suchen – und nie allein gründen. Als Vorbild nennt er Steve Jobs, der die Kundenerfahrung ins Zentrum jeder Entscheidung stellte und das iPhone in einem kleinen, separaten Team mit kurzen Entwicklungszyklen entstehen liess. Grosskonzerne könnten davon noch lernen, findet Wesselink. In Corporate-Accelerator-Programmen habe er erlebt, wie Unternehmen sich auf Marktdaten von Drittanbietern stützen, ohne je selbst mit Kunden zu sprechen – ausser um ihnen eine erste Produktversion vorzuführen. Doch wer etwas zeigt, hört nicht zu. Die richtige Frage sei nicht «Wie gefällt Ihnen das?», sondern: Was nervt Sie heute, und wie viel wäre es Ihnen wert, das zu lösen?
Sein Lebensmotto fasst er in drei Teilen zusammen: niemals aufgeben, Evidenz vor Bauchgefühl – und Verantwortung übernehmen. Denn viele, sagt er, reden viel und liefern wenig.
Binci Heeb
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