Mit einem sorgfältig geplanten Führungswechsel setzt das Unternehmen auf einen Mix aus Kontinuität und Innovation. Am 1. Januar dieses Jahres hat Marc Rothenbühler die operative Leitung von Urs A. Bleisch übernommen. Er ist seit 13 Jahren bei Funk, war rund neun Jahre prägend für die Niederlassung Bern und ist seit 4 Jahren in der Geschäftsleitung. Gleichzeitig verstärkt Rafael Fischbach die Geschäftsleitung und bringt tiefgreifende digitale Kompetenz ein. Dies ist ein klares Signal für die Bedeutung von technologischer Transformation in der Versicherungs- und Risikobranche.
Während Funk damit die Basis für weiteres Wachstum legt, bleibt Urs A. Bleisch als Präsident des Verwaltungsrats eine stabile Konstante im Hintergrund. Mit ihm spricht thebrokernews über die strategischen Motive hinter dem Wechsel, die Herausforderungen der Branche und darüber, wie ein inhabergeführtes Unternehmen zwischen Stabilität und Zukunftsorientierung navigiert.
Herr Bleisch, nach über 15 Jahren übergeben Sie die operative Leitung an Marc Rothenbühler. Was war der entscheidende Moment, in dem für Sie klar wurde: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt für einen Generationenwechsel?
Ich habe das Unternehmen während rund zehn Jahren in Doppelfunktion VRP/CEO geleitet und werde im kommenden Sommer 65 Jahre alt. Wir haben bei diesen Rahmenbedingungen den Generationenwechsel seit einiger Zeit sorgfältig geplant. Zudem sind in dieser Dekade nebst einem erfreulichen organischen Wachstum auch die Komplexität und die Veränderungsdynamik weiter gestiegen, weshalb eine Trennung zwischen operativer und strategischer Führung angezeigt war.
Was bedeutet Ihnen persönlich, dass Sie als Präsident des Verwaltungsrats weiterhin eine wichtige Rolle behalten? Wie verändert sich Ihre Perspektive auf das Unternehmen?
Das ist für mich auch eine Herzensangelegenheit. Viele Initiativen und Massnahmen befinden sich in der Umsetzung. Ich möchte die Umsetzung noch weiter begleiten und dafür Verantwortung übernehmen und mich natürlich an den Resultaten erfreuen.
Der Führungswechsel wird als «gezielt» und «sorgfältig vorbereitet» beschrieben. Können Sie uns einen Einblick geben: Wie weit im Voraus denkt ein inhabergeführtes Unternehmen wie Funk seine Nachfolge?
Ich habe Marc Rothenbühler bereits vor über 25 Jahren kennen gelernt. Er war schon damals ein ambitionierter Mitarbeiter, dessen Potential ich erkannt habe. Nachdem vor 13 Jahren ein Führungswechsel auf der Niederlassung Bern stattfand, nahm ich nach rund zehn Jahren «Funkstille» wieder Kontakt mit ihm auf.
Was hat Marc Rothenbühler aus Ihrer Sicht besonders qualifiziert, die operative Leitung zu übernehmen?
Das Wichtigste für mich ist die charakterliche Eignung. Wir sind ausserdem beide Offiziere der Schweizer Armee und gehen methodisch gleich oder sehr ähnlich an die Herausforderungen heran. Zudem stellt Marc hohe Anforderungen an sich selbst und seine Mitarbeitenden in punkto Qualität und Zuverlässigkeit, was für mich sehr wichtig ist.
Die Medienmitteilung betont Stabilität und Innovation. Wo liegen die grössten Spannungsfelder zwischen beidem und wie löst man sie in der Praxis?
Indem man eine Organisation schafft, welche das Kerngeschäft immer weiterentwickelt und daneben bewusst Innovation vorantreibt. Wir arbeiten deshalb bei Funk seit 2022 nebst einer klassischen Betriebsorganisation, welche die Geschäftsleitung verantwortet mit einem Team, welches für die Entwicklungsorganisation verantwortlich ist. Dieses hierarchieunabhängige, interdisziplinär zusammengesetzte Team hat entsprechende Kompetenzen und bearbeitet Problemstellungen und Innovationsprojekte selbständig. Dies hat bei uns einen unglaublichen Innovations- und Motivationsschub generiert.
Oder noch etwas konkreter: Mit unserm Fokus auf rein organisches Wachstum, dem grossen Kunden-Vertrauen sowie unseren langjährigen Spezialistinnen und Spezialisten auf allen Ebenen, schaffen wir Stabilität. Mit unserer Einheit Applikationsentwicklung und dem 2016 gegründeten RiskLab haben wir nebst den erwähnten organisatorischen Massnahmen zwei starke Innovationstreiber im Unternehmen.
Mit Rafael Fischbach holen Sie digitale Kompetenz in die Geschäftsleitung. Welche konkreten Transformationsprojekte oder IT-Initiativen haben den Ausschlag gegeben?
Wir haben die Ambition, der führende integrale Risikomanagement-Dienstleister der Schweiz zu werden. In dieser Transformation sind nebst den inhaltlichen Herausforderungen besonders auch die Anforderungen an eine topmoderne Infrastruktur essenziell. Es geht darum, für unsere Kunden die Komplexität so weit wie möglich zu reduzieren und möglichst anwenderfreundliche Prozesse und Tools sicherzustellen.
Der Bereich Services umfasst IT, Unternehmensentwicklung, Finanzen, HR und Recht. Das ist ein breites Portfolio. Welche Priorität hat künftig die digitale Transformation innerhalb der Funk Gruppe Schweiz?
Die digitale Transformation dürfte inzwischen nicht nur bei uns, sondern auch bei den meisten Mitbewerbern hohe Priorität gewonnen haben. Wir haben allerdings auch den Anspruch, ein Umfeld zu schaffen, welches durch eine einzigartige Kultur gekennzeichnet ist. Nebst allen digitalen Themen ist und bleibt bei uns der Mensch im Mittelpunkt.
Viele Versicherungsbroker kämpfen mit ineffizienten Prozessen und Legacy-Systemen. Wie will Funk hier einen Wettbewerbsvorteil schaffen?
Wir haben vor einigen Jahren entschieden, uns von einem unserer Software-Lieferanten zu trennen und das Heft selbst in die Hand zu nehmen. Deshalb haben wir vor rund drei Jahren unser Team Applikationsentwicklung aufgebaut. Dieses ermöglicht uns, viel rascher und effizienter auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren. Zwei konkrete Entwicklungsprojekte wurden bereits erfolgreich umgesetzt. Wir lernen jeden Tag dazu, da IT-Projekte inhaltlich und zeitlich doch sehr anspruchsvoll sein können. Mit Rafael Fischbach verfügen wir zudem über einen Qualitäts- und Prozess-Fachmann, welcher uns in den letzten 14 Jahren in diesen Themen weitergebracht hat und dies auch in Zukunft tun wird.
Die Risikolandschaft verändert sich stark: Cyber, Lieferketten, Klimawandel. Welche dieser Entwicklungen halten Sie persönlich für unterbewertet?
Alle. Als integraler Risikomanagement-Dienstleister unterstützen wir deshalb unsere Kunden auch «Beyond Insurance» mit Produkten, Dienstleistungen und Tools ausserhalb des klassischen Versicherungsmarktes. Es wird in Zukunft immer anspruchsvoller, Risiken adäquat in den Versicherungsmarkt zu transferieren.
Wie verändert digitale Automatisierung die Rolle des Brokers? Wird sie künftig beratungsintensiver, technischer oder beides?
Grundsätzlich beides, wobei das natürlich auch vom Kundensegment abhängt. Wir sind zu 100 Prozent im B2B-Segment tätig und verfügen bezüglich Branchen über eine heterogene Kundenstruktur. Deshalb bestehen hier, abgesehen von Branchenclustern und Verbänden, gewisse Grenzen der Skalierbarkeit. Bei uns wird sich deshalb das Unternehmen auch in Zukunft hybrid entwickeln. Wir bedienen uns dabei konsequent der Mittel und Möglichkeiten der IT und schärfen den Blick unserer Kolleginnen und Kollegen an der Kundenfront in Richtung der gesamten Risikolandschaft unserer Kunden.
Kritiker werfen der Branche vor, mit steigenden Prämien und hoher Komplexität die Kunden zu überfordern. Hat die Branche ein Transparenzproblem?
Nicht wir als Beratende, sondern der Versicherungsmarkt strapaziert momentan mit steigenden Prämien und Deckungseinschränkungen den Schweizer Unternehmenskunden. Das stösst bei den Kunden teilweise auf Unverständnis, nachdem die Versicherer immer bessere Geschäftsergebnissen publizieren. Unsere Aufgabe liegt unter anderem darin, die bestmöglichen Konditionen für unsere Kunden zu evaluieren und notfalls auch Lösungen ausserhalb des Versicherungsmarktes zu finden.
Was die Komplexität betrifft, so ist für unsere Kunden das Versicherungsdossier – gepaart mit dem richtigen Berater – eine wesentlich kleinere Herausforderung als zum Beispiel im In- oder Ausland einen neuen Produktionsstandort aufzubauen oder die globale Lieferkette grundsätzlich und risikoadjustiert neu zu ordnen.
Marc Rothenbühler wird als «tief in der Funk-Kultur verwurzelt» beschrieben. Wie definieren Sie diese Kultur?
Wenn mich jemand nach den grössten Assets unseres Unternehmens fragt, dann nenne ich nebst unseren Kunden sehr spontan «unsere Unternehmenskultur». In den letzten Jahren haben wir unsere Kultur zusammen mit dem gesamten Team entwickelt, gelebt, gepflegt und weiterentwickelt. Diese ist gekennzeichnet durch gegenseitigen Respekt, Vertrauen, Zuverlässigkeit, Eigenverantwortung, Offenheit, Wertschätzung und Fairness. Marc war in dieser Zeit mittendrin und identifiziert sich vollkommen mit unseren Werten.
Was bleibt – trotz Transformation – unverhandelbar im Selbstverständnis der Funk Gruppe?
Wir bleiben ein unabhängiges Unternehmen, in welchem sich leistungsbereite Persönlichkeiten entwickeln können, um anspruchsvollen Kunden als Dienstleistungspartner auf Augenhöhe begegnen zu können. Wir haben nicht die Ambition der grösste im Markt zu sein, wir haben den Anspruch auf Top Qualität.
Ist Inhaberführung im heutigen, digitalisierten Markt ein Vorteil oder eher eine Herausforderung?
Eindeutig ein Vorteil. Bei unseren Verwaltungsratssitzungen und Generalversammlungen sitzen alle Eigentümer an einem Tisch. Wir können Investitionsentscheidungen unabhängig fällen und müssen nicht rein renditeorientierte Aktionäre bei Stimmung halten. Ich bin überzeugt, dass auf diese Weise eine nachhaltige Entwicklung leichter sichergestellt werden kann.
Wenn Sie fünf Jahre nach vorne schauen: Welche Risiken werden Schweizer Unternehmen beschäftigen, über die heute noch kaum jemand spricht?
Nachdem diese Frage schwierig zu beantworten ist, muss man das Weltgeschehen laufend beobachten und sich als Unternehmen so aufstellen, dass man auf heute noch unbekannte Risiken rasch reagieren kann: Geopolitische, wirtschaftliche, technologische, klimatische und gesellschaftliche Entwicklungen sind hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung laufend zu beurteilen. Spontan sehe ich die Themen Cyber, allerdings in einer noch viel intensiveren Ausprägung, besonders auch das Thema KI mit den damit zusammenhängenden Risiken. Erste Anzeichen deuten darauf hin, dass sich die Versicherer intensive Gedanken über Ausschlüsse bei KI-Risiken machen. Nach meiner Meinung sollte man auch das sich weltweit aufbauende Inflationspotential und die Abhängigkeit von grossen Technologieunternehmen nicht aus den Augen verlieren.
Und ganz persönlich: Auf welchen Teil Ihrer beruflichen Erfahrung möchten Sie sich in Ihrer neuen Rolle als VR-Präsident besonders stützen?
Strategie: Auf die Fähigkeit, strategisch relevante Aspekte rechtzeitig zu erkennen und zusammen mit dem CEO und der Geschäftsleitung die notwendigen Grundlagen für die operative Umsetzung vorzubereiten.
Führung: Den anstehenden Generationenwechsel auf der oberen Führungsebene weiter zu begleiten und dafür zu sorgen, dass dabei das Know-how und die kulturellen Errungenschaften erhalten bleiben.
Beziehungspflege: Intensiver Austausch mit Kunden und Partnern auf VR- und C-Level, um die Kunden- bzw. Partnerperspektive auch auf strategischer Ebene sicherzustellen.
Urs Andreas Bleisch war von 2010 bis 2025 CEO und Partner der Funk Insurance Brokers AG und seit 2017 Präsident des Verwaltungsrates. Seit 2018 präsidiert er zudem den Verwaltungsrat von Funk im Fürstentum Liechtenstein. Seine Karriere begann er als Underwriter und Firmenberater bei einem grossen Schweizer Versicherer, gefolgt von leitenden Positionen im Innen- und Aussendienst. Er war sieben Jahre selbständiger Generalagent und Mitglied der Geschäftsleitung eines Lebensversicherers, wo er das Unternehmens- und später das Privatkundengeschäft verantwortete. Bleisch war Dozent an der FHS St. Gallen und ZHAW Winterthur. Er ist eidg. dipl. Versicherungsfachmann, CFP®-Lizenzinhaber und hat einen Executive MBA (SKU/CAS-HSG). Im Militär diente er als Generalstabsoffizier der Luftwaffe.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
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