Volatile Märkte, steigende Komplexität und ein permanenter Krisenmodus fordern die Versicherungs- und Risikoindustrie stärker denn je. Marcus Selzer, Geschäftsführer von Golden Sail und Buchautor begleitet Führungskräfte im Vertrieb in genau diesem Spannungsfeld.
Im Interview mit thebrokernews spricht der Golden Sail-Gründer über Leadership, Entscheidungsfindung unter Unsicherheit und darüber, warum kulturelle Resilienz zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird.
Herr Selzer, Sie arbeiten in Ihrer Firma Golden Sails Berater und Coach mit Führungskräften in anspruchsvollen Transformationsphasen. Zudem schreiben Sie gerade ihr Buch über das Thema «KI und Mindset im Vertrieb» Was beobachten Sie aktuell als grösste Herausforderung für Entscheider in der Versicherungs- und Risikoindustrie?
Die grösste Herausforderung sehe ich nicht in der Komplexität der Märkte, sondern in der emotionalen Reaktion darauf. In meiner Arbeit mit Vertriebsteams in der Versicherungsbranche zeigt sich ein Muster: Führungskräfte kämpfen weniger mit strategischen Fragen als mit Entscheidungsblockaden, die sich direkt auf ihre Vertriebsmannschaften übertragen.
Ein Beispiel. Eine Account Managerin wusste genau, dass sie KI-Tools für Kundenanalysen nutzen sollte. Die Daten waren da, die Tools implementiert, das Budget vorhanden. Aber die Angst vor Fehlern, vor Kontrollverlust, vor dem Nicht-Können lähmte sie. Monatelang.
Das Resultat: Während Kollegen in anderen Unternehmen bereits KI-gestützt verkauften, blieb sie bei Excel-Tabellen und Bauchgefühl. Nicht aus Inkompetenz. Aus emotionaler Blockade.
Das ist kein Einzelfall. Die Technologie ist nicht das Problem, die Strategie auch nicht. Es ist die Psychologie der Entscheidung. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, dass Führungskräfte und Vertriebsteams trotz Unsicherheit handeln und die emotionalen Muster lösen, die im entscheidenden Moment bremsen.
Versicherungen sind per Definition auf Risikoanalyse ausgerichtet und dennoch erleben wir immer wieder strategische Überraschungen. Wo liegen aus Ihrer Sicht die blinden Flecken?
Der grösste blinde Fleck liegt nicht in den Daten, sondern im Entscheider selbst. Versicherungen sind Weltmeister in der Analyse externer Risiken, aber oft blind für die emotionalen Muster, die ihre eigenen Entscheidungen steuern.
Ich beobachte drei zentrale blinde Flecken.
Erstens: Status-quo-Bias. Wir sind erfolgreich, also ändern wir nichts. Ein mittelständisches Versicherungsunternehmen hielt jahrelang an einem bewährten Geschäftsmodell fest, obwohl die Daten deutlich zeigten, dass der Markt sich verändert. Nicht aus Unwissenheit. Aus Angst vor Veränderung.
Zweitens: Bestätigungsfehler. Wir suchen Daten, die unsere Meinung stützen, ignorieren aber Warnzeichen. Führungskräfte analysieren nicht neutral, sie bestätigen ihre Vorannahmen. Wenn ich überzeugt bin, dass KI im persönlichen Vertrieb nichts verloren hat, finde ich Studien, die das belegen.
Drittens: Verlustaversion. Die Angst, etwas zu verlieren, ist grösser als die Chance, etwas zu gewinnen. Das führt zu defensiven Strategien. Statt offensiv neue Märkte zu erschliessen, verteidigen Versicherungen bestehende Positionen, bis es zu spät ist.
Das Paradoxe: Diese Muster sind wissenschaftlich gut erforscht, werden aber im eigenen Unternehmen nicht erkannt. Bei der Einführung der KI-Trainingsarena erlebe ich regelmässig, dass Führungskräfte bei sich selbst Muster entdecken, die sie bei ihren Teams längst identifiziert hatten. Der blinde Fleck ist: Wir sehen das Risiko im Markt, aber nicht in uns selbst.
Wie verändert permanente Unsicherheit die Art, wie Führung heute wahrgenommen und gelebt werden muss?
Führungskräfte treffen keine Entscheidungen mehr, sondern managen Optionen. Sie halten sich alle Türen offen, aus Angst, die falsche zu wählen.
Ein Beispiel aus meiner Praxis. Ein Teamleiter wusste, dass sein Team die neuen KI-gestützten Kundenanalysen nutzen sollte, um auch im schwierigen Marktumfeld handlungsfähig zu bleiben. Aber statt eine klare Entscheidung zu treffen, organisierte er Meeting nach Meeting, holte Input ein, wartete auf den richtigen Zeitpunkt.
Das Resultat: Sein Team verlor sechs Monate. Nicht wegen Inkompetenz, sondern weil seine eigene Unsicherheit ihn lähmte.
Was hat sich geändert? Er hat gelernt, mit seiner eigenen Unsicherheit umzugehen. Konkret bedeutet das: Unsicherheit als neuen Normalzustand akzeptieren, nicht bekämpfen. Schnelle Entscheidung bei 70 Prozent Sicherheit ist besser als eine perfekte Entscheidung in drei Monaten. Und vor allem: Selbstführung vor Teamführung. Wer sich selbst nicht führen kann, kann keine Teams führen.
Die Lösung liegt nicht in mehr Daten oder besseren Prozessen. Sie liegt in emotionaler Klarheit. Führungskräfte müssen lernen, ihre eigenen Muster zu erkennen und bewusst zu steuern. Das ist der Kern meiner Arbeit. Wir arbeiten nicht an Strategien, sondern an den mentalen Blockaden, die verhindern, dass gute Strategien umgesetzt werden.
Viele Versicherungsunternehmen sind stark prozessorientiert. Wo sehen Sie die Grenze zwischen notwendiger Struktur und lähmender Bürokratie?
Die Grenze liegt dort, wo Prozesse nicht mehr der Sicherheit dienen, sondern der Vermeidung von Verantwortung. Das ist keine strukturelle, sondern eine psychologische Frage.
Ein konkretes Beispiel: In einem Unternehmen, mit dem ich arbeitete, gibt es einen Freigabeprozess für Kundenangebote, der sechs Unterschriften erfordert. Sechs. Die offizielle Begründung: Qualitätssicherung, Risikominimierung, Compliance. Die eigentliche Funktion: Niemand will allein verantwortlich sein. Wenn ein Deal schiefgeht, kann jeder sagen: Ich habe nur mein OK gegeben, aber die anderen auch.
Das Resultat: Angebote brauchen drei Wochen statt drei Tage. In dieser Zeit hat die Konkurrenz längst abgeschlossen.
Die entscheidende Frage ist also nicht: Wie viele Prozesse brauchen wir? Sondern: Dienen diese Prozesse dem Kunden oder unserer Angst?
Notwendige Struktur erkennen Sie daran: Sie beschleunigt Entscheidungen, gibt Orientierung in komplexen Situationen, schafft Klarheit über Verantwortung. Lähmende Bürokratie erkennen Sie daran: Sie verlangsamt Entscheidungen, verschleiert Verantwortung, dient der Absicherung gegen Fehler statt der Wertschöpfung.
Die Lösung liegt nicht in weniger Struktur, sondern in psychologischer Sicherheit. Wenn Fehler erlaubt sind, braucht es weniger Absicherungsprozesse. Wenn Verantwortung klar ist, braucht es weniger Unterschriften. Und hier kommt die Führungsaufgabe ins Spiel: Vorbilder schaffen. Wer als Führungskraft eigene Fehler transparent macht, erlaubt dem Team, ebenfalls Fehler zu machen.
Sie sprechen häufig über Klarheit und Haltung in der Führung im Vertrieb. Was bedeutet das konkret in einem Umfeld regulatorischer und wirtschaftlicher Zwänge?
Klarheit entsteht nicht trotz, sondern durch Zwänge. Das klingt paradox, ist aber eine meiner zentralen Beobachtungen in der Arbeit mit Vertriebsteams.
Regulierung, Compliance, Budgetvorgaben sind keine Ausreden, sondern Leitplanken. Die Frage ist: Nutze ich sie als Begründung für Stillstand oder als Orientierung für souveräne Entscheidungen?
Ein konkretes Beispiel aus der KI-Trainingsarena: Wir simulieren regelmässig schwierige Verkaufsgespräche, etwa wenn ein Kunde einen Rabatt fordert, den man nicht geben darf, oder wenn ein Produkt nicht perfekt zum Kundenbedarf passt.
Die Verkaufspersonen, die am besten performen, haben klare Haltung: Innerhalb dieser Leitplanken bin ich frei, und dort verkaufe ich souverän. Sie sagen nicht: Das darf ich nicht. Sondern: Das kann ich nicht anbieten, aber hier ist, was ich für Sie tun kann. Das ist ein fundamentaler Unterschied in der inneren Haltung.
Die Verkaufspersonen, die hadern, die Zwänge als Bedrohung erleben, verlieren das Gespräch. Nicht wegen der Zwänge, sondern wegen ihrer inneren Haltung dazu. Der Kunde spürt das sofort.
Und hier liegt die eigentliche Führungsaufgabe: Vorbild sein im Umgang mit Zwängen. Wenn die Führungskraft selbst hadert, überträgt sich das direkt auf das Team. Wenn sie souverän navigiert, tut es das Team auch. Konkret bedeutet das: Zwänge nicht beklagen, sondern nutzen. Teams müssen verstehen, warum Zwänge existieren. Nicht um sie zu mögen, aber um sie zu akzeptieren. Und Spielräume müssen klar definiert sein. Klare Linien reduzieren Unsicherheit.
Risikomanagement ist traditionell zahlen- und modellgetrieben. Welche Rolle spielen emotionale Intelligenz und Selbstführung in diesem Kontext?
Risikomanagement ohne emotionale Intelligenz ist wie Verkaufen ohne Kundenverständnis. Die Modelle sind nur so gut wie die Menschen, die sie interpretieren.
In meiner Arbeit mit Risikomanagern zeigt sich eine verblüffende Erkenntnis: Die besten Entscheider sind nicht die, die am meisten Daten analysieren. Es sind die, die ihre eigenen emotionalen Muster kennen.
Ein Beispiel. Ein Risikomanager hat erkannt, dass er zu Verlustaversion neigt. Das bedeutet: Er gewichtet potenzielle Verluste stärker als potenzielle Gewinne. In Risikomodellen führt das zu defensiven Empfehlungen, selbst wenn die Daten eine offensive Strategie nahelegen würden.
Seit er das weiss, stellt er sich vor jeder grossen Entscheidung drei Fragen: Welche Angst treibt mich gerade? Was ist das Worst-Case-Szenario, und ist es wirklich so schlimm? Was würde ich raten, wenn es nicht meine Verantwortung wäre? Das Resultat: Seine Entscheidungen sind mutiger geworden. Aber nicht riskanter.
Emotionale Intelligenz im Risikomanagement bedeutet konkret: Selbstreflexion vor der Entscheidung. Welche emotionalen Muster beeinflussen mich? Dann: Emotionale Muster im Team erkennen. Wo vermeiden wir systematisch? Wo überschätzen wir uns? Und schliesslich: Sichere Übungsräume schaffen. Fehler müssen erlaubt sein, sonst wird nur defensiv entschieden.
Deshalb setze ich mittlerweile bewusst auf den Einsatz der KI-Trainingsarena. Nicht um Verkaufstechniken zu trainieren, sondern um emotionale Muster unter Stress sichtbar zu machen. Wenn eine Verkaufsperson im KI-Gespräch unter Druck gerät, reagiert diese genauso wie beim echten Kunden. Nur ohne Risiko. Sie sieht: Aha, wenn der Kunde Einwände bringt, werde ich unsicher und gebe nach.
Das ist der Gamechanger. KI als Spiegel für emotionale Intelligenz, nicht als Ersatz.
Wie können Führungskräfte in Versicherungen bessere Entscheidungen treffen, wenn Datenlage und Prognosen zunehmend unsicher werden?
Die Qualität einer Entscheidung hängt weniger von der Datenlage ab als von der inneren Klarheit des Entscheiders.
Ein Beispiel: Eine Account Managerin hatte 95 Prozent Datenqualität für eine wichtige Produkteinführung. Alle Zahlen waren da, alle Szenarien durchgerechnet, alle Risiken bewertet. Und trotzdem traf sie eine schlechte Entscheidung. Warum? Weil sie von unbewussten Mustern gesteuert wurde: Angst vor Fehlern, Wunsch nach Perfektion, Bestätigungsfehler.
Ihr Kollege traf bei 60 Prozent Datenqualität eine bessere Entscheidung, weil er seine eigenen Muster kannte und bewusst gegensteuerte. Er wusste: Ich neige zu Optimismus, also suche ich aktiv nach Gegenargumenten. Das Resultat: eine ausgewogene, mutige Entscheidung.
Die Frage ist also nicht: Wie bekomme ich mehr Daten? Sondern: Wie treffe ich trotz Unsicherheit klare Entscheidungen?
Mein Framework dafür: Mentale Inventur. Was befürchte ich wirklich? Wenn Sie die emotionale Ebene kennen, können Sie sie von der sachlichen trennen. Dann: Worst-Case-Szenario durchspielen. Meist ist es verkraftbar. Wenn das Worst-Case-Szenario akzeptabel ist, fällt die Entscheidung leichter. Drittens: Schnelle Entscheidung, schnelle Korrektur. Besser 70 Prozent heute als 90 Prozent in drei Monaten. Märkte warten nicht. Und schliesslich: KI als Sparringspartner. Szenarien durchspielen, bevor es ernst wird.
In der KI-Trainingsarena simulieren wir genau das: Entscheidungen unter Druck, ohne perfekte Datenlage. Verkäufer:innen üben, trotz Unsicherheit souverän zu bleiben. Bessere Entscheidungen entstehen nicht durch mehr Daten, sondern durch mehr Selbstkenntnis.
Inwiefern unterscheidet sich der Umgang mit Risiko auf Management-Ebene von dem auf operativer Ebene und wie lässt sich diese Lücke schliessen?
Die Lücke entsteht oft nicht durch unterschiedliche Risikowahrnehmung, sondern durch mangelnde Verkaufsfähigkeit nach innen. Führungskräfte können ihre Strategie nicht verkaufen, weil sie selbst nicht davon überzeugt sind.
Ein konkretes Beispiel. Ein Geschäftsführer beschliesst, dass das Vertriebsteam künftig KI-gestützte Kundenanalysen nutzen soll. Aus seiner Sicht ist das Risiko kalkulierbar: Wenn 20 Prozent der Verkäufer das Tool nutzen und 10 Prozent mehr Abschlüsse generieren, rechnet sich die Investition.
Auf operativer Ebene sieht das Risiko anders aus: Ich muss ein neues Tool lernen, meine bewährten Methoden aufgeben, mich möglicherweise blamieren, und am Ende funktioniert es vielleicht nicht. Das gefühlte Risiko ist persönlich, nicht abstrakt.
Die Lücke liegt also in der Übersetzung. Management denkt in Szenarien und Wahrscheinlichkeiten. Operative Ebene denkt in persönlichen Konsequenzen.
Wie lässt sich diese Lücke schliessen?
Erstens: Management muss lernen, nach innen zu verkaufen. Eine Strategie ist nur so gut wie ihre Verkäuflichkeit. Nicht nur Zahlen präsentieren, sondern Geschichten erzählen. Nicht nur Chancen aufzeigen, sondern Ängste ernst nehmen.
Zweitens: Operative Ebene braucht sichere Übungsräume. Menschen brauchen die Möglichkeit, neue Methoden ohne Risiko auszuprobieren.
Drittens: Transparenz über persönliche Konsequenzen. Statt zu sagen: Wir führen KI ein, weil es effizienter ist, sollte man sagen: Wir führen KI ein, damit ihr euch auf die komplexen Gespräche konzentrieren könnt, die ihr liebt.
Und viertens: Quick Wins schaffen. Kleine, messbare Erfolge überzeugen mehr als grosse Visionen. Die Lücke zwischen Management und operativer Ebene ist keine Frage von Daten oder Prozessen, sondern von Kommunikation und Vertrauen.
Kultur wird oft als «weicher Faktor» unterschätzt. Welche konkreten Risiken entstehen, wenn Unternehmenskultur vernachlässigt wird?
Vernachlässigte Kultur führt zu einem unsichtbaren Risiko, das in keinem Risikobericht auftaucht: Verkaufshemmung.
Wenn die Kultur nicht stimmt, verkaufen Teams nicht mehr aktiv, sondern reaktiv. Sie warten auf Anfragen statt zu akquirieren. Sie vermeiden schwierige Gespräche. Sie lassen Chancen liegen.
Ich komme halt wieder zurück auf die aktuellen Erfahrungen aus der KI-Trainingsarena, denn dort zeigt sich oft folgendes Muster: Unternehmen A mit starker Fehlerkultur nutzt die Arena intensiv, experimentiert, übt auch unangenehme Verkaufsgespräche, lernt schnell. Unternehmen B mit Angstkultur nutzt die Arena kaum, hat Angst, dass Führungskräfte ihre Fehler sehen, übt nur sichere Szenarien.
Das Resultat: Unternehmen A verdoppelt in nur drei Monaten die Akquise-Erfolgsquote. Unternehmen B investiert Tausende Franken in ein Tool, das nicht genutzt wird.
Noch drastischer: In Unternehmen B verlassen die ersten guten Verkäufer das Unternehmen. Warum? Weil sie spüren, dass Innovation nicht gewollt ist, nur behauptet. Sie realisieren, dass ihre Firma stehen bleibt und das schnell zum Wettbewerbsnachteil wird.
Welche konkreten Risiken entstehen also?
Verkaufshemmung: Teams verkaufen unter ihrem Potenzial.
Stille Kündigung: Die Besten gehen.
Innovations-Lähmung: Neue Ideen werden nicht umgesetzt.
Unsichtbare Kosten: Doppelarbeit, Reibungsverluste, Demotivation.
Und: Kunden spüren es. Unternehmen ohne gute Kultur verlieren Aufträge.
Kultur ist also kein weicher Faktor, sondern harter Umsatzhebel. Und: Kultur beginnt nicht im HR, sondern in der Vorbildfunktion der Führung. Wenn Führungskräfte selbst Fehler transparent machen, erlauben sie ihrem Team, ebenfalls Fehler zu machen. Vernachlässigte Kultur kostet Umsatz, Talente und Innovationskraft.
Viele Versicherer stehen gleichzeitig unter Innovations- und Kostendruck. Wie lässt sich dieses Spannungsfeld produktiv nutzen?
Dieses Spannungsfeld ist oft hausgemacht. Es entsteht durch Entscheidungsblockaden: Wir wollen Innovation, haben aber Angst vor Fehlern. Das ist keine Budget-Frage, sondern eine Mindset-Frage.
Ein konkretes Beispiel: Ein mittelgrosser Versicherer hatte folgendes Problem: Das Management forderte Innovation, gleichzeitig wurde jeder Fehler sanktioniert. Das Resultat: Niemand traute sich, wirklich zu innovieren. Stattdessen wurden sichere Projekte umgesetzt, die den Status quo verbesserten, aber nichts Neues schufen.
Die Lösung liegt nicht in mehr Budget oder weniger Kostendruck, sondern in Klarheit über Prioritäten.
Erstens: Entscheiden, was wirklich wichtig ist. Nicht alles gleichzeitig. Entweder ich investiere in Innovation, dann muss ich Kosten an anderer Stelle senken. Oder ich fokussiere auf Effizienz, dann kann ich nicht gleichzeitig disruptiv sein. Beides zu wollen, führt zu Lähmung.
Zweitens: Fehler-Budget einplanen. Wenn Innovation gefordert wird, muss ein Teil des Budgets explizit für Experimente eingeplant werden, die scheitern dürfen. Wenn acht von zehn Projekten scheitern, aber zwei durchbrechen, ist das ein Erfolg.
Drittens: Kleine Experimente, schnelle Iteration. Statt Millionen in grosse Transformationsprojekte zu stecken, sollten Versicherer mit Pilotprojekten starten. Ein Team, zwei Monate, klare Erfolgskriterien. Wenn es funktioniert, skalieren. Wenn nicht, schnell beenden.
Viertens: Kostendruck als Treiber für Fokus nutzen. Kostendruck zwingt zu Priorisierung. Was ist wirklich wichtig? Welche Prozesse können wir weglassen? Paradoxerweise führt Kostendruck oft zu besseren Entscheidungen, weil er klare Fragen erzwingt. Das Spannungsfeld zwischen Innovation und Kosten ist produktiv, wenn man es nutzt statt beklagt.
Was bedeutet Resilienz für Organisationen, deren Geschäftsmodell auf Stabilität und Verlässlichkeit beruht?
Resilienz beginnt bei jedem einzelnen Mitarbeitenden. Ein resilientes Unternehmen braucht resiliente Verkaufspersonen, die auch nach Absagen weitermachen, resiliente Führungskräfte, die auch in Krisen Klarheit ausstrahlen, resiliente Teams, die auch nach Rückschlägen nicht aufgeben.
Versicherungen neigen dazu, Resilienz als organisationales Konzept zu verstehen: Wir brauchen Backup-Systeme, Notfallpläne, Redundanzen. Das ist wichtig, aber es greift zu kurz. Die eigentliche Resilienz liegt in der Fähigkeit der Menschen, mit Unsicherheit, Druck und Rückschlägen umzugehen.
Ein Beispiel eines Kollegen: Während der Pandemie gab es zwei Unternehmen, die sehr unterschiedlich reagiert haben. Unternehmen A hatte perfekte Prozesse, Notfallpläne, Technologie. Aber die Verkaufsteams brachen ein, weil sie emotional nicht vorbereitet waren auf die Unsicherheit. Viele fielen in Schockstarre, warteten ab, statt aktiv zu werden.
Unternehmen B hatte weniger perfekte Prozesse, aber eine Kultur, die individuelle Resilienz förderte. Verkäufer waren es gewohnt, mit Unsicherheit umzugehen, schnell zu entscheiden, zu experimentieren. Sie passten sich innerhalb von Wochen an die neue Realität an. Das Resultat: Unternehmen B wuchs während der Pandemie.
Was bedeutet das konkret? Resilienz ist trainierbar. Wie trainiert man Resilienz? Indem man Menschen sicheren Stress aussetzt. Schwierige Verkaufsgespräche und Einwände üben, Druck spüren. So lernen Verkaufspersonen, trotz Stress souverän zu bleiben. Das ist wie mentales Krafttraining.
Resilienz braucht psychologische Sicherheit. Menschen sind nur dann resilient, wenn sie wissen, dass Fehler erlaubt sind. Resilienz braucht Selbstkenntnis. Wer seine eigenen Muster kennt, kann bewusst gegensteuern. Und: Resilienz ist nicht Härte, sondern Anpassungsfähigkeit.
Sehen Sie einen Wandel im Selbstverständnis von Führungskräften, zum Beispiel weg vom Experten, hin zum Ermöglicher?
Absolut. Der Wandel geht vom Ich weiss zum Ich ermögliche. Aber viele scheitern, weil sie nicht loslassen können. Auch das ist eine emotionale Blockade.
Früher waren Führungskräfte erfolgreich, weil sie die besten Experten waren. Der beste Versicherungsmathematiker wurde Abteilungsleiter. Die beste Verkäuferin wurde Vertriebsleiterin. Die Logik: Wer am meisten weiss, kann am besten führen. Das funktioniert nicht mehr.
Warum nicht? Komplexität übersteigt individuelle Expertise. Kein Einzelner kann heute noch alle Themen überblicken. KI, Regulierung, neue Vertriebskanäle, Kundenbedürfnisse, das ist zu viel für eine Person. Teams sind diverser und autonomer. Die besten Verkaufspersonen wollen nicht mehr gesagt bekommen, wie sie verkaufen sollen. Sie wollen Orientierung, aber nicht Mikromanagement. Und: Wissen veraltet schneller. Was vor fünf Jahren funktioniert hat, funktioniert heute vielleicht nicht mehr.
Die neue Rolle der Führungskraft ist Ermöglicher: Rahmenbedingungen schaffen, in denen Teams erfolgreich sein können. Ressourcen bereitstellen. Orientierung geben. Psychologische Sicherheit schaffen.
Aber hier kommt das Problem: Viele Führungskräfte können nicht loslassen. Identitätsverlust: Wenn ich nicht mehr Expert:in bin, wer bin ich dann? Kontrollangst: Wenn ich nicht mehr alles kontrolliere, läuft es schief. Status-Verlust: Wenn ich nicht mehr die Antworten habe, respektiert mich niemand mehr.
Diese Ängste sind real, und sie führen dazu, dass Führungskräfte in alte Muster zurückfallen. Sie mikromanagen, sie wollen alle Entscheidungen selbst treffen. Das Resultat: Teams werden unselbstständig, Innovation wird gebremst, die besten Talente gehen.
Wie gelingt der Wandel? Neue Identität entwickeln. Führungskräfte müssen lernen, dass ihr Wert nicht in ihrem Wissen liegt, sondern in ihrer Fähigkeit, andere erfolgreich zu machen. Der Wandel vom Experten zum Ermöglicher ist notwendig, aber emotional herausfordernd.
Welche typischen Denkfehler begegnen Ihnen bei Führungskräften, wenn es um strategische Risiken geht?
Ich habe mich intensiv mit mentalen Blockaden bei Führungskräften auseinandergesetzt, auch bei der Recherche zu meinem Buch zu KI und Verkaufspsychologie, welches im März erscheint. Drei Denkfehler begegnen mir besonders häufig.
Der erste: Verlustaversion. Wir halten an sinkenden Produkten fest, weil wir nicht wahrhaben wollen, dass sie tot sind. Ein Beispiel: Ein Versicherungsunternehmen hielt fünf Jahre an einem Rentenprodukt fest, obwohl alle Daten dagegensprachen. Der Markt veränderte sich, Kunden wollten flexible Lösungen, die Konkurrenz war längst voraus. Warum haben sie festgehalten? Der Geschäftsführer hatte das Produkt persönlich entwickelt, vor fünfzehn Jahren. Es war sein Baby. Es aufzugeben hätte bedeutet, das eigene Lebenswerk zu negieren. Identitätsverlust war schmerzhafter als Umsatzverlust.
Der zweite: Bestätigungsfehler. Wir suchen Daten, die unsere Meinung stützen, ignorieren aber Warnzeichen. Ein Beispiel: Eine Teamleiterin wollte ein KI-Tool im Vertrieb einführen. Sie war davon überzeugt. Also fragte sie nur die technikaffinen Kollegen nach ihrer Meinung. Die sagten alle: Super Idee. Dann rollte sie das Tool im gesamten Team aus, und achtzig Prozent boykottierten es. Warum? Weil sie nie die Skeptiker gefragt hatte. Sie hatte nur gehört, was sie hören wollte. Das kostete sechs Monate und Zehntausende Franken.
Der dritte: Sunk-Cost-Fallacy. Wir haben schon so viel investiert, jetzt können wir nicht mehr zurück. Ein Beispiel: Ein Versicherer investierte 2 Millionen in eine neue Vertriebssoftware. Nach einem Jahr war klar: Das funktioniert nicht. Aber statt das Projekt zu beenden, investierte das Management weitere 500‘000 Franken in Optimierung. Warum? Wir haben schon so viel investiert, jetzt müssen wir es durchziehen. Das Resultat: Nach drei Jahren wurde das Projekt still beerdigt. Gesamtinvestition: 4 Millionen. Nutzen: Null.
Warum passieren diese Denkfehler? Sie sind nicht kognitiv, sondern emotional. Sie basieren auf Angst, Unsicherheit, erlernten Mustern. Und genau deshalb lassen sich diese Fehler nicht mit klassischen Strategie-Workshops lösen. Sie brauchen psychologische Arbeit, Selbstreflexion, sichere Räume. Die grössten Risiken entstehen nicht durch falsche Strategien, sondern durch emotionale Muster, die rationale Entscheidungen verhindern.
Wie können Coaching-Ansätze dazu beitragen, Silodenken und Entscheidungsängste in grossen Versicherungsorganisationen zu überwinden?
Mit der Sales Unlock Method arbeiten wir systematisch an den emotionalen Blockaden hinter Silodenken. Die Methode basiert auf 20 Jahren Vertriebspraxis und ist das Herzstück meiner Arbeit.
Das Grundprinzip: Silodenken ist kein Struktur-Problem, sondern ein Angst-Problem. Menschen bauen Silos, weil sie Angst vor Kontrollverlust, vor Sichtbarkeit, vor Verantwortung haben.
Ein konkretes Beispiel. Eine Teamleiterin sollte enger mit der Produktentwicklung zusammenarbeiten. Sie sagte: Ja, machen wir. Aber in der Praxis passierte nichts. Warum nicht? Bei der Arbeit mit ihr stellte sich heraus: Sie hatte Angst, dass die Produktentwicklung entdeckt, wie wenig sie über technische Details weiss. Sie hatte sich als Verkaufsexpertin positioniert. Wenn sie jetzt zugeben würde, dass sie die Produkte nicht im Detail kennt, würde sie Gesicht verlieren. Also blieb sie in ihrem Silo. Nicht aus bösem Willen. Aus Angst.
Was können Sie konkret tun, um Silodenken zu überwinden?
Erstens: Blockaden-Identifikation. Fragen Sie sich oder Ihre Führungskräfte: Was befürchte ich wirklich, wenn ich mein Wissen teile? Was ist die schlimmste Konsequenz? Die Teamleiterin aus meinem Beispiel erkannte: Nichts. Im Gegenteil, die Produktentwicklung würde sie besser unterstützen können, wenn sie wüssten, wo ihre Wissenslücken liegen. Die Angst war unbegründet, aber real. Sie zu benennen, war der erste Schritt zur Lösung.
Zweitens: Sichere Übungsräume schaffen. Ermöglichen Sie Teams, abteilungsübergreifende Szenarien ohne Gesichtsverlust zu trainieren. In Tools wie der KI-Trainingsarena können Verkaufspersonen beispielsweise mit einem KI-Avatar üben, der einen Produktmanager simuliert. Sie stellen Fragen, hören zu, lernen die Perspektive der anderen Abteilung kennen. Und sie merken: Die haben auch Druck. Die sind nicht meine Gegner. Das baut Empathie auf, ohne dass es einer Teambuilding-Massage bedarf.
Drittens: Neue Muster durch kleine Erfolge etablieren. Starten Sie mit einem Experiment, das funktionieren kann. Die Teamleiterin lud einen Produktmanager zu einem Kundengespräch ein. Gemeinsam bereiteten sie das Gespräch vor. Der Produktmanager konnte technische Fragen beantworten, sie führte das Gespräch. Das Resultat: Der Kunde war begeistert. Sie erkannte: Zusammenarbeit macht mich stärker, nicht schwächer. Dieses eine positive Erlebnis veränderte ihr Verhalten. Innerhalb von sechs Monaten löste sich das Silo auf.
Silodenken und Entscheidungsängste lösen sich nicht durch Organigramme oder Prozesse, sondern durch Vertrauen. Und Vertrauen entsteht durch Erfahrung, nicht durch Powerpoint.
Abschliessend: Welche Kompetenzen werden Führungskräfte in der Versicherungs- und Risikoindustrie in den nächsten fünf Jahren zwingend entwickeln müssen?
Basierend auf meiner Coachingerfahrung und den Recherchen der letzten 12 Monate habe ich eine Roadmap entwickelt. Daraus leite ich fünf kritische Kompetenzen ab.
Erstens: Emotionale Selbstführung. Wer sich selbst nicht führen kann, kann keine Teams führen. Die Versicherer, die in den nächsten Jahren gewinnen, haben Führungskräfte, die ihre eigenen emotionalen Muster kennen und steuern können. Praktisch bedeutet das: Regelmässige Selbstreflexion, Feedback-Kultur, Bereitschaft, eigene Fehler transparent zu machen. Warum ist das kritisch? Weil Unsicherheit zunimmt, und nur Führungskräfte, die mit ihrer eigenen Unsicherheit umgehen können, werden Teams durch Krisen steuern können.
Zweitens: KI-Fluency. Nicht programmieren können, aber verstehen, was KI kann und was nicht. Führungskräfte müssen nicht Data Scientists werden, aber sie müssen KI-Kompetenz entwickeln. Praktisch: Mit KI-Tools experimentieren, nicht nur darüber reden. Verstehen, wo KI hilft und wo sie schadet. Keine Angst haben vor Technologie. Warum ist das kritisch? Weil KI in den nächsten fünf Jahren jeden Aspekt der Versicherungsbranche verändern wird.
Drittens: Verkaufskompetenz nach innen. Strategie ist nur so gut wie ihre Verkäuflichkeit. Führungskräfte müssen lernen, Visionen, Strategien, Veränderungen so zu verkaufen, dass Teams folgen. Das bedeutet: Storytelling, emotionale Ansprache, Dialog führen. Warum ist das kritisch? Weil die beste Strategie nichts bringt, wenn sie nicht umgesetzt wird.
Viertens: Resilienz-Training. Kontinuierliches Üben statt einmaliger Trainings. Die Zukunft gehört Führungskräften, die kontinuierliches Lernen kultivieren. Kleine, regelmässige Übungseinheiten. Feedback-Schleifen nach jedem wichtigen Gespräch. Experimentieren, Fehler machen, lernen, wiederholen. Warum ist das kritisch? Weil Märkte sich schneller verändern als je zuvor.
Fünftens: Ethische Urteilskraft. KI wirft neue ethische Fragen auf. Führungskräfte müssen Position beziehen: Was ist erlaubt? Was ist richtig? Wo setzen wir Grenzen? Praktisch: Klare Leitlinien für KI-Nutzung, transparente Kommunikation, Bereitschaft, auch gegen Effizienz zu entscheiden, wenn es ethisch geboten ist. Warum ist das kritisch? Weil Kunden, Mitarbeitende, Regulatoren Haltung erwarten.
Die Kompetenzen der Zukunft sind nicht mehr primär technisch, sondern menschlich. Die gute Nachricht: Alle diese Kompetenzen sind erlernbar. Die schlechte: Nur wenn man anfängt. Mein Rat: Starten Sie heute. Klein. Ein Gespräch reflektieren. Ein KI-Tool ausprobieren. Eine Entscheidung transparent machen. Und morgen das Nächste. Der grösste Fehler ist nicht, zu langsam zu sein. Der grösste Fehler ist, gar nicht anzufangen.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
Marcus Selzer ist Geschäftsführer von Golden Sail Consulting, Entwickler der Sales Unlock Method®, systemischer Coach und NLP Master mit 20 Jahren Vertriebs- und Coachingerfahrung. Er hilft Vertriebsteams in Versicherungen und Finanzdienstleistungen, die mentalen Blockaden zu lösen, die Verkaufserfolg verhindern. Als Autor verbindet er drei Themenwelten: persönliche Klarheit (Mindset-Roman), praktische Verkaufspsychologie und Mindset bei KI-Transformation. Werdegang: Seit 2019: Geschäftsführer Golden Sail Consulting GmbH. 2015-2018: Key Account Manager, Allianz Worldwide Partners. 2002-2015: Verschiedene Vertriebs- und Führungsrollen, Allianz Suisse.
Lesen Sie auch: Halluzinierende KI: Erhebliche Risiken für Versicherer und Risikomanager
Suche:
Sponsoren:
