Der Fehler, der trägt

Eine junge Beraterin verliert einen Kunden nach elf Jahren, weil sie ihm das falsche Deckungskonzept empfohlen hat. Am Montag danach sitzt sie in der Teamsitzung und wartet auf die Abrechnung. Was stattdessen passiert, entscheidet mehr über ihre Zukunft als jede Verkaufszahl.

Montagmorgen, halb neun, Teamsitzung bei einem Maklerbüro, das ich seit einem Jahr begleite.

Eine junge Beraterin sitzt mir gegenüber, die Schultern leicht nach vorne gezogen, der Blick auf ihre Notizen gerichtet. Am Freitag hat sie einem langjährigen Kunden ein Deckungskonzept empfohlen, das nicht passte. Der Kunde hat gekündigt, nach elf Jahren.

Sie erwartet, dass jetzt jemand sagt, was sie falsch gemacht hat.

Stattdessen fragt die Teamleiterin etwas anderes: «Was nimmst du mit, das du beim nächsten Gespräch anders machst?»

Die Beraterin schaut auf, überrascht. Genau diese Sekunde, zwischen Scham und Neugier, ist der Punkt, um den es in dieser Kolumne geht.

Was ein Fehler entscheidet

Die Frage dahinter reicht über dieses eine Gespräch hinaus. Macht uns ein Rückschlag kleiner, oder macht er uns, richtig verarbeitet, grösser? Und wer entscheidet das eigentlich: das System, das Team, oder etwas in uns selbst?

Stärker durch Belastung

Der Risikodenker Nassim Nicholas Taleb hat für dieses Phänomen einen Begriff geprägt, der zunächst sperrig klingt: Antifragilität. Er unterscheidet drei Zustände. Fragil ist, was unter Druck zerbricht. Robust ist, was Druck übersteht, ohne sich zu verändern. Antifragil ist, was durch Druck stärker wird.

Ein Glas ist fragil, ein Sturz zerstört es. Ein Stein ist robust, ein Sturz verändert ihn kaum. Aber ein Knochen, ein Muskel, ein Immunsystem sind antifragil. Sie brauchen einen gewissen Reiz, um zu wachsen. Ohne Belastung werden Knochen porös, ohne Reibung bleibt ein Muskel schwach. In der Physiologie nennt man diesen Effekt Hormesis: eine kleine, dosierte Belastung macht ein System widerstandsfähiger, nicht schwächer.

Beim Menschen funktioniert das ähnlich, nur ist der Reiz kein Gewicht und kein Erreger, sondern ein Rückschlag, eine Kritik, ein verlorener Kunde. Ob ein solcher Reiz uns stärker oder schwächer macht, entscheidet nicht der Rückschlag selbst. Es entscheidet, wie wir ihn deuten und was wir danach tun.

Die Formel dahinter

Genau hier setzt an, was ich mit Vertriebsteams seit Jahren trainiere: Leistung entsteht nicht additiv, sondern multiplikativ, aus Mindset, Skills und Routine. Mindset ist die Deutung: sehe ich einen Fehler als Bedrohung oder als Information. Skills ist das Können: weiss ich, was ich anders machen kann. Routine ist die Wiederholung: übe ich das neue Verhalten oft genug, damit es zur Gewohnheit wird.

Weil die drei Faktoren multipliziert werden, reicht ein einziger Nullpunkt, um alles zu neutralisieren. Eine Beraterin mit hervorragenden Skills und einer disziplinierten Routine, die aber jeden Fehler als persönliches Versagen deutet, wird die nächste schwierige Situation meiden, statt aus ihr zu lernen. Mindset mal null bleibt null, egal wie stark die anderen beiden Faktoren sind.

Wenn Fehler verschwinden

Für Versicherungsunternehmen und Maklerbetriebe ist das keine Nebensache. Die Branche lebt davon, Risiko zu kalkulieren, zu bündeln und zu tragen. Genau das macht sie anfällig für einen stillen Denkfehler: Wer draussen so genau mit Risiko umgeht, geht drinnen oft das Gegenteil an. Fehler werden nicht kalkuliert, sondern versteckt.

Ich beobachte das regelmässig in Teams, die unter Compliance-Druck stehen. Ein falscher Rat, eine übersehene Klausel, ein Beratungsfehler wird intern nicht besprochen, sondern still korrigiert, aus Angst vor Konsequenzen. Kurzfristig wirkt das professionell. Langfristig entsteht das Gegenteil von Sicherheit: Kleine Fehler, die nie sichtbar werden, sammeln sich unter der Oberfläche, bis einer davon zu gross ist, um ihn noch zu korrigieren.

Taleb beschreibt genau dieses Muster als verdeckte Fragilität, Systeme, die kurzfristige Ruhe erkaufen, indem sie langfristige Instabilität anhäufen. Eine Organisation, die jeden Fehler bestraft, bekommt am Ende genau das, wofür sie bezahlt hat: weniger sichtbare Fehler und weniger Lernfähigkeit.

Die kleine Hemmung davor

Auf der persönlichen Ebene sieht dasselbe Muster kleiner aus, aber es wirkt genauso. Der Anruf zur Kaltakquise, der nicht getätigt wird. Die Rückfrage beim Kunden, die man sich verkneift, weil die Antwort unangenehm sein könnte. Das Feedback, das man nicht einholt, weil man die Kritik daran fürchtet.

Jede dieser kleinen Vermeidungen fühlt sich im Moment vernünftig an, sie schützt kurzfristig vor Unbehagen. Aber genau wie ein Knochen, der nie belastet wird, verliert eine Fähigkeit, die nie beansprucht wird, an Substanz. Wer nie um Feedback bittet, wird im Umgang mit Kritik nicht sicherer, sondern empfindlicher. Wer schwierige Gespräche meidet, wird darin nicht besser, sondern schlechter.

Meine Haltung dazu

Ich glaube, dass die Art, wie ein Team oder ein Mensch mit Fehlern umgeht, mehr über die Zukunft aussagt als jede Kennzahl im aktuellen Quartal. Nicht, weil Fehler etwas Gutes wären, sondern weil die Reaktion darauf zeigt, ob ein System Reize verarbeiten kann oder sie nur ausblendet.

Eine Organisation, die Fehler öffentlich bespricht, ohne sie zu bestrafen, baut über Jahre etwas auf, das kein Wettbewerber kopieren kann: Mitarbeitende, die sich Neues zutrauen, weil sie wissen, dass ein Rückschlag nicht ihre Stellung kostet, sondern ihre nächste Version formt.

Gerade jetzt, wo künstliche Intelligenz ganze Berufsbilder in der Branche verschiebt, wird dieser Punkt zum Wettbewerbsfaktor. Der Ökonom Richard Baldwin hat es am WEF-Wachstumsgipfel so formuliert: «Nicht die KI wird dir den Job wegnehmen. Es ist jemand, der die KI nutzt, der ihn dir wegnimmt.» Wer mit neuen Werkzeugen arbeitet, macht zwangsläufig mehr Fehler, weil er mehr ausprobiert. Genau dieses Ausprobieren, Scheitern und erneute Versuchen ist heute keine Nebensache mehr, sondern die Grundhaltung, die entscheidet, wer in dieser Branche mitwächst und wer stehen bleibt.

Was aus ihr wurde

Die Beraterin aus der Teamsitzung hat mir später erzählt, was sie in diesem Gespräch mit ihrer Teamleiterin gelernt hat. Nicht, wie man ein Deckungskonzept richtig aufbaut, das wusste sie längst. Sondern dass ein Fehler sie nicht disqualifiziert, sobald sie ihn benennt.

Drei Wochen später hat sie einen neuen Kunden gewonnen, einen, den sie vorher nie angerufen hätte. Die Kündigung von elf Jahren hat sie nicht robust gemacht, unverändert stehen geblieben. Sie hat sie stärker gemacht.

Marcus Selzer

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