Nach fast einem Jahrzehnt an der Spitze der CSS hat sich CEO Philomena Colatrella Ende 2025 zurückgezogen. Im Interview mit thebrokernews spricht sie über den bewusst gewählten Zeitpunkt ihres Rücktritts, die Bedeutung von Kultur und Kontinuität, die Erfolge der digitalen Transformation und darüber, weshalb sie ihr Lebenswerk bei der CSS in guten Händen weiss.
Im Gespräch blickt sie auf prägende Entscheidungen, gesundheitspolitische Debatten und Führungsmomente zurück und skizziert zugleich, welche Herausforderungen und Chancen ihre Nachfolgerin in einem sich rasant wandelnden Gesundheitssystem erwarten.
Frau Colatrella, Sie sind Ende 2025 als CEO zurückgetreten. Was war Ihr entscheidender Beweggrund, gerade jetzt diesen Schritt zu machen, und was sind die wichtigsten Aspekte, die Sie bei der Übergabe sicherstellen wollten?
Nach 26 Jahren bei der CSS – davon neuneinhalb Jahre als CEO – ist für mich der richtige Zeitpunkt gekommen, um mich beruflich nochmals neu zu orientieren. Die CSS ist finanziell kerngesund, eine starke Marke mit einem fest verankerten Wertefundament. In den vergangenen Jahren haben wir zentrale Weichen für die Zukunft gestellt, das Unternehmen erfolgreich transformiert und modernisiert.
Heute gilt die CSS als führende Stimme in der Branche, die Innovationen anstösst und die Digitalisierung vorangetrieben hat. Ich kann meine Funktion also guten Gewissens an meine Nachfolgerin Mirjam Bamberger übergeben. Mein einziger Wunsch ist, dass sie die Menschen in diesem Unternehmen genauso schätzt wie ich: Denn die einzigartige Kultur und das Engagement der Mitarbeitenden machen die CSS zu dem, was sie ist.
Wie haben Sie sich und das Unternehmen auf den Führungswechsel vorbereitet, und in welchem Mass haben Sie Einfluss auf die Auswahl Ihrer Nachfolgerin oder Ihres Nachfolgers genommen?
Ich habe den Verwaltungsrat bereits vor rund zwei Jahren über meine Absicht informiert. Die Auswahl meiner Nachfolge lag anschliessend vollständig in dessen Händen. Dem Verwaltungsrat war es ein grosses Anliegen, Kontinuität sicherzustellen. Aus diesem Grund haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitenden eine Zukunftsvision erarbeitet. Diese gibt die strategischen Leitplanken für die kommenden Jahre vor.
Wenn Sie Ihre fast zehn Jahre als CEO-Revue passieren lassen: Was war Ihr stolzester Moment, und welches «Unerledigte» bleibt für Sie offen?
Ich kann mich nicht auf einen einzigen Moment beschränken. Stolz bin ich auf die Innovationskraft des Unternehmens und darauf, dass die Stimme der CSS im Gesundheitswesen Gewicht hat. Um nur einige Beispiele zu nennen: Wir haben uns erfolgreich als Gesundheitspartnerin positioniert, haben preisgekrönte Bonusprogramme lanciert und waren federführend bei der Erarbeitung neuer Regeln in der Zusammenarbeit mit Spitälern. Zudem behauptet sich ein neues Zusatzversicherungsprodukt erfolgreich am Markt.
In kurzer Zeit haben wir unsere Gesellschaften in der Grundversicherung fusioniert und unser Kundenportal modernisiert, das heute als Referenz für die Branche gilt. Allein in den letzten zwei Jahren haben wir enorm viel bewegt: Wir haben die integrierte Versorgung in verschiedenen Regionen der Schweiz vorangetrieben und den Eintritt ins Lebensversicherungsgeschäft vorbereitet. Ich gehe mit dem guten Gefühl, die wesentlichen Weichen gestellt zu haben.
In Ihrer Amtszeit hat sich die CSS stark digital transformiert. In welchen Bereichen hat sich die Digitalisierung als besonders wirkungsvoll erwiesen, und wo haben Sie heute das Gefühl, dass die CSS noch hinterherhinkt?
Ohne einen hohen Digitalisierungsgrad könnte die CSS ihr Geschäft heute gar nicht betreiben: Pro Jahr gehen rund 25 Millionen Rechnungen unserer Versicherten bei uns ein. Inzwischen werden 85 Prozent dieser Rechnungen automatisiert kontrolliert, was allein im letzten Jahr Einsparungen von rund 850 Millionen Franken ermöglicht hat. Unser Prüfsystem wird dabei mit Hilfe künstlicher Intelligenz laufend weiterentwickelt.
Dank effizienter digitaler Prozesse und einer konsequenten Ausgabendisziplin konnten wir zudem die Verwaltungskosten in der Grundversicherung kontinuierlich senken. Diese Fortschritte bei den Verwaltungskosten und bei den Rechnungskontrollen haben wesentlich dazu beigetragen, dass unsere Prämien in den letzten zehn Jahren fast durchgehend unter dem nationalen Durchschnitt lagen. Gleichzeitig sehe ich weiterhin Nachholbedarf, insbesondere beim Datenaustausch zwischen Spitälern sowie Ärztinnen und Ärzten.
Ein zentraler Teil Ihrer Strategie war der Aufbau von Innovation und Investitionen in digitale Gesundheitslösungen (z.B. Venture-Fonds). Wie würden Sie rückblickend die Balance zwischen Risiko und Rendite dieser Investments beurteilen?
Dieser Entscheid hat sich bewährt. So verschaffen wir uns Zugang zu Innovationen, die die medizinische Versorgung verbessern und setzen neue Impulse im Gesundheitswesen. Die Balance zwischen Risiko und Rendite ist gut, da wir gezielt auf Projekte setzen, die unseren Versicherten einen Mehrwert bringen. Wir haben beispielsweise ins ETH-Spin-Off Pregnolia investiert. Das Startup hat eine Methode entwickelt, um das Risiko von Frühgeburten zu senken. Vor ein paar Jahren haben wir dieses Angebot in unsere Zusatzversicherung aufgenommen.
Die CSS hat in Ihrer Führung das Produkt «Livo» lanciert. Wie hat sich dieses Produkt bewährt, und welche Learnings ziehen Sie daraus für künftige Produktentwicklungen?
Livo ist ein Zusatzversicherungsangebot, das Leistungen erstmals ganzheitlich über ambulante, stationäre und alternativmedizinische Bereiche hinweg bündelt. Weil das Produkt neue Wege geht, war die Markteinführung anspruchsvoll – insbesondere bei der Preisgestaltung, im Austausch mit den Behörden sowie bei der internen Umsetzung. Für künftige Produktentwicklungen nehmen wir mit, dass solche Angebote meist mehr Zeit benötigen als anfänglich erwartet. Bewährt hat sich vor allem der integrierte Ansatz: Kundinnen und Kunden schätzen Lösungen, die sich stärker an ihren Bedürfnissen orientieren und weniger an klassischen Produktgrenzen.
Die steigenden Prämien im Schweizer Gesundheitssystem stehen seit Jahren stark im Fokus der öffentlichen Diskussion. Was ist Ihrer Ansicht nach der effektivste Hebel, um Prämiensteigerungen zu bremsen, ohne Qualität oder Zugang zu gefährden?
Eine nachhaltige Verbesserung des Gesundheitswesens erfordert Reformen, die bei den zentralen Fehlanreizen ansetzen. Dazu gehören die einheitliche Finanzierung ambulanter und stationärer Leistungen EFAS, der neue Arzttarif Tardoc sowie ein funktionierendes Patientendossier. Auf der Ebene der Versorgung bin ich überzeugt, dass die integrierten Netzwerke das Modell der Zukunft sind. Hausärzte, Spezialistinnen, Spitäler, Pflegefachpersonen und Therapeuten arbeiten eng zusammen, um Patientinnen und Patienten ganzheitlich zu betreuen. Das steigert die Qualität und senkt gleichzeitig die Kosten – etwa weil Doppeluntersuchungen und unnötige Spitaleintritte vermieden werden. Solche Modelle gibt es bereits seit geraumer Zeit.
Die CSS hat diese Netzwerke mit verschiedenen Partnern weiterentwickelt, beispielsweise in der Waadt, im Jura, im Appenzell, im Tessin und in der Region Biel. Bislang ist die Versorgung meist auf das Heilen von Krankheiten ausgelegt, die Prävention spielt oft nur eine untergeordnete Rolle. Das ist in diesen Modellen anders. Und für Menschen mit chronischen Krankheiten bieten wir eine spezielle Begleitung an.
Im Jahr 2024 haben Sie laut eigenen Aussagen viele Kräfte mobilisiert, um Solvenzquoten zu stärken und effizienter zu werden. Wo lagen die schwierigsten Stellhebel, und welche Initiativen erwiesen sich als besonders wirkungsvoll?
Vor allem die Fusionen der verschiedenen CSS-Tochtergesellschaften hat die Solvenzquote beeinflusst. Um sie zu stärken, hat die CSS die Prämien auf 2025 etwas stärker angehoben. Innerhalb nur eines Jahres haben wir den Turnaround geschafft: Unsere Solvenz liegt mittlerweile deutlich über dem gesetzlichen Minimum. Das gab uns eine gute Ausgangslage für 2026. Weil wir attraktive Prämien anbieten konnten, haben sich viele neue Kundinnen und Kunden für einen Wechsel zur CSS entschieden.
Kritik wurde geäussert, unter anderem im Kontext, dass die CSS in der Vergangenheit Prämien in der Grundversicherung zu niedrig angesetzt haben soll, wodurch Sie von der FINMA sanktioniert wurden. Wie sehen Sie im Rückblick diese Episode und welche Lehren hat die CSS daraus gezogen?
Es ging weder um eine Sanktion noch um zu tief angesetzte Prämien in der Grundversicherung. Wie man die Kosten für die externen Vermittler und die Werbe- und Marketingkosten verbuchen kann, darüber waren sich die CSS und die Aufsichtsbehörde nicht einig. Wir sind nach wie vor der Ansicht, dass zur Zuordnung der Verwaltungskosten bis anhin keine klaren regulatorischen Vorgaben bestanden. Unsere Praxis wurde zudem von externen Prüfungsinstanzen als zulässig eingestuft. Wir sind deshalb ans Bundesverwaltungsgericht gelangt, um diese Frage gerichtlich klären zu lassen. Dessen Urteil steht noch aus.
Sie waren und sind eine gewichtige Stimme in gesundheitspolitischen Debatten (EFAS, Finanzierung ambulanter/stationärer Leistungen etc.). Welche Reformen erachten Sie heute als besonders dringlich und welche Hindernisse bremsen sie in der Schweiz?
Ein zentraler Kostentreiber sind falsche Anreize im System, etwa bei den Tarifstrukturen. Diese müssten eigentlich Qualität statt Menge honorieren. Umso bedeutender sind zwei Entwicklungen der jüngsten Zeit: die Einführung von EFAS und die Ablösung des bisherigen Arzttarifs durch einen modernen Tarif. Beide Reformen adressieren zentrale Schwächen im System und zeigen, dass Fortschritt möglich ist. Es braucht nicht ständig neue Reformen – entscheidend ist, dass diese beiden sorgfältig umgesetzt werden und Wirkung entfalten. Dafür müssen alle Akteure Verantwortung übernehmen. Bei der Digitalisierung des Gesundheitswesens fehlen heute jedoch die richtigen Anreize: Der flächendeckende Einsatz des Patientendossiers würde das Gesundheitswesen entscheidend voranbringen.
Wie gross ist Ihr Vertrauen, dass die Schweiz hier in den nächsten Jahren spürbare Fortschritte macht und welche Rolle kann die CSS dabei spielen?
Positiv ist, dass der Bund mit einem neuen Anlauf versucht, das Elektronische Gesundheitsdossier auf nationaler Ebene voranzubringen. Gleichzeitig zeigt die Erfahrung, dass solche grossen, komplexen Vorhaben Zeit brauchen und oft langsam vorankommen. Zeitgleich engagiert sich die CSS gemeinsam mit ihren Partnern bereits heute für eine datengestützte und digitalisierte Versorgung. Konkret arbeiten wir in den fünf erwähnten Versorgungsnetzwerken darauf hin, dass künftig alle beteiligten Gesundheitsfachpersonen mit einem elektronischen Dossier arbeiten.
Sie sind eine der wenigen Frauen, die eine grosse Schweizer Versicherung geführt hat. In welcher Weise hat Ihr Geschlecht – sowohl in Chancen als auch in Widerständen – Ihre Karriere beeinflusst und was raten Sie Frauen, die Ähnliches anstreben?
Auch wenn ich in einem vorwiegenden männlich geprägten Umfeld tätig war: Ich hatte nie das Gefühl, benachteiligt zu sein. Wichtig ist, sich klar zu positionieren, Ziele konsequent zu verfolgen und eine gewisse Widerstandsfähigkeit zu entwickeln. Was sich besonders Frauen zu Herzen nehmen sollten: Man darf sich nicht verstecken und darauf warten, dass man entdeckt und gefördert wird. Vielmehr sollte man über seine Ambitionen sprechen und Opportunitäten ergreifen, wenn sich solche eröffnen.
Wie würden Sie Ihre Führungsphilosophie charakterisieren? Welche dieser Elemente waren besonders hilfreich in Krisenzeiten?
Meine Führungsphilosophie basiert auf Dialog, Transparenz und Authentizität. Zu führen bedeutet für mich, einerseits viel einzufordern. Ebenso wichtig ist aber auch, die Menschen hinter ihren Rollen zu sehen, selber nahbar, ehrlich zu sein, mich nicht in einem Elfenbeinturm zu verstecken. Durch diese Haltung wollte ich zu einer Unternehmenskultur beitragen, die von gegenseitigem Vertrauen getragen ist und in der Fehler offen angesprochen werden können.
Welche kulturellen Veränderungen möchten Sie als Ihr Vermächtnis im Unternehmen, auch über Ihren Abschied hinaus, sehen?
Den Wesenskern der heutigen CSS zeichnet eine Kombination zwischen Bodenständigkeit und hoher Innovationskraft aus. Bei aller Veränderungsbereitschaft, die ich von den Mitarbeitenden und auch mir selbst eingefordert habe, war es mir stets auch wichtig, den Bezug zu den Wurzeln nicht zu verlieren. Das ist der fruchtbare Boden, auf dem wir als CSS Innovationen und Veränderungen angegangen sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben und den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden gerecht zu werden. Ich hoffe sehr, dass diese Balance ein prägendes Merkmal der CSS-Unternehmenskultur bleibt.
Was sind Ihre Pläne nach dem Rücktritt als CEO? Werden Sie sich weiterhin in der Gesundheits- oder Versicherungsbranche engagieren, z.B. im Beirat oder in Startups?
Zur Zeit prüfe ich verschiedene interessante Optionen. Sicherlich werde ich weiterhin mit Leidenschaft und Energie in der Wirtschaft tätig sein. So engagiere ich mich als Verwaltungsrätin unter anderem bei SwissLife und künftig auch bei der Zeitung Le Temps. Ich freue mich sehr auf das, was kommt. Denn mein Motto ist seit jeher: Das Beste liegt noch vor mir.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
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