Die Schadenstatistik der AXA zeigt: Unwetterschäden verteilen sich höchst ungleich über die Schweizer Kantone und die Ereignisse werden kurzfristiger und intensiver.

Die AXA, grösste Schweizer Schadenversicherung, verzeichnete im ersten Halbjahr 2026 rund 11’000 Unwetterschäden: ein Wert im langjährigen Mittel. Verantwortlich für einen Grossteil der Kosten war der Hagelsturm vom 9. Juni im Tessin. Die Saison, die üblicherweise bis September dauert, begann spät: Der Mai blieb ruhig.

Über die letzten dreissig Jahre beliefen sich die jährlichen Unwetterschäden an Fahrzeugen, Gebäuden und Hausrat auf durchschnittlich 115 Millionen Franken bei enormen Schwankungen zwischen den Jahren, von 61 Millionen (2020) bis 291 Millionen Franken (2021).

Kürzer, aber intensiver

Stefan Müller, Leiter Schaden Sachversicherungen bei der AXA, beobachtet einen Wandel im Schadenbild: Unwetter treten heute kurzfristiger auf, dafür deutlich intensiver und mit kräftigeren Windböen, mehr Starkregen und grösseren Hagelkörnern, oft lokal begrenzt.

Tessin als Hotspot

Hagelschäden an Autos bilden den grössten Kostentreiber. Besonders betroffen sind die Kantone Tessin, Jura, Neuenburg, Bern und Nidwalden, während Genf, Thurgau und Schaffhausen kaum Hagelschäden verzeichnen. Beim Blitzschlag liegt das Risiko im Tessin sogar achtmal höher als im Rest der Schweiz: im Vergleich zu Basel-Land, Waadt und Genf gar über zwanzigmal höher. Grund ist die feuchtwarme Mittelmeerluft, die an der Alpenkette zu starken Gewitterzellen führt.

Überschwemmungen wiederum treffen den Kanton Schwyz am häufigsten, gefolgt von Solothurn, Luzern, Schaffhausen und Aargau. Nidwalden, Waadt, Basel-Land, Uri und Graubünden blieben weitgehend verschont.

Einheitliche Prämien trotz regionaler Unterschiede

Ungeachtet dieser Unterschiede gelten dank der gesetzlich geregelten Elementarschadenversicherung landesweit einheitliche Prämien. Über den Elementarschadenpool gleichen die Versicherer Schäden zudem untereinander aus. Dies ist ein laut Müller weltweit einzigartiges System.

Vorsorge zahlt sich aus

Die AXA rät bei drohendem Unwetter zu einfachen Massnahmen: lose Gegenstände sichern, Storen hochziehen, bei Starkregen Fenster schliessen und Abläufe freihalten, Fahrzeuge bei Hagel unterstellen. Ein oft unterschätztes Detail: Rollläden sind bei Hagel gefährdeter als Fensterscheiben.

Zusätzlich engagiert sich die AXA in der Prävention: Mit Unterstützung der AXA Foundation for Human Progress hat die Universität Genf einen Lehrstuhl zur Erforschung klimabedingter Naturrisiken im Alpenraum geschaffen.

S&P Global Ratings hat der fusionierten Versicherungsgruppe Helvetia Baloise ein solides Zeugnis ausgestellt: Financial Strength Rating und Issuer Credit Rating bleiben bei A+, der Ausblick ist stabil.

Die Ratingagentur begründet ihre Bestätigung mit der starken Marktposition der Gruppe, der exzellenten Kapitalausstattung sowie der robusten operativen Entwicklung. Helvetia Baloise ist im Schweizer Heimmarkt fest verankert und in zahlreichen europäischen Ländern präsent, darunter Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien, Luxemburg, Österreich und Spanien. Ergänzt wird das Geschäft durch internationale Spezialversicherungen, Bankwesen und Asset Management.

Fusion bringt Grösse und Diversifikation

S&P sieht in der Fusion von Helvetia und Baloise klare Vorteile: eine grössere Unternehmenseinheit, eine gestärkte Marktposition und eine breitere geografische Diversifikation innerhalb Europas. Zusätzlich rechnet die Ratingagentur damit, dass die aus dem Zusammenschluss resultierenden Synergien die langfristige Performance und Effizienz der Gruppe weiter unterstützen werden.

Der stabile Ausblick basiert auf der Erwartung, dass die fusionierte Gruppe ihre ausgezeichnete Kapitalisierung beibehält. Gestützt wird diese Einschätzung durch eine SST-Quote auf kombinierter Pro-Forma-Basis von rund 260 Prozent per Ende 2025. Zugleich geht S&P davon aus, dass operatives Ergebnis und Combined Ratio während des gesamten Integrationsprozesses weitgehend auf dem Niveau von 2025 bleiben werden.

Differenzierte Bewertung auf Gesellschaftsebene

Innerhalb der Gruppe vergibt S&P differenzierte Ratings: Die Helvetia Schweizerische Versicherungsgesellschaft AG, die Helvetia Schweizerische Lebensversicherungsgesellschaft AG, die Helvetia Assurances S.A., die Baloise Belgium N.V. sowie die Basler Sachversicherungs AG erhalten je ein A+ mit stabilem Ausblick. Die Helvetia Global Solutions Ltd wird mit A bewertet, während die Helvetia Baloise Holding AG bei A− mit stabilem Ausblick liegt.

Das Feuerwerk gab es bei Microsoft, doch die eigentliche Geschichte der Woche war, dass geliehenes Geld an vier Stellen gleichzeitig zu bröckeln begann: Ein gefeierter KI-Fonds, der durch einen Margin Call ausgelöscht wurde, ein um vierzig Prozent eingebrochener koreanischer Markt, der einen Minister zur Entschuldigung zwang, der private Kreditmarkt, der seine Türen zuschlug, und eine Währung, die die beiden grössten Interventionen der Welt verschlang und sich kaum bewegte. Über das eine Risiko, vor dem Charlie Munger warnte, dass es kluge Menschen ruinieren würde.

Das Feuerwerk dieser Woche gab es bei Microsoft, und es war so hell, dass es fast alle vor dem eigentlichen Brand blendete. In einer einzigen Börsensitzung legte das Unternehmen 450 Milliarden Dollar an Wert zu und wurde damit zum grössten Tagesgewinn in der Geschichte der Wall Street. Die Schlagzeilen verkündeten pflichtgemäss, die Gefahr sei vorüber. Sie war nicht vorüber. Hinter dem Feuerwerk, in den Ecken des Marktes, die es nie in die Abendnachrichten schaffen, hatte geliehenes Geld an vier verschiedenen Stellen gleichzeitig zu brechen begonnen, und vier sind zu viele, um ein Zufall zu sein. Es ist ein Muster, und dieses Muster hat einen alten Namen. Charlie Munger, der sechzig Jahre lang beobachtete, wie intelligente Menschen sich selbst ruinierten, pflegte zu sagen, es gäbe nur drei Wege, wie ein kluger Mensch pleitegeht: Alkohol, Frauen und Fremdkapital. Diese Woche drehte sich alles um den dritten.

Regelmässige Leser kennen den Gedanken, auf den diese Kolumne immer wieder zurückkommt. Auf dem «Planeten Finanzen» ist die Kraft, die die Rolle der Schwerkraft übernimmt, der Preis des Geldes, und wenn dieser Preis steigt, sind es die leichtesten und am stärksten verschuldeten Objekte, die als Erste fallen. Der Preis des Geldes ist jetzt so hoch wie seit einer Generation nicht mehr, und zwar nicht nur in einem Land, sondern gleichzeitig in der gesamten entwickelten Welt.

Das sind nicht die Renditen einer ruhigen Welt. Es sind die Renditen einer Welt, in der Regierungen scheinbar grenzenlos Kredite aufnehmen, die Inflation sich nicht mehr eindämmen lässt und die Zentralbanken, die diese Schulden einst aufgekauft haben, nicht nur ihre Käufe eingestellt haben, sondern nun selbst zu Verkäufern geworden sind. Steigende Kapitalkosten üben einen langsamen und unerbittlichen Druck auf alles aus, was mit Fremdkapital aufgebaut wurde – und davon gibt es im Sommer 2026 sehr viel. Es ist Ebbe, und diese Woche wurde sichtbar, wer ohne Badehose geschwommen war.

Das Feuerwerk und was es verbarg

Zunächst jedoch zum Feuerwerk, denn seine eigentliche Bedeutung liegt in dem, was es verbarg. Microsofts Quartalsergebnis war stark, die Cloud-Sparte überschritt die Marke von 100 Milliarden Dollar Jahresumsatz, doch das war nicht der Grund, warum die Aktien um mehr als fünfzehn Prozent zulegten und ihren besten Tag seit Oktober 2008 erfuhren. Ausschlaggebend war ein einziger Satz: Das Management versprach, dass die Ausgaben nicht weiter steigen würden und das Unternehmen bis ins nächste Jahr hinein Cash generieren würde. Der Markt, der zehn Monate lang in Angst gelebt hatte, dass die Geldfluten, die in die künstliche Intelligenz gepumpt wurden, niemals zurückkommen würden, atmete erleichtert auf. Und beachten Sie, was Ihnen das sagt. Am selben Abend meldete ein grossartiges Unternehmen nach dem anderen wirklich hervorragende Zahlen und wurde trotzdem abgestraft.

Apple verzeichnete das beste Quartal seiner Geschichte und verlor sechs Prozent; Taiwan Semiconductor: ein Rekord und ein Kursrückgang; Meta: ein gutes Ergebnis, das durch den Cashflow-Abfluss in Rechenzentren zunichte gemacht wurde. Nur das Unternehmen, das Zurückhaltung versprochen hatte, wurde belohnt. Der Markt hat aufgehört, auf Vertrauen zu setzen, und fordert nun den Nachweis, dass das Geld zurückkommt – was zwar gesund ist, aber auch bedeutet, dass der gesamte Index nun auf einer Handvoll riesiger Namen ruht, die ihn auf ihren Schultern tragen, während an Microsofts Rekordtag sieben von zehn amerikanischen Aktien tatsächlich fielen. Ein Markt, der von acht Unternehmen und einem Versprechen der Sparsamkeit gestützt wird, ist weder breit aufgestellt noch stabil. Es ist ein schmaler Felsvorsprung, und der Abgrund zu beiden Seiten ist Thema des restlichen Teils dieser Kolumne.

Der älteste Weg, pleite zu gehen

Betrachten wir das Schicksal von Leopold Aschenbrenner, dem jungen Propheten des Zeitalters der künstlichen Intelligenz, dessen Essay über die kommende maschinelle Superintelligenz in jedem Fonds des Landes gelesen wurde und der seinen Ruhm in eine Investmentfirma ummünzte, die auf 45 Milliarden Dollar angewachsen war. Diese Woche hat sie faktisch aufgehört zu existieren. Ein Margin Call traf ein, der Fonds war gezwungen, sein gesamtes Portfolio an börsennotierten Aktien in einem überstürzten Notverkauf an Citadel abzustossen, und sein Vermögen brach auf etwa zehn Milliarden ein, wobei der Käufer, wie immer, aus den Trümmern sehr gut abschnitt. Hier liegt der Punkt, über den es sich nachzudenken lohnt, denn er verkörpert Mungers gesamte Warnung in einem einzigen Fall. Aschenbrenner wurde nicht dadurch ruiniert, dass er sich in Bezug auf künstliche Intelligenz geirrt hatte; er könnte sich noch als völlig richtig erweisen.

Er wurde durch die Hebelwirkung ruiniert. Er finanzierte seine Überzeugungen mit Fremdkapital, und Fremdkapital nimmt einem das Recht, früh am Markt zu sein. Ein Kursrückgang, den er ohne Hebelwirkung hätte aussitzen können, wurde durch die darauf aufgeschichteten Schulden zu einem Rückgang, der ihn gegen seinen Willen am Tiefpunkt aus dem Markt drängte. Die Hebelwirkung bestraft keine schlechten Ideen, sie bestraft gute Ideen, die auf Kredit gehalten werden, und sie fordert ihre Zahlung im schlimmstmöglichen Moment ein.

Wenn Sie dieselbe Lektion auf nationaler Ebene veranschaulicht sehen wollen, schauen Sie sich Korea an, wo die Katastrophe nicht einen einzelnen Fonds, sondern eine ganze Bevölkerung betraf. Koreanische Haushalte waren mit offizieller Billigung in börsengehandelte Fonds gelotst worden, die zwei- bis dreifach auf die Technologieaktien ausgerichtet waren, die den Boom angeführt hatten. Als sich der Boom wendete, tat die Hebelwirkung das, was sie immer tut.

Der Leitindex fiel im Laufe des Monats um rund vierzig Prozent, also dem stärksten Einbruch seit der Asienkrise von 1997, als koreanische Bürger Schlange standen, um ihr Gold dem Staat zu übergeben; etwa zwei Billionen Dollar wurden vernichtet; und der Finanzminister des Landes sah sich gezwungen, sich öffentlich zu entschuldigen, weil er es zugelassen hatte, dass normale Sparer genau jene hochgehebelten Produkte kauften, die nun ihre Renten verschlangen. Kleinanleger legten Trauerkränze an der Börse nieder und versprachen eine Abrechnung. Es lohnt sich, den Mechanismus klar darzulegen, denn er ändert sich nie: Hebelwirkung verursacht keine Verluste, sie vervielfacht sie, und es ist genau der Kleinanleger, dem der dreifach gehebelte Fonds auf dem Höchststand verkauft wurde, der in der Tür steht, wenn sich das Gebäude sich entleert.

Das bequemste Geschäft der Welt verliert seinen Komfort

Das spektakulärste Beispiel für geliehenes Geld findet sich jedoch weder in Seoul noch in einem New Yorker Fonds. Es ist der Yen selbst. Jahrelang war das ruhigste Geschäft in der gesamten Finanzwelt, sich in Japan Geld zu leihen, wo es fast nichts kostet, und es in Amerika zu verleihen, wo es viereinhalb Prozent einbringt, wobei man die Differenz einsteckte, während die geliehene Währung praktischerweise sank, sodass man noch weniger zurückzahlen musste. Gratisgeld, und die halbe Welt bediente sich; allein Hedgefonds sollen mit Wetten gegen den Yen im Wert von rund neuneinhalb Milliarden Dollar sitzen. Diese Woche zogen die Behörden gegen dieses Geschäft in den Krieg, und das Ausmass dieser Massnahme ist rekordverdächtig. An einem einzigen Tag kaufte Japan rund achteinhalb Billionen Yen, etwa dreiundfünfzig Milliarden Dollar. Es war die grösste Währungsintervention in seiner gesamten Geschichte. Und Japan handelte nicht allein: Zum ersten Mal seit den 1990er Jahren schloss sich Washington an, wobei die New Yorker Federal Reserve im Auftrag des US-Finanzministeriums Euro verkaufte, um Yen zu kaufen, während Seoul noch in derselben Nacht auf dem Markt für seine eigene Währung aktiv wurde. Die beiden grössten Geldbeutel der Welt schossen gemeinsam, am selben Tag, in dieselbe Richtung.

Und hier kommt der beunruhigende Teil. Nach all dem liegt der Yen bei fast 157 pro Dollar, nur einen Steinwurf von seinem tiefsten Stand seit 1986 entfernt. Die beiden grössten Finanzministerien der Welt haben einen Feuerwehrschlauch auf das Feuer gerichtet, und die Nadel hat sich kaum bewegt.

Warum sollte sich ein Leser in New York oder Genf für den Kurs einer japanischen Banknote interessieren? Wegen eines Kreislaufs, der all dies wieder mit dem Fundament verbindet, auf dem alles ruht. Um die Verteidigung des Yen zu finanzieren, muss Japan an Dollar herankommen, und Japan beschafft sich Dollar durch den Verkauf dessen, wovon es mehr besitzt als jede andere Nation der Welt: US-Staatsanleihen. So zwingt gerade der Akt der Währungsverteidigung den weltweit grössten ausländischen Gläubiger dazu, amerikanische Staatsanleihen abzustossen, was die langfristigen Renditen in den USA in die Höhe treibt – genau jene Renditen, die im ersten Diagramm dieser Kolumne zu sehen sind. Die Verteidigung des Yen ist, still und leise, ein Angriff auf den amerikanischen Anleihemarkt.

Und wenn die beiden grössten Geldgeber der Welt gleichzeitig auf den Markt drängen und die Währung kaum mit der Wimper zuckt, lautet die Lehre nicht, dass die Untergrenze sicher ist, sondern dass der Geldhahn versiegt. Der Schritt, den von hier aus alle fürchten, ist eine ungeordnete Auflösung des Carry-Trades, die die amerikanischen Renditen in die Höhe treibt und gleichzeitig die amerikanischen Aktienkurse einbrechen lässt. Jeder, der vor zwei Jahren im August am Strand lag, erinnert sich daran, wie schnell das gehen kann.

Hinter der Währung steht die Maschine, auf die ich vor einem Monat auf diesen Seiten erstmals als den stillen Stützpfeiler hinter allem hingewiesen habe: ein Japan, dessen langlaufende Anleihen nun mehr als vier Prozent Rendite bringen, dessen Zentralbank bereits mehr als die Hälfte der Staatsschulden besitzt, dessen Staat mehr als das Zweieinhalbfache dessen schuldet, was das Land in einem Jahr erwirtschaftet, und das nun mit der einen Hand amerikanische Anleihen verkaufen muss, um seine Währung zu verteidigen, während es mit der anderen Geld druckt, um seine eigenen zu kaufen. Vor zwei Wochen habe ich das als den «Stift» bezeichnet. Diese Woche haben zwei Regierungen die grösste Summe in der Geschichte solcher Massnahmen ausgegeben, um ihn an Ort und Stelle zu halten, und er hielt gerade noch so. Rechnet man die privaten Kreditfonds hinzu, die ihren Anlegern diesen Monat stillschweigend den Ausstieg verwehrt haben, so hat man vier Räume im selben Haus, in denen das geliehene Geld gegen die Wände drückt.

Warum alles auf einmal zusammenbricht

Nichts davon ist Pech, und nichts davon steht für sich allein. Es handelt sich um ein und dasselbe Ereignis, betrachtet durch verschiedene Fenster, und dieses Ereignis ist das im ersten Diagramm dargestellte: Der Preis des Geldes ist auf ein Zwanzigjahreshoch gestiegen und zeigt keine Anzeichen, wieder zu sinken. Was den Zeitpunkt noch verschlimmert, ist, dass sich die Institution, die einst zur Rettung geeilt wäre, aus dem Spiel genommen hat. Bei ihrer Sitzung letzte Woche hielt die Federal Reserve die Zinsen unverändert, doch drei ihrer Mitglieder stimmten für eine Anhebung – die schärfste Spaltung seit einem Jahrzehnt –, und ihr Vorsitzender Kevin Warsh sprach eine Stunde lang, ohne sich festzulegen, und deutete lediglich an, dass er dem Inflationsindikator, den die Fed selbst seit zwanzig Jahren als unumstössliche Wahrheit behandelt hat, nicht mehr viel Vertrauen schenkt. Eine Zentralbank, die ihrem eigenen Thermometer misstraut, nicht sagt, welche Temperatur sie anstrebt, und sich damit begnügt, den Anleihemarkt die Straffung vornehmen zu lassen, zu der sie selbst nicht den Mut aufbringt – das ist kein Sicherheitsnetz. Es ist ein leerer Stuhl, auf dem früher das Sicherheitsnetz stand. Der Rettungsreflex, den eine ganze Generation von Anlegern als Naturgesetz betrachtete, ist vorerst ausgeschaltet worden, und genau auf diesen Reflex – und das dahinterstehende kostenlose Geld – basierte all diese Hebelwirkung.

Gewonnene Zeit

Fassen wir also die Woche auf einer einzigen Seite zusammen. Oben, an der Decke, ein rekordverdächtiges Feuerwerk, gezündet von acht Unternehmen und einem Versprechen, weniger auszugeben. Unten, im Fundament, die Kapitalkosten auf einem generationenübergreifenden Höchststand und eine Zentralbank, die ihr Netz still und leise weggeräumt hat. Und dazwischen fliesst geliehenes Geld, das an vier Stellen gleichzeitig auseinanderbricht: ein gefeierter Fonds, der bei einem Margin Call zum Schrottpreis verkauft wurde; eine Nation von Kleinsparern, die durch gehobelte Fonds ruiniert wurde – wofür sich ihr eigener Minister entschuldigen musste; der private Kreditmarkt, der seine Türen zuschlägt; und eine Währung, die die beiden grössten Interventionen der Welt absorbierte und sich kaum rührte, wobei jede dieser Kräfte über den Yen und die US-Staatsanleihen auf denselben amerikanischen Anleihemarkt einwirkte. Charlie Mungers drei Wege ins Verderben waren Alkohol, Frauen und Hebelwirkung, und nur der letzte hat jemals die Klugen und Nüchternen ebenso zu Fall gebracht wie die Leichtsinnigen, denn er wirkt über die Arithmetik und nicht über den Charakter.

Ich werde nicht so tun, als wüsste ich, wann die Rechnung in voller Höhe fällig wird; diejenigen, die ihre Uhren danach stellten, sind meist vorzeitig aus dem Rennen gegangen und beharrten dennoch darauf, dass sie Recht hatten. Und es bleibt durchaus möglich, dass die Zentralbanken noch einmal zu dem Instrument greifen, das sie nie wirklich beiseitegelegt haben, und das Problem ins nächste Jahr verschieben. Aber wenn man das Feuerwerk beiseitelässt, zeigt sich diese Woche ein Markt, der auf einem schmalen Felsvorsprung aus geliehenem Geld balanciert, während der Boden darunter von Tag zu Tag teurer wird. Das ist kein Moment für Angst, die unter allen Umständen ein schlechter Investor ist. Es ist ein Moment, in dem man etwas mehr Bargeld und etwas weniger Vertrauen haben sollte, als die Masse immer noch glaubt, sich leisten zu können.

Eric Lefebvre

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Ein Webinar von Everbridge und Arcadis zeichnet für den europäischen Sommer 2026 kein Bild einzelner Extremereignisse, sondern das eines vernetzten Risikosystems. Hitze, Dürre, Waldbrand und Starkregen folgen aufeinander wie die Glieder einer Kette. Für Unternehmen, und ganz besonders für die Versicherungsbranche, die diese Risiken zeichnet und bepreist, bedeutet das: Wetterrisiko ist kein saisonales Randthema mehr, sondern ein Dauerauftrag.

Ein Sommer der Rekorde: Am Donnerstag, 30. Juli, kletterte das Thermometer in Basel-Binningen auf 39,7 Grad. Es war die höchste je auf der Alpennordseite gemessene Temperatur, bestätigt von MeteoSchweiz. Die anhaltende Hitzewelle setzt der Schweiz nicht nur an heissen Nachmittagen zu, sondern zeigt sich zunehmend auch im Wald: Bäume sterben ab, und entlang vieler Strassen wächst die Sorge vor Astbrüchen. Für Freitag sind Sturmböen und einzelne Gewitter angekündigt, doch die erwarteten Niederschläge werden nach Einschätzung der Meteorologen bei Weitem nicht ausreichen, um die seit Wochen ausgetrockneten Böden spürbar zu entlasten.

Eine Kette statt einzelner Ereignisse

Caitlin Gillespie, Chief of Meteorology bei Everbridge, stellt klar: Europa lässt sich meteorologisch nicht über einen Kamm scheren. Blockierende Hochdrucklagen sorgen in einer Region für Hitze und Trockenheit, während sie gleichzeitig Starkregen in Nachbarregionen lenken. Aus anhaltender Hitze wird Dürre, aus Dürre trockene Vegetation, aus trockener Vegetation Waldbrandgefahr. Und wenn sich die Hochdrucklage schliesslich auflöst, folgen Gewitter und Sturmsysteme, oft auf bereits verhärteten, wenig aufnahmefähigen Böden. Ihr Kernsatz: Dürre hat ein Gedächtnis. Einzelne Regenschauer können kurzfristig Abhilfe schaffen, beenden aber keine Dürre, während sich Boden- und Grundwasser über Wochen bis Monate erholen müssen.

Vom Wettersignal zum Betriebsrisiko

James Burr, Senior Regional Analyst bei Everbridge, übersetzt dies in operative Konsequenzen. Der Juni 2026 war für Westeuropa der heisseste je gemessene. Die aktuellen Niedrigwasserstände an der Donau in Ungarn und Rumänien zeigen, wie eine einzelne Dürresituation Frachttransport, Landwirtschaft und Wasserwirtschaft gleichzeitig lähmen kann. Spaniens grösster Waldbrand des Jahres 2026 belegt, wie schnell Hitze, Wind und Feuer eskalieren und ganze Regionen für Betriebe, Lieferketten und Reisende unzugänglich machen können. Und wichtig für die Schadenperspektive: Hitze und Dürre reduzieren das Überschwemmungsrisiko nicht, sie verschärfen es teilweise sogar, weil ausgetrocknete Böden Regenwasser schlechter aufnehmen und der Oberflächenabfluss steigt.

Was das für die Versicherungsbranche bedeutet

Genau diese Verkettung von Gefahren ist für Underwriting und Schadenmanagement die eigentliche Herausforderung. Wer Sachversicherung, Betriebsunterbrechung oder Transportrisiken in Südeuropa zeichnet, sieht sich nicht mehr mit isolierten Einzelgefahren konfrontiert, sondern mit korrelierten Schadenereignissen, die sich gegenseitig verstärken und in kurzer Folge auftreten können. Das erschwert klassische Diversifikationsannahmen im Portfolio und rückt parametrische Deckungen, dynamische Risikomodelle und engere Zusammenarbeit zwischen Erst- und Rückversicherern stärker in den Fokus. Auch Jessica Hanisch von Arcadis bestätigt aus der Beratungspraxis: Investoren und Versicherer verlangen zunehmend belastbare Nachweise, dass ein Standort auch in zehn Jahren noch versicherbar und wertstabil bleibt.

Klimaresilienz wird zur Investitionsfrage

Hanisch nennt eine Zahl, die aufhorchen lässt: Um das heutige Schutzniveau bei zwei Grad Erwärmung zu halten, müssten die Ausgaben für Hitze-, Dürre-, Flut- und Waldbrandschutz laut einer McKinsey-Studie auf das 2,5-Fache steigen. Zwischen 2023 und 2024 sind die direkt mit Extremwetter verbundenen Kosten bereits um 20 Prozent gestiegen. Ihr dreistufiger Ansatz für Unternehmen (Exposition kartieren, Sensitivität und Anpassungsfähigkeit bewerten und daraus eine Investitionsstrategie ableiten) entspricht im Kern der Logik, die auch Versicherer bei der Portfoliosteuerung und der Preisfindung zunehmend anwenden müssen. Wichtig dabei: Auch erhöht gelegene Standorte sind nicht automatisch sicher, wenn Zufahrtswege überflutet werden. Arcadis bewertet deshalb stets das gesamte Umfeld eines Standorts, nicht nur die einzelne Koordinate.

Fünf bis sieben Tage Verlässlichkeit, keine Ausrede für später

Auf die Frage, wie weit im Voraus sich Wetterstörungen vorhersagen lassen, antwortet Gillespie ehrlich: verlässlich fünf bis sieben Tage, bei breiteren Signalen bis zu vierzehn Tage. Für Hanisch folgt daraus: Eine eigenständige Klima-Notfallplanung neben der klassischen Business-Continuity-Planung ist nicht nötig, Klimawandel verändert lediglich die Häufigkeit von Ereignissen, gegen die sich Unternehmen ohnehin wappnen müssen.

Für die Versicherungsbranche im DACH-Raum, mit Exposures in Lieferketten, Reisetätigkeit und südeuropäischen Standorten, ist die Botschaft eindeutig: Der Sommer 2026 ist kein Ausreisser, sondern ein Muster, das sich wiederholen wird, und mit dem sich Risikomodelle, Tarifierung und Schadenreserven auseinandersetzen müssen. Der Übergang in den Herbst bringt zudem keine Entwarnung, sondern verschiebt das Risiko von Hitze und Waldbrand zu Starkregen, Überschwemmung und Hangrutsch auf bereits geschwächten Böden.

Binci Heeb

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Zehn Jahre zwischen Gesundheit und Lebensende, die kaum eine Versicherung einpreist. Nadine Esposito, Gründerin von Wellthspan Advisory, über eine Branche, die noch immer in Lifespan denkt, während ihre Kundschaft längst in Healthspan lebt.

Es gibt Begriffe, die in der Versicherungsbranche schneller altern als die Menschen, die sie beschreiben sollen. «Langlebigkeitsrisiko» ist so ein Begriff: technisch korrekt, aber blind für das, was dazwischen passiert. Nadine Esposito hat dafür eine Unterscheidung geprägt, die unbequem einfach ist. Lifespan ist die Zeit, die jemand lebt. Healthspan ist die Zeit davon, in der er gesund ist. Und dazwischen liegt der Sickspan, im Schnitt ein Jahrzehnt, in dem chronische Erkrankungen, Pflegebedarf und Kosten zusammentreffen, die kaum ein Produkt heute abbildet.

Esposito, Gründerin der Wellthspan Advisory, beschäftigt sich seit Jahren mit der Frage, was demografischer Wandel für eine Branche bedeutet, die Risiko traditionell in Sterbetafeln denkt. Ihre These: Longevity ist kein Rententhema, sondern ein systemisches Risiko, das gleichzeitig eine der grössten ungenutzten Geschäftschancen der kommenden Jahrzehnte ist. Im Gespräch erklärt sie, warum technisches Wissen sich ersetzen lässt, Urteilsvermögen aber nicht, weshalb die am schnellsten wachsende Kundengruppe von der Produktentwicklung weitgehend ignoriert wird, und was es bedeutet, wenn eine Branche länger lebt, als sie plant.

Frau Esposito, Sie unterscheiden zwischen Lifespan, Healthspan und Sickspan. Warum reicht die klassische Definition von «Langlebigkeitsrisiko» in der Versicherungsbranche nicht mehr aus?

Weil sie nur eine einzige Zahl kennt: wie lange jemand lebt. Das klassische Langlebigkeitsrisiko ist das Risiko, dass Menschen länger leben, als die Sterbetafel annimmt, also eine reine Rentenperspektive. Sie ist technisch korrekt und trotzdem blind für das, was ökonomisch am meisten kostet: die Qualität der zusätzlichen Jahre.

Die Daten sind eindeutig. Über 183 WHO-Mitgliedstaaten hinweg liegt die Lücke zwischen Lebenserwartung und gesunder Lebenserwartung im Schnitt bei 9,6 Jahren, in den USA bei 12,4 Jahren. Dieses Jahrzehnt nenne ich den Sickspan: die Phase, in der chronische Erkrankungen, Pflegebedarf, kognitive Einschränkungen und die höchsten Kosten zusammenfallen. Versicherungstechnisch ist der Sickspan das eigentliche Ereignis und genau diese Übergangszone bildet kaum ein Produkt ab. Wir versichern den Tod und wir finanzieren die Rente. Dazwischen liegt ein Jahrzehnt, das weder Lebens- noch klassische Krankenversicherung sauber adressiert.

Wer Langlebigkeit nur als Lifespan misst, verfehlt das Risiko also genau dort, wo es entsteht. Deshalb braucht die Branche die Dreiteilung: Lifespan als Horizont, Healthspan als nutzbare Zeit, Sickspan als die Phase, für die Produkte, Reserven und Beratung heute weitgehend fehlen.

Der Sickspan dauert im Schnitt zehn Jahre und wächst in den USA sogar weiter. Was sind die Treiber hinter dieser Entwicklung, und lässt sich das auf Europa übertragen?

Der wichtigste Treiber ist paradoxerweise der medizinische Erfolg. Wir überleben heute Ereignisse, an denen frühere Generationen starben, wie Herzinfarkt, viele Krebsarten oder Schlaganfall. Aus tödlichen Ereignissen werden chronische Zustände. Die Medizin verlängert das Leben schneller, als sie die Gesundheit verlängert. Dazu kommen metabolische Erkrankungen und Bewegungsmangel, die die Morbidität früher beginnen lassen, und ein sozialer Gradient: Prävention erreicht genau jene am schlechtesten, die sie am nötigsten hätten. Dass die USA mit 12,4 Jahren an der Spitze liegen, hat viel mit ungleichem Zugang zu Prävention und Grundversorgung zu tun.

Auf Europa übertragbar ist die Richtung, nicht das Ausmass. Die europäischen Systeme dämpfen den Gradienten, aber sie heben ihn nicht auf. Und die Schweiz sollte sich nicht in Sicherheit wiegen: 49 Prozent der Bevölkerung weisen eine geringe allgemeine Gesundheitskompetenz auf, bei digitalen Gesundheitsaufgaben ist der Anteil noch höher. Prävention wird individuell entschieden, aber strukturell gerahmt. Wer das Gesundheitssystem nicht navigieren kann, verliert Healthspan, unabhängig vom Vermögen. Für Versicherer heisst das: Der Sickspan ist kein amerikanisches Phänomen, das man aus sicherer Distanz beobachtet. Er wächst auch hier, nur langsamer und leiser.

Wenn Longevity ein systemisches Risiko ist: Wer in einem Versicherungsunternehmen sollte sich heute wirklich damit befassen: Aktuariat, Produktentwicklung, HR, Geschäftsleitung?

Die ehrliche Antwort: alle vier und genau das ist das Problem. Was allen ein bisschen gehört, gehört am Ende niemandem.

Systemisch heisst: Das Risiko taucht in jeder Funktion in anderer Gestalt auf. Im Aktuariat als Frage, ob die Modelle Morbidität so ernst nehmen wie Mortalität, ob wir also den Sickspan bepreisen können, nicht nur den Todesfall. In der Produktentwicklung als die Lücke zwischen dem, was die Generation 50 plus braucht, und dem, was im Regal liegt. Im HR gleich doppelt: Die eigene Belegschaft altert, erfahrene Fachleute gehen in Pension, und ihr Wissen geht oft mit. Und in der Geschäftsleitung als strategische Frage, ob man den demografischen Wandel als Kostenthema verwaltet oder als Wachstumsthema gestaltet.

Meine Empfehlung ist deshalb klar: Die Verantwortung gehört in die Geschäftsleitung, mit einem expliziten Mandat quer zu den Silos. Nicht, weil die Fachfunktionen es nicht könnten, sondern weil Longevity genau an den Schnittstellen passiert: zwischen Gesundheit und Geld, zwischen Personal und Produkt. Silos können Silofragen lösen. Der Sickspan ist keine.

Sie haben mit Wellthspan Advisory eine eigene Beratung zu diesem Thema gegründet. Was hat gefehlt, dass Sie diese Lücke schliessen wollten und wie unterscheidet sich Ihr Ansatz von klassischer Aktuars- oder Strategieberatung?

Gefehlt hat eine Beratung, die Geld und Gesundheit zusammen denkt. Die Aktuarsberatung optimiert brillant innerhalb bestehender Modelle, aber die Modelle selbst stellen die Rentenfrage, nicht die Sickspan-Frage. Die Strategieberatung liefert den Megatrend «Demografie» im Foliensatz, aber selten die Übersetzung in Produkte, Beratungsgespräche und Personalentscheide. Dazwischen lag die Lücke.

Wellthspan Advisory arbeitet mit einem Framework, das ich Longevity Literacy 2.0 nenne: vier Kapitalformen – finanziell, gesundheitlich, sozial, strukturell – und zwei Mechanismen, die sie verbinden. Erstens verschieben sich die Kapitalformen mit dem Alter und mit Schocks: Diagnose, Pflegefall, Todesfall. Zweitens konvertieren sie ineinander: finanzielle Mittel werden zu Gesundheit, Betreuung durch Angehörige ersetzt Geld, kostet aber Erwerbseinkommen. Klassische Beratung behandelt jede dieser Dimensionen isoliert. Die konsequenzenreichen Entscheidungen eines langen Lebens passieren aber genau an den Übergängen.

Der zweite Unterschied ist die Zielgruppe im Unternehmen. Ich arbeite nicht nur mit dem Aktuariat, sondern mit den Menschen an der Kundenschnittstelle, wie Beraterinnen und Relationship Manager. Dort entscheidet sich, ob Longevity ein Konzept bleibt oder ein Gespräch wird.

Sie sagen, technisches Fachwissen lasse sich mit KI ersetzen, Urteilsvermögen nicht. Wo genau verläuft diese Grenze in der Praxis?

Die Grenze verläuft dort, wo Wissen aufhört, kodifizierbar zu sein. Sterbetafeln, Produktregeln, Regulierung, Steuerlogik: all das ist dokumentiertes Wissen, und dokumentiertes Wissen kann KI heute schneller und konsistenter abrufen als jeder Mensch. Wer seinen beruflichen Wert allein darauf baut, hat ein Problem.

Urteilsvermögen zeigt sich an den Momenten, die ich Schockmomente nenne: eine Diagnose, ein Pflegefall in der Familie, ein Todesfall. In diesen Momenten werden Entscheidungen über mehrere Kapitalformen, wie Geld, Gesundheit, Beziehungen und rechtliche Strukturen in kurze Zeiträume unter hohem Stress komprimiert. Da braucht es jemanden, der hört, was der Kunde nicht fragt.

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine KI berechnet eine Rentenlücke fehlerfrei. Was sie nicht erkennt: dass hinter der scheinbar technischen Produktfrage eines Kunden die beginnende kognitive Einschränkung seiner Ehefrau steht und dass die eigentlich dringenden Themen Vollmachten, Kontovollzugriff und Pflegefinanzierung sind. Das zu erkennen ist keine Rechenleistung, sondern Erfahrung mit Menschen in Ausnahmesituationen. Kurz: Wissen skaliert, Urteil nicht. Für Unternehmen folgt daraus etwas Unbequemes, denn der Wert der erfahrenen Mitarbeitenden steigt in dem Mass, in dem KI das Technische übernimmt. Viele planen gerade in die Gegenrichtung.

Was passiert konkret in einem Unternehmen, wenn erfahrene Fachleute in Rente gehen, ohne dass Nachfolge geplant wurde? Können Sie ein Beispiel aus Ihrer Beratungspraxis skizzieren?

Das Tückische daran: Nichts davon erscheint in einer Bilanz. Es gibt keine Position «abgegangenes Erfahrungswissen». Die Kosten tauchen verstreut auf mit längeren Durchlaufzeiten, verlorenen Offerten oder Rechtsrisiken und werden selten auf ihre gemeinsame Ursache zurückgeführt.

Die Ironie ist kaum zu übersehen: Eine Branche, deren Geschäft das Bewerten von Risiken ist, lässt eines ihrer grössten Risiken im eigenen Haus unversichert. Wissensabgang ist planbar wie kaum ein anderes Risiko, da das Pensionierungsdatum Jahre im Voraus feststeht. Es fehlt nicht an Vorhersehbarkeit, sondern an Priorität.

Unternehmen suchen die 35-Jährige mit dem Wissen einer 55-Jährigen. Wie sind Sie diesem Denkfehler in Mandaten schon begegnet?

Der Denkfehler dahinter ist ernster, als das Schmunzeln vermuten lässt: Erfahrung wird als Eigenschaft einer Person behandelt statt als Funktion von Zeit. Erfahrung ist nicht komprimierbar. Man kann sie nicht jünger einkaufen, man kann sie nur übertragbar machen.

Genau da setze ich in Mandaten an. Statt der unmöglichen Person suchen wir die mögliche Struktur: Tandems, in denen eine erfahrene Fachkraft und eine jüngere gemeinsam Verantwortung tragen. Rollen, die aufgeteilt werden in das, was Erfahrung braucht, und das, was Werkzeugkompetenz braucht. Und Erfahrungswissen, das als dokumentierte Entscheidungsfälle festgehalten wird und nicht als Prozesshandbuch, das niemand liest, sondern als Sammlung echter Grenzfälle mit Begründung. Die 35-Jährige mit dem Wissen einer 55-Jährigen gibt es nicht. Ein Team, das beides enthält, kann jede Organisation bauen, und das bereits heute.

Sie fordern ein Umdenken in der Nachfolgeplanung, weg von linearen Karrieren. Wie sieht ein Nachfolgemodell aus, das mit Berufsbrüchen und Neuanfängen rechnet, statt sie als Ausnahme zu behandeln?

Das klassische Nachfolgemodell ist eine Leiter: Ausbildung, Aufstieg, Übergabe, Pension, eine lineare Karriere, gefolgt von einem Stichtag. Dieses Modell rechnet mit einem Lebenslauf, den es immer seltener gibt. Bei einem Erwerbsleben von bald fünfzig Jahren sind Brüche, eine Pflegepause, eine Krankheit oder eine Neuorientierung mit fünfzig, nicht die Ausnahme, sie sind der Normalfall. Das ist übrigens dieselbe Logik wie in meinem Framework: Schocks sind keine Störung des Plans, sie sind Teil des Lebenslaufs. Wer für den Durchschnitt plant, plant falsch.

Ein Nachfolgemodell, das damit rechnet, hat vier Bausteine. Erstens Pipelines statt Kronprinzen: mehrere Kandidatinnen und Kandidaten unterschiedlichen Alters für Schlüsselrollen, damit ein einzelner Ausfall nicht das Modell sprengt. Zweitens echte Rückkehrpfade: Wer für zwei Jahre Care-Arbeit aussteigt, kommt auf ein Gleis zurück, nicht auf ein Abstellgleis. Sonst verliert man systematisch die Frauen der Sandwich-Generation. Drittens gleitende Übergänge statt Stichtag: Teilpensionierung mit einem expliziten Wissenstransfer-Mandat, bei dem die letzten Jahre der Übertragung dienen, nicht dem Auslaufen. Viertens Encore-Rollen: Pensionierte, die für Spitzen, Projekte oder Ausbildung zurückkehren.

Nichts davon ist exotisch. Exotisch ist nur, wie selten es systematisch gebaut wird.

Vier oder fünf Generationen arbeiten heute im selben Unternehmen. Wo entstehen daraus tatsächlich Reibungsverluste, und wo sind es eher Vorurteile?

Trennen wir sauber. Echte Reibung entsteht bei Kommunikationsnormen synchron oder asynchron, Anruf oder Chat, Sitzung oder Dokument. Bei der Werkzeugwahl. Beim Tempo von Entscheidungen. Und bei unterschiedlichen Erwartungen an Loyalität und Verweildauer: Wer vierzig Jahre in einer Firma geplant hat, versteht jemanden schwer, der in Drei-Jahres-Etappen denkt und umgekehrt. Das sind reale Koordinationskosten, und man löst sie mit expliziten Vereinbarungen statt mit Appellen.

Vorurteil ist dagegen fast alles, was sich auf Leistungsfähigkeit bezieht: dass Ältere nicht lernen wollten, Technologie nicht könnten, Veränderung blockierten. Die Evidenz dafür ist dünn; die Unterschiede innerhalb einer Altersgruppe sind durchweg grösser als zwischen den Gruppen. Alter ist ein schwacher Prädiktor für fast alles, was im Arbeitsalltag zählt.

Der eigentliche Punkt liegt tiefer: Die meiste «Generationenreibung» ist gar keine. Sie ist Reibung zwischen Strukturen, die für eine dreistufige Normalbiografie gebaut wurden (ausbilden, arbeiten, pensionieren) und Belegschaften, die längst anders leben. Wenn die Karrierelogik, die Weiterbildungsbudgets und die Beurteilungssysteme nur den linearen Aufstieg kennen, produziert das System Konflikte, die dann bequem den Generationen zugeschrieben werden. Das Vorurteil ist billiger als der Strukturumbau. Aber nur kurzfristig.

Welche organisatorischen Strukturen fehlen Ihrer Erfahrung nach am häufigsten, damit älteres Erfahrungswissen und jüngere Technologiekompetenz sich wirklich verbinden und nicht nur nebeneinander existieren?

Am häufigsten fehlt gemeinsame Verantwortung. Die meisten Unternehmen haben Mentoring-Programme, und die meisten dieser Programme sind Rituale: Man trifft sich, man redet, man geht auseinander, aber das Wissen bleibt, wo es war. Wissen fliesst nicht durch Gespräche über Arbeit, sondern durch Arbeit an denselben Problemen mit geteiltem Risiko. Die wirksamste Struktur ist deshalb das gemischte Team mit gemeinsamer Ergebnisverantwortung: nicht die Ältere berät und der Jüngere macht, sondern beide stehen für dasselbe Resultat ein.

Danach fehlen drei unspektakuläre Dinge. Erstens Zeit: Wissenstransfer, der neben dem vollen Tagesgeschäft stattfinden soll, findet nicht statt. Transfer braucht ein Zeitbudget wie jedes andere Projekt. Zweitens Anreize: Solange in der Leistungsbeurteilung nur zählt, was jemand selbst produziert, ist Wissen teilen individuell irrational. Wer sein Wissen übertragbar macht, muss dafür belohnt werden, nicht nur belobigt. Drittens ein Gedächtnis: Es braucht dokumentierte Entscheidungsarchive, also echte Grenzfälle mit Begründung, warum so entschieden wurde. Prozesse kann man aufschreiben; Urteilsvermögen kann man nur an Fällen zeigen.

Nichts davon ist teuer. Teuer ist die Alternative: zwei Belegschaften, die höflich nebeneinander arbeiten, bis eine davon in Pension geht.

Wie müsste Weiterbildung oder Wissenstransfer gestaltet sein, damit sie in beide Richtungen funktioniert, statt nur «von jung zu alt» zu denken?

Zuerst zur Blickrichtung: Bemerkenswerterweise denken die meisten Programme in nur eine Richtung und zwar je nach Thema in die jeweils bequeme. Beim Digitalen sollen Junge Alte schulen, beim Fachlichen Alte Junge einarbeiten. Beides behandelt eine Seite als Defizitgruppe. Das ist der Konstruktionsfehler.

Funktionierender Transfer ist ein Tauschgeschäft unter Gleichen: Technologiekompetenz gegen Urteilsvermögen, und beide Seiten sind gleichzeitig Lehrende und Lernende. Am besten gelingt das nicht im Kursraum, sondern am echten Fall: ein Tandem, das gemeinsam einen komplexen Schaden bearbeitet, überträgt in drei Wochen mehr in beide Richtungen als zwei getrennte Schulungsprogramme im Jahr. Erfahrungswissen lässt sich nicht als Handbuch übergeben, nur als gemeinsame Fallarbeit. Und digitale Kompetenz bleibt nicht hängen, wenn sie als Nachhilfe daherkommt, sondern wenn sie ein konkretes Problem des Erfahrenen löst.

Dahinter steht eine ökonomische Korrektur: Viele Unternehmen investieren ab fünfzig kaum noch in Weiterbildung, weil sich das «nicht mehr amortisiere». Diese Rechnung stammt aus einer Zeit, als mit 62 Schluss war. Wer bis 70 arbeitet, hat mit 55 noch fünfzehn Erwerbsjahre vor sich, also mehr, als manche Junge im Unternehmen bleiben werden. Die Amortisationslogik ist nicht falsch. Sie rechnet nur mit dem falschen Lebenslauf.

Sie sprechen von einer der grössten ungenutzten Geschäftschancen der kommenden Jahrzehnte. Welche konkreten Produktlücken sehen Sie heute bei Versicherern für die 50-plus- oder 60-plus-Generation?

Die grösste Lücke ist der Sickspan selbst: die Übergangszone zwischen «gesund» und «pflegebedürftig», die im Schnitt ein Jahrzehnt dauert. Dafür gibt es heute kaum Produkte: die Krankenversicherung deckt Behandlung, die Pflegeversicherung greift spät und dazwischen tragen Familien die Kosten selbst. Konkret fehlen: Überbrückungsprodukte für die frühe Pflegephase, hybride Produkte, die Prävention belohnen statt nur Schäden zu bezahlen, und Lösungen für das chronische Krankheitsmanagement.

Zweite Lücke: kognitive Einschränkung. Sie ist finanziell ein Grossereignis: Urteilsfähigkeit, Vollmachten, Kontozugriff, Anlageentscheide und produktseitig fast unbesetzt. «Supported Banking» und versicherbare Vorsorgestrukturen für den kognitiven Ernstfall wären ein eigenes Geschäftsfeld.

Dritte Lücke: die Sandwich-Generation. Wer mit 52 die Eltern pflegt, konvertiert Erwerbseinkommen in unbezahlte Care-Arbeit. Eine Care-Pausen-Absicherung, die Einkommens- und Vorsorgelücken überbrückt, existiert praktisch nicht.

Und viertens die Vermögensseite: Der grösste Vermögenstransfer der Geschichte ist zu einem erheblichen Teil ein Transfer innerhalb der Generation: in den USA gehen von den geschätzten 124 Billionen Dollar bis 2048 rund 54 Billionen zuerst an Ehepartner, mehrheitlich Frauen. Produkte und Beratung für genau diesen Moment, wie verwitwet, vermögend, oft erstmals allein entscheidend, sind erstaunlich rar.

Diese Kundengruppe hält den grössten Teil des privaten Vermögens, wird aber laut Ihnen von der Produktentwicklung weitgehend ignoriert. Woran liegt das? An der Datenlage, dem Zielgruppendenken oder an fehlender Nachfrage von innen?

An allen dreien, aber nicht zu gleichen Teilen. Der stärkste Faktor ist das Zielgruppendenken. Die Akquisitionslogik der Branche ist auf junge Segmente optimiert: Dort schliesst man Verträge mit langen Laufzeiten ab, dort rechnet sich der Kundenwert über Jahrzehnte. Die 60-Jährige gilt als «fertig versichert», als ein Bestand, den man verwaltet, kein Markt, den man entwickelt. Dass genau diese Kundin vor den teuersten und komplexesten Entscheidungen ihres Lebens steht: Pflege, Vermögensübergang, Wohnform, kognitive Vorsorge, kommt in dieser Logik nicht vor.

Die Datenlage trägt ihren Teil bei: Für die Übergangszone des Sickspan sind Morbiditätsdaten dünner als Sterblichkeitsdaten, und was man schlecht modellieren kann, bepreist man ungern. Das ist real, aber lösbar. Die Datenlücke ist eher Ausrede als Ursache.

Am interessantesten ist die fehlende Nachfrage von innen. Produkterfolg wird in Neugeschäft junger Kohorten gemessen; wer intern ein 60-plus-Produkt vorschlägt, kämpft gegen die eigene Erfolgsmetrik. Und es fehlt schlicht Longevity-Kompetenz in den Gremien: Nur etwa jeder vierte Erwachsene ist longevity literate, es gibt keinen Grund anzunehmen, dass Produktkomitees da eine Ausnahme bilden. Man entwickelt keine Produkte für ein Risiko, das man selbst nicht versteht.

Was unterscheidet die Erwartungen dieser Generation von jenen ihrer Eltern oder Grosseltern im gleichen Alter, insbesondere mit Blick auf Gesundheit, Reisen und Lebensgestaltung?

Der Kernunterschied: Diese Generation erwartet, das Alter zu gestalten, nicht es zu verwalten. Für ihre Eltern war die Pension eine Restzeit: man zog sich zurück, und die Erwartungen an die verbleibenden Jahre waren bescheiden. Die heutigen 60-Jährigen planen zwanzig bis dreissig aktive Jahre: Reisen, das nicht als einmalige Belohnung, sondern als Lebensbestandteil; Arbeit über das Pensionsalter hinaus, oft in neuer Form; zweite Karrieren, Weiterbildung, unternehmerische Projekte.

Bei der Gesundheit ist der Wandel am deutlichsten. Die Grosselterngeneration war Patientin. Gesundheit war etwas, das der Arzt verwaltete. Diese Generation steuert aktiv mit: Prävention, Wearables, Gesundheitsdaten, gezielte Information. Zugleich wächst der Anspruch auf Selbstbestimmung dort, wo es ernst wird: beim Wohnen im Alter, bei der Pflege, bei Entscheidungen am Lebensende. Man will entscheiden, nicht beschieden werden.

Für Versicherer folgen daraus zwei unbequeme Konsequenzen. Erstens vergleicht diese Kundin ihre Erlebnisse nicht mit der Versicherung von 1995, sondern mit den besten digitalen Diensten, die sie täglich nutzt. Zweitens ist diese Gruppe heterogener als jede Zielgruppe zuvor: 60 ist keine Lebensphase mehr, sondern nur ein Alter. Zwischen der Marathonläuferin und dem frühen Pflegefall liegen Welten: ein Segment «Senioren» zu führen, ist analytisch ungefähr so präzise wie ein Segment «Erwachsene».

Wenn Sie in fünf Jahren zurückblicken: Woran würden Sie festmachen, ob eine Versicherung den demografischen Wandel als strategische Transformation begriffen hat oder ihn weiterhin als HR-Problem behandelt?

An vier Dingen, die sich alle beobachten lassen. Erstens an der Verankerung: Liegt Longevity in der Geschäftsleitung mit eigener Verantwortung und eigenem Budget oder taucht es einmal jährlich im HR-Reporting unter «Altersstruktur» auf? Zweitens am Produktregal: Gibt es Angebote, die Healthspan adressieren und nicht nur Lifespan, sondern auch Sickspan-Überbrückung, Prävention, kognitive Vorsorge, messbar am Neugeschäft mit über 50-Jährigen? Drittens an der Belegschaftsstrategie: Rechnet sie mit Brüchen, wie Rückkehrprogramme, gleitende Pensionierungen mit Transfermandat, dokumentiertes Erfahrungswissen oder verabschiedet sie weiterhin jedes Jahr still ihr wertvollstes Kapital? Und viertens an der Beratung selbst: Sprechen die Kundengespräche alle vier Kapitalformen an Geld, Gesundheit, Beziehungen, Strukturen oder weiterhin nur das Portfolio?

Wer einen schnelleren Test will, braucht nur eine einzige Frage zu stellen: Wie viele Sickspan-Jahre prognostizieren Sie Ihrem eigenen Kundenbestand, und welche Ihrer Produkte decken sie ab? Eine Versicherung, die darauf eine Antwort hat, hat den Wandel als Transformation begriffen. Eine, die zuerst klären muss, wer dafür zuständig ist, beantwortet die Frage auch, nur anders, als sie meint.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Nadine Esposito ist Gründerin von Wellthspan Advisory, einer Beratung mit Sitz in der Schweiz und Australien, die Versicherer und Finanzinstitute aber auch andere Unternehmen zum Thema Longevity und demografischem Wandel begleitet. Sie ist Entwicklerin des Frameworks «Longevity Literacy 2.0», das finanzielle, gesundheitliche, soziale und strukturelle Ressourcen über den gesamten Lebensverlauf zusammen denkt, und Autorin einer wissenschaftlichen Publikation dazu. Mit der Unterscheidung von Lifespan, Healthspan und Sickspan hat sie eine Begrifflichkeit geprägt, die die Lücke zwischen Lebenserwartung und gesunder Lebenserwartung ins Zentrum der Produkt- und Strategiediskussion rückt.

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Die Bilder aus Südfrankreich sind verheerend: Tausende Hektar Wald und Weinberge sind den Flammen zum Opfer gefallen. Für zahlreiche Winzer bedeutet das den wirtschaftlichen Ruin, da Ernten komplett ausfallen und manche Rebstöcke erst nach Jahren wieder Erträge liefern werden. Was zunächst wie eine regionale Tragödie wirkt, hat weitreichende Folgen für einen ganz bestimmten Anlegerkreis: alle, die in Wein als Kapitalanlage investieren.

«Wein ist keine klassische Kapitalanlage wie eine Aktie. Sein Wert hängt unmittelbar von Erntequalität, Verfügbarkeit und der Entwicklung einzelner Anbaugebiete ab», erklärt Tristan Berghaus, Geschäftsführer der Berghaus & Cie. GmbH. Klimarisiken wie Waldbrände oder extreme Wetterereignisse könnten das Angebot dauerhaft verändern und damit auch die Preisentwicklung bestimmter Spitzenweine massgeblich beeinflussen.

Anders als bei diversifizierten Wertpapierportfolios wirkt sich bei Wein ein einzelnes Extremwetterereignis unmittelbar auf ein begrenztes, nicht reproduzierbares Angebot aus. Ein zerstörter Weinberg lässt sich nicht wie eine Fabrikhalle wieder aufbauen, da die Rebstöcke Jahre brauchen, um erneut ertragsfähig zu werden. Diese Knappheit kann kurzfristig zu Verlusten, mittelfristig aber auch zu Wertsteigerungen bei den verbleibenden Jahrgängen führen.

Neue Risikodimension für Anleger

Für Investoren bedeutet das ein Umdenken: Klimarisiken gehören künftig genauso in die Analyse wie Rebsorte, Lage oder Jahrgang. Welche Anbaugebiete besonders gefährdet sind, wie sich Extremwetter auf den internationalen Weinmarkt auswirkt und wie sich Klimarisiken systematisch in Investitionsentscheidungen einbeziehen lassen, sind Fragen, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, auch für Vermögensverwalter und GRC-Verantwortliche, die alternative Sachwerte in Kundenportfolios bewerten.

Die Schweiz altert und mit ihr die Logik der Lebensversicherung. Was einmal reines Kapitalaufbau-Produkt war, muss sich in ein Instrument zum planvollen, lebenslangen Verzehr des Ersparten verwandeln. Gleichzeitig verschärfen VAG, AVO, SST und die europäische POG-Regulierung die Dokumentationspflichten mit der paradoxen Folge, dass genau diese Schutzmechanismen jene Kundschaft ausbremsen können, die sie eigentlich schützen sollen. Thomas Schubert zeigt, warum der demografische Wandel keine Compliance-Last ist, sondern die grösste Marktchance der Branche seit Jahrzehnten.

Stellen Sie sich einen Weinkeller vor, der seit vierzig Jahren nach demselben Rezept befüllt wird. Immer dieselben Fässer, dieselbe Reifezeit, derselbe Verkaufszeitpunkt. Funktioniert wunderbar. Solange die Kundschaft trinkfreudige Dreissigjährige bleibt.

Die Bevölkerungsurne kommt jetzt ins Spiel. Die Schweiz produziert im Schnitt 1,29 Kinder pro Frau. Die Lebenserwartung klettert auf 85,9 Jahre für Frauen, 82,4 für Männer. Das Verhältnis von Erwerbstätigen zu Rentnern rutscht bis Mitte Jahrhundert von drei zu eins auf zwei zu eins. Die Zahl der Hochbetagten wächst bis 2050 um 122 Prozent.

Ihr Weinkeller füllt sich also mit deutlich mehr Fässern, die deutlich länger reifen müssen. Und der Verkauf verschiebt sich radikal von «Fass befüllen» zu «Fass über Jahrzehnte kontrolliert anzapfen».

Genau das ist die schrittweise Auflösung und genau hier beginnt die eigentliche Geschichte dieser Kolumne.

Die Produktbrille: Vom Sparen zum Auszahlen

Ihre klassische Lebensversicherung war für den Kapitalaufbau gebaut. Prämie rein, Zins drauf, am Ende Auszahlung. Ein Modell, das für die Phase der schrittweisen Auflösung, den planvollen, lebenslangen Verzehr des angesparten Kapitals nie gedacht war.

Das Langlebigkeitsrisiko macht die Rechnung zusätzlich unbequem: Lebt die versicherte Altersgruppe im Schnitt länger als in den Sterbetafeln kalkuliert, treibt das die Rentenverpflichtungen unerwartet in die Höhe.

Unter dem Schweizer Solvenztest (SST) wird jede langfristige Zins- oder Rentengarantie mit happigen Eigenkapitalanforderungen bedingt. Die Folge: Versicherer ziehen sich aus klassischen Garantien zurück und setzen auf anteilgebundene Produkte, bei denen das Anlagerisiko zum Kunden wandert.

Praktikabel wird das erst mit «Life-Cycling»: Die Anlagestrategie schichtet mit steigendem Alter automatisch von Aktien in sichere Anlagen um. Klingt banal. Ist regulatorisch hochkomplex, sobald man Pflegeoptionen, Assistance-Leistungen und flexible Auszahlungspläne einbaut.

Die Governance-Brille: VAG und AVO haben die Spielregeln neu geschrieben

Seit dem 1. Januar 2024 gilt das totalrevidierte Versicherungsaufsichtsgesetz mit einer neuen Kategorie im Zentrum: der «qualifizierten Lebensversicherung» (VAG Art. 39a). Jedes Produkt mit Verlustrisiko im Sparprozess fällt darunter. Das heisst: fast jede moderne fondsgebundene Police.

Drei Konsequenzen, die den Vertriebsalltag direkt betreffen:

Erstens: Vor Vertragsabschluss obligatorisch, muss Kosten, Risiko- und Renditeprofil klar ausweisen und laut AVO Art. 129k regelmässig überprüft und bei materiellen Änderungen nachgeführt werden.

Zweitens: Die FINMA fand, dass über 90 Prozent der geprüften «ungünstigen Szenarien» viel zu optimistisch waren. Teilweise 3,5 Prozent Rendite, während risikofreie Anlagen negativ rentierten. Seit dem FINMA-Rundschreiben 2024/02 sind drei verpflichtende Szenarien Pflicht, das ungünstige zwingend unter der risikofreien SNB-Zinskurve.

Drittens: Die Angemessenheitsprüfung nach VAG Art. 39j wurde durch AVO Art. 129m faktisch zur vollen Eignungsprüfung ausgeweitet. Finanzielle Tragbarkeit, Risikofähigkeit, Anlageziele. Alle drei müssen dokumentiert geprüft sein, bevor Sie ein Produkt empfehlen dürfen. Fällt die Prüfung negativ aus, müssen Sie explizit vom Abschluss abraten. Und alles muss binnen zehn Arbeitstagen auf Kundenanfrage vorlegbar sein.

Die europäische Brille: POG und Value for Money

Was in der Schweiz gilt, ist in der EU noch strenger gedacht. Die Product Oversight and Governance (POG) nach IDD Art. 25 verlangt, dass jedes Produkt einen definierten Zielmarkt hat und einen definierten negativen Zielmarkt. Sie müssen also nicht nur wissen, wem ein Produkt nützt, sondern explizit dokumentieren, wem es schaden würde.

Die «Value for Money»-Doktrin geht noch weiter: Die Europäische Aufsichtsbehörde für das Versicherungswesen und die betriebliche Altersversorgung (EIOPA) vergleicht Produkte anhand von Kostenquoten und Renditeminderung. Wer als Ausreisser auffällt, landet automatisch unter aufsichtsrechtlicher Beobachtung.

Die Kunden-Brille: Wenn Schutz zur Hürde wird

Und jetzt der Treppenwitz der Geschichte: All diese Schutzmechanismen können genau die Menschen ausbremsen, die sie eigentlich schützen sollen.

32 Prozent der Schweizer Bevölkerung haben laut Studien erhebliche Lücken im finanziellen Basiswissen. Ein 68-jähriger Kunde, der sein Geld aus Sicherheitsbedürfnis auf dem Sparkonto verrotten lässt und real Kaufkraft verliert, möchte vielleicht in ein Life-Cycling-Produkt wechseln. Die ökonomisch vernünftigste Wahl gegen sein Langlebigkeitsrisiko. Kann er aber die Volatilität der Fonds nicht einschätzen, darf der Vermittler das Produkt rechtlich nicht empfehlen. Selbst wenn es die beste Lösung wäre.

Dazu kommt die Informationsflut: BIB, Courtagen-Offenlegung, drei Szenario-Rechnungen, ESG-Abfragen. Viele Kunden brechen den Prozess ab, bevor sie überhaupt eine informierte Entscheidung treffen können.

Die Brücke: Vier Brillen, ein System

Produktentwicklung sieht das Langlebigkeitsrisiko. Governance sieht die Dokumentationspflicht. Die europäische Ebene sieht den Zielmarkt und die Kostenquote. Der Kunde sieht eine Wand aus Papier.

Die Brücke: Wer diese vier Ebenen technologisch verzahnt, statt sie als vier getrennte Checklisten abzuarbeiten, löst mit einer Massnahme das, wofür andere viermal ansetzen.

Konkret bedeutet dies: ein Vertriebs-Frontend, das den Beratungsprozess algorithmisch führt. Dynamische Fragebögen zur Eignungsprüfung. Ein «System-Blocker», der die Policierung automatisch stoppt, wenn das Kundenprofil vom definierten Zielmarkt abweicht. BIB und Courtagen-Offenlegung in Echtzeit generiert, auditsicher archiviert. Die Zehn-Tages-Frist der FINMA ist damit kein Stressmoment mehr, sondern ein Klick.

Auf der Produktebene bedeutet das: Der «Product Approval Process» prüft automatisch, ob die Kostenstruktur im Marktvergleich fair bleibt. Verändert sich das Umfeld, zum Beispiel eine Zinswende oder eine Inflationswelle, löst das System selbstständig einen Product Review aus. Und im ORSA-Prozess (Own Risk and Solvency Assessment = interne Risiko- und Solvenzbeurteilung) fliessen die demografischen Stresstests direkt zurück in die Produktentwicklung, statt in einem Bericht zu versanden, den niemand vor der nächsten Sitzung liest.

Der Punkt, der zählt

Wer VAG, AVO, SST und POG als Bürde behandelt, verwaltet Papier. Wer sie als integriertes System denkt, gewinnt drei Dinge gleichzeitig: Schnellere Time-to-Market, weniger Haftungsrisiko und einen Vertrauensvorschuss bei genau der Kundengruppe, die in den nächsten 25 Jahren den grössten Teil des Vorsorgevermögens hält.

Der demografische Wandel ist kein Governance- oder Compliance-Problem. Er ist die grösste Marktchance, die die Lebensversicherung seit Jahrzehnten hatte, wenn die Governance und Compliance mitwächst, statt hinterherzuhinken und SILO-FREIHEIT sich entwickeln kann.

Welches Ihrer Produkte würde heute einen unangekündigten Product Review überstehen?

TURNING REGULATION INTO VALUE!

Thomas Schubert

Mr. #DeedsCountMore

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Der Versicherungsmakler und Beratungskonzern Aon hat im zweiten Quartal 2026 ein solides Wachstum verzeichnet. Der Gesamtumsatz stieg um 2 Prozent auf 4,2 Milliarden US-Dollar, organisch legte das Geschäft um 5 Prozent zu. Gleichzeitig konnte Aon seine operative Marge ausbauen: Die bereinigte operative Marge kletterte um 70 Basispunkte auf 28,9 Prozent.

«Unsere Ergebnisse im zweiten Quartal zeigen die Konsistenz unserer Umsetzung und die Stärke unseres Geschäftsmodells», sagt CEO Greg Case. Das Unternehmen führt den Erfolg auf robuste Kundennachfrage, KI-gestützte Analysefähigkeiten und die eigene «Aon United»-Strategie zurück.

Risk Capital treibt Wachstum

Das Risk-Capital-Segment, zu dem unter anderem die Vermittlung von Gewerbeversicherungen und Rückversicherungslösungen gehört, wuchs um 5 Prozent auf 3,0 Milliarden US-Dollar. Besonders stark entwickelten sich das US-Kerngeschäft in Sach- und Haftpflichtversicherungen sowie der Baubereich. Das Human-Capital-Segment ging dagegen um 4 Prozent auf 1,2 Milliarden US-Dollar zurück – bedingt durch den Verkauf des NFP-Wealth-Geschäfts im Vorjahr.

Kapitalrückführung an Aktionäre

Aon gab im Quartal 775 Millionen US-Dollar an seine Aktionäre zurück: 600 Millionen US-Dollar durch Aktienrückkäufe und 175 Millionen US-Dollar als Dividenden. Damit übertraf der Konzern sein Jahresziel von mindestens einer Milliarde US-Dollar an Rückkäufen bereits zur Jahresmitte.

Der bereinigte Gewinn je Aktie stieg um 9 Prozent auf 3,81 US-Dollar. Für das Gesamtjahr 2026 bestätigt Aon seine Prognose: ein Umsatzwachstum im mittleren einstelligen Prozentbereich oder höher sowie eine weitere Margenausweitung.

Ein Gedankenexperiment aus dem Podcast «Paul the Insurer» bringt eine alte philosophische Methode in die moderne Versicherungswelt und stellt Fragen, die unbequem treffen.

Sokrates schrieb keine Zeichnungsrichtlinien und baute keine KI-Preismodelle. Doch der griechische Philosoph, bekannt für seine unerbittliche Fragetechnik, würde der Versicherungsbranche heute Fragen stellen, die weit über Schadenquoten und Tarifmodelle hinausgehen. In der jüngsten Folge von «Paul the Insurer» wird genau dieses Gedankenspiel durchexerziert: Was, wenn Sokrates mit Klemmbrett und unerschöpflicher Neugier durch die Versicherungswelt wandeln würde?

Was ist Risiko wirklich?

Die Branche versichert dagegen, bepreist es, vermeidet es. Doch versteht sie, was es eigentlich ist? Ist Risiko etwas Äusseres, dem Menschen ausgeliefert sind, oder entsteht es aus menschlicher Unwissenheit und Angst? Sokrates würde Versicherer drängen, Risiko jenseits der Zahlen zu definieren und sich den moralischen und philosophischen Dimensionen von Unsicherheit zu stellen.

Dient ihr der Gerechtigkeit oder dem Gewinn?

Wird ein Anspruch abgelehnt, weil er unrechtmässig ist oder weil er unrentabel ist? Diese Frage zwingt zur Reflexion darüber, ob ethische oder kommerzielle Motive den Ausschlag geben, wenn Ansprüche zurückgewiesen oder verzögert werden.

Warum schliesst Schutz die Verletzlichsten aus?

Wenn Versicherung Schutz bedeutet, warum finden sich gerade jene, die ihn am meisten brauchen – Migranten, Ältere, Menschen in prekären Verhältnissen – häufig aus dem Markt gepreist oder ausgeschlossen? Sokrates würde auf das Paradox der Solidarität hinweisen: Wer das grösste Risiko trägt, ist in der heutigen Marktlogik oft am schwersten versicherbar.

Kann Tugend gezeichnet werden?

Wer gesund lebt oder sich verantwortungsvoll verhält, erhält niedrigere Prämien. Doch wer definiert diese Tugenden und mit welcher Autorität? Die moralischen Annahmen hinter Underwriting-Kriterien, etwa die Idee, dass Menschen sich bessere Prämien durch Verhalten oder Genetik «verdienen», stünden im Zentrum seiner Fragen.

Verkauft ihr Gewissheit oder nur die Illusion davon?

Bietet eine Police echte Seelenruhe oder lediglich die Hoffnung, dass die Katastrophe nicht innerhalb der Ausschlussklauseln eintritt? Sokrates würde auf Transparenz und Komplexität drängen und hinterfragen, ob Kundinnen und Kunden tatsächlich verstehen, was sie kaufen.

Was bedeutet Fairness in der Preisgestaltung?

Eine junge Fahrerin zahlt mehr, weil sie als risikoreicher gilt. Doch wenn alle nach Wahrscheinlichkeit bezahlen, wo bleibt die kollektive Pflicht, einander zu helfen? Diese Frage rührt an die Spannung zwischen versicherungsmathematischer und moralischer Fairness, besonders im Vergleich zwischen öffentlicher und privater Versicherung.

Wer klärt die Versicherten auf?

Wie kann eine freie Entscheidung getroffen werden von jemandem, der die Bedingungen nicht versteht? Ein klassisch sokratisches Anliegen: Kann Zustimmung ohne Wissen gültig sein? Diese Frage führt direkt zu einer Kritik am Kleingedruckten, an undurchsichtigen Vertragsbedingungen und mangelnder Verbraucherbildung.

Die Seele der Versicherung

Sokrates würde sich nicht mit Policen oder Preismodellen aufhalten. Er würde auf das Wesentliche zielen: Was ist der Zweck von Versicherung? Wem dient sie? Und wie lässt sie sich besser mit Gerechtigkeit, Wahrheit und dem Gemeinwohl in Einklang bringen? In seinem Geist könnten Versicherer davon profitieren, nicht nur über Schadenquoten, sondern über die Werte hinter ihrem Geschäft tiefer nachzudenken.

Binci Heeb

Paul the Insurer hat weitere Inhalte, die Sie interessieren könnten, wie beispielsweise die Reihe von Interviews mit Führungskräften aus der Versicherungsbranche.

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Die Eskalation zwischen den USA und dem Iran rückt die Energiemärkte zurück ins Zentrum. Trotz einer vorübergehenden Angriffspause bleibt die Lage fragil: Nach dem Scheitern des Memorandums zwischen Washington und Teheran haben die USA ihre Seeblockade wieder eingeführt, während die Huthi-Rebellen mit einer Blockade saudi-arabischer Häfen drohen.

Theodore Bunzel, Leiter des Lazard Geopolitical Advisory-Teams, hält die aktuelle Phase für kritischer als frühere. Die Ölflüsse aus dem Persischen Golf liegen wieder bei weniger als der Hälfte des Vorkriegsniveaus, strategische wie kommerzielle Reserven sind nach fast fünf Monaten Konflikt stark gesunken. Auch die Preisspanne zwischen Rohöl und raffinierten Produkten wie Diesel hat historische Höchststände erreicht: ein Hinweis, dass zunehmend die Verarbeitungskapazitäten zum Engpass werden. Ein erneuter Anstieg auf 100 bis 110 US-Dollar je Barrel könnte sich daher stärker auf Endverbraucherpreise auswirken als frühere Preisschübe.

Zusätzliche Brisanz erhält die Lage durch die Huthi-Drohung gegen die Route Yanbu am Roten Meer, über die Saudi-Arabien bislang Öl an der Strasse von Hormus vorbeileitet. Schon steigende Kriegsrisiko- und Versicherungsprämien könnten den Schiffsverkehr spürbar belasten, so Bunzel.

Inflationsdruck und Fed in der Zwickmühle

Ron Temple, Chief Market Strategist bei Lazard, sieht in der Ölpreisentwicklung einen zentralen makroökonomischen Risikofaktor. Brent-Rohöl war zeitweise auf über 100 US-Dollar gestiegen, nach rund 70 US-Dollar nur Wochen zuvor. Zwar seien einzelne Preisimpulse – etwa durch Zölle oder den Iran-Konflikt – bislang isoliert geblieben, ihre kumulative Wirkung könne jedoch zu breiterem Inflationsdruck führen. Die Fed dürfte laut Temple zunächst abwarten, doch bei anhaltendem Preisdruck könnte der geldpolitische Handlungsdruck rasch steigen.

Strukturelles Risiko bleibt

Auch bei einer Rückkehr zu einem schwelenden Waffenstillstand dürfte die Region längerfristig mit eingeschränktem Schiffsverkehr durch die Strasse von Hormus leben müssen. Alternative Pipelinekapazitäten der Golfstaaten dürften frühestens 2027 verfügbar sein. Der Ölmarkt sei heute verwundbarer als zu Konfliktbeginn, so Temple – geopolitische Schocks könnten schneller auf Inflation, Zinsen und Wachstum durchschlagen.

Die Zinskosten für 30-jährige US-Anleihen erreichten ihren höchsten Stand seit 2007, Frankreich zahlte zum ersten Mal seit der letzten Krise vier Prozent, ein Rekordquartal bei Google wurde entsprechend der Grösse seiner Ambitionen verkauft, der Ölpreis überschritt erneut die 100-Dollar-Marke, und der Markt, der sich im geringen Sommerhandelsvolumen sonnte, weigerte sich, irgendetwas davon zur Kenntnis zu nehmen.

Alle Augen am Markt sind auf die Obergrenze gerichtet. Wird der S&P einen weiteren Rekord aufstellen? Liegt der grosse Index einen Hauch über seinem Höchststand oder einen Hauch darunter? Wird die Party weitergehen? Das ist der falsche Blickwinkel. Das wichtige Ereignis der Woche – und ich würde sagen, des Sommers – ereignete sich nicht an der Obergrenze, sondern am Boden, in dem Betonfundament, auf das jeder andere Preis der Welt gegossen wird. Vor zwei Wochen bezeichnete ich in dieser Kolumne die Renditen japanischer Staatsanleihen als den stillen Stift, der alles zusammenhält. Letzte Woche fand dieser Stift den Rest der Landkarte. Der Preis des Geldes, der auf dem «Planet Finance» die Rolle der Schwerkraft spielt, ist fast überall gleichzeitig gestiegen, und ein Fundament, das sich verschiebt, ist eine weitaus ernstere Angelegenheit als ein schwankender Kronleuchter. Die Masse befindet sich jedoch am Strand und hat beschlossen, dass der Lärm aus dem Keller das Problem eines anderen ist.

Der Boden bewegt sich

Betrachten Sie, was das nüchterne Ende des Marktes letzte Woche getan hat. Jenes Ende, das nicht mit Memes oder Hoffnungen handelt. Die Rendite der 30-jährigen US-Staatsanleihe – die wichtigste Kennzahl der globalen Finanzwelt, da sie den Massstab bildet, an dem fast alles andere gemessen wird – kletterte über fünf Prozent und erreichte damit ihren höchsten Stand seit 2007, dem Vorabend der letzten grossen Krise. Frankreich zahlte zum ersten Mal seit 2009 vier Prozent für eine zehnjährige Anleihe: Ein 17-Jahres-Hoch für ein Gründungsmitglied des Euro. Die Rendite britischer 30-jähriger Anleihen stieg in Richtung sechs Prozent, da die Anleger angesichts der Ausgabenpläne der neuen Regierung des Landes in Panik gerieten; die Kreditkosten Deutschlands erreichten ein Niveau, das zuletzt 2011 zu beobachten war, und Japan, wo diese Entwicklung ihren Anfang nahm, verharrt auf Höchstständen, die es seit den 1990er Jahren nicht mehr erreicht hatte. Es handelte sich nicht um ein einzelnes Land in Schwierigkeiten. Es war die gesamte entwickelte Welt, die die Kosten für staatliche Kredite innerhalb weniger Handelstage nach oben korrigierte – ein anderes und weitaus größeres Phänomen.

Die Gründe dafür sind kein Geheimnis, und sie werden nicht verschwinden. Die Regierungen nehmen Kredite in einem Ausmass auf, das in Friedenszeiten beispiellos ist. Allein das amerikanische Defizit beläuft sich auf fast zwei Billionen Dollar pro Jahr, und überall werden weitere Ausgaben versprochen, während die Disziplin so gering ist wie nie zuvor. Die Inflation, angeheizt durch den Ölpreis – darauf werde ich gleich noch eingehen –, ist hartnäckig und steigt stellenweise wieder an, sodass die Zentralbanken, die ein Jahrzehnt lang diese Anleihen gekauft haben, nicht nur ihre Käufe eingestellt haben, sondern stattdessen bereits über Zinserhöhungen murren. Wenn man es auf den Punkt bringt, hat man einen Markt, auf dem das Angebot an neuen Schuldtiteln explodiert und der grösste, zuverlässigste Käufer sich still und leise aus dem Staub gemacht hat. Wenn das Angebot sprunghaft ansteigt und sich der Käufer der letzten Instanz zurückzieht, fällt der Preis, bis ein neuer Käufer angelockt wird, und der fallende Preis einer Anleihe ist nur eine andere Art zu sagen, dass die Rendite – also die Kosten des Geldes – steigt. Das ist die Maschine, die jetzt läuft, und sie treibt alles an.

Ist es ein Crash? Eine vorsichtige Antwort

Ich wurde im Grunde gefragt, ob dies der Beginn eines Anleihecrashs, eines «crash obligataire», sei, und da die Frage eine ehrliche Antwort verdient und keine dramatische, hier ist sie. Was die Richtung und den Ernst der Lage angeht, halte ich die Sorge für völlig berechtigt, und es ist das am meisten unterschätzte Risiko der Welt in diesem Sommer, gerade weil es auf den ersten Blick langweilig erscheint.

Ich würde den Begriff jedoch leicht abwandeln. Märkte für Staatsanleihen stürzen in der Regel nicht so ab wie Aktienmärkte, nämlich an einem einzigen Nachmittag mit vertikalem Einbruch. Sie bluten aus. Sie sinken monatelang langsam ab, während alle darauf bestehen, dass das Niveau nun sicherlich attraktiv sei, und dann brechen sie gelegentlich auf einen Schlag ein: nicht, weil die Stimmung umschlägt, sondern weil irgendwo ein Berg an geliehenem Geld, der auf den alten, niedrigeren Renditen aufgebaut wurde, seine Nachschussforderungen nicht mehr erfüllen kann und gezwungen ist, in einen fallenden Markt zu verkaufen. Genau das ist im Herbst 2022 mit den britischen Rentenfonds passiert, als die Bank of England eilig eingreifen musste, um einen Teufelskreis zu stoppen; genau das geschah beim Anleihe-Massaker von 1994, das einen kalifornischen Landkreis in den Bankrott trieb und mehrere Reputationen ruinierte.

Das ehrliche Bild ist also kein Crash im Hollywood-Sinne, sondern eine langsame Flut mit einer realen Gefahr eines Rohrbruchs. Und es gibt noch eine zweite Seite der Ehrlichkeit, die mich davon abhält, von einer vollständigen Apokalypse auszugehen: Diese Episoden enden in der Regel nicht mit einem Zusammenbruch, sondern mit einer Kapitulation, bei der die Zentralbank als Käufer zurückkehrt, die Renditen deckelt, erneut Geld druckt und Inflation dem Zusammenbruch vorzieht. Das ist die Sackgasse, in die Japan manövriert wurde, und sie könnte am Ende der Ausweg für alle sein. Das heisst: Sie haben Recht, sich Sorgen zu machen, und Recht damit, dass dies die Geschichte ist, aber die Gefahr besteht in einem Leck und einem Unfall, nicht in einem Knall, und die wahrscheinlichste Lösung ist die stille Geldentwertung statt eines dramatischen Zusammenbruchs.

Die Rechnung für die Maschinen

Schauen Sie sich vor dem Hintergrund dieser steigenden Geldkosten an, womit sich der viel gepriesene Markt in dieser Woche beschäftigt hat, denn die beiden Hälften der Geschichte sind ein und dieselbe Geschichte. Alphabet, die Muttergesellschaft von Google, meldete ein echtes Rekordquartal: einen Umsatz von fast 120 Milliarden Dollar, ein Anstieg um fast ein Viertel gegenüber dem Vorjahr, der die Prognosen deutlich übertraf. Die Aktien fielen um etwa sieben Prozent. Als Grund wurde angeführt, dass das Unternehmen seine geplanten Ausgaben für die Infrastruktur im Bereich der künstlichen Intelligenz erneut erhöht habe, auf 200 Milliarden Dollar allein für dieses Jahr. Und hinter der Schlagzeile verbarg sich ein Detail, bei dem es sich lohnt, inne zu halten, denn es ist ein kleines Denkmal für unser Zeitalter. Der gemeldete Gewinn war um fast 300 Prozent in die Höhe geschnellt – eine Zahl, die einem den Atem raubt, bis man den Hinweis liest, der erklärt, dass der grösste Teil des Sprungs auf Buchgewinne aus den Beteiligungen des Unternehmens an zwei privaten Lieblingen zurückzuführen ist: Anthropic und, ausgerechnet, SpaceX – genau jenem Raketenunternehmen, über das ich letzte Woche schrieb, dass es gerade eine Billion Dollar an Wert verloren hatte und sich weigerte, seine Triebwerke zu zünden. Zieht man diese Buchgewinne ab, hat der tatsächliche Betriebsgewinn die Erwartungen leicht verfehlt. Ein durch die Blase geschöntes Ergebnis, bestraft für die Rechnung: die ganze Ära in einem einzigen Satz.

Tesla erzählte die gegensätzliche Version der Geschichte und verlor rund vierzehn Prozent, da der Umsatz die Erwartungen übertraf, der Gewinn jedoch hinter den Erwartungen zurückblieb, die Margen schrumpften und der freie Cashflow negativ wurde. Insgesamt löste sich in einer einzigen Börsensitzung ein Technologiewert von fast achthundert Milliarden Dollar in Luft auf. Und der rote Faden, der dies mit der Realität darunter verbindet, ist der, den keine Pressemitteilung für Sie aufzeigen wird: Der Ausbau der künstlichen Intelligenz ist im Grunde ein gewaltiger Akt der Verschuldung auf Kosten der Zukunft – Hunderte von Milliarden, die in Beton und Silizium gesteckt wurden, im Vertrauen darauf, dass sich die Renditen einstellen werden. Diese Wette wurde abgeschlossen, als Geld fast umsonst war. Sie wird nun in einer Welt finanziert und refinanziert, in der die Kapitalkosten auf ein Zwanzigjahreshoch klettern. Die Rechnung für die Maschinen trifft mit derselben Post ein wie der steigende Zinssatz, zu dem die Rechnung beglichen werden muss. Deshalb werden die Rekorde an den Absender zurückgeschickt: Der Markt beginnt – wenn auch noch vage – die Zinsen einzupreisen.

Ölpreis überschreitet erneut die 100-Dollar-Marke

Und der Inflationsbeschleuniger, der das Ganze antreibt, hat die symbolische Grenze wieder überschritten. Der Preis für Brent-Rohöl ist erneut über 100 Dollar pro Barrel gestiegen – ein Anstieg von rund vierzig Prozent seit Monatsbeginn –, und bei Diesel ist der Anstieg noch deutlicher, da die Vereinigten Staaten eine weitere Runde von Sanktionen gegen den Iran verhängten und die Strasse von Hormus praktisch weiterhin gesperrt blieb. Hier nahm die Woche eine wirklich düstere Wendung, und das gehört in diese Kolumne, weil es sich direkt auf die Geldkosten auswirkt. Der amerikanische Präsident hat damit begonnen, nicht nur mit weiteren Bombenangriffen zu drohen, sondern auch mit der Beschlagnahmung der seit über einem Jahrzehnt eingefrorenen iranischen Vermögenswerte, die als Reparationszahlungen an die Verbündeten am Golf übergeben werden sollen – ein Schritt, für den es in der Neuzeit keinen wirklichen Präzedenzfall gibt. Teherans Antwort, sollte er diesen Schritt gehen, würde nicht bei der Strasse von Hormus Halt machen: Zu den glaubwürdigen Drohungen gehört nun auch die Sperrung der zweiten grossen Engstelle bei Bab-el-Mandeb, was den Containerverkehr aus Asien auf den langen Umweg um Afrika zwingen und die Lieferzeiten um Wochen verlängern sowie die Kosten für fast alle Güter in die Höhe treiben würde – und sogar das Durchtrennen von Unterseekabeln. Jeder dieser Wege führt zur gleichen Weggabelung: höhere Preise, und höhere Preise führen zu höheren Renditen, und höhere Renditen sind die Flut im Keller.

Die gelassene Reaktion des Marktes beruht auf einer einzigen Wette, und sie hat sogar ein Akronym erhalten: TACO – für die Überzeugung, dass Trump immer einen Rückzieher macht, dass die Drohungen nur Theater sind und der Mann im letzten Moment davon Abstand nehmen wird, das verheerende Unterfangen durchzuführen. Es ist keine törichte Wette; sie hat sich schon einmal ausgezahlt. Aber es lohnt sich, klar beim Namen zu nennen, was es ist: ein Markt, der die fast schon Gewissheit einpreist, dass sich eine unberechenbare Person zurückhalten wird – mit einem Fünftel des weltweiten Öls hinter verschlossenen Türen als Einsatz. Ich habe es schon einmal gesagt, und diese Woche macht es nur noch deutlicher: Ein Markt, der die Gewissheit eines Krieges einpreist, preist in der Regel den letzten Krieg ein.

Sich sonnen, während die Flut kommt

Was uns zurück zur seltsamsten Tatsache von allen bringt, derjenigen, die diese ganze Überlegung ausgelöst hat. Im Vergleich zu einer 40-prozentigen Bewegung beim Ölpreis und 30 Basispunkten, die innerhalb weniger Wochen bei den langfristigen Anleihen hinzugekommen sind, hat der amerikanische Aktienmarkt im Grunde nichts getan. Der S&P 500 liegt etwa ein Prozent unter seinem Stand zu Monatsbeginn; der Dow ist unverändert; an der Oberfläche herrscht Ruhe. Doch diese Ruhe ist keine Überzeugung, und es lohnt sich, zu verstehen, warum – denn sie ist eher mechanischer Natur als gelassen. Es ist Hochsommer, die Profis sind im Urlaub, und das Handelsvolumen ist so gering, dass schon eine unbedeutende Summe einen Index um ein paar Prozent in die eine oder andere Richtung bewegen kann. In diese Dünne greift eine altbekannte Maschinerie ein: Ein Händler, der den Vormittag damit verbringt, zu verkaufen – und dabei jede Schlagzeile der Welt als Rechtfertigung heranzieht –, stellt am Nachmittag fest, dass der Index nach oben gedrückt wurde, dass sein Verlust wächst und damit auch seine Margen, und ist gezwungen, genau die Position zurückzukaufen, bei der er zu Recht auf dem Standpunkt des Verkaufs stand. Das widerwillige Kaufen von Leuten, die eigentlich verkaufen wollten, ist kein Vertrauensbeweis für irgendetwas. Es ist der Markt, der auf nüchternen Magen seine eigenen Bären verspeist. Der «Strand» ist mit anderen Worten kein Zeichen für Sicherheit. Er ist ein Zeichen für einen leeren Handelssaal.

Behalten Sie den Keller im Auge

Lassen Sie mich also die Woche dort einordnen, wo sie hingehört. Das Fundament unter jedem Vermögenswert auf der Welt – die Kosten für staatliche Gelder – wurde in der gesamten entwickelten Welt auf einen Schlag nach oben neu bewertet, auf ein Niveau, das seit vor der letzten Krise nicht mehr gesehen wurde. Die grossartigsten Unternehmen unserer Zeit wurden nicht verkauft, weil sie versagt hätten, sondern wegen der Höhe der Rechnung, die ihre Ambitionen nun mit sich bringen – eine Rechnung, die genau dann fällig wird, wenn Geld teuer wird. Der Ölpreis überschritt die 100er-Marke aufgrund eines Krieges, den der Markt einvernehmlich als Theater betrachtet, finanziert durch eine Bedrohung ohne modernen Präzedenzfall. Und der Index, der sich in den Ferien befand und bei geringem Handelsvolumen notierte, nahm davon nichts wahr – teilweise gestützt durch die erzwungenen Rückkäufe eben jener Leute, die sehen können, was auf uns zukommt.

Ich werde Ihnen nicht sagen, an welchem Tag der Boden nachgibt, denn der Friedhof dieses Geschäfts ist voll von Menschen, die zu früh dran waren und sich geirrt haben, und ich räume fairerweise ein, dass er vielleicht gar nicht nachgibt, dass die Zentralbanken den Markt vielleicht noch einmal mit Geld überschwemmen und das Problem in frischem Geld ertränken, anstatt es zusammenbrechen zu lassen. Aber eines möchte ich mit einiger Zuversicht sagen: Das entscheidende Risiko in diesem Sommer liegt nicht in der Obergrenze, die alle im Blick haben. Es liegt in der Untergrenze, die niemand am Strand sehen kann. Vorsicht ist wie immer keine Angst; sie bedeutet lediglich, ein Auge auf den Keller zu haben, während oben die Band weiter spielt, und zu bemerken, dass das Wasser leise begonnen hat, den Tänzern bis zu den Knöcheln zu steigen.

Eric Lefebvre

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Vectoryx positioniert sich als regulierte Multi-Party-Infrastruktur für die Schadenabwicklung und bringt unter anderem mit einer ChatGPT-Integration die Erstmeldung direkt in den Dialog mit Betroffenen. Co-Founder Alexander Stade über Medienbrüche, Interoperabilität und die Frage, warum Schadenmanagement selten an der Regulierung scheitert.

Gebäudeschäden sind komplexe Ereignisse mit vielen Beteiligten: Eigentümer, Bewohner, Hausverwaltung, Broker, Versicherer und Sanierungspartner. Genau an dieser Schnittstelle setzt Vectoryx mit «Claims» an, einem Produkt für die Schadenregulierung, welches alle Parteien in Echtzeit verbindet. Mit einer eigenen Anwendung im ChatGPT Store geht das Unternehmen zudem einen ungewöhnlichen Weg: die Schadensmeldung als dialogbasierte KI-Erfahrung. Im Gespräch mit thebrokernews erklärt Co-Founder Alexander Stade, wo die eigentlichen Bruchstellen im Schadenprozess liegen, wie regulierte Infrastruktur und KI-Interfaces zusammenspielen und wohin sich Vectoryx als Unternehmen entwickeln will.

Was war der konkrete Moment oder die konkrete Erfahrung, die zur Gründung von Vectoryx geführt hat?

Vectoryx ist aus eigener Betroffenheit entstanden. Ich habe über mehrere Jahre eine eigene Hausverwaltung aufgebaut und später veräussert. Genau dort ist der Schmerzpunkt entstanden: Schadenmanagement ist ein extrem umfangreicher Prozess mit sehr vielen Beteiligten. Und selbst wenn man alle Informationen zusammengeführt, eine saubere Datengrundlage geschaffen und diese an den Versicherer übermittelt hatte, vergingen anschliessend nochmals zwei bis zehn Monate, bis die Freigabe für die Ausführung der Arbeiten kam, was die Zufriedenheit aller Betroffenen massiv verschlechtert hat und alle Beteiligten schlussendlich aktiv Kunden «gekostet» hat.

Wir hatten also auf der einen Seite enorme Kommunikationsaufwände im Schadenfall, auf der anderen Seite enorme Koordinationsaufwände, etwa um Gutachter oder Sanierer mit den Betroffenen zusammenzubringen und danach überhaupt wieder in den Prozess zurückzufinden. Einer der Co-Founder kommt aus dem Versicherungsmaklersegment und hatte bei Schäden an Einfamilienhäusern exakt dieselben Koordinations- und Kommunikationsaufwände wie wir aus der Wohnungswirtschaft. Dazu kommt die wirtschaftliche Realität: Das Handling von Schäden ist personal- und IT-lastig, wird aber in der Regel nicht gesondert vergütet, sondern vom Kunden als Inklusivleistung betrachtet. Hoher Aufwand, kein Ertrag. So ist die Firma entstanden. Wir haben das Ganze projektiert, mit Schadensanierern, Versicherern und weiteren Hausverwaltungen gesprochen und daraus das erste Produkt entwickelt, das sich seitdem sehr stark weiterentwickelt hat.

Sie sagen, Schadenmanagement scheitere selten an der Regulierung selbst, sondern an fehlenden oder unsystematischen Informationen. Können Sie das an einem typischen Fall aus der Praxis festmachen?

Nehmen wir den Wasserschaden. Sehr übergeordnet läuft das so: Der Schaden wird dem Verwalter gemeldet, der Verwalter nimmt ihn auf und koordiniert anschliessend. Er bringt den Schadensanierer mit den Betroffenen zusammen, er informiert Makler und Versicherer, er steuert also genau diese Kommunikations- und Koordinationsaufwände. Parallel sammelt er Daten ein: Ursachenanalysen, Leckortungsberichte, Messprotokolle, Trocknungsangebote, Demontage- und Wiederherstellungsangebote und Beteiligteninformationen, welche sich aufgrund den Datenschutzbestimmungen meist nicht unkompliziert proaktiv speichern lassen, z.B. im WEG-Mietverhältnis.

Daraus entsteht eine Datengrundlage, die an den Versicherer übermittelt wird. Das Problem ist: Die Schadenmeldung kommt in der Praxis beim Versicherer in der Regel nicht so an, dass alle Daten vorliegen. Der Versicherer muss prüfen, gleicht die Daten ab und fragt dann nachträglich nach, weil Stammdaten fehlen, Informationen zu Beteiligten fehlen, die Leckortung fehlt, die Angebote nicht stimmig sind oder andere Inhalte fehlen. Das verzögert den gesamten Prozess, und zwar aktiv beim Versicherer. Genau da setzen wir an: Wir geben dem Versicherer die Daten strukturiert und in standardisierter Datenqualität, sodass er Entscheidungen in Minuten statt in Monaten treffen kann, weil alle entscheidungsrelevanten Informationen vorliegen.

Wie hat sich die Idee von Vectoryx seit der Gründung verändert, was haben Sie unterwegs gelernt, das Sie zu Beginn nicht erwartet hätten?

Dass es im Kern kein reines Software-, sondern ein Übersetzungsproblem ist. In der Versicherungswelt haben wir sehr lange Sales-Zyklen. Gleichzeitig arbeiten Gutachter und Schadensanierer in weiten Teilen manuell. Es treffen also völlig verschiedene Wirtschaftszweige aufeinander: das Handwerk über den Schadensanierer, die Prüfung von Inhalten durch den Gutachter, der Versicherer mit seinen traditionell stark regulierten Prozessen und der Hausverwalter mit seiner stetig wachsenden Digitalisierung. Jeder dieser Beteiligten spricht seine eigene Sprache, und man muss sie alle an einen Tisch holen.

Ein gutes Beispiel ist das Handwerk: Es ist ausserordentlich schwierig zu digitalisieren, daran haben sich schon ganz andere versucht. Das scheitert meist weniger an der Technik als daran, dass beim Handwerker schlicht keine Notwendigkeit besteht. Genau dieses Problem haben wir adressiert und strukturiert gelöst, indem wir alle Beteiligten in einem Prozess zusammenführen, ohne weitere Hürden zu schaffen.

Vectoryx verbindet Versicherer, Immobilienverwalter und Sanierungspartner in einem System. Wo genau entstehen heute die grössten Informationsverluste zwischen diesen Parteien?

Im Grunde immer dort, wo ein Systemsprung stattfindet. Und diese Systemsprünge sind sehr vielfältig. Das Handwerk funktioniert anders, auch softwareseitig, als die Wohnungswirtschaft. Die Wohnungswirtschaft funktioniert anders als die Versicherungslandschaft. Überall dort, wo ein Systembruch liegt, entstehen genau diese Verluste und teils massiven Aufwände in der Zusammenführung. Das gilt aber ebenso an dem Punkt, an dem die Betroffenen einbezogen werden. Manche Betroffene sind hochdigital unterwegs, andere sind z.B. achtzig Jahre alt und möchten ausschliesslich telefonieren. Wir haben es also nicht nur mit systembedingten, sondern auch mit generationsbedingten Brüchen zu tun. Hier agieren wir dann in Teilen auch als Impact-Startup, da wir die Inklusion, soweit es uns möglich ist, aktiv fördern und alle Beteiligten möglichst nahtlos einbinden.

Sie setzen auf BiPRO- und GDV-Konformität in Deutschland und deren Entsprechungen in Österreich und der Schweiz als Grundlage. Wie wichtig ist regulatorische Anschlussfähigkeit für die Akzeptanz bei etablierten Versicherern und wo bremst sie Innovation eher aus?

Wir orientieren uns mit unseren Prozessen an BiPRO und am GDV-Standard, sind aber bewusst nicht vollständig darauf festgelegt. Wir schauen vielmehr, dass wir diese verschiedenen Standards tatsächlich in der Praxis platzieren. Dazu zählt auch FRIDA, die Initiative im Versicherungsbereich, die über eine Wallet genau diesen Informationsfluss über die verschiedenen Beteiligten zusammenführen will. Und da entsteht natürlich ein Reibungspunkt, denn es steht die Frage im Raum, welches grundsätzliche Interesse ein Versicherer an einer Standardisierung hat. Er macht sich dadurch möglicherweise sogar ein Stück weit austauschbar: Wenn alle Informationen auf derselben Systemlandschaft basieren, wird es schwieriger, die eigene Kompetenz zu zeigen. Das ist allerdings eher eine Zukunftsfrage.

Für uns ist im ersten Schritt tatsächlich egal, mit welchem System der Versicherer arbeitet, denn wir können uns an jede bestehende Systemlandschaft anbinden. Wir können über APIs direkt ins Versicherersystem gehen. Wir können aber auch Agenten nutzen, um die Systeme des Versicherers ohne zusätzliche Kosten und mit sehr geringem Implementierungsaufwand zu bedienen. Genau das machen wir gerne in Piloten: direkt ins System, Informationen liefern, ohne dass es vorab eine komplexe Systemintegration braucht.

Mit der ChatGPT-Integration gehen Sie einen ungewöhnlichen Weg für die Erstmeldung. Warum ein Konsumenten-Interface wie ChatGPT statt einer eigenen App oder eines eigenen Portals?

Wir bieten selbstverständlich auch an, dass Betroffene über einen Link direkt in unseren Schadenprozess einsteigen oder simpel per klassischer E-Mail informiert werden. Aber man muss die Realität sehen: Es gibt heute wahnsinnig viele Apps. Der Versicherer hat seine App, die Hausverwaltung hat ihre App, teilweise haben inzwischen auch die Handwerker eigene Apps. Für den Betroffenen im Schadenfall ist dann kaum nachvollziehbar, wo der Fall gerade hängt, wie es weitergeht und welche Informationen benötigt werden.

Wir könnten jetzt die nächste App auf den Markt bringen und sagen: Leute, meldet euch hier an, um den Fortschritt zu sehen. Das machen wir bewusst nicht. Stattdessen ist es charmant, in die Systeme zu gehen, in denen die Menschen ohnehin schon arbeiten. Die Nutzerzahlen von ChatGPT und vergleichbaren Systemen zeigen, dass diese Interfaces angekommen sind. Genau dafür ist die GPT-Integration da: dort, wo die Beteiligten sowieso arbeiten, den Schaden anlegen, Informationen nachsteuern und Statusupdates abrufen zu können. Und sie erlaubt uns noch etwas: Schäden können uns auch dann gemeldet werden, wenn noch gar kein Vertrag mit einem Versicherer, einer Hausverwaltung oder einem Makler besteht. Auf dieser Ebene steuern wir in alle Richtungen aus.

Wie stellen Sie sicher, dass eine dialogbasierte, KI-gestützte Schadenmeldung tatsächlich vollständige und belastbare Daten liefert, gerade bei komplexen Gebäudeschäden?

Indem wir alle Beteiligten an einen Tisch holen. Wir wissen sehr genau, welche Informationen die verschiedenen Versicherer benötigen, weil wir entsprechende Partnerschaften pflegen. Wir haben Datenbanken und Integrationen, etwa zur Prüfung von Angeboten und wir binden Gutachter ein. Dadurch können wir im Moment der Schadenmeldung direkt reagieren, und diese Reaktion ist der unmittelbare Einbezug von Schadensanierer, Gutachter, Makler und den weiteren Beteiligten. So stellen wir die Informationen bereits in der Schadenmeldung so zusammen, dass sie anschliessend unkompliziert und vollständig an den Versicherer übertragen werden kann.

Eine native Integration auf Basis des OpenAI Apps SDK ist in Vorbereitung. Was ändert sich dadurch gegenüber dem heutigen GPT-Store-Modell?

Die Freigabe dafür haben wir tatsächlich bereits erhalten, die Veröffentlichung steht sehr kurzfristig an. Der Unterschied ist, dass der Nutzer unsere Applikation direkt in seine täglichen Workflows einbauen kann. Er kann unsere Integration aus einem bestehenden Chat heraus aufrufen und die Schadenmeldung genau dort anstossen. Und er kann sie kontextbezogen nutzen: Wenn sich jemand ohnehin gerade mit ChatGPT z.B. über Mietminderung unterhält, über reguläre Durchlaufzeiten oder über Rückfragen zur Nebenkostenabrechnung, kann er auf seinen konkreten Schaden differenzieren und über unser SDK genau dazu Rückfragen stellen. Auch aus der Wohnungswirtschaft heraus wird es interessant, da hier viele der Applikationen über GPT-Schnittstellen arbeiten: Wenn der Objektbetreuer sich «morgen» also mit GPT über ein Objekt «unterhält», kann hier bereits der Absprung zu uns stattfinden, völlig ohne Systemsprung. Auch diese storebasierten Absprünge sind in Zukunft somit grundsätzlich möglich.

Das Ganze ist in der finalen Veröffentlichung, und in den nächsten Monaten wird da noch einiges dazukommen.

Wie sieht Ihr Geschäftsmodell aus, wer bezahlt für Vectoryx und wie verändert sich diese Frage, wenn immer mehr Prozessschritte automatisiert ablaufen?

Bezahlt wird unser Modell unter anderem durch die Versicherer, denn sie haben den grössten Vorteil. Der Versicherer ist plötzlich in der Lage, Schäden innerhalb von Minuten, statt von Monaten zu regulieren. Wir bieten ihm auf dieser Ebene die Möglichkeit, pro Schadenfall rund tausend Euro an eigenen Personalressourcen einzusparen. Und, viel wichtiger, er steigert die Zufriedenheit seiner Versicherungsnehmer und macht sich dadurch am Markt einzigartig.

Eine automatisierte, strukturierte Bearbeitung und vor allem das Am-Ball-Bleiben beim Kunden, das proaktive Informieren, obliegt vollständig uns. Wir reagieren also nicht nur, wir informieren aktiv. Entscheidend ist: Wir liefern keine Software, die erst wieder von jemandem bespielt und gepflegt werden muss, wie das bei klassischen SaaS-Modellen der Fall war. Wir liefern eine Lösung. Und diese Lösung betrifft den Versicherer am stärksten, weil er den grössten Nutzen daraus zieht. Mit Blick auf die Zukunft verschlanken KI-Technologien die Prozesse natürlich weiter, und darauf setzen wir als KI-native, agentenbasiertes Unternehmen sehr stark. Dazu muss man aber auch sagen: Jeder einzelne Schadenfall kann so komplex sein und so viele Wege links, rechts oder durch die Mitte eröffnen, dass wir uns eher als Deep-Tech-Unternehmen verstehen, denn als klassisches InsurTech-Unternehmen.

Wo sehen Sie die grössten Widerstände bei Versicherern und Verwaltungen, wenn es um die Einführung einer plattformübergreifenden Schadeninfrastruktur geht?

Beim Versicherer liegt der Widerstand vor allem darin, dass er viele Prozesse, etwa die Aufnahme des Schadens, heute noch bei sich selbst sieht. Es braucht also ein Umdenken und die Öffnung für KI-native Lösungen, um die eigene Servicequalität zu steigern. Das ist ein historisch gewachsenes, traditionelles Thema der Branche: Versicherer sind grosse Unternehmen mit langen Entscheidungswegen, entsprechend lang sind die Zyklen. Es braucht schlicht Zeit, um dort hineinzukommen.

Wir haben allerdings sehr spannende Pilotprojekte in der Pipeline, über die dann auch entsprechende Volumina bearbeitet werden können. Bei den Verwaltungen sehen wir dagegen praktisch keine Widerstände, denn für den Hausverwalter ist unsere Leistung kostenfrei. Wir reduzieren seinen Aufwand pro Schadenfall im Mittel um rund zehn Stunden, verteilt über mehrere Monate. Unsere Hausverwaltungskunden bekommen von uns ein Dashboard, und wir haben Kunden, bei denen wir bereits hunderte Arbeitstage an Personal- und Systemressourcen eingespart haben, die anderweitig verwertet werden können.

Angebunden sind übrigens nicht nur klassische Fremdverwalter, sondern auch Bestandshalter und Kapitalanleger. Und da wir als White-Label-Lösung agieren, sieht niemand, dass wir im Hintergrund arbeiten. Wir steigern Servicequalität und Kundenzufriedenheit im Namen unserer Kunden. Entsprechend gibt es in der Wohnungswirtschaft keine negativ behafteten Befürchtungen gegenüber unserer Leistung.

Sie sind aktuell vor allem im DACH-Raum unterwegs. Wie skalierbar ist Ihr Modell über nationale Regulierungsgrenzen hinweg?

Wir sind bereits in den USA aktiv und haben dort eine eigene Niederlassung. Tatsächlich ist es so: Den «Schadenfall» haben wir in jedem Land dieser Welt. Es gibt stets einen Wohngebäudeversicherer, und es gibt am Ende jemanden, der den Schaden reparieren muss. Der Prozess, den wir hier aufbauen, ist damit in jedem Land reproduzierbar, sicher mit der einen oder anderen regulatorischen Anpassung, aber im Grundsatz ist er immer gleich. Das funktioniert in Deutschland, in Frankreich, in UK, in den USA und ebenso in asiatischen Märkten. Entsprechend planen wir aktuell eine sehr starke Skalierung in weitere Länder.

Wie viel Entscheidungsspielraum überlassen Sie der KI im Schadenprozess und wo ziehen Sie bewusst eine Grenze zur menschlichen Prüfung?

Wir treffen in der Regel zunächst keine Regulierungsentscheidung. Wenn ein Schaden unsere Qualitätspipeline durchlaufen hat, und dazu gehört unter anderem der Abgleich zwischen Ursache, Versicherungspolice und Versicherungsbedingungen, wissen wir zwar mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit, ob der Schaden versichert ist oder nicht. Regulieren tun wir an dieser Stelle aber nicht, die Entscheidung bleibt beim Versicherer.

Mit einzelnen Versicherern arbeiten wir allerdings so weit zusammen, dass wir Regulierungsfreigaben erhalten: Wenn Schäden unseren Qualitätsmerkmalen entsprechen, können wir Frequenzschäden bis zu einer definierten Freigabegrenze von vornherein so freigeben, dass beim Versicherer im Nachgang gar kein Aufwand mehr entsteht. Damit fangen wir Frequenzschäden ab, die teilweise bis zu sechzig Prozent der Gesamtschäden ausmachen.

Ein wichtiger Punkt ist in diesem Zusammenhang die Nullschadenmeldung. Zu Beginn eines Schadens weiss niemand, ob dieser überhaupt versichert ist, das stellt sich erst im Verlauf und nach Ursachenanalyse heraus. Entsprechend bearbeiten wir sehr viele Schäden, die am Ende nicht versichert sind. Damit lösen wir die Dunkelziffer auf, die heute bei den Versicherern besteht: Schäden, die nicht versichert sind, Schäden unterhalb des Selbstbehalts, die nie gemeldet werden, oder Schäden, bei denen ein Makler oder Verwalter aktiv entscheidet, sie nicht zu melden, um die eigene Schadenquote nicht zu erhöhen. Der Schaden wird faktisch geschluckt. Die Folge ist, dass Underwriting und Risikokalkulation eigentlich gar nicht sauber möglich sind.

Genau das lösen wir auf, weil wir am Objekt angesiedelt sind. Uns ist egal, ob es in der Vergangenheit (oder in der Zukunft) einen Versichererwechsel, einen Maklerwechsel, einen Verwalterwechsel, oder einen Eigentümer- oder Mieterwechsel gab, denn wir sitzen immer auf dem Objekt. Dadurch können wir historische Stammdaten und historische Risikodaten liefern, was bislang schlicht niemand konnte, und den Blindspot im Underwriting auflösen.

Schlussendich haben aber auch wir Mitarbeiter, welche sich bei komplexeren Sachverhalten aktiv in den Prozess einschalten und Fragen klären oder Entscheidungen treffen.

Welche Rolle spielt Vertrauen bei Versicherten wie bei Versicherern, wenn ein KI-System zur zentralen Schnittstelle für Schadenfälle wird?

Man muss sehen, dass wir in der Regel zunächst nur steuern. Die eigentlichen Entscheidungen treffen die verschiedenen Instanzen. Entscheidend ist, dass wir die Menschen über den gesamten Prozess hinweg am Ball halten. Denn es geht ja meistens nicht darum, dass jemand zwingend mit einem Menschen sprechen möchte. Wenn ein Betroffener beim Versicherer, beim Sanierer oder beim Verwalter anruft, will er in aller Regel eine Information, weil sein Informationsbedürfnis nicht erfüllt ist. Genau das steuern wir von vornherein aus, indem wir Betroffene und jeden anderen Stakeholder so informiert halten, dass zu jedem Zeitpunkt klar ist, wann was passiert. Der grosse Vorteil ist, dass es in diesen Prozessen keine Blindspots mehr gibt. Und weil diese Blindspots fehlen, ist das Vertrauen deutlich höher als in der klassischen Schadenbearbeitung, in die viele Personalressourcen fliessen müssen, die naturgemäss anfällig sind für Urlaub, Krankheit und Personalengpässe. Wir steuern als sehr zuverlässiger Partner.

Wo steht Vectoryx in drei Jahren? Bleibt es ein Werkzeug für Schadenmanagement, oder wird daraus etwas Grösseres, etwa eine Dateninfrastruktur für die gesamte Immobilien- und Versicherungswirtschaft?

Wir sehen uns künftig als zentrale Datenschnittstelle für Versicherungsschäden in der Wohnungswirtschaft. Unsere Kernmaschinerie wird immer das Schadenmanagement bleiben, also das KI-native und agentenbasierte Schadenmanagement. Daneben gibt es aber natürlich Möglichkeiten, das Produkt weiterzuentwickeln. Wir verfügen über sehr viele Risikodaten und können, wie beschrieben, belastbare Risikoindexdaten liefern. Wir haben zudem enorm viele Daten zu Wiederherstellungsangeboten, zu Preisen und Preisentwicklungen. Damit können wir sowohl die Versicherungs- als auch die Immobilienwirtschaft umfassend dazu beraten, wie sich Risiken etwa durch Instandhaltungsmassnahmen mindern lassen. Und diese Risikominderung lässt sich in den Versicherungsprämien einpreisen. Fehlen dem Versicherer Risikoinformationen, können wir genau diese liefern.

Ein wichtiger Punkt kommt hinzu: Die Wohngebäudeversicherung ist für viele Versicherer derzeit ausgesprochen unattraktiv. Man sieht das daran, dass sich viele aus dem Markt zurückziehen, in den einzelnen Ländern gibt es eigentlich nur noch eine Handvoll wirklich relevanter Wohngebäudeversicherer. Das liegt daran, dass Schäden immer teurer und die Bearbeitung immer länger werden. In Amerika liegen die Durchlaufzeiten bis zur Rückmeldung durch die Versicherung im Mittel bei über 55 Tagen, mit stark steigender Tendenz. Auch in Deutschland wird das seit Längerem stark moniert. Wir sind mit unserer Leistung in der Lage, die Gebäudeversicherung wieder auf einen Stand zu bringen, der für den Versicherer attraktiv ist und dem Immobilienbesitzer als Versicherungsnehmer die Sicherheit gibt, dass sein Gebäude realistisch versichert ist und für diesen u.a. auch die Haftung selbst zu reduzieren.

Wenn Sie einer Person, die morgen einen Wasserschaden in ihrer Wohnung meldet, nur einen einzigen Rat geben könnten, welcher wäre das?

Haben Sie Verständnis für die klassischen Durchlaufzeiten der verschiedenen Beteiligten. Diese arbeiten meist zwar bereits zusammen, aber eben nicht auf einem zeitlichen Standard, welcher in der heutigen Zeit meist vorausgesetzt wird.

Gleichzeitig muss man heute ehrlich darauf hinweisen, dass die Durchlaufzeiten beim Versicherer sehr lang sind. Dafür kann weder der Verwalter etwas, noch sind die Beteiligten im Handwerk schuld – das sind Durchlaufzeiten, die die gesamte Branche treffen und teils auch darin begründet liegen, dass der Gesetzgeber Anforderungen stellt, welche in ihrem Umfang meist schwer zu überblicken sind.

Wir versuchen hier aufzuklären: Diese Zeiten existieren am Markt und sie belasten die Betroffenen. Aber die Zeiten ändern sich, und es gibt z.B. durch uns durchaus Möglichkeiten, Schäden qualitativ und deutlich schneller zu bearbeiten.

Wie gehen Sie mit Datenschutz um, wenn ein KI-System Schadendaten über mehrere Parteien hinweg zusammenführt?

Wir orientieren uns selbstverständlich an den geltenden Datenschutzstandards und erbringen unsere Leistung durchgehend im Rahmen der Auftragsdatenverarbeitung. Das heisst: Der Betroffene wie auch alle anderen Stakeholder sind so angebunden, dass die jeweilige Partei, genau die Daten von uns erhält, welche ausschliesslich zur Erfüllung des berechtigten Interesses der Beteiligten benötigt werden. Unser Ansatz ist, Daten nur so weit zu speichern, wie es tatsächlich notwendig ist, und sie in einzelnen Prozessschritten gegebenenfalls sogar zu anonymisieren. Wir halten diese Standards ausdrücklich für sinnvoll. Auch hier liefern wir dem Versicherer beispielsweise einen weiteren großen Entlastungsvorteil: Wir filtern Daten im Rahmen der Meldung bereits so vor, dass diese datenschutztechnisch unkritisch sind. Spannend wird es im Detail, denn zwischen beispielsweise dem deutschen und dem amerikanischen Markt gibt es durchaus erhebliche Unterschiede, dies ist aber ein anderes Thema.

Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.

Alexander Stade ist Gründer und CEO von Vectoryx. Bevor er das Unternehmen 2025 gründete, baute er über mehrere Jahre eine eigene Hausverwaltung in der WEG- und Mietverwaltung auf. Die dort erlebten Reibungsverluste im Schadenmanagement wurden zum Ausgangspunkt für Vectoryx. 

Mit Vectoryx entwickelt er heute eine KI-native Infrastruktur, die Versicherer, Immobilienverwalter, Versicherungsmakler und Sanierungspartner in einem Prozess zusammenführt. Das Unternehmen ist in Hamburg und New York ansässig; 2026 wurde Stade mit Vectoryx für das Founders Program des Global Insurance Accelerator in Des Moines ausgewählt.

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