Reto Lipp, einer der bekanntesten Wirtschaftsjournalisten der Schweiz, sprach im Capricorn-Interview mit Jakob Barandun über die Herausforderungen des Schweizer Arbeitsmarkts für ältere Arbeitnehmende, die Startup-Kultur, die Stärken und Schwächen des Wirtschaftsstandorts Schweiz und über das Ende der Credit Suisse als persönliche Zäsur.

Obwohl die Politik es fordert, die Wirtschaft nickt, passiert in der Praxis wenig. Reto Lipp bringt es auf den Punkt: Solange Unternehmen Mitarbeitende mit 58 frühpensionieren, während sie öffentlich die Integration von 50plus-Arbeitnehmenden propagieren, bleibt das Thema nichts als eine Worthülse. Er erinnert sich an ein bezeichnendes Beispiel: Ein CEO einer grossen Versicherungsgesellschaft forderte in einem Interview, alle sollten bis 70 arbeiten während der durchschnittliche Renteneintritt im eigenen Unternehmen damals bei 61 lag.

Was Lipp stattdessen fordert: echte Flexibilität zwischen 60 und 70, ohne bürokratische Hürden. Und ein Umdenken in der Lohnstruktur. Wer mit 60 in eine neue Stelle wechsle, müsse unter Umständen Gehaltseinbussen akzeptieren. Das sei keine Niederlage, sondern ein gangbares Modell für längere Erwerbsbiografien. Hinzu kommt das strukturelle Problem der Digitalisierung: Algorithmen entscheiden heute, wer zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen wird. Ältere Profile werden oft gar nicht erst gesichtet.

Demografie als Zeitbombe

Das demografische Fundament ist erdrückend. Der geburtenstärkste Jahrgang der Schweiz war 1964, was bedeutet, dass ab 2029 eine Pensionierungswelle rollt, die ihresgleichen sucht. Die AHV steht unter Druck, die 13. Rente ist noch nicht finanziert, und die Pensionskassen haben ihre eigenen strukturellen Sorgen. Lipp ist überzeugt: Zwei zusätzliche Arbeitsjahre würden das Sozialsystem erheblich entlasten, aber der politische Kampf darum sei alles andere als gewonnen.

Schweizer Startups: Ideen vorhanden, Kapital fehlend

Im Bereich Unternehmertum zeigt sich Lipp differenziert. Die Schweiz, insbesondere das Dreieck ETH Zürich, Schlieren und EPFL Lausanne, produziere hochkarätige Startups. Das Problem liege nicht in der Gründungsphase, sondern im Skalieren. Wer wachsen wolle, gehe nach Amerika, wo bessere Kapitalmärkte und grössere Risikobereitschaft der Investoren warten. Selbst Erfolgsgeschichten wie On Running hätten den Börsengang in New York und nicht in Zürich gemacht.

Dazu kommt eine Fehlerkultur, die Lippi als strukturell hemmend bezeichnet. Wer in der Schweiz scheitert, gilt ohne zweite Chance als gescheitert. In den USA sei Scheitern ein Lernschritt. Solange diese Mentalität nicht aufbreche, blieben echte Risikobereitschaft und unternehmerische Dynamik begrenzt.

Ein vielfältiger Wirtschaftsstandort unter Druck

Die Schweiz habe das Glück, im Gegensatz zu Deutschland mit seiner verhängnisvollen Abhängigkeit von der Autoindustrie, nie auf eine einzige Branche angewiesen gewesen zu sein. Uhren, Maschinenbau, Banken, Versicherungen, Tourismus und Pharma: Diese Diversifikation sei historisch gesehen der grösste wirtschaftliche Schutzwall gewesen.

Doch die Kosten machen dem Standort zu schaffen. Lipp zitiert einen Industriechef, der trotz klarem Bekenntnis zur Schweiz keine neuen Produktionsstätten mehr hierzulande aufbaut. Zu hoch seien Energiekosten, Löhne und Mieten. Und die Pharmaindustrie, lange das stille Rückgrat des Schweizer Wachstums, gerate durch den amerikanischen Druck auf Medikamentenpreise und Produktionsverlagerungen in unruhigeres Fahrwasser. Der starke Franken tut sein Übriges.

Das Ende der Credit Suisse: eine Zäsur

Was Lipp persönlich am stärksten bewegt hat ist das Ende der Credit Suisse, exakt vor drei Jahren. Für ihn war es nicht ein einzelnes Ereignis, sondern der Schlusspunkt eines jahrelangen Sündenfalls mit Skandal um Skandal, bis einer zu viel kam. Was ihn dabei faszinierte: Es war der erste digitale Bank Run der Geschichte. Keine Schlangen vor Schaltern, nur ein Mausklick. Die ersten, die im Oktober 2022 massenhaft abzogen, waren ein halbes Jahr vor dem endgültigen Kollaps asiatische Kunden. Lipp erinnert sich, wie er noch am Freitagabend in der SRF-Arena war, als alle sagten, es werde schon gut und am Sonntag war die Bank Geschichte.

«Es ist ein Trauma des Schweizer Finanzsystems», sagt er. Heute hat die Schweiz noch eine einzige grosse Bank. Und ob die UBS im Ernstfall überhaupt noch gerettet werden könnte, stellt er als offene Frage in den Raum.

«Bleib neugierig»: ein Motto, das trägt

Auf die Frage nach seinem Lebensmotto antwortet Lipp ohne Zögern: Neugierig bleiben. Wer aufhört, sich für das grosse Ganze zu interessieren, werde alt im Geiste. Auch Lokalpolitik gehöre dazu: Sie sei oft belächelt, aber genau dort könne man noch etwas bewegen, Schule, Tempo 30, Quartierplanung. Engagement fange klein an.

Binci Heeb

Sehen und lesen Sie auch: KI als Verstärker des Menschen

Pranay Jain, CEO und Gründer von Enterprise Bot, ist überzeugt: Künstliche Intelligenz ersetzt den Menschen nicht, sie macht ihn stärker. Im Interview erklärt er, warum ein Kundendienst der Zukunft KI-Mitarbeitende und menschliche Kolleginnen verbindet, was Unternehmen heute konkret tun können und weshalb er sich selbst als schlechtesten Mitarbeiter der Welt bezeichnet.

Pranay Jain erinnert sich genau: Ein Abend in den USA, ein gestrichener Flug, ein Anruf bei American Airlines und dann 74 Minuten Wartezeit in der Warteschleife. Für ihn war das nicht nur ein persönliches Ärgernis, sondern der Beweis für ein strukturelles Problem. «Als Unternehmen garantierst du damit, dass der Kunde abwandert», sagt er. Genau dieses Problem will Enterprise Bot lösen.

Das Schweizer KI-Unternehmen, das er 2017 mitgründete, hat sich auf die Transformation von Kundendiensten spezialisiert. Kunden wie AXA, Generali oder DHL nutzen die Technologie, um Kundenanfragen effizienter zu bearbeiten, jedoch nicht durch das Ersetzen von Menschen, sondern durch das gezielte Abnehmen von Routineaufgaben. Rund 30 Prozent eines typischen Anrufs entfallen laut Jain auf administrative Schritte wie Identifikation und Dateneingabe. «Das ist nicht der Moment für menschliche Verbindung», so Jain. «Genau dort soll KI ansetzen, damit sich der Mensch auf den Menschen konzentrieren kann.»

Was KI nicht lösen soll

Jain unterscheidet klar zwischen zwei Kategorien: was KI noch nicht lösen kann und was sie grundsätzlich nicht lösen sollte. Ersteres werde immer kleiner. Letzteres bleibe zentral.

Als Beispiel nennt er die Lebensversicherung: Wenn jemand einen Todesfall melden muss, ist das ein emotionaler Moment. Hier braucht es die menschliche Stimme, das menschliche Zuhören. Ähnliches gilt für komplexe Schadenfälle, bei denen Versicherte das Gefühl haben möchten, dass die Versicherung wirklich zuhört. «Wir unterschätzen oft den Wert echter menschlicher Verbindung», sagt er. Den Vergleich mit dem Geldautomaten zieht er bewusst: Für Transaktionen ist der Geldautomat perfekt. Wer aber ein Haus kaufen will, möchte trotz aller digitalen Rechner am Ende mit einem echten Menschen sprechen.

Von Indien über Grossbritannien in die Schweiz

Der Weg nach Zürich führte über Umwege. Enterprise Bot startete als Idee in Indien, nahm an einem Accelerator-Programm in Grossbritannien teil und wurde durch den Brexit unfreiwillig neu orientiert. «Dann kam F10», erzählt Jain, ein Schweizer Accelerator-Programm für FinTech- und InsurTech-Unternehmen. Was zunächst unbekanntes Terrain war, erwies sich als Glücksfall: In den ersten drei Monaten in der Schweiz schloss Enterprise Bot Partnerschaften mit der Schweizer Börse SIX, Generali, PwC und der Swiss Life ab. «Die Schweiz war sehr einladend. Wir haben nie zurückgeschaut.»

Heute ist das Unternehmen seit acht Jahren in der Schweiz verwurzelt und beschäftigt rund 100 Personen. Der Fokus liegt traditionell auf Unternehmen ab 1’000 Mitarbeitenden, doch Enterprise Bot erschliesst zunehmend auch kleinere Betriebe ab 50 Mitarbeitenden.

KI-Mitarbeitende als neue Realität

Was vor wenigen Jahren noch nach Science-Fiction klang, setzt Jain bereits intern um: KI-Agenten, die in jedem Meeting mitlaufen, E-Mails und Slack-Nachrichten auswerten, Versprechen gegenüber Kunden erfassen und automatisch Nachfassaufgaben erstellen. «Ich lebe in einer Blase, in der ich glaube, dass das alle tun», gibt er offen zu. Dem ist nicht so, selbst sein Finanzchef, ausgebildet an einer der besten Wirtschaftshochschulen Indiens, verzichtet noch auf KI.

Jains Credo: KI darf nicht dazu verwendet werden, sich selbst zu ersetzen. Wer das tut, verschenkt das Potenzial. Der richtige Ansatz sei das Gegenteil: «Nutze KI, um dich zu verstärken. Dein Denken, dein Urteilsvermögen, dein menschliches Gespür: das alles kann durch KI skaliert werden.» Sein Bild dafür: KI ist wie ein hochbegabter Assistent, der alles ausführt, aber die menschliche Perspektive muss der Mensch einbringen.

Mit der bevorstehenden Lancierung einer neuen Kontaktzenter-Plattform setzt Enterprise Bot genau diesen Ansatz um: menschliche Mitarbeitende und KI-Mitarbeitende arbeiten gleichberechtigt zusammen, von Grund auf konzipiert.

Wachstum braucht Kultur, nicht nur Strategie

Enterprise Bot wächst. Spanien, Italien, Frankreich, Polen, der Nahe Osten: die Expansion ist in vollem Gange. Doch Jain warnt davor, Skalierung nur als Vertriebsproblem zu verstehen. Das eigentliche Risiko liegt woanders: in der Kultur. «Du kannst nicht in Silos skalieren», sagt er. Mit zunehmender Grösse, hybriden Rollen und verschiedenen Standorten drohe das gemeinsame Denken zu verschwinden.

Seine Lösung: vierteljährliche Zusammenkünfte des gesamten Teams, klare Prozesse statt permanenter Improvisation und eine Philosophie, die er mit einem Satz zusammenfasst: «If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.» (Wer schnell gehen will, geht allein. Wer weit gehen will, geht zusammen.)

Das Marktumfeld sieht er nüchtern: KI erleichtert das Aufbauen von Startups, aber auch das Eindringen von Grossen in neue Märkte. Die Zeit, in der eine neue Idee unbehelligt wachsen kann, schrumpft. Wo Jeff Bezos einst drei Jahre veranschlagte, bleibt heute kaum mehr als anderthalb bis zwei Jahre. Wer nicht die richtige Nische findet und schnell besetzt, verliert.

Stärke als Gründer, Schwäche als Angestellter

Auf die Frage, ob er sich selbst bei einem Grosskonzern einstellen würde, antwortet Jain ohne Zögern: Nein. «Ich bin der schlechteste Mitarbeiter, den man sich vorstellen kann.» Nicht aus Arroganz, sondern aus Selbstkenntnis: Wer eine starke Vision hat und diese ohne Rücksicht auf Hierarchien umsetzen will, passt nicht in grosse Organisationen. «Das Beste, was du tun kannst, ist beweisen, dass du recht hast und etwas aufbauen.»

Gefragt nach einem Lebensmotto, ist seine Antwort einfach und direkt: «Make things happen.» Ideen hätten viele. Der Schritt von der Idee zur Umsetzung trenne die einen von den anderen. Und der Mut, in die Ausführung zu gehen, sei auch der einzige Weg, die eigenen blinden Flecken zu erkennen.

Als Superpower für das KI-Zeitalter würde er sich übrigens keine technologische Fähigkeit wünschen. Sondern die Fähigkeit, Menschen und ihre Gefühle, Bedürfnisse und Schmerz wirklich zu verstehen. «Das wird KI niemals ersetzen.»

Binci Heeb

Sehen und lesen Sie auch: Technologie, die Leben retten hilft

Wenn bei einem Herzstillstand oder einem Lawinenunglück jede Sekunde zählt, kann Technologie über Leben und Tod entscheiden. Genau hier setzt das Schweizer Unternehmen SureVIVE an. Mit seiner Plattform «Momentum» entwickelt CEO Georg Hauzenberger digitale Lösungen, die Rettungskräfte schneller, koordinierter und effizienter zusammenbringen sollen.

Im Podcast spricht der Elektrotechniker und ehemalige Swisscom-Manager mit Jakob Barandun (Capricorn Connect) über die Vision hinter dem Unternehmen, die Herausforderungen moderner Rettungssysteme und darüber, warum künstliche Intelligenz künftig eine noch wichtigere Rolle spielen wird.

Alarmierung in Sekunden statt Minuten

SureVIVE entwickelt mobile Alarmierungs- und Lageführungssysteme für First Responder, Rettungsdienste und spezialisierte Einsatzkräfte. Die Plattform «Momentum» wird mittlerweile in 22 von 26 Schweizer Kantonen eingesetzt und unterstützt über 40’000 Einsatzkräfte.

Besonders bei Herz-Kreislauf-Stillständen zählt jede Minute. Während Einsatzkräfte früher teils über langwierige Telefonkonferenzen oder Pager organisiert wurden, können heute innerhalb von rund 15 Sekunden hunderte freiwillige Ersthelfer gleichzeitig alarmiert werden. Die App selektiert dabei automatisch geeignete Einsatzkräfte nach Standort oder verfügbarer Ausrüstung wie Defibrillatoren.

Hauzenberger betont jedoch, dass Technologie nur ein Teil des Gesamtsystems sei. Entscheidend seien ebenso starke First-Responder-Netzwerke, genügend Defibrillatoren sowie die Zusammenarbeit mit Gemeinden und Organisationen.

Ein gemeinsames Lagebild für alle Retter

Neben der Alarmierung steht vor allem die Vernetzung verschiedener Rettungsorganisationen im Fokus. Mit «Momentum Pro» erhalten Einsatzkräfte vor Ort ein gemeinsames digitales Lagebild in Echtzeit. So können Bergretter, Sanität, Luftrettung oder Pistenrettungsdienste gleichzeitig sehen, wer bereits vor Ort ist, wann ein Helikopter eintrifft oder welche Ressourcen noch benötigt werden.

Gerade bei Lawineneinsätzen zeigt sich der Nutzen solcher Systeme besonders deutlich. Unterschiedliche Organisationen – von Bergrettung über Helikopterunternehmen bis hin zu Lawinenhundeführern – müssen innert kürzester Zeit koordiniert werden. Surevive will dafür sorgen, dass alle Beteiligten dieselben Informationen in Echtzeit erhalten.

Das übergeordnete Ziel beschreibt Hauzenberger mit dem Leitsatz «Tearing Down Boundaries to Save Lives». Gemeint ist der möglichst einfache und schnelle Datenaustausch zwischen unterschiedlichsten Rettungsorganisationen.

Swiss Emergency Data Hub als digitale Drehscheibe

Ein zentrales Zukunftsprojekt ist der «Swiss Emergency Data Hub». Dabei handelt es sich um eine gemeinsame Datenaustauschplattform verschiedener Rettungsorganisationen und Kantone.

Die Idee dahinter: Einsatzdaten, Statusmeldungen und Positionsinformationen sollen organisationsübergreifend in Echtzeit geteilt werden können. Rettungsdienste, Bergbahnen, Luftrettung oder Notrufzentralen erhalten dadurch ein identisches Lagebild und können ihre Ressourcen effizienter koordinieren.

Für Hauzenberger liegt genau darin der Schlüssel moderner Rettungssysteme: weniger technische und organisatorische Barrieren, dafür mehr Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten.

Künstliche Intelligenz soll Einsätze weiter optimieren

Auch künstliche Intelligenz spielt bei SureVIVE zunehmend eine Rolle. Das Unternehmen verfügt mittlerweile über Daten aus mehr als zehn Jahren Einsatzhistorie. Diese sollen künftig genutzt werden, um Alarmierungsalgorithmen intelligenter zu machen.

Ziel ist es, Einsatzkräfte noch präziser auszuwählen und Systeme dynamisch an veränderte Situationen anzupassen. Dabei legt Hauzenberger grossen Wert auf Datenschutz und eine verantwortungsvolle Nutzung der Daten.

Die KI soll nicht Menschen ersetzen, sondern Prozesse optimieren und Einsatzorganisationen dabei unterstützen, schneller und effizienter zu reagieren.

Sinnhaftigkeit als Arbeitgebermarke

Als Arbeitgeber setzt SureVIVE stark auf Sinnhaftigkeit und Eigenverantwortung. Laut Hauzenberger entscheiden sich viele Mitarbeitende bewusst für das Unternehmen, weil sie mit ihrer Arbeit einen konkreten gesellschaftlichen Beitrag leisten wollen.

Die Unternehmenskultur sei pragmatisch, teamorientiert und stark von Menschen geprägt, die selbst Erfahrung im Rettungswesen mitbringen. Das gemeinsame Ziel sei klar definiert: Technologien zu entwickeln, die Rettungskräfte im Ernstfall bestmöglich unterstützen.

Binci Heeb

Sehen und lesen Sie auch: Wenn Führung einsam macht

Jennifer Thamm, Gründerin von SaysLife, sieht im Wohlbefinden von Mitarbeitenden längst kein «weiches» HR-Thema mehr, sondern ein strategisches Risiko für Unternehmen auch in der Versicherungsindustrie. Im Gespräch erklärt sie, warum mentale Gesundheit, Governance und Datenschutz zusammengedacht werden müssen und weshalb gerade Führungskräfte oft übersehen werden.

In der heutigen Folge von Video-Interviews (in englischer Sprache) unseres Partners Capricorn Connect spricht der Gastgeber, Jakob Barandun, mit Jennifer Thamm. Die gebürtige Kalifornieren kennt die Konzernwelt aus eigener Erfahrung und lebt seit 20 Jahren in Zürich. Sie arbeitete international für Unternehmen wie Zurich Insurance, UBS und Thomson Reuters und bewegte sich dabei an der Schnittstelle von digitaler Transformation, Risikomanagement und ethischer Governance. Heute ist sie Gründerin und CEO von SaysLife, einem Unternehmen, das Firmen dabei unterstützen will, mentale Gesundheit und organisatorische Resilienz strukturierter anzugehen.

Die Idee entstand aus ihrer Arbeit als Risikomanagerin. Immer wieder habe sie gesehen, dass Stress, Überlastung und psychische Belastungen in Unternehmen zwar bekannt seien, aber selten systematisch erfasst und gesteuert würden. Genau dort setzt SaysLife an: mit einer automatisierten Lösung, die Unternehmen Daten und Strukturen liefert, ohne einzelne Mitarbeitende zu überwachen.

Privatsphäre als Voraussetzung für Vertrauen

Für Jennifer ist entscheidend, dass Mitarbeitende Hilfe suchen können, ohne sich gegenüber Vorgesetzten oder HR offenbaren zu müssen. SaysLife sei ausdrücklich kein Diagnoseinstrument. Weder Chefs noch Verwaltungsräte sollen erfahren, wie einzelne Personen antworten oder wie es ihnen konkret geht.

Stattdessen gehe es darum, den Menschen privat Rückmeldung zu geben und sie zu ermutigen, bestehende Unterstützungsangebote wie Coaching, Therapie oder Employee Assistance Programs zu nutzen. Unternehmen wiederum erhalten aggregierte Informationen, um Risiken besser zu verstehen und präventiv handeln zu können.

Depression, Angst und Leistungsabfall

Im Gespräch nennt Jennifer Depression und Angstzustände als zentrale Themen im Bereich mentaler Gesundheit. Die Folgen für Unternehmen seien erheblich: Absenzen, reduzierte Leistungsfähigkeit trotz Anwesenheit – sogenannter Präsentismus – sowie stressbedingte Zwischenfälle könnten hohe Kosten verursachen.

Dabei sei die Ursache nicht immer im Arbeitsplatz selbst zu finden. Belastungen könnten auch aus dem privaten Umfeld stammen. Umso wichtiger sei ein ganzheitlicher Blick auf Wohlbefinden, der nicht vorschnell Schuld zuweise, sondern Muster erkenne und Unterstützung ermögliche.

Die Einsamkeit an der Spitze

Besonders eindringlich spricht Jennifer über Führungskräfte. Gerade sie würden beim Thema Wohlbefinden oft vernachlässigt. Der hohe Status oder ein gutes Einkommen bedeuteten nicht automatisch, dass jemand innerlich stabil sei. In ihren Recherchen habe sie festgestellt, dass sich viele Executives einsam fühlten.

Diese Erfahrung war für sie auch persönlich prägend. In einem früheren beruflichen Umfeld erlebte sie, dass ein CEO und ein CFO Suizid begingen. Für Jennifer war dies ein Auslöser, sich intensiver mit Executive Stress und People Risk Management auseinanderzusetzen. Ihre Dissertation widmete sie dem Stress auf Führungsebene.

Keine digitale Überwachung

Obwohl heute Technologien existieren, die über Tastaturverhalten, Mausbewegungen, Social-Media-Aktivitäten oder andere Datenpunkte Rückschlüsse auf Verhalten und Risiken ziehen wollen, lehnt Thamm einen solchen Ansatz ab. Predictive Analytics im Bereich mentaler Gesundheit sei heikel.

SaysLife wolle nicht vorhersagen, ob jemand ausfällt, ausbrennt oder sich in einer Krise befindet. Stattdessen gehe es um Orientierung, Prävention und Vertrauen. Unternehmen sollen Risiken strukturiert managen können, ohne Menschen zu überwachen oder individuelle Schwächen offenzulegen.

Regulierung erhöht den Druck

Thamm beobachtet, dass Unternehmen zunehmend verstehen, dass Regulatoren Nachweise verlangen werden, wie sie Wohlbefinden und Prävention organisieren. Gleichzeitig gebe es noch immer Führungskräfte, die glaubten, Nichtwissen schütze vor Verantwortung. Das sei ein Irrtum.

Der Satz «Wir wussten nicht, dass es ein Problem gibt» werde künftig nicht mehr ausreichen. Unternehmen müssten lernen, genauer hinzuschauen, nicht um Schuldige zu finden, sondern um handlungsfähig zu werden.

Prävention statt Wegschauen

Für Jennifer ist klar: Personalangelegenheiten stehen oft am Anfang vieler anderer Unternehmensprobleme. Wer Risiken rund um Menschen, Kultur, Stress und Gesundheit besser versteht, könne auch die Leistungsfähigkeit einer Organisation verbessern.

Ihr Ansatz verbindet deshalb Wohlbefinden, Risikomanagement und Governance. Nicht Yoga am Mittag allein werde die grossen Herausforderungen lösen, sagt sie sinngemäss. Gefragt seien strukturierte Programme, die Menschen schützen, Führung entlasten und Unternehmen helfen, Verantwortung wahrzunehmen.

Binci Heeb

Sehen und lesen Sie auch: KI, Klimarisiken und die Kunst, mit Unsicherheit zu arbeiten

Der Physiker und Unternehmer Dr. Christian Spindler erklärt im Video-Interview mit Jakob Barandun, warum künstliche Intelligenz nur dann wirkt, wenn Unternehmen digital reif sind und weshalb Neugier, Frustrationstoleranz und menschliches Urteilsvermögen auch in Zukunft entscheidend bleiben.

Neu zeigt thebrokernews Video-Interviews (in englischer Sprache) unseres Partners Capricorn Connect. Der Gastgeber der Interviews, Jakob Barandun, will die Sichtbarkeit von interessanten und spannenden CEOs aus unterschiedlichen Branchen maximieren, ihre Markenbekanntheit um das Zehnfache steigern und ihnen durch persönliche Gespräche helfen, schneller hochwertige Kunden zu gewinnen. Der erste Gast, den wir heute vorstellen macht Analysen zur Klimaresilienz für eine optimale Anpassungsplanung und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften.

Dr. Christian Spindler, der Gründer und CEO von Sustainaccount AG, wollte als Kind Astronaut werden. Wie viele Jungen, sagt er rückblickend. Dann kam die Brille und mit ihr die Einsicht, dass der Weg ins All vielleicht doch nicht ganz so naheliegend sei. Geblieben ist die Faszination für die Naturwissenschaften. Die Physik wurde für ihn zur Disziplin, mit der sich die Welt grundsätzlich verstehen lässt: biologische, chemische und technische Prozesse eingeschlossen.

Diese Neugier führte ihn zunächst in die Forschung und später in die Industrie. Nach Studium und Promotion arbeitete Schindler bei ABB in Baden, in einer Zeit, in der das, was heute Data Science heisst, noch unter Begriffen wie numerische Mathematik oder Forschung lief. Später wechselte er in die Beratung, unter anderem zu PwC. Dort lernte er, dass Digitalisierung nicht einfach ein Projekt ist, das man abschliesst, sondern ein technischer, organisatorischer und kultureller Prozess.

Digitalisierung ist auch eine soziale Aufgabe

Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus seiner Laufbahn: Technologie allein genügt nicht. Unternehmen können neue Systeme einführen, Daten sammeln und Prozesse automatisieren. Entscheidend ist aber, ob Menschen bereit sind, sich darauf einzulassen. Digitalisierung verändert Arbeitsweisen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken. Sie verlangt deshalb nicht nur technisches Verständnis, sondern auch soziale Intelligenz.

Für Spindler ist diese soziale Dimension kein Gegensatz zur Naturwissenschaft. Auch Forschung, sagt er, sei letztlich von menschlicher Neugier getrieben. Selbst Grundlagenforschung habe eine gesellschaftliche Komponente, weil sie aus dem Bedürfnis entsteht, die Welt besser zu verstehen.

Von der Beratung zum eigenen Unternehmen

Der Schritt in die Selbstständigkeit entstand aus dem Wunsch, ein konkretes Problem nicht nur zu analysieren, sondern dauerhaft zu lösen. Beratung stösst dort an Grenzen, wo standardisierbare Softwarelösungen gefragt sind. Mit Sustainaccount entwickelt Spindler KI-gestützte Anwendungen für Klima- und Risikofragen, insbesondere für Investoren, Immobilienportfolios, Unternehmen und Projektentwickler.

Im Zentrum steht die Frage, wie sich der Klimawandel auf wirtschaftliche Prozesse, Gebäude, Lieferketten und Wertschöpfung auswirkt. Sustainaccount analysiert Verwundbarkeiten und unterstützt Unternehmen dabei, bauliche, prozessuale oder vertragliche Anpassungsmassnahmen zu entwickeln. Es geht also nicht um abstrakte Nachhaltigkeitsrhetorik, sondern um konkrete Resilienz: Wie wird ein Unternehmen, ein Portfolio oder ein Gebäudebestand zukunftsfähiger?

Klimarisiken werden vom Randthema zum Standard

Am Anfang war es nicht einfach, den Markt zu erklären. Spindler erinnert sich an Gespräche mit der Kakaoindustrie. Schon damals war absehbar, dass sich klimatische Bedingungen in bestimmten Anbauregionen verändern und damit Lieferketten unter Druck geraten könnten. Die Reaktionen reichten von Interesse bis zur Skepsis: Noch seien die Lager voll, hiess es sinngemäss.

Heute ist das Thema Lieferkettenrisiko deutlich präsenter. Unternehmen fragen systematischer, aus welchen Regionen Rohstoffe kommen, wie stabil diese Regionen sind und welche Risiken durch Klima, Regulierung oder geopolitische Entwicklungen entstehen. Was früher wie ein Spezialthema wirkte, wird zunehmend Teil professioneller Risikosteuerung.

KI braucht saubere Daten und digitale Reife

Beim Thema künstliche Intelligenz bleibt Spindler nüchtern. KI sei vor allem ein Werkzeug. Sie entfaltet ihren Nutzen dort, wo Daten vorhanden, zugänglich und qualitativ ausreichend sind. Unternehmen, die von KI profitieren wollen, brauchen deshalb eine gewisse digitale Reife. Ohne strukturierte Daten, saubere Prozesse und klare Schnittstellen bleibt KI oft nur Stückwerk.

Ein Beispiel: Wer Zolldokumente oder Lieferscheine manuell auswertet, kann mit KI gewisse Schritte automatisieren. Noch besser ist aber ein konsequent digitalisierter Prozess, bei dem relevante Informationen direkt über Schnittstellen übertragen werden. Dann braucht es nicht zwingend künstliche Intelligenz, sondern vor allem ein gutes Datenmodell.

Gerade bei rechtlich oder finanziell heiklen Anwendungen ist Präzision entscheidend. Generative KI eignet sich gut dort, wo Vorschläge, Texte oder Varianten hilfreich sind und das Ergebnis nicht zu hundert Prozent deterministisch sein muss. Bei Steuer-, Zoll- oder Compliance-Fragen hingegen kann eine robuste digitale Prozessarchitektur wichtiger sein als ein probabilistisches Modell.

Wo Menschen weiterhin entscheidend sind

Spindler sieht durch KI keinen einfachen Ersatz des Menschen. Vielmehr werden menschliche Fähigkeiten dort wichtiger, wo Kreativität, Urteilskraft und Einfallsreichtum gefragt sind. Er verwendet dafür den englischen Begriff «ingenuity», die Fähigkeit, neue Lösungen zu finden, Zusammenhänge zu erkennen und mit Unsicherheit umzugehen.

Auch im Recruiting setzt er auf eine Kombination aus technischen Tests und persönlichem Gespräch. Fachliche Fähigkeiten lassen sich mit Aufgaben und Assessments überprüfen. Aber Zusammenarbeit, Vertrauen und Passung entstehen im direkten Austausch. KI kann bei der Vorauswahl helfen, birgt aber Risiken, etwa durch Verzerrungen in historischen Daten. Am Ende bleibt Personalgewinnung eine menschliche Entscheidung.

Was Kinder heute lernen sollten

Als Vater zweier Kinder denkt Spindler auch über die Zukunft des Arbeitsmarktes nach. Einen konkreten Karriereweg will er ihnen nicht vorgeben. Dafür verändert sich die Welt zu schnell. Wichtiger seien Neugier, Lernbereitschaft und ein selbstverständlicher Umgang mit Technologie.

In seiner Familie gehört der Austausch über KI bereits zum Alltag. Seine Tochter nutzt Sprachmodelle etwa beim Französischlernen. Für Spindler ist das kein Ersatz für Bildung, sondern ein Anlass, Kinder aktiv an neue Werkzeuge heranzuführen. Nur wer versteht, was KI kann und wo ihre Grenzen liegen, kann später auch ihre manipulativen oder problematischen Seiten einschätzen.

Unternehmertum verlangt Frustrationstoleranz

Wer ein Unternehmen gründet, braucht nach Spindlers Erfahrung drei Eigenschaften: die Fähigkeit, mit Unsicherheit zu leben, eine hohe Frustrationstoleranz und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Die erste Idee funktioniert selten sofort. Die erste Kommunikation mit dem Markt trifft oft nicht den Kern. Entscheidend ist, daraus zu lernen und weiterzuarbeiten.

Damit verbindet sich eine unternehmerische Grundhaltung: Nicht alles ist planbar, aber vieles ist lernbar. Wer ein relevantes Problem löst, den Markt versteht und seine Lösung verständlich kommuniziert, hat eine Chance. Gerade im Umfeld von KI, Klimarisiken und digitaler Transformation gilt deshalb: Technik ist wichtig. Aber sie wird erst wirksam, wenn Menschen sie richtig einordnen, anwenden und weiterentwickeln.

Binci Heeb

Hören und lesen Sie auch: Mehr Europa, jetzt

Der niederländische Europaabgeordnete Reinier van Lanschot fordert mehr Tempo, mehr Demokratie und mehr Eigenständigkeit für Europa. Im Interview mit Philippe Séjalon von INGAGE wird klar: Die Zeit der zögerlichen Integration ist vorbei, denn geopolitischer Druck zwingt die EU zum Handeln.

Van Lanschot argumentiert nüchtern: Eine europäische Verteidigung sei keine Vision, sondern eine Notwendigkeit. Der Krieg in der Ukraine und die wachsende Unsicherheit über die Rolle der USA hätten ein neues sicherheitspolitisches Umfeld geschaffen. Europa müsse in der Lage sein, sich mit eigenen Satelliten, Geheimdiensten und militärischen Fähigkeiten, selbst zu schützen.

Die Debatte, ob man das «europäische Armee» nennt oder anders, hält er für zweitrangig. Entscheidend sei die operative Autonomie. Dass die Unterstützung dafür wächst – politisch wie in der Bevölkerung – wertet er als Wendepunkt.

Demokratie unter digitalem Druck

Gleichzeitig sieht van Lanschot Europas Demokratien massiv unter Druck. Desinformation und ausländische Einflussnahme hätten längst eine neue Qualität erreicht. Millionen koordinierter Beiträge in sozialen Netzwerken seien keine Randerscheinung mehr, sondern Teil geopolitischer Strategien.

Sein Gegenmittel ist bemerkenswert: weniger Technik, mehr Gesellschaft. Eine aktive Bürgerschaft sei die stärkste Verteidigung. Wer sich einmischt, widerspricht und politisch engagiert, stabilisiert Demokratie wirksamer als jede Regulierung allein.

Medien als strategische Infrastruktur

Vor diesem Hintergrund bringt van Lanschot eine Idee ins Spiel, die auch für die Schweiz relevant ist: einen europäischen öffentlich-rechtlichen Sender. Ziel wäre nicht Propaganda, sondern eine gemeinsame, glaubwürdige Informationsbasis jenseits nationaler Perspektiven.

Gerade in fragmentierten digitalen Öffentlichkeiten könne Qualitätsjournalismus eine stabilisierende Rolle spielen. Für Medienhäuser, auch in der Schweiz, liegt hier eine strategische Frage: Wie bleibt Vertrauen in einer algorithmisch gesteuerten Informationswelt erhalten?

Datenschutz bleibt europäische DNA

Beim Spannungsfeld zwischen Sicherheit und Privatsphäre zieht van Lanschot eine klare Linie. Europa dürfe weder dem datengetriebenen US-Modell noch dem kontrollorientierten chinesischen Ansatz folgen. Datenschutz sei ein Standortvorteil und ein demokratisches Prinzip.

Massnahmen wie eine flächendeckende Überwachung privater Kommunikation lehnt er ab. Eingriffe seien nur punktuell, rechtlich klar begrenzt und unter richterlicher Kontrolle akzeptabel. Sicherheit dürfe nicht zur systemischen Aushöhlung von Grundrechten führen.

Das strukturelle Problem der EU

Sein schärfster Kritikpunkt betrifft die Entscheidungsmechanik der EU. Das Vetorecht einzelner Staaten blockiere zentrale Fortschritte von Sicherheitspolitik bis Klimaschutz. In einer Welt wachsender Krisen sei diese Struktur nicht mehr tragfähig.

Für ein wirtschaftlich eng verflochtenes Land wie die Schweiz ist das mehr als eine interne EU-Debatte. Die Handlungsfähigkeit Europas bestimmt direkt Stabilität, Regulierung und Marktbedingungen im gesamten Kontinent.

Mehr Integration, mehr Legitimation

Van Lanschot denkt weiter: Mehr europäische Integration müsse mit mehr demokratischer Legitimation einhergehen. Die EU sei demokratisch, aber nicht demokratisch genug für die Tragweite ihrer Entscheidungen.

Seine Vision einer stärker integrierten Union zielt auf genau diesen Punkt: schneller entscheiden können und dabei breiter legitimiert sein. Für exportorientierte Volkswirtschaften wie die Schweiz stellt sich damit indirekt die Frage, wie nah man an einem sich vertiefenden Europa bleiben will.

Sicherheit, Klima und Wohlstand sind verbunden

Besonders relevant für wirtschaftspolitische Debatten ist seine Verknüpfung von Sicherheit, Klima und sozialer Stabilität. Verteidigungsausgaben seien keine Alternative zu Investitionen in Bildung oder Klimaschutz, sondern eine Voraussetzung dafür, dass diese überhaupt möglich bleiben.

Sein Vorschlag: gemeinsame europäische Finanzierung über Kapitalmärkte statt nationale Sparprogramme. Dahinter steht eine klare Logik, denn Stabilität ist die Grundlage für nachhaltiges Wachstum.

Europas nächster Schritt

Van Lanschots kurzfristige Forderung ist konkret: die Abschaffung des Vetos. Sein langfristiges Ziel ist ambitionierter: ein geeinteres, handlungsfähigeres Europa.

Für die Schweiz, wie auch für die Versicherungsindustrie, bedeutet diese Entwicklung vor allem eines: Die strategische Bedeutung der EU wird weiter zunehmen. Wer europäische Integration versteht, versteht auch die Zukunft der eigenen wirtschaftlichen und politischen Handlungsspielräume.

Binci Heeb

Lesen und hören Sie auch: Europas Weckruf: General Trinquand über Risiken, Verteidigung und Werte

Wer auf LinkedIn wachsen will, setzt oft auf eine vermeintlich einfache Strategie: regelmässig posten. Doch genau dieser Ansatz greift heute zu kurz. Eine aktuelle Diskussion zwischen Philippe Séjalon von INGAGE mit LinkedIn-Growth-Strategin Victoria Rupp zeigt, warum klassische Content-Routinen kaum noch Wirkung entfalten und was stattdessen entscheidend ist.

Viele Nutzer gehen davon aus, dass Kontinuität automatisch zu Reichweite führt. Doch diese Logik stammt aus einer früheren Phase der Plattform. Heute bedeutet regelmässiges Posten allein noch kein Wachstum. Im Gegenteil, denn ohne Interaktion bleiben viele Beiträge unsichtbar und gehen im digitalen Grundrauschen unter.

LinkedIn hat sich zu einer echten Community entwickelt. Sichtbarkeit entsteht nicht mehr durch reine Aktivität, sondern durch Beteiligung. Wer nur sendet, ohne zu interagieren, wird vom Algorithmus kaum berücksichtigt.

Kommentare als Schlüssel zur Sichtbarkeit

Der entscheidende Hebel liegt in den Kommentaren. Wer aktiv unter Beiträgen anderer Nutzer diskutiert, erhöht nicht nur die eigene Präsenz, sondern auch die Reichweite der eigenen Inhalte. Kommentare erzielen oft mehr Sichtbarkeit als eigene Posts, insbesondere dann, wenn sie unter stark frequentierten Beiträgen platziert werden.

Dieses Prinzip folgt einer klaren Logik: LinkedIn belohnt Nutzer, die zur Interaktion beitragen. Wer sich regelmässig in Gespräche einbringt, signalisiert Aktivität und Relevanz. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch eigene Inhalte stärker ausgespielt werden.

Haltung statt Floskeln

Allerdings reicht es nicht, einfach nur zu kommentieren. Belanglose Aussagen oder generische Formulierungen haben kaum Wirkung. Kommentare wie «Spannender Beitrag» oder reine Zustimmungsbekundungen bleiben oberflächlich und tragen nicht zur eigenen Positionierung bei.

Gefragt sind klare Meinungen, persönliche Perspektiven und inhaltlicher Mehrwert. Wer zeigt, wofür er steht, wird wahrgenommen. Gerade diese Haltung ist es, die langfristig Reichweite und Vertrauen aufbaut.

Die Schattenseite von KI-Kommentaren

Mit der wachsenden Verbreitung von KI-Tools hat sich ein weiteres Problem etabliert: automatisierte Kommentare. Viele Nutzer greifen auf mit Chat GPT oder anderen KI-Tools generierte Texte zurück, die sich jedoch häufig durch ähnliche Formulierungen und fehlende Tiefe auszeichnen.

Diese Entwicklung bleibt nicht unbemerkt. Die Community erkennt zunehmend, wenn Inhalte nicht authentisch sind. Das schadet nicht nur der eigenen Glaubwürdigkeit, sondern auch der Markenwahrnehmung. Zudem kann der Einsatz automatisierter Tools sogar zu Einschränkungen durch die Plattform führen.

Automatisierung als Risiko

Besonders kritisch sind vollautomatisierte Systeme, die eigenständig Kommentare oder Nachrichten durch sogenannte Bots versenden. LinkedIn erkennt solche Muster zunehmend zuverlässig. Die Folge können temporäre Sperrungen sein, die von wenigen Tagen bis hin zu einer Woche reichen.

Damit wird deutlich: Effizienz darf nicht auf Kosten der Authentizität gehen. LinkedIn bleibt eine Plattform, die echten Austausch priorisiert, aber nicht automatisierte Interaktion.

Community statt Einweg-Kommunikation

Die zentrale Erkenntnis ist klar: LinkedIn funktioniert nach dem Prinzip von Geben und Nehmen. Wer andere sichtbar macht, profitiert langfristig selbst davon. So entsteht Wachstum durch Beziehungen und nicht durch isolierte Inhalte.

Für Unternehmen, Broker und Selbstständige bedeutet das ein Umdenken. Erfolgreiche LinkedIn-Strategien basieren nicht mehr auf reiner Content-Produktion, sondern auf aktiver Teilnahme an relevanten Diskussionen.

Am Ende entscheidet nicht die Menge der Beiträge, sondern die Qualität der Interaktion. Wer verstanden hat, wie Gespräche auf LinkedIn funktionieren, erschliesst sich damit den entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Binci Heeb

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Florian Schütz, Leiter des Nationalen Cybersecurity Centers (NCSC), spricht im Interview über die Realität hinter «Hollywood-Hacking», über die Meldepflicht für kritische Infrastrukturen und darüber, weshalb Cybersicherheit zunehmend zur wirtschaftspolitischen Frage wird. Sein Kernpunkt: Der Staat kann nicht jedes System schützen, aber er kann befähigen, Risiken zu verstehen und Resilienz aufzubauen.

Florian Schütz’ Weg in die Cybersicherheit beginnt früh, wie er im Video-Interview mit unserem Partner, The INGAGE Institute, verrät. Computer faszinierten ihn als Jugendlicher vor allem dort, «wo sie Dinge tun, die sie nicht sollen». An der ETH Zürich studiert er Informatik, zunächst mit Fokus auf Augmented Reality und Embedded Systems, später – begünstigt durch den Aufbau eines Security-Programms – zunehmend mit Schwerpunkt Cybersecurity. Prägend ist für ihn auch das Umfeld sicherheitskritischer Systeme: Wenn Software versagt, sind reale Schäden möglich. Verantwortung ist für Schütz daher kein abstrakter Begriff, sondern Teil des ingenieurwissenschaftlichen Selbstverständnisses.

«Cool ist nicht das Hacken – cool ist das robuste Bauen»

Mit dem populären Bild des glamourösen Hackers räumt Schütz nüchtern auf. Angriffe zu verstehen sei wichtig und intellektuell reizvoll, doch die eigentliche Meisterschaft liege im Entwurf widerstandsfähiger Systeme. In der Praxis scheitere Sicherheit selten an hochkomplexen Angriffen, sondern an fehlenden Grundlagen: ungepatchte (nicht verschlossene) Schwachstellen, schlecht konfigurierte Systeme oder mangelhafte Prozesse. Wer lange in der Branche arbeite, erkenne schnell wiederkehrende Muster und wisse, dass Prävention fast immer günstiger ist als Schadensbehebung.

Was das NCSC leistet – und was nicht

Das Nationale Cybersecurity Center (NCSC) schützt nicht stellvertretend «die Schweiz». Sein Auftrag besteht darin, Bevölkerung, Unternehmen und Betreiber kritischer Infrastrukturen zu befähigen, Cyberrisiken zu verstehen und selbst Verantwortung zu übernehmen. Eingebettet ist das NCSC in die nationale Cyberstrategie, die mehrere Akteure zusammenführt: Cyber Defense (militärisch und nachrichtendienstlich) für Konflikt und Spionage, Cyber Crime bei Polizei und Strafverfolgung und Cybersecurity im präventiven Sinn beim NCSC. Die Strategie bildet das gemeinsame Dach, ohne zentrale Kommandostruktur. Auch die Kantone tragen Verantwortung, damit die Ziele auf allen Staatsebenen umgesetzt werden.

Meldepflicht und Vertrauen als Grundlage

Seit dem 1. April 2025 gilt eine Meldepflicht für kritische Infrastrukturen. Entscheidend ist für Schütz die dahinterliegende Vertrauenslogik: Meldungen werden nicht ohne ausdrückliche Zustimmung weitergegeben. Unternehmen sollen zur Zusammenarbeit mit der Polizei ermutigt werden, ohne Angst vor öffentlicher Blossstellung oder automatischer Weiterleitung. Der Fokus liegt auf Hilfe, Lernen und Prävention und nicht auf Schuldzuweisung.

Der Bürgenstock als Cyber-Stresstest

Wie dieses Prinzip funktioniert, zeigt das Beispiel der Bürgenstock-Konferenz, des Friedensgipfels zur Ukraine. Erwartbar waren insbesondere DDoS-Angriffe, also Überlastungsattacken mit meist symbolischem Charakter, etwa gegen Websites regionaler Tourismusorganisationen. Operativ seien solche Vorfälle in der Regel verkraftbar, sagt Schütz. Kritischer sei die öffentliche Wahrnehmung: Alarmistische Einschätzungen selbsternannter Experten könnten Vertrauen untergraben, Teilnehmer verunsichern und der Reputation schaden. Entsprechend wichtig waren neben Risikobewertung und technischer Vorbereitung auch transparente Kommunikation und enge Abstimmung mit Medien und Betroffenen.

Wenn Schweizer Infrastruktur missbraucht wird

Ein wiederkehrendes Problem ist der Missbrauch von Infrastruktur aus der Schweiz als Ausgangspunkt für Angriffe. Das NCSC teilt Hinweise mit Internet-Providern, um kriminelle Strukturen zu blockieren oder Akteure weniger effektiv zu machen. Die Reaktionen fallen unterschiedlich aus. Während einige Anbieter verantwortungsvoll handeln, berufen sich andere auf «Freedom of Speech» (Meinungsfreiheit), ein Argument, das Schütz bei klar kriminellen Aktivitäten zurückweist. Für ihn ist klar: Sicherheitsverhalten wird wesentlich durch wirtschaftliche Anreize und Geschäftsmodelle geprägt.

Cybersicherheit als Standort- und Wirtschaftsfrage

Damit rückt ein oft unterschätzter Aspekt in den Fokus. Cybersicherheit ist nicht nur Technik, sondern auch Wirtschaftspolitik. Ein grosser Teil der Schweizer Unternehmen erzielt geringe Umsätze und verfügt über entsprechend begrenzte Budgets für Security. Steigen die Kosten für Cyberschutz flächendeckend, sinken Margen, Wettbewerbsfähigkeit und langfristig das Bruttoinlandprodukt. Schütz formuliert eine strategische Hypothese: Selbst wenn wirtschaftliche Schwächung nicht gezielt geplant ist, kann sie geopolitisch wirksam werden. Daraus folgt für ihn die Notwendigkeit, volkswirtschaftliche Schäden besser zu messen und gezielt gegenzusteuern.

Cloud, KI und digitale Souveränität

Beim Blick auf Cloud und Künstliche Intelligenz beschreibt Schütz den Übergang vom früheren Tech-Optimismus zu einer Phase geopolitischen Misstrauens. Wenn zentrale Infrastrukturen von wenigen globalen Anbietern kontrolliert werden, stellen sich Fragen nach Datenzugriff, Rechtsraum und politischen Abhängigkeiten. Technisch sieht er Hoffnung in Ansätzen wie Confidential Computing, politisch eine Rolle der Schweiz als vertrauensbildende Akteurin, die zwischen unterschiedlichen Interessen vermitteln kann.

Desinformation und Plattformökonomie

Auch soziale Medien ordnet Schütz in diesen Kontext ein. Was als Verbindungstechnologie begann, sei durch aufmerksamkeitgetriebene Geschäftsmodelle verzerrt worden. Desinformation liege in der Schweiz primär in der Verantwortung des Nachrichtendienstes, überschneide sich aber operativ mit Cyberfragen. Prävention beginne deshalb nicht nur technisch, sondern auch gesellschaftlich mit Medienkompetenz, Aufklärung und frühzeitiger Sensibilisierung.

Blick nach vorn: Cyber als Langfristinvestition

Für die kommenden drei Jahre wünscht sich Schütz, dass Cybersicherheit politisch nicht als kurzfristiges «Angriff-und-Abwehr-Spiel» verstanden wird, sondern als langfristige Investition in Sicherheit, Wohlstand und Lebensweise. Dazu zählen harmonisierte Regulierung, stabile internationale Vertrauens- und Austauschmechanismen sowie eine gestärkte digitale Handlungsfähigkeit. Für das NCSC selbst steht der Ausbau einer nationalen digitalen Plattform im Zentrum, über die Lageinformationen geteilt und Zusammenarbeit effizient organisiert werden kann.

Das Interview liefert keine Cyber-Thriller, sondern strategische Bodenhaftung. Die entscheidenden Hebel liegen weniger in spektakulären Abwehraktionen als in soliden Grundlagen, funktionierenden Anreizsystemen und in der Einsicht, dass Cybersicherheit längst eine zentrale ökonomische und gesellschaftliche Sicherheitsfrage ist.

Binci Heeb

Sehen und lesen Sie auch: Kompakt, radikal, riskant: Lars Tvede über Tech-Trends der Zukunft

Die Technologien der Zukunft versprechen enorme Fortschritte, doch sie bringen auch neue Risiken. Der dänische Investor und Autor Lars Tvede ordnet im Gespräch die grossen Trends von Energie über Ernährung bis Künstliche Intelligenz ein.

Seit den 1980er-Jahren hat sich laut Lars Tvede eine neue Ära etabliert: die Präzisionsökonomie. Statt immer mehr Ressourcen zu verbrauchen, werden Technologien kleiner, effizienter und präziser. Ein Smartphone, das heute in jede Hosentasche passt, hätte 1980 noch ein ganzes Haus gefüllt.

Besonders sichtbar wird dieser Wandel in der Landwirtschaft wie im Interview von The INGAGE Institute zu erfahren ist. Vertikale Farmen oder Fleisch aus dem Bioreaktor könnten den Flächenbedarf um bis zu 95 Prozent – mit enormen Folgen für Umwelt, Finanzmärkte und globale Ernährungssicherheit – reduzieren.

Energie: Wunschdenken und Realität

Beim Energiemix sieht Tvede wenig Grund zum Optimismus. Trotz Billionen-Investitionen in Solar- und Windkraft stagniert der Anteil fossiler Brennstoffe fast unverändert bei über 80 Prozent.

Das Problem: Viele erneuerbare Technologien verbrauchen riesige Mengen an Fläche und Metallen. «Wir ersetzen kompakte Lösungen wie Gas- oder Atomkraft durch riesige, ressourcenintensive Anlagen», so Tvede. Seine These: Ein echter Durchbruch sei nur mit neuen Nukleartechnologien möglich, die modular, sicherer und schneller zu bauen sind als ihre Vorgänger.

Künstliche Intelligenz: Die nächste Revolution

Noch grösser bewertet Tvede die Rolle von Künstlicher Intelligenz. Sie könne, so seine Einschätzung, in die «Top 10 der Menschheitsinnovationen» aufsteigen – neben Feuer, Elektrizität und Internet.

Besonders revolutionär: KI-Systeme entwickeln Hypothesen, generieren neues Wissen und beschleunigen Forschung und Produktentwicklung. «Wir erleben gerade den Beginn rekursiver Intelligenz – Intelligenz, die neue Intelligenz erschafft.»

Blockchain: Mehr als nur Bitcoin

Die Blockchain sieht Tvede in einer klassischen Hype-Kurve: nach überzogenen Erwartungen folgt Ernüchterung, bevor nachhaltige Anwendungen durchbrechen. Besonders viel Potenzial erkennt er in Smart Contracts, die etwa Versicherungen oder Lieferketten automatisieren können.

Bildung unter Druck

Ein letzter Punkt, der Tvede am Herzen liegt, ist die Bildung. In Zeiten exponentieller Innovation veralten Inhalte immer schneller. «Das technische Wissen, das Studierende heute lernen, ist oft schon nach drei Jahren überholt.» Statt langer Curricula brauche es in Schulen, Universitäten und Unternehmen Weiterbildung und kurze Lernzyklen.

Tvede zeichnet ein Bild einer Zukunft, in der Effizienz, Kompaktheit und KI dominieren. Doch ob die Menschheit die Energiewende rechtzeitig schafft, bleibt fraglich.

Binci Heeb

Sehen und lesen Sie auch: Zukunft sichern: Wie Versicherungen das Wachstum erneuerbarer Energien vorantreiben

Der Senior Underwriter Carl-Johan Silfwerbrand erklärt, welche entscheidende Rolle Versicherungen bei der Förderung der Revolution im Bereich erneuerbare Energien spielen und warum technisches Know-how dabei so wichtig ist.

Carl-Johan Silfwerbrand, Senior Underwriter mit Spezialisierung auf erneuerbare Energien, verfügt über 15 Jahre Erfahrung im Versicherungswesen und einen sehr guten technischen Hintergrund. Carl-Johan hat einen MSCEE-Abschluss vom renommierten KTH Royal Institute of Technology in Schweden und war bereits beim Bau von Kraftwerken in Lateinamerika sowie im Risikomanagement für Wind- und Solarparks weltweit tätig.

«Ich sage meinen Kindern, dass ich Teil eines grossen Backup-Systems bin, das dabei hilft, mehr Windkraftanlagen und Solaranlagen zu errichten», erklärt er. «Banken stellen die Finanzierung bereit, aber Versicherungen geben ihnen den Mut, diese anspruchsvollen Projekte zu finanzieren.»-.

Risikomanagement: Mehr als nur Papierkram

Entgegen der landläufigen Meinung besteht Carl-Johans Arbeit nicht nur darin, hinter seinem Schreibtisch Verträge zu unterschreiben. Obwohl er einen Grossteil seines Tages im Büro verbringt, um Vertragsbedingungen auszuhandeln, Risiken zu analysieren und Daten auszutauschen, sind Besichtigungen vor Ort ein wichtiger Teil seiner Arbeit.

«Wenn ich einen Standort besuche, bin ich nie allein. Ich nehme einen Ingenieur mit», erklärt er. «Wir inspizieren Brandschutzsysteme, bewerten Betriebsprozesse und stellen sicher, dass die Mitarbeiter wissen, wie sie mit Ausnahmen und Notfällen umgehen müssen. Es geht darum, Ausfälle und Brände zu verhindern, damit die Anlagen weiterlaufen und Einnahmen generieren.»

Dieser praktische Ansatz ist unerlässlich, insbesondere da Europa mit weniger Reservekraftwerken und steigender Nachfrage vor energiepolitischen Herausforderungen steht.

Warum erneuerbare Energien? Die perfekte Kombination aus Wachstum und Nachhaltigkeit

Carl-Johans Fokus auf erneuerbare Energien wird von zwei Faktoren bestimmt: Umweltverträglichkeit und Kosteneffizienz. «Erneuerbare Energien wie Wind und Sonne haben einen CO2-Fussabdruck von nahezu Null und liefern nach ihrer Installation günstigen Strom», stellt er fest. «Natürlich sind sie von den Wetterbedingungen abhängig, aber sie ergänzen traditionelle Energiequellen gut.»

Angesichts der sich beschleunigenden Energiewende spielt die Versicherung eine zentrale Rolle beim Management der besonderen Risiken dieser neuen Technologien.

Der Balanceakt des Underwriters: Verantwortung und Verhandlung

Was genau macht ein Underwriter? Carl-Johan beschreibt es als einen Balanceakt mit hohem Einsatz. «Ich unterzeichne Verträge, die für die Versicherungsgesellschaft ein Risiko darstellen. Wenn etwas schiefgeht, zahlen wir hohe Schadensersatzsummen. Deshalb muss ich sicherstellen, dass wir die richtigen Vermögenswerte zum richtigen Preis versichern, ohne das Unternehmen katastrophalen Verlusten auszusetzen.»

Diese Verantwortung geht mit Compliance-Prüfungen und der Zusammenarbeit mit einem kleinen, aber kompetenten Team einher. «Es geht sowohl um technische Analysen als auch um Verhandlungen und ja, ich schliesse auch die Verträge ab.»

Navigieren durch komplexe globale Versicherungslandschaften

Die Versicherung multinationaler Projekte im Bereich erneuerbare Energien erhöht die Komplexität zusätzlich. Verschiedene Länder haben unterschiedliche Vorschriften, obligatorische Deckungen und Steuerregeln. «Die Einrichtung internationaler Versicherungslösungen ist eine Herausforderung», sagt Carl-Johan. «Ich bin stark auf Kollegen weltweit angewiesen, um Compliance und einen wirksamen Versicherungsschutz zu gewährleisten.»

Aufbau von Kundenpartnerschaften durch Mehrwertdienste

In einem wettbewerbsintensiven Markt betont Carl-Johan die Bedeutung von Engagement und Vertrauen. «Wir bieten nicht nur Versicherungen an, sondern auch Beratung, wie Ausfälle und Verluste vermieden werden können. Das ist eine Win-Win-Situation mit weniger Schadensfällen für uns und reibungsloserem Betrieb für die Kunden.»

Der Austausch von Best Practices und technischem Know-how stärkt die Beziehungen und differenziert die Versicherer in einem umkämpften Markt.

Technologie nutzen: KI, Blockchain und mehr

Mit Blick auf die Zukunft sieht Carl-Johan Technologie als einen wichtigen Faktor in der Versicherungsbranche. «Wir nutzen Chatbots, Online-Plattformen und Kartierungen von Naturkatastrophen, um das Volumen zu bewältigen und den Service zu verbessern.»

Blockchain gewinnt bei der Verwaltung von Transaktionen und der Risikoteilung zwischen Versicherern an Bedeutung, insbesondere bei grossen multinationalen Geschäften. KI hilft bei der Aufdeckung von Betrug und der Rationalisierung von Prozessen, obwohl sich die Branche hinsichtlich der Nutzung dieser Tools noch in der Entwicklung befindet.

Abschliessende Gedanken: Das unbesungene Rückgrat der Energiewende

Carl-Johan Silfwerbrands einzigartige Kombination aus technischem Verständnis und Underwriting-Expertise unterstreicht die wichtige, aber oft übersehene Rolle der Versicherungsbranche im Bereich der erneuerbaren Energien. Durch das Management von Risiken, die Beratung von Kunden und die Nutzung von Innovationen tragen Underwriter wie er zu einer saubereren und nachhaltigeren Zukunft bei.

Für Broker, die sich auf dem wachsenden Markt für erneuerbare Energien bewegen, ist das Verständnis dieses komplexen Ökosystems der Schlüssel zur Wertschöpfung und zur Sicherung langfristiger Partnerschaften.

Binci Heeb

Lesen und hören Sie auch: InsurTech als Brückenbauer: Kobi Bendelak über Israel, die Schweiz und neue Hubs

Israel gilt als einer der dynamischsten InsurTech-Märkte der Welt. Kobi Bendelak, Gründer von InsurTech Israel, erklärt im Gespräch mit Philippe Séjalon (The INGAGE Institute) und Binci Heeb (thebrokernews), wie Startups Vertrauen gewinnen, warum die Schweiz eine wichtige Brücke nach Europa ist und welche neuen Hubs das globale Ökosystem erweitern sollen.

Nach 22 Jahren Dienst in der israelischen Armee startete Kobi Bendelak seine Karriere in der Versicherungsbranche zunächst als Agent, später als Unternehmer. Sein Unternehmen entwickelte sich zu einem der grössten Managing General Agents (MGA) in Israel, bevor er sich nach dessen Verkauf 2016 an Generali in den Ruhestand verabschiedete. Doch die Leidenschaft für Innovation und Wachstum liess ihn nicht los.

Er gründete 2017 InsurTech Israel aus der Überzeugung, dass Technologie die Versicherungsbranche grundlegend verändern wird. Nach einer Karriere in Israel’s Armee und als Versicherungsagent und Unternehmer gründete Bendelak Heute gilt Israel als eines der lebendigsten InsurTech-Ökosysteme: über 250 Startups, internationale VCs und ein enges Zusammenspiel von Militär, Universitäten und Hightech-Konzernen.

Schweiz als Drehscheibe für Europa

Für viele israelische Startups ist die Schweiz ein natürlicher Ankerpunkt: «Es gibt hier zahlreiche internationale Versicherer, unseren Partner Swiss InsurTech Hub (SIH) und ein stabiles Umfeld. «Für unsere Gründer ist die Schweiz, trotz der hohen Lebenshaltungskosten, die wir aus Tel Aviv ohnehin kennen», ein grossartiger Ort, um in Europa Fuss zu fassen, so Bendelak.

Accelerator-Programm schafft globale Verbindungen

Mit dem Global Accelerator Program vernetzt InsurTech Israel junge Unternehmen mit Versicherern weltweit. Nach Stationen in München und den USA folgt nun die Expansion in neue Märkte: Guatemala als Hub für Mittelamerika wurde bereits im April eröffnet. Osteuropa folgt 2026 und ein Jahr später auch Afrika. «Wir suchen Regionen mit qualifizierten Talenten, einer stabilen Versicherungswirtschaft und einer zentralen Lage. So entsteht ein globales Netzwerk für Innovation», erklärt Bendelak.

Globale Hubs und Accelerator-Programme

Kobi Bendelak setzt auf strategisch ausgewählte Standorte für Insurtech-Hubs. Aktuell in Israel, seit dem 1. April in Guatemala, in 2026 Osteuropa und das Jahr darauf in Afrika. Mit einem globalen Accelerator-Programm fördert er Startups, die innovative Lösungen für die Versicherungsbranche entwickeln. Dabei sind qualifizierte Teams, tiefes Branchenverständnis und Vertrauen die Schlüssel zum Erfolg.

Vertrauen als Schlüssel zum Erfolg

Doch Technologie allein reicht nicht. «Versicherung ist ein Vertrauensgeschäft. Startups müssen die Sprache der Branche sprechen und wirklich verstehen, wie Versicherung funktioniert. Nur so lassen sich nachhaltige Partnerschaften aufbauen», betont Bendelak. InsurTech ist für ihn mehr als reine Versicherungstechnologie. Ob Cybersecurity, KI oder Gesundheitslösungen, wenn die Innovation die Branche voranbringt, zählt sie zum Ökosystem. Die Nutzung von KI-Tools ermöglicht es Startups weltweit, auch aus weniger entwickelten Regionen erfolgreich zu sein.

Optimismus und Leidenschaft als Erfolgsfaktoren

Kobi Bendelak betont: «Wenn man etwas wirklich will, schafft man es.» Seine Erfahrung zeigt, dass neben harter Arbeit vor allem eine positive Einstellung und ein starkes Netzwerk entscheidend sind. So bringt er mit Insurtech Israel nicht nur Technologie voran, sondern auch Vertrauen und Professionalität in die globale Versicherungswelt.

Gemeinsame Mentalität

Trotz aller Unterschiede sieht Bendelak Parallelen zwischen Israel und der Schweiz: Unternehmergeist, Risikobereitschaft und die Fähigkeit, mit herausfordernden Rahmenbedingungen umzugehen. «Am Ende entscheidet die Haltung: Arbeitet hart, bleibt positiv und baut Netzwerke auf. Dann lassen sich Brücken von Tel Aviv nach Zürich und darüber hinaus schlagen».

Binci Heeb

Lesen Sie auch: InsurTech Israel: Kobi Bendelak ist CEO und Gründer

Wie Richard Leftley mit Mikroversicherungen Millionen Menschen absicherte und warum sein Modell auch für westliche Märkte Zukunft hat.

In Afrika und Asien besitzen weniger als ein Prozent der Menschen eine Versicherung. Trotzdem leben sie täglich mit existenziellen Risiken, wie Krankheit, Unfall, Naturkatastrophen. Richard Leftley wollte das ändern. Als er 2002 MicroEnsure gründete, ahnte er nicht, dass daraus eine der grössten Mikroversicherungsplattformen der Welt, mit über 64 Millionen versicherten Familien, entstehen würde. Heute gilt der Brite als Pionier des digitalen Embedded-Insurance-Modells. Und er ist überzeugt: Was in Lagos funktioniert, kann auch in London oder Berlin einen Nerv treffen.

Ein Text reicht: Versicherung per SMS

Was nach Science-Fiction klingt, ist in vielen afrikanischen Ländern Realität. Die Policen von MicroEnsure waren so simpel, dass sie sich in zwei Sätzen erklären liessen. «Wenn du stirbst, zahlen wir deiner Familie 1 000 Dollar. Keine Ausschlüsse. Keine seitenlangen Vertragswerke», beschreibt Leftley. Der Beitritt? Per SMS. Die Prämie? Zwischen drei Cent und einem Dollar pro Monat, abgebucht direkt vom Prepaid-Guthaben des Mobiltelefons.

Versichert wurden einfache, einkommensrelevante Risiken wie Tod, Unfall oder Krankenhausaufenthalte. Die Schadenssumme lag meist zwischen 500 und 2 000 Dollar: genug, um ein existenzielles Loch zu stopfen.

Warum Mikroversicherungen in armen Ländern funktionieren

Leftley beobachtete früh: Wenn die Katastrophe ein ganzes Dorf trifft, versagt die «soziale Versicherung», das Prinzip, dass Freunde und Familie über WhatsApp kleine Beträge spenden. «Die Prämien der Vielen zahlen die Verluste der Wenigen. Aber wenn alle betroffen sind, hat niemand mehr etwas zu geben», so Leftley. Genau hier greift Versicherung im klassischen Sinn mit dem kollektiven Risikoausgleich über grosse geographische und soziale Distanzen.

Doch wie erreicht man Millionen armer Menschen, ohne Vertriebsnetz, ohne Bankkonto, ohne Bürokratie?

Von der Mikrofinanzbank zum Telko-Giganten

Zunächst arbeitete MicroEnsure mit Mikrofinanzbanken zusammen, die ihren Kreditnehmern automatisch eine Versicherung einbetteten: ein klassisches B2B2C-Modell also. Ab 2009 erkannte Leftley das Potenzial von Mobilfunkanbietern. «Jeder, egal wie arm, hat ein Handy. Und jeder vertraut seinem Telko, weil er jeden Tag Guthaben kauft und es funktioniert.»

Die Idee: Telkos boten Versicherung als Bonus für besonders loyale Kunden an. Wer regelmässig Guthaben auflud, bekam kostenlos eine Lebensversicherung. Ergebnis: 20 Millionen neue Versicherte in nur 140 Tagen, was wahrscheinlich das am schnellsten wachsende freiwillige Versicherungsprodukt weltweit ist.

Versicherung als Loyalty-Booster, nicht als Produkt

«Telkos wollen keine Versicherung verkaufen. Sie wollen ein besserer Telko sein», erklärt Leftley. Versicherungen dienen als Differenzierungsmerkmal, ähnlich wie Bonuspunkte, nur mit sozialem Mehrwert. Der Clou: Die Versicherung wird nicht als Fremdprodukt vermarktet, sondern als zentraler Bestandteil der Marke.

Vom globalen Süden in den Norden: Embedded Insurance für alle

Die Erfahrungen aus Afrika und Asien inspirieren heute auch Produkte in Europa und den USA. Mit seinem zweiten Unternehmen, MIC Global, entwickelte Leftley Mikroversicherungen für den westlichen Alltag:

• Paket gestohlen? Automatische Entschädigung via Video-Türklingel.
• Essen zu spät geliefert? «Food is late – food is free.»
• Regentag im Urlaub? 200 Euro Entschädigung per App.

Die Logik: kleine, häufige Schäden automatisch regulieren, um Vertrauen in das System «Versicherung» aufzubauen. «Wenn Leute spüren, dass Versicherung funktioniert, sind sie auch bereit, für Katastrophenfälle zu zahlen», so Leftley.

Migration absichern: Versicherungen für Geflüchtete

Mit seinem neuesten Projekt Migrasure geht Leftley noch einen Schritt weiter: In Kooperation mit ARC Venture Studio baut er eine Versicherung für Geflüchtete in Europa auf. Sie deckt zentrale Hürden beim Übergang in ein eigenständiges Leben ab, beispielsweise Kautionen, Mietausfall oder Schäden in der Wohnung. Das Ziel: Vorurteile von Vermietern abbauen, Kommunen entlasten und Integration erleichtern.

Vier Erfolgsfaktoren für B2B-Partnerschaften

Leftleys Rezept für skalierbare Mikro- und Embedded-Produkte:

1. Viele Kunden: Partner müssen grosse Reichweite haben.
2. Hohe Nutzungshäufigkeit: Je öfter ein Kunde die Kernleistung nutzt, desto größer das Vertrauen in die Marke.
3. Einfache Zahlungswege: Prepaid-Guthaben, Mobilwallets, digitale Konten.
4. Relevantes Geschäftsproblem lösen: Loyalität, Differenzierung, Kundengewinnung.

«Die besten Partnerschaften entstehen, wenn der Partner gar keinen Cent Provision will – weil die Versicherung ein echtes strategisches Problem löst.»

«Ich glaube an Kapitalismus mit Sinn»

Ob in Nigeria, Indonesien oder Deutschland, Leftleys roter Faden bleibt: soziale Wirkung und wirtschaftliche Tragfähigkeit müssen Hand in Hand gehen. «Ich bin Sozialunternehmer. Aber ohne Gewinn gibt es keine Investoren, keine Skalierung, keine Wirkung.»

Was bleibt?

Richard Leftley hat gezeigt, dass Versicherung mehr sein kann als ein notwendiges Übel, wenn sie einfach, fair und sinnvoll eingebettet wird. Sein Modell ist keine Entwicklungshilfe, sondern Marktwirtschaft mit Herz. Und vielleicht liegt darin die eigentliche Zukunft der Branche.

Binci Heeb

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