Aber diese Fusion ging schnell. Die Fusion von Helvetia und Baloise wurde 2025 angekündigt und noch im selben Jahr abgeschlossen. In einer anderen Branche mag das normal klingen. In der Versicherungsbranche ist das ein hohes Tempo. Nicht weil unsere Branche von Natur aus langsam ist, sondern weil sie aus Verpflichtung heraus vorsichtig ist. Langfristige Versprechen. Aufsicht. Ratings. Bilanzvertrauen. Und ein tiefes Bewusstsein dafür, dass Stabilität Teil des Produkts ist.
Wenn sich in unserem Geschäft etwas schnell bewegt, bedeutet das in der Regel, dass die Arbeit schon lange vor der ersten Schlagzeile in der Öffentlichkeit begonnen hat.
Warum ich etwas erwartet habe
Das Umfeld hat sich still und leise verschärft
Wenn man fragt «Warum jetzt?», liegt die Antwort meiner Meinung nach nicht in einer einzigen Ursache.
Dennoch gibt es einige Faktoren, die schwer zu ignorieren sind.
Die digitale Transformation bleibt teuer und unvermeidlich. Nicht nur neue Frontends und Apps, sondern auch die harte Arbeit dahinter: Daten, Architektur, Schadenssysteme, Underwriting-Tools, Cybersicherheit, Integrationsschichten.
Die Berichterstattung und Komplexität haben zugenommen. Rahmenwerke wie IFRS 17 haben die Konsolidierung nicht allein «verursacht», aber sie sind Teil einer breiteren Bewegung: Versicherungen sind transparenter, technischer und anspruchsvoller geworden, was Governance, Datenqualität und Disziplin angeht.
Kapital und Widerstandsfähigkeit sind wichtiger denn je. Nicht nur in Bezug auf die Solvabilität, sondern auch in Bezug auf die Glaubwürdigkeit auf dem Markt. Die Fähigkeit, Schocks zu absorbieren, ohne strategische Freiheit zu verlieren.
In diesem Umfeld wird die Konsolidierung leichter verständlich.
Nicht als Machtdemonstration. Sondern als Möglichkeit, Stärke aufzubauen.
Die langfristige Stimme
Was ich faszinierend finde, ist, wie vorhersehbar unsere Reaktionen sind.
Wenn es zu einer Konsolidierung kommt, neigen wir dazu, mit zwei Stimmen darüber zu sprechen.
Die erste Stimme ist emotional:
· «Warum tun sie das?»
· «Was bedeutet das für die Menschen?»
· «Ist das gut oder schlecht?»
Die zweite Stimme ist analytisch:
· «Synergien.»
· «Grösse.»
· -«Effizienz.»
· «Kapitalstärke.»
Beide Stimmen sind berechtigt.
Aber im Versicherungswesen gibt es noch eine dritte Stimme, die wir selten laut aussprechen.
Es ist die langfristige Stimme.
Die Stimme, die eine andere Frage stellt:
Wird es diese Institution in 20 Jahren noch geben?
Nicht als Marke. Nicht als Logo. Sondern als funktionierender Versprechengeber, der weiterhin Schadensfälle bezahlt, weiterhin vertrauenswürdig ist und weiterhin relevant ist.
Deshalb geht es bei der Konsolidierung im Versicherungswesen nie nur um Ambitionen. Oft geht es um Beständigkeit.
Und Beständigkeit hat ihren eigenen Rhythmus. Sie kommt in Wellen.
Die Konsolidierung im Versicherungswesen kommt in Wellen, und jede Welle hat ihre eigene Logik
Wenn man die letzten 30 Jahre im Überblick betrachtet, erscheint die Konsolidierung im Versicherungswesen nicht zufällig. Sie kommt in Wellen.
Und jede Welle spiegelt die Anliegen ihrer Zeit wider.
Die 1990er Jahre: das Jahrzehnt des Neuanfangs
In den 1990er Jahren ging es um Grösse und grenzüberschreitende Positionierung.
Die strategischen Schritte von Zurich in dieser Zeit prägen die Gruppe bis heute. Die Übernahme des Finanzdienstleistungsgeschäfts von British American Tobacco, durch die Farmers in den Einflussbereich von Zurich gelangte, ist eines dieser Geschäfte, die den Kurs eines Unternehmens für Jahrzehnte still und leise verändern.
In Frankreich wurde AXA durch die Übernahme von UAP zu einem Giganten.
Auch die Allianz expandierte in dieser Zeit stark (nach dem Kauf von AGF und Teilen von Athena Assurances) und begann mit dem Aufbau einer Säule im Bereich Vermögensverwaltung, indem sie im Jahr 2000 eine Mehrheitsbeteiligung an PIMCO erwarb.
In den 1990er Jahren ging es nicht nur darum, grösser zu werden.
Es ging darum, Plattformen aufzubauen, um international/global wettbewerbsfähig zu sein.
Die 2000er Jahre: Disziplin nach der Blase
Dann kamen die frühen 2000er Jahre, und der Ton änderte sich.
Nach der Dotcom-Blase, nach kostspieligen Ereignissen und Schocks, die die Branche auf die Probe stellten, mussten die Versicherer das tun, was Versicherer immer tun: zu den Grundlagen zurückkehren.
· Die kombinierten Quoten verbessern.
· Die Bilanzen stärken.
· Risiken bei Bedarf neu bewerten.
· Portfolios bereinigen.
Die Zeit um den 11. September zwang zu einer Neubewertung der Risiken und einer erneuten Konzentration auf die Grundlagen im Schaden- und Unfallversicherungsgeschäft, einschliesslich der Frage, wie sich Katastrophenschäden auf den globalen Märkten ausbreiten.
In diesem Jahrzehnt gab es zwar weiterhin Konsolidierungen, aber das dominierende Thema war nicht Expansion.
Es war Resilienz.
Die 2010er Jahre: gezielte Neupositionierung in einer Niedrigzinswelt
Die 2010er Jahre brachten eine andere Art von Druck mit sich: hartnäckig niedrige Zinsen.
Insbesondere für Lebensversicherer war dies keine theoretische Frage. Es wirkte sich auf die Rentabilität und Kapitalintensität aus, insbesondere bei älteren Portfolios, die auf Garantien basierten, die in einer anderen Welt geschrieben worden waren.
Eines der stillen Themen dieses Jahrzehnts war das schrittweise Bestreben, das Engagement in alten garantierten Geschäften zu reduzieren, das Produktdesign neu zu gestalten und zu Modellen überzugehen, die unter anderen Renditebedingungen Sinn machten.
Gleichzeitig kehrten grosse strategische Transaktionen zurück:
- ACE–Chubb, abgeschlossen im Januar 2016, schuf einen globalen Marktführer im Bereich Schaden- und Unfallversicherung.
- Sompo–Endurance, abgeschlossen im Jahr 2017, zeigte, wie japanische Konzerne globale Spezialkompetenzen erwarben.
- AXA–XL, abgeschlossen im Jahr 2018, stärkte die Position von AXA im Bereich gewerbliche Schaden- und Unfallversicherung und Spezialversicherungen.
Bei dieser Welle ging es weniger um «grösser ist besser».
Es ging darum, zu entscheiden, wo man konkurrieren wollte.
Die 2020er Jahre: Konsolidierung als Neupositionierung
Die 2020er Jahre waren eine Mischung aus inländischer Konsolidierung und Umgestaltung des Portfolios.
Ein Beispiel, das ich besonders aussagekräftig finde, ist Aegon.
Im Jahr 2022 vereinbarte Aegon, sein niederländisches Versicherungsgeschäft mit ASR Nederland zusammenzulegen und erhielt dafür Bargeld und eine strategische Beteiligung an ASR.
Dies ist eine Konsolidierung, aber eine andere Art von Konsolidierung.
Es geht nicht nur darum, «Wachstum zu kaufen».
Es geht um Neupositionierung: die Stärkung einer inländischen Plattform bei gleichzeitiger Freisetzung von Kapital und Flexibilität für die übergeordnete Strategie der Gruppe.
Und es spiegelt ein Muster wider, das wir immer häufiger beobachten: Versicherer fusionieren nicht nur, um zu wachsen. Sie gestalten sich neu, um investierbar, modern und strategisch kohärent zu bleiben.
Lebensversicherungsbestände: die stille Konsolidierung, die niemand sieht
Parallel dazu gibt es eine weitere Welle, die weit weniger sichtbar ist als die «Schlagzeilen-Fusionen», aber wohl ebenso strukturell ist.
Es handelt sich um die Konsolidierung von Lebensversicherungsbeständen und geschlossenen Blöcken.
Dabei handelt es sich um Portfolios mit langfristigen Verbindlichkeiten, oft mit älteren Produktgarantien, bei denen die grösste Herausforderung nicht der Vertrieb oder das Wachstum ist, sondern Effizienz, Kapitalmanagement und die Disziplin bei der Bilanzierung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten.
In den Vereinigten Staaten war eines der einflussreichsten Modelle die Versicherungsplattform Athene von Apollo Global Management, die geschaffen wurde, um durch den Erwerb und die Verwaltung von Alters- und Rentenverbindlichkeiten mit starken Vermögensverwaltungskapazitäten zu wachsen.
In Europa hat sich Athora zu einem der aktivsten Konsolidierer von Lebensversicherungsportfolios, einschliesslich geschlossener Bestände, entwickelt und durch Übernahmen in verschiedenen Märkten expandiert.
Deutschland ist in dieser Hinsicht ein besonders interessanter Markt.
Plattformen wie Viridium bauten ihre Grösse durch den Erwerb älterer deutscher Lebensversicherungsportfolios aus, und im Jahr 2025 schloss ein Konsortium aus Allianz, BlackRock, Generali Financial Holdings und T&D Holdings die Übernahme von Viridium ab, was unterstreicht, wie strategisch wertvoll diese «stillen» Bücher geworden sind.
Dieser Trend zu Back-Books ist aus einem Grund wichtig: Er zeigt, dass es bei der Konsolidierung nicht nur darum geht, «wer mehr Policen verkauft». Es geht auch darum, wer komplexe langfristige Versprechen mit den niedrigsten Betriebskosten und dem diszipliniertesten Kapital- und Investitionsmodell einhalten kann.
Organisches und anorganisches Wachstum
Zwei Wege, dasselbe Ziel
Es gibt einen einfachen Weg, Ideologie aus dieser Diskussion herauszunehmen.
Organisches Wachstum bedeutet, innerhalb Ihres bestehenden Modells Verbesserungen und Erweiterungen vorzunehmen.
Anorganisches Wachstum bedeutet, Veränderungen durch eine Umgestaltung des Modells zu beschleunigen.
Beides kann sinnvoll sein.
Organisches Wachstum schafft Kultur und Beständigkeit.
Anorganisches Wachstum kann Grösse, Leistungsfähigkeit und Geschwindigkeit schaffen.
Und in der Versicherungsbranche geht es bei Geschwindigkeit nicht um Aufregung.
Es geht um Bereitschaft.
Die Vermögensverwaltung ist wieder Teil der Geschichte
Beobachten Sie dies in den späten 2020er Jahren.
Bei der Konsolidierung im Versicherungswesen geht es nicht nur um Underwriting-Plattformen. Sie betrifft auch die Vermögensverwaltung und langfristige Sparpläne.
Der Kauf von PIMCO durch die Allianz im Jahr 2000 war ein frühes Signal für diese Richtung. In jüngerer Zeit hat BNP Paribas 2025 die Übernahme von AXA Investment Managers abgeschlossen und damit eine viel grössere europäische Vermögensverwaltungsplattform geschaffen.
Es würde mich nicht überraschen, wenn es in den späten 2020er Jahren zu weiteren Bewegungen auf der Vermögensverwaltungsseite käme, da Investitionskapazitäten, Zugang zu privaten Märkten und Bilanzoptimierung wieder strategisch wichtig geworden sind.
Eine persönliche Anmerkung zu AIG und eine Erinnerung an Zyklen
Aus persönlichen Gründen hatte ich schon immer eine Schwäche für AIG. Viele von uns haben das für die eine oder andere Institution. Deshalb habe ich die jüngsten Marktgerüchte mit besonderem Interesse verfolgt: Die Fachpresse berichtete, dass Chubb im Dezember 2025 ein informelles Übernahmeangebot für AIG unterbreitet habe, was jedoch dementiert wurde.
Unabhängig davon, wie sich diese Episode tatsächlich zugetragen hat, ist die Symbolik auffällig. AIG wird historisch mit der Ära von Hank Greenberg in Verbindung gebracht. Der CEO von Chubb ist sein Sohn. Das ist kein Argument für die Unternehmensführung. Es ist lediglich eine Erinnerung daran, dass diese Branche in langen Zyklen und mit langem Gedächtnis funktioniert.
Die nächste Krise wird die Branche erneut umgestalten
Das ist immer so.
Jede Konsolidierungswelle hat einen Auslöser.
· Manchmal sind es die Kapitalmärkte.
· Manchmal sind es Katastrophenschäden.
· Manchmal sind es die Zinssätze.
· Manchmal sind es Vorschriften.
Und manchmal ist es einfach die Anhäufung kleinerer Belastungen, die strukturelle Veränderungen rational erscheinen lassen.
Wenn uns die Geschichte etwas lehrt, dann ist es, dass das nächste Stressereignis, egal in welcher Form, Entscheidungen beschleunigen wird, die derzeit noch optional erscheinen.
Deshalb achte ich nicht nur auf Schlagzeilen, sondern auch auf Signale.
Werden wir 2026 mehr dazu sagen?
Ich vermute ja.
Nicht unbedingt mit spektakulären Mega-Fusionen in jedem Quartal.
Sondern mit strategischeren Schritten, die erst nach ihrem Eintreten als «plötzlich» erscheinen, obwohl der Druck schon lange zuvor sichtbar war.
Denn in der Versicherungsbranche kommt die Zukunft selten überraschend.
Sie kommt als langsame Anhäufung von Zwängen, bis eines Tages eine Fusionsankündigung fast schon … logisch erscheint.
Und dann bestätigt LinkedIn dies, Profil für Profil.
Eric Lefebvre
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