L’expérience est éliminée, tandis que la pénurie de travailleurs qualifiés s’aggrave. Lioba Werth, psychologue d’entreprise, explique pourquoi les entreprises échouent stratégiquement lorsqu’il s’agit de vieillissement et pourquoi le véritable leadership aujourd’hui a moins à voir avec les outils qu’avec l’attitude.
L’évolution démographique, la pénurie de travailleurs qualifiés et la pression croissante en faveur de l’efficacité posent des questions fondamentales aux entreprises. Dans le même temps, la conception du leadership évolue également : les méthodes et les outils de gestion sont délaissés au profit de la réflexion, de la responsabilité et d’une attitude intérieure.
Lioba Werth, psychologue d’entreprise et consultante de haut niveau, combine ces deux thèmes. Elle travaille depuis des décennies avec des cadres au niveau du conseil d’administration et observe comment le pouvoir, l’âge et les valeurs façonnentsouvent inconsciemment les actions. Les employés plus âgés jouent souvent un rôle sous-estimé à cet égard. Dans un entretien avec thebrokernews , elle parle du « courage de vieillir », des risques sous-estimés pour les entreprises et de la raison pour laquelle l’expérience pourrait devenir l’un des facteurs concurrentiels décisifs à l’avenir.
Professeur Werth, vous avez joué un rôle actif dans le développement de la psychologie des affaires en Allemagne. Qu’est-ce qui vous a fasciné à l’origine dans la combinaison de la psychologie et de l’économie et qu’est-ce qui vous fascine aujourd’hui ?
Très tôt, j’ai été irrité par l’irrationalité des décisions économiques et par la rationalité de leur justification. La psychologie le montre : Les gens prennent rarement des décisions de manière objective. Ils prennent des décisions – et construisent ensuite une histoire convaincante autour d’elles.
Aujourd’hui, c’est précisément cet angle mort qui me fascine. Car c’est là que sont commises les erreurs les plus coûteuses – et que se produisent les moments d’émerveillement les plus passionnants.
Votre parcours professionnel vous a conduit des soins aux mourants à la science et au conseil de haut niveau. Quelles sont les expériences qui ont le plus façonné votre compréhension actuelle du leadership ?
Les soins de fin de vie ont été mon école la plus radicale. Là, on comprend très vite ce qui fonctionne dans la vie – et ce qui ne fonctionne pas. À la fin, personne ne parle de personnages clés ou de grandes réussites. De nombreuses personnes parlent de ce qui les a vraiment touchées et regrettent de ne pas avoir osé être plus claires. Cette clarté fait aussi souvent défaut dans le management. Et c’est précisément là que j’interviens aujourd’hui.
La science m’a appris à regarder de près : à reconnaître les liens, à comprendre les leviers et à ne pas suivre l’évidence trop rapidement.
Mon travail avec les managers et mon propre rôle de leader m’ont confirmé une chose à maintes reprises : Il s’agit avant tout d’une question de personnes, même au plus haut niveau. Et l’impact durable n’est jamais le fruit de stratégies ou d’outils, mais d’une attitude et d’un code de valeurs clair.
Ces trois perspectives façonnent encore aujourd’hui ma compréhension du leadership.
Aujourd’hui, vous travaillez avec des membres de conseils d’administration et des cadres supérieurs. En quoi les défis qui se posent à ce niveau sont-ils fondamentalement différents du développement classique du management ?
Plus le niveau est élevé, plus les problèmes sont subtils. Il s’agit moins d’aptitudes que de perception de soi. Au plus haut niveau, le plus grand risque n’est pas l’incompétence, mais la surestimation de soi combinée à la solitude. Le silence et la solitude règnent au sommet. Les commentaires honnêtes deviennent rares. Et c’est précisément ce qui rend la situation dangereuse. Les cadres supérieurs ont donc rarement besoin de plus d’outils, mais plutôt de miroirs et d’une réflexion ciblée (ainsi que d’une relation solide avec la base).
Citation de Werth : « Les outils apportent la sécurité. L’attitude donne une direction. Beaucoup d’entreprises ont trop de l’un – et pas assez de l’autre ».
Vous dites que les managers ont besoin de moins d’outils et de plus de réflexion. Qu’est-ce que cela signifie concrètement dans la vie quotidienne d’un PDG ou d’un membre du conseil d’administration ?
De nombreux managers sont très bien formés – et étonnamment peu familiers avec eux-mêmes. Un membre de conseil d’administration ou un directeur général est généralement très expérimenté, expérimenté et sûr de lui – et il doit l’être. Mais c’est précisément ce rôle qui les caractérise : prendre des décisions dans l’incertitude, définir la direction, se tenir en première ligne. Cela vous forme de manière unilatérale et vous change – insidieusement.
Réfléchir ne signifie donc pas penser plus longtemps, mais regarder plus honnêtement. Est-ce que je prends cette décision par conviction ou par commodité ? Parce que c’est juste – ou parce que cela me fait du bien ? Cela paraît simple, mais c’est très efficace. Si vous ne parvenez pas à vous observer avec précision, vous deviendrez rapidement le pion de vos propres schémas – en particulier dans les positions de pouvoir.
La réflexion n’est donc pas une option, mais une gestion des risques. Et elle fonctionne rarement seule. Elle nécessite un partenaire de combat au niveau des yeux – avec une sensibilité au pouvoir. En effet, un coach qui ne comprend pas le pouvoir dans son contexte ne peut pas soutenir efficacement le leadership à ce niveau.
Citation de Werth : « Le plus grand risque en matière de leadership n’est pas de prendre les mauvaises décisions, mais de se croire infaillible.
Vous confrontez les managers à la question : « Qu’est-ce que le pouvoir vous fait ? ». Quels changements typiques observez-vous chez les personnes en position de pouvoir ?
Le pouvoir modifie la perception. Les personnes en position de pouvoir vivent moins de contradictions, se sentent plus en sécurité et, en même temps, sont plus susceptibles de prendre de mauvaises décisions. Paradoxe : nous accédons à des positions de pouvoir grâce à certaines caractéristiques – et ce sont précisément ces caractéristiques qui les modifient. Ce qui est dangereux, c’est que les personnes concernées ne s’en rendent pas compte et ne savent pas comment y remédier efficacement.
Citation de Werth : « Le pouvoir corrompt – à moins que nous ne lui opposions quelque chose d’efficace ».
Des thèmes tels que le courage, la responsabilité et la confiance semblent presque « démodés ». Assistez-vous à une renaissance de ces vertus dans la gestion moderne des entreprises ?
Ces concepts n’ont jamais disparu – nous pensions simplement pouvoir les remplacer par des méthodes. Aujourd’hui, il est clair que dans les situations complexes, aucun outil ne peut être utile en fin de compte. La personnalité est alors le facteur décisif. Et soudain, les vertus « démodées » semblent à nouveau ultramodernes.
Comment les organisations peuvent-elles s’assurer que les cadres ne perdent pas le contact avec leurs propres valeurs malgré la pression, la rapidité et la responsabilité ?
Pas du tout – s’ils ne la façonnent pas activement. Les valeurs se révèlent sous la pression. Et c’est précisément là qu’elles se perdent souvent : non pas par malveillance, mais à cause de la vitesse, des objectifs et de la pression sociale. Trois leviers sont décisifs :
Premièrement, des formats de réflexion contraignants.
Non pas facultatifs, mais institutionnalisés – par exemple, des séances régulières d’entraînement ou de révision des décisions.
Deuxièmement : contradiction systématisée .
Par exemple, en définissant clairement les rôles dans les organes de décision dont la tâche est d’apporter des perspectives critiques. En l’absence d’un point de vue opposé légitimé, la hiérarchie l’emporte toujours.
Troisièmement, la mesurabilité du comportement.
Un manager est-il également mesuré par la manière dont il a obtenu des résultats – ou seulement par le fait qu’ il les a obtenus ?
Si ces structures font défaut, c’est presque toujours la solution à court terme qui l’emporte.
Citation de Werth : « Les valeurs ne se reflètent pas dans la déclaration de mission, mais dans les décisions prises sous pression.
Vous traitez intensivement le sujet du vieillissement, tant sur le plan personnel que professionnel. Pourquoi pensez-vous que ce sujet est encore sous-estimé dans les entreprises ?
Parce que nous comprenons mal l’âge.
D’une part, nous la confondons avec la dégradation. Oui, certaines capacités diminuent (par exemple la vitesse). Mais dans le même temps, d’autres augmentent : non seulement l’expérience, mais aussi le jugement, la tolérance à l’ambiguïté et la régulation émotionnelle. Autant de qualités dont les entreprises ont un besoin urgent chez leurs employés.
Deuxièmement, nous pensons en termes de coûts (les employés plus âgés coûtent plus cher que les jeunes) et non en termes de compétences. Par conséquent, nous sous-estimons ce que cette perte d’expertise signifie réellement pour l’entreprise.
Citation de Werth : « Nous sous-estimons ce que cette perte d’expertise signifie réellement pour l’entreprise ».
D’un point de vue psychologique, quels sont les changements que subissent les décideurs et les leaders en particulier lorsqu’ils prennent de l’âge ?
Avec l’âge, ce n’est pas tant la capacité que la qualité de la prise de décision qui change : moins impulsive, plus intégrative. Moins rapide, plus cohérente et durable à long terme. D’autres valeurs entrent souvent en jeu. Le problème : les organisations récompensent la rapidité et non la qualité.
Vous parlez du « courage de vieillir ». Qu’est-ce que cela signifie exactement et pourquoi ce courage est-il si important ?
Vous n’avez pas besoin de courage pour vieillir (parce que nous vieillissons automatiquement), mais vous avez besoin de courage pour vieillir habilement. Le véritable défi consiste à développer votre propre identité. Il faut du courage pour abandonner des rôles qui ne sont plus aussi valables les uns que les autres. Et il faut du courage pour ne pas se replier sur soi, mais pour continuer à se sentir efficace, même dans des conditions différentes. C’est précisément le point crucial : de nombreuses personnes ne perdent pas leurs compétences en vieillissant, mais elles perdent leur confiance en leur propre pertinence.
Le courage de vieillir ne consiste donc pas à se taire, mais à se repositionner. Ceux qui le font gagnent en sérénité, en clarté et en dignité.
De nombreuses entreprises, y compris dans le secteur de l’assurance, se débarrassent actuellement de leurs employés âgés de plus de 55 ans. Pensez-vous qu’il s’agit d’une stratégie à courte vue ?
C’est économiquement logique à court terme, mais c’est souvent stratégiquement risqué. Si les entreprises réduisent systématiquement le nombre d’employés âgés de plus de 55 ans, elles réalisent des économies à court terme, mais perdent en même temps un élément central du jugement organisationnel. L’expérience n’est pas un ensemble statique de connaissances, mais un filtre décisionnel/un aspect de la qualité dans l’incertitude. Et c’est précisément cet aspect qualitatif qui disparaît discrètement jusqu’à ce qu’il fasse soudainement défaut dans des situations critiques. C’est pourquoi la démographie n’est pas seulement une question de ressources humaines, mais une composante de la gestion des risques.
Citation de Werth : « La démographie n’est pas une question de ressources humaines, c’est une composante sous-estimée de la gestion des risques. Si vous perdez de l’expérience, vous ne perdez pas le passé, vous perdez la qualité de la prise de décision à l’avenir. »
Quels sont les risques encourus par les entreprises lorsqu’elles font délibérément appel à des travailleurs plus jeunes et moins chers et qu’elles perdent de l’expérience ?
Lorsque les organisations s’appuient systématiquement sur des employés plus jeunes et moins coûteux, elles gagnent en rapidité, mais perdent souvent en sécurité directionnelle. Les jeunes employés sont généralement très bien formés, compétents sur le plan numérique et efficaces. Ce qui leur manque naturellement, ce n’est pas la compétence, mais une expérience condensée dans la gestion de situations décisionnelles complexes, contradictoires ou de crise. Cette expérience ne peut pas être accélérée et ne peut pas être remplacée numériquement. Si elle fait défaut, la probabilité de prendre de mauvaises décisions augmente, en particulier lorsqu’il s’agit d’exceptions plutôt que de routine.
Le facteur décisif n’est donc pas l’un ou l’autre, mais une combinaison intelligente des deux perspectives.
Citation de Werth : « Nous nous offrons le luxe de trier les expériences –
et nous nous interrogeons sur la pénurie de travailleurs qualifiés. »
Quels sont les modèles que vous considérez comme particulièrement utiles pour maintenir les employés plus âgés dans l’entreprise et utiliser leurs connaissances ?
A mon avis, la question est mal posée : Non pas « Comment retenir les personnes âgées ? », mais « Où l’expérience déploie-t-elle son plus grand effet de levier ? » La réponse est claire : dans le mentorat, dans les décisions complexes et dans les situations critiques. C’est là que se révèle sa véritable valeur. L’expérience n’est pas un résidu, c’est un avantage concurrentiel.
Un autre point souvent sous-estimé est le développement du personnel. De nombreuses offres sont implicitement destinées aux jeunes employés. Or, les employés plus âgés ont des sujets et des besoins différents, tant en termes de contenu que de manière d’apprendre. L’apprentissage n’est pas moins bon, mais il fonctionne différemment. Si vous n’en tenez pas compte, vous perdez en attractivité.
Je trouve passionnants les modèles qui vont au-delà de l’emploi traditionnel. Sentaris GmbH en est un exemple : il s’agit d’une plateforme qui met en relation des spécialistes retraités expérimentés avec des entreprises, notamment pour des missions liées à des projets ou à court terme. (Livre blanc ici)
Cependant, la véritable valeur ajoutée réside dans la combinaison: les transitions ne sont pas seulement organisées, mais aussi façonnées activement – à la fois au niveau personnel, par exemple par le biais du coaching, et au niveau de l’organisation par le biais d’une rétention ciblée des connaissances. Ce sont précisément ces approches qui montrent comment l’expérience peut être utilisée de manière stratégique au lieu d’être simplement éliminée.
Citation de Werth : « Les entreprises ne perdent pas leur expérience parce que les gens partent, mais parce qu’elles n’ont pas de cadre pour l’utiliser raisonnablement.
Vous travaillez avec des compagnies d’assurance et des banques. Dans quelle mesure ces secteurs sous-estiment-ils les besoins d’une société vieillissante, à la fois en tant qu’employeurs et en tant que fournisseurs de produits ?
La principale sous-estimation ne réside pas dans l’âge des personnes, mais dans l’idée que les parcours de vie sont encore stables et peuvent être clairement planifiés. Les gens ne vieillissent pas seulement, ils vivent aujourd’hui très différemment. Et c’est précisément cette « différence » qui n’a pas encore été intégrée dans de nombreux produits et stratégies de ressources humaines. Les banques et les compagnies d’assurance pensent encore souvent en termes de phases de vie traditionnelles : Éducation, vie active, retraite.
Cependant, la réalité est différente : Les parcours de vie sont moins linéaires, les transitions sont plus fréquentes et plus individuelles. Dans le même temps, les exigences de la vieillesse augmentent – financièrement, sur le plan de la santé et sur le plan biographique. De nombreux assureurs se sont donc efforcés de refléter cette variabilité de la vie dans leurs produits – mais ils ne sont certainement pas encore arrivés au bout du chemin.
Si vous deviez faire une recommandation clé aux conseils d’administration du secteur de l’assurance aujourd’hui, que devraient-ils penser ou faire différemment en matière de démographie, de leadership et de risque ?
Le véritable risque ne réside pas dans le vieillissement de la société, mais dans une logique obsolète d’évaluation des risques. Tant que les risques sont principalement définis par des segments d’âge, un angle mort systématique subsiste, ce qui est particulièrement coûteux dans une industrie du risque.
La conséquence est donc claire : il faut s’éloigner des segments statiques et s’orienter vers des politiques de risque axées sur la progression. Ce n’est pas l’âge en soi qui est décisif, mais la dynamique des parcours de vie – en d’autres termes, la question de l’évolution des risques au fil du temps, des transitions et des ruptures. Comprendre cela, c’est passer de la logique du produit à la réalité de la vie – et c’est précisément là que l’avantage concurrentiel se manifestera à l’avenir.
Quelle est la capacité psychologique qui déterminera dans les années à venir si la gestion des banques et des compagnies d’assurance sera plus stabilisée ou plus risquée ?
À mon avis, la compétence psychologique décisive des prochaines années sera la capacité à s’ancrer dans l’incertitude. Nous évoluons dans une réalité professionnelle et économique où la stabilité diminue, la complexité augmente et les réponses rapides sont de moins en moins viables. Dans de tels contextes, ce n’est plus principalement la connaissance qui nous sépare de l’ignorance, mais plutôt la stabilité intérieure de la réactivité intérieure.
Les managers seront donc moins évalués en fonction de leurs connaissances ou de la rapidité avec laquelle ils prennent des décisions, mais davantage en fonction de leur capacité à s’adapter à des situations complexes. Concrètement, cela signifie qu’ils doivent reconnaître leurs propres schémas, ne pas réagir automatiquement, supporter la contradiction et rester capables d’agir. Après tout, ce ne sont pas les plus bruyants ou les plus rapides qui dirigeront efficacement, mais ceux qui savent rester calmes sous la pression. Et ce n’est pas une question de technologie ou d’outils, mais de maturité psychologique.
Les questions ont été posées par Binci Heeb.
Lioba Wert : Formation : Diplôme de psychologie (Dipl. Psych.) à l’université de Trèves, doctorat (Dr. rer. nat.) également à l’université de Trèves et habilitation à l’université de Würzburg.
Expérience professionnelle : Conférencier, coach et auteur. Professeur de psychologie commerciale, organisationnelle et sociale (W3) à l’université catholique d’Eichstätt-Ingolstadt et titulaire d’une chaire à l’université technique de Chemnitz et à l’université de Hohenheim de 2004 à 2015. Il a également fondé le Zentrum für Training & Weiterbildung (ZTW e.K.) en 1999.
Secteurs d’activité : Sciences et médecine, banques et assurances, entreprises et PME, chambres et associations.
Ses domaines de prédilection : le leadership, la succession et la gestion des bouleversements, l’autorégulation et le vieillissement, tant au niveau individuel qu’au niveau de l’entreprise.
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