Nous rions souvent lorsque quelque chose nous effraie. Pas de façon bruyante, pas de façon hystérique, mais plutôt de façon décontractée, presque charmante. C’est précisément ce rire qui traverse la chronique de Marcus Selzer, comme un signal d’alarme silencieux d’un secteur en transition. Entre l’IA, la pression de l’efficacité et la transformation numérique, il décrit une peur que beaucoup connaissent, mais que peu expriment : la peur de ne plus être utile à un moment ou à un autre.
Après une longue journée de séminaires, un collègue m’a demandé s’ils seraient encore nécessaires dans cinq ans. Il a ri. Mais il était sérieux, et je n’ai pas lâché cette question depuis.
C’était la fin de l’après-midi, le groupe s’était séparé et nous étions encore ensemble autour d’un café. Il travaille dans ce domaine depuis près de vingt ans, connaît ses clients par leurs prénoms et a été impliqué dans des sinistres impliquant bien plus que de l’argent. Il m’a alors demandé en toute décontraction « Pensez-vous sincèrement qu’ils auront encore besoin de nous dans cinq ans ? »
Il a ri en même temps. Ce rire léger et bref que l’on fait quand on demande quelque chose que l’on ne veut pas voir étiqueté comme une question sérieuse. Je connais ce rire. J’ai travaillé assez longtemps avec des gens de ce secteur pour savoir ce qui se cache derrière. Ce n’était pas un exercice de rhétorique. Il s’agissait d’une véritable inquiétude déguisée en bavardage.
J’ai entendu cette question à de nombreuses reprises depuis lors. Sous différentes formulations, avec différents sous-entendus. Parfois comme une plaisanterie, parfois comme un épuisement, parfois comme une provocation silencieuse à la fin d’une longue réunion. Mais toujours avec le même noyau : Suis-je encore pertinent ? Ai-je ma place dans ce qui se passe ?
Le jeu proprement dit
Il serait commode de rejeter cette question en la qualifiant de peur de la technologie. Mais cela ne lui rendrait pas justice. Ce que mon collègue a décrit n’est pas une méfiance à l’égard de l’IA. Il s’agit de quelque chose de beaucoup plus ancien et de plus profond : la peur de ne plus être utile. Et cette peur a trouvé une nouvelle source d’alimentation très concrète ces dernières années.
Dans la recherche comportementale, il existe un terme pour cela : FOBO, Fear of Becoming Obsolete (peur de devenir obsolète). Il décrit la peur diffuse, pas toujours consciente, de perdre sa pertinence en raison de changements technologiques ou structurels. Il ne s’agit pas de s’inquiéter du prochain trimestre, mais de se poser la question plus profonde de sa propre place dans le système. Le FOBO n’est pas un burnout ou un problème de compétence classique. Il n’est pas dû à un échec personnel, mais au sentiment que le système est en train de changer et que vous ne savez pas si vous y avez encore votre place.
Cette peur a ceci de particulier qu’elle est silencieuse. Elle ne sonne pas l’alarme. Elle s’annonce par un rire léger après un long après-midi.
Ce que fait le FOBO
Et c’est là que le vrai problème commence. En effet, FOBO modifie les comportements bien avant que quiconque ne soit réellement redondant. Je l’observe depuis des années dans le cadre de mon travail avec des équipes de vente dans le secteur de l’assurance, et le schéma est toujours le même.
Les personnes qui ont un bon jugement ne l’expriment plus parce qu’un tableau de bord semble plus objectif que leur expérience. Les courtiers qui ont passé des années à lire des signaux subtils dans la conversation qu’aucun logiciel ne capture commencent à douter de l’importance de ce sens. Les dirigeants qui savent pourquoi un produit n’est pas adapté à un client particulier signent quand même parce que le modèle recommande le contraire.
Le paradoxe est que les compétences mêmes que l’IA ne peut pas remplacer sont affaiblies par le FOBO. Le jugement, les compétences relationnelles, la réflexion contextuelle, la capacité à dire la bonne chose au bon moment. Ces compétences ne s’atrophient pas parce que l’IA les prend en charge. Elles s’atrophient parce que nous les retenons nous-mêmes, dans l’incertitude de savoir si elles sont encore nécessaires.
C’est le moment où vous vous remplacez avant que quelqu’un d’autre n’ait eu l’occasion de le faire.
Dans l’assurance
C’est particulièrement délicat dans notre secteur. L’assurance, réduite à l’essentiel, est un produit de confiance. Et la confiance n’est pas créée par des algorithmes. Elle se crée dans les conversations, au moment où un client se rend compte que quelqu’un l’a vraiment écouté, au moment où un courtier ne recommande pas ce que le système suggère, mais ce qu’il pense être juste après vingt ans.
Ces moments n’ont pas de valeur malgré l’IA. Ils ont pris de la valeur grâce à l’IA, parce qu’ils deviennent plus rares.
L’IA prend en charge la routine. C’est une bonne chose, et je le dis sans réserve. Ce qui reste, c’est ce que la routine n’est pas : l’évaluation, l’empathie, l’attitude. Et quiconque retient ces éléments par crainte de la redondance prive l’industrie de ce qu’elle ne peut pas produire elle-même.
Je vois des dirigeants qui se demandent si leur expérience compte encore, alors qu’ils sont les seuls dans la salle à comprendre pourquoi un client n’achète pas en ce moment. Je vois des courtiers qui sont gênés de ne pas mettre quelque chose dans un champ du CRM, même si la chose la plus importante qu’ils savent n’entre jamais dans un champ. Il ne s’agit pas d’un problème de compétences. C’est un problème de visibilité. Et derrière ce problème se cache, généralement en silence, FOBO.
Ce que je pense
Je pense que mon collègue a posé la mauvaise question. Non pas parce qu’elle n’est pas pertinente, mais parce qu’elle inverse la causalité. La question n’est pas : « Ont-ils encore besoin de nous ? « Ont-ils encore besoin de nous ? » La question est : « Utilisons-nous ce qu’ils ne peuvent obtenir que de nous ? »
Ce n’est pas une formule rassurante. C’est une imposition. Car vaincre FOBO ne signifie pas ignorer ou déprécier l’IA. Il s’agit d’être plus clair sur votre propre contribution et de l’apporter de manière cohérente. Même si un modèle recommande le contraire. Juste à ce moment-là.
Trois mois plus tard
J’ai revu mon collègue quelque temps après cette conversation. Il avait conservé un client qu’un système automatisé d’alerte précoce avait classé comme présentant un risque de résiliation. Le système lui avait recommandé d’envoyer une offre plus favorable. Au lieu de cela, il avait appelé.
Au cours de la conversation, il s’est avéré que le client n’avait pas pensé au prix. Il avait appris que sa femme était malade et ne savait pas encore ce que cela signifierait pour leurs polices d’assurance communes.
Il n’y a pas de modèle pour cela. Il s’agit plutôt d’une personne qui prend son envol.
Il a de nouveau ri lorsqu’il m’a dit cela. Cette fois, le son était différent.
Marcus Selzer
Golden Sail Consulting GmbH – golden-sail.ch
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