Fulvio Maccarone possède plus de 12 ans d’expérience au sein d’établissements financiers et de family offices, ainsi qu’en tant que membre de conseil d’administration et spécialiste de la restructuration. Sa conviction fondamentale : le véritable problème à l’origine des investissements infructueux n’est presque jamais de nature financière. Il s’agit d’un problème de gouvernance d’entreprise. Aujourd’hui, il mène des recherches sur les biais cognitifs dans la prise de décision au sein des conseils d’administration et intervient en tant que consultant à l’interface
Fulvio Maccarone s’est forgé une carrière atypique, non pas parce qu’il comprend mieux les marchés financiers que la plupart des autres, mais parce qu’il a très tôt identifié où se situaient les véritables problèmes. Après avoir occupé divers postes auprès d’investisseurs institutionnels et dans des family offices, il travaille aujourd’hui comme consultant auprès d’investisseurs sur les marchés privés et en tant que membre indépendant non exécutif de conseils d’administration. Il dispense également des formations en gouvernance à des cadres suisses. Dans cet entretien, il explique pourquoi des personnes intelligentes et expérimentées commettent sans cesse les mêmes erreurs évitables et ce qu’il est réellement possible de faire pour y remédier.
Monsieur Maccarone, vous affirmez que la plupart des problèmes d’investissement sont en réalité des problèmes de gouvernance cachés. Y a-t-il eu un moment précis dans votre carrière où cela vous est apparu de manière incontestable ?
Il y a eu un moment précis, et je peux le situer exactement, car je l’ai vécu moi-même. Je participais à une entreprise de luxe qui disposait de tous les atouts nécessaires à sa réussite : un PDG de renom jouissant d’une forte présence publique, un conseil d’administration crédible, une due diligence professionnelle et des investisseurs institutionnels connaissant bien le secteur. Le premier tour de table de série A s’était conclu sur des bases apparemment solides. Six mois plus tard, lors de la première réunion du conseil d’administration après la levée de fonds, le PDG s’est levé et a annoncé que les clients chinois et russes avaient pratiquement disparu du jour au lendemain. La fin de la politique des cadeaux en Chine et l’effondrement du rouble auraient anéanti d’un seul coup la base de chiffre d’affaires. Il s’est alors avéré que les fonds n’avaient pas été utilisés comme prévu, que le produit présentait de graves problèmes techniques que personne n’avait signalés, et que les marchés que le plan d’affaires promettait de conquérir – les États-Unis et le Japon – n’avaient jamais été pénétrés.
Nous avons immédiatement remplacé le PDG. Puis il y a eu une deuxième réunion du conseil d’administration, marquée par une nouvelle série de mauvaises nouvelles. Ensuite, une obligation convertible. Puis une autre encore. Puis les séries B, C, D, E. Au final, 60 investisseurs, 250 lignes dans le tableau de capital, des obligations convertibles rédigées selon différents modèles, dont certaines n’avaient même pas été contresignées. L’entreprise a brûlé des dizaines de millions pour paraître attractive aux yeux d’un acheteur qui n’est jamais venu, sur un marché trop petit et trop coûteux pour avoir jamais justifié la structure mise en place autour d’elle.
Cela s’est soldé par une faillite. Tous les investisseurs ont tout perdu. Ce qui m’a marqué, ce ne sont pas les chocs externes, qui étaient certes réels, mais surmontables. C’est plutôt le fait qu’à chaque réunion du directoire, en présence de personnes intelligentes et expérimentées, les décisions repoussaient sans cesse la discussion franche. Personne ne voulait être celui qui dirait que le modèle était voué à l’échec dès le départ. La direction de l’entreprise n’a pas échoué de manière spectaculaire, mais progressivement, en reportant une question après l’autre. C’est là que j’ai compris que les manquements les plus dangereux au sein du conseil d’administration ne s’annoncent pas, mais s’accumulent silencieusement jusqu’à ce qu’il n’y ait plus rien à sauver.
Votre parcours vous a conduit de Pictet et BlueCrest Capital vers les family offices et les mandats au sein de conseils d’administration. Qu’est-ce qui a fondamentalement changé lorsque vous avez cessé d’exercer une activité de conseil en externe pour vous impliquer directement dans la gestion opérationnelle ?
D’une certaine manière, la question contient déjà la réponse. Lorsque l’on intervient en tant que consultant externe, on est toujours protégé, dans une certaine mesure. On apporte son analyse, on formule des recommandations, on présente ses points de vue avec conviction, puis on rentre chez soi. Si le client ne suit pas les conseils, s’il les met mal en œuvre ou si la situation évolue dans une direction que l’on n’avait pas prévue, il existe une distance professionnelle qui amortit le choc. On apprend, on s’adapte, mais on n’en supporte pas tout le poids. Lorsque je suis passé à des fonctions opérationnelles, cette distance a disparu. Et ce qui l’a remplacée, c’était quelque chose à quoi je ne m’attendais pas : un instinct beaucoup plus aigu pour discerner ce qui comptait réellement, par opposition à ce qui semblait simplement important vu de l’extérieur.
Dans mes fonctions précédentes, j’avais développé de solides cadres analytiques. Je savais comment évaluer une situation, comment se forger un point de vue et comment passer les hypothèses au crible. Ce dont je n’ai pris pleinement conscience qu’une fois plongé au cœur de l’action, c’est à quel point une grande partie de ce qui détermine les résultats n’a rien à voir avec la qualité de l’analyse. Cela tient à la confiance entre les personnes, aux règles tacites qui régissent qui a le droit de dire quoi à qui, ainsi qu’au fossé entre ce qui est décidé lors d’une réunion et ce qui se passe réellement par la suite. On ne s’en rend pas compte de l’extérieur. Il faut être au cœur de l’action, voir son nom figurer sous le résultat, avant de comprendre véritablement à quoi on a affaire. Ce passage du statut d’analyste à celui de participant a été l’expérience la plus marquante qui ait influencé mon jugement professionnel.
Vous intervenez à la croisée des chemins entre le capital, les activités opérationnelles et la gestion d’entreprise : trois domaines que la plupart des gens considèrent comme distincts. Comment expliquez-vous à un spécialiste de la finance traditionnel pourquoi cette distinction est une erreur ?
Je leur dis d’arrêter de considérer cela comme trois disciplines distinctes et de commencer à le voir comme un système comportant trois points d’appui. Si l’on tire sur l’un d’entre eux, les deux autres bougent en conséquence, que cela ait été prévu ou non. J’ai participé à une entreprise où ce phénomène s’est manifesté avec une clarté que je n’avais encore jamais observée. Lors du financement de série A, l’investisseur principal a mis en place un accord en cascade qui, en tant que décision d’investissement, était tout à fait justifiable. Une bonne protection contre les pertes, un taux de rendement minimal garanti, un siège au conseil d’administration. Comme dans un manuel. Or, sur le plan opérationnel, cet accord en cascade a eu pour effet de priver les fondateurs de toute motivation dès que les choses se sont compliquées, car la logique de répartition impliquait qu’ils travaillaient en réalité pour le rendement de l’investisseur avant même de toucher un centime. Quant à ses conséquences pour la direction de l’entreprise, elles étaient plus subtiles, mais tout aussi néfastes : la dynamique au sein du conseil d’administration est passée d’une résolution collective des problèmes à des positions opposées, car les intérêts de l’investisseur et ceux de tous les autres n’étaient désormais plus structurellement alignés.
Lorsque l’entreprise a été frappée par des chocs externes, le conseil d’administration aurait dû être en mesure d’avoir une discussion franche sur ce qu’était réellement l’entreprise et sur la question de savoir si elle pouvait encore être sauvée. Au lieu de cela, la salle était remplie de personnes qui ne cherchaient qu’à minimiser leur propre risque. La structure de direction était devenue totalement inopérante. Non pas parce que quelqu’un aurait pris une seule décision catastrophique, mais parce que chaque décision d’investissement avait été prise sans se demander quelles en seraient les répercussions sur la direction de l’entreprise ou les premiers investisseurs. Un expert financier traditionnel vous dira qu’il s’agit là de questions distinctes. Ce n’est pas le cas !
Quelle est la plus grande idée fausse que les membres du conseil d’administration se font de leur propre rôle ?
Qu’ils sont là pour approuver. Cela est rarement formulé aussi explicitement, mais leur comportement le trahit. On le voit à la manière dont les membres du directoire se préparent, ou ne se préparent pas. On le voit à la manière dont se déroulent les réunions : la direction fait sa présentation, et le conseil d’administration écoute, hoche la tête et pose des questions qui témoignent d’un engagement sans pour autant susciter de véritable friction. Et cela se voit le plus clairement dans les moments décisifs, lorsqu’une décision qui mérite d’être remise en question est sur la table, et que cette remise en question fait défaut.
Je siégeais au sein d’un conseil d’administration dont le président était également le fondateur : un homme profondément respecté, dont le parcours semblait rendre presque impoli toute divergence d’opinion. Chaque décision importante était mise en œuvre sans heurts. Non pas parce que ces décisions étaient toujours justes, mais parce que l’assemblée s’était inconsciemment mise d’accord sur le fait que son jugement faisait loi et que le rôle de tous les autres consistait à l’aider à les mettre en œuvre.
Ce n’est pas un comité de direction. C’est un comité consultatif coûteux assorti d’une responsabilité juridique. Le rôle auquel j’adhère désormais et que j’essaie de mettre en pratique se rapproche davantage de ce que j’appellerais un « scepticisme structuré ». Il ne s’agit pas d’opposition pour l’opposition, mais d’une réelle volonté de poser la question que toutes les personnes présentes tentent d’éviter. Dans une situation que j’ai moi-même vécue, la question que personne n’a posée au bon moment était très simple : ce marché est-il réellement assez vaste pour soutenir la structure que nous construisons autour de lui ? Ce n’était pas une question compliquée. Elle ne nécessitait aucune expertise. Il suffisait simplement que quelqu’un soit prêt à créer un sentiment de malaise dans la salle. Personne n’était prêt à le faire. Et ce silence a coûté à chaque investisseur présent à la table la totalité de ce qu’il avait investi.
Vous formez les futurs membres du directoire. Quelle est la compétence qui fait le plus souvent défaut chez les candidats qui semblent qualifiés sur le papier ?
La capacité à rester serein face à l’inconfort. C’est ce qui ne transparaît pas dans un CV et ce qu’il est impossible de feindre très longtemps dans une véritable salle de réunion. J’ai travaillé avec des membres de direction qui, sur le papier, avaient tout pour eux : les qualifications requises, l’expérience nécessaire, la connaissance du secteur. Ils étaient capables d’analyser une situation, d’exprimer une opinion, de s’imposer dans une discussion. Et puis, dès qu’on les place dans une pièce où la dynamique est tendue, où le fondateur est sur la défensive, où les chiffres ne tiennent pas la route mais où personne ne le dit à voix haute, ils s’effondrent. Souvent, ce n’est pas spectaculaire : ils ne sortent pas en trombe ni ne perdent leur sang-froid. Ils trouvent simplement, en silence, un moyen de ne pas être celui ou celle qui dit tout haut ce que tout le monde voit. Ils posent une version édulcorée de la question. Ils acceptent une réponse incomplète. Ils se disent qu’ils y reviendront au trimestre prochain.
J’ai observé cela à maintes reprises. Le malaise que l’on ressent face à un PDG charismatique, lorsqu’il s’agit de remettre en question un plan d’affaires que le président a défendu avec vigueur, d’être la voix qui freine les choses alors que tous les autres veulent croire que le prochain trimestre sera différent : ce malaise est souvent trop grand. Ce que j’essaie de transmettre et ce que je recherche, c’est la capacité à supporter ce malaise tout en prenant néanmoins la parole. Sans agressivité, sans arrogance, mais avec clarté et sans reculer. C’est vraiment ce qu’il y a de plus rare dans une salle de réunion. Et d’après mon expérience, l’absence de cette capacité est plus dangereuse que n’importe quelle lacune dans les connaissances techniques.
Vous décrivez des structures qui « semblent solides sur le papier, mais qui s’effondrent sous la pression ». Quels sont les signes avant-coureurs, les éléments qu’un observateur extérieur peut réellement repérer avant que l’effondrement ne se produise ?
J’ai observé comment chacun de ces éléments est apparu tour à tour dans une situation dans laquelle j’étais directement impliqué. Le premier signe était le décalage entre le récit et les détails. Le plan d’affaires était convaincant à un niveau général, avec de nouveaux marchés, des marques fortes et un PDG crédible, mais lorsqu’on demandait des précisions, il n’y avait aucun plan concret concernant le développement du marché aux États-Unis et au Japon, qui était pourtant au cœur de la thèse de croissance. Il s’agissait d’un vœu pieux déguisé en stratégie.
Le deuxième signe était le rapport du PDG à la réalité. Il était vraiment charismatique, vraiment visionnaire et vraiment plus intéressé par l’image de l’entreprise que par ses fondamentaux opérationnels. Cette combinaison de charme plutôt que de substance à la tête de l’entreprise est l’un des signaux d’alerte les plus fiables que je connaisse. Le troisième signe était ce que j’appellerais une « transparence sélective ». Les informations circulaient librement lorsqu’il y avait de bonnes nouvelles. Mais lorsque le chiffre d’affaires a commencé à baisser, personne ne s’est manifesté de son plein gré. Il fallait demander, puis redemander. Un comité de direction qui n’est informé des problèmes que lorsqu’ils deviennent inévitables a déjà perdu sa capacité à diriger.
Le quatrième indice était la comptabilisation excessive de charges au bilan : un signal d’alerte qui était apparu lors de la due diligence et qui avait été tacitement écarté. D’après mon expérience, le fait de définir de manière très large ce qui est considéré comme un actif en dit parfois long sur la manière dont une entreprise, au sens large, gère les vérités dérangeantes. Aucun de ces indices ne nécessitait d’informations privilégiées. Ils étaient tous visibles pour quiconque était prêt à regarder au-delà des apparences. Le problème, c’est qu’au moment où une opération atteint la phase d’investissement, des forces puissantes, la dynamique, la pression sociale, le temps investi et la peur de passer à côté de quelque chose font qu’un regard derrière la façade passe pour un faux pas. Apprendre à le faire malgré tout, avec courtoisie mais avec persévérance, est l’une des compétences les plus précieuses que je connaisse.
Vos recherches portent sur les biais cognitifs dans la prise de décision au sein des conseils d’administration. Quel biais considérez-vous comme le plus dangereux, et pourquoi est-il si rarement identifié dans le contexte où il se manifeste ?
Ce sur quoi je reviens sans cesse, c’est ce que j’appellerais la « surestimation de soi fondée sur l’expertise ». Pour revenir à mon exemple précédent tiré du secteur des produits de luxe : autour de cette table du conseil d’administration se trouvaient des personnes qui connaissaient véritablement le secteur, qui avaient vécu les cycles du marché, qui avaient créé et vendu des entreprises. Une véritable expérience, un véritable palmarès. Et c’est précisément cette crédibilité collective qui est devenue un problème. Lorsque le PDG a présenté un plan d’affaires tablant sur une pénétration rapide des marchés américain et japonais, personne ne s’y est opposé avec suffisamment de fermeté, car chacun dans la salle y avait reconnu un schéma qu’il avait déjà vu aboutir avec succès. Lorsque la capitalisation des dépenses de R&D a fait sonner l’alarme lors de la due diligence, ce point a été pris en compte puis écarté, car des investisseurs expérimentés avaient déjà été confrontés à des pratiques comptables agressives, et l’entreprise s’en était sortie. Lorsque les premiers signes d’une concentration du chiffre d’affaires sont apparus, ils ont été écartés par des arguments, car quiconque connaît les marchés émergents sait que des chocs macroéconomiques surviennent et que les entreprises s’en remettent. À chaque fois qu’il aurait fallu marquer une pause et poser une question plus critique, l’expérience fournissait une raison de ne pas le faire. C’est cela, le biais cognitif. Cela ne ressemble pas à de la complaisance. Cela ressemble plutôt à du discernement. Cela s’apparente à la sérénité de ceux qui ont déjà vécu cela auparavant. La raison pour laquelle cela n’est presque jamais identifié au sein du groupe est que les personnes qui adoptent cette attitude sont les voix les plus crédibles autour de la table. Remettre cela en question donne l’impression de remettre en cause leur bilan ou de manquer de respect, ce que personne ne souhaite faire. Dans cette entreprise, ce schéma s’était déjà installé lorsque la première réunion du conseil d’administration après la levée de fonds a révélé la situation réelle. Des personnes expérimentées s’étaient mutuellement convaincues d’une histoire, et cette histoire était devenue pour elles plus réelle que les chiffres. C’est à ce moment-là que l’expérience cesse d’être un atout et commence à vous aveugler.
Des personnes intelligentes et expérimentées commettent sans cesse les mêmes erreurs qui pourraient pourtant être évitées. Selon vous, s’agit-il d’un problème lié aux structures décisionnelles ou aux personnes elles-mêmes ?
À vrai dire, les deux. Après avoir siégé à suffisamment de conseils d’administration et observé suffisamment de personnes intelligentes se heurter aux mêmes obstacles, j’en suis venu à la conviction que c’est la structure qui façonne la personne dans la pièce. J’ai vu la même personne se montrer véritablement courageuse dans un conseil d’administration et, dans un autre contexte, complètement faible ou passive. Cela révèle quelque chose d’important : ce n’est pas une question de caractère, mais de ce que l’espace autorise. Et la plupart des espaces sont – souvent par habitude et par hiérarchie – tacitement conçus pour favoriser l’unanimité et empêcher la contradiction. Les gens s’y adaptent. Ils ne sont pas faibles ; ils sont humains. L’erreur consiste à créer un espace qui récompense le silence ou un consensus passif fort, puis à s’étonner d’obtenir exactement cela.
En quoi la pression du temps influe-t-elle sur la qualité des décisions prises au sein du directoire, et que devraient faire différemment les membres du directoire s’ils ne peuvent vraiment pas ralentir le rythme ?
La pression du temps, c’est le moment où toutes les bonnes intentions concernant le processus sont mises de côté. J’ai déjà siégé à des conseils d’administration où une décision devait être prise en quarante-huit heures, et j’ai observé comment un conseil composé de personnes réellement compétentes a, en substance, laissé la décision à celui qui a pris la parole en premier et qui semblait le plus sûr de lui. Non pas parce qu’ils étaient paresseux, mais parce que l’urgence crée une sorte d’autorisation psychologique à mettre fin aux délibérations. Se montrer déterminé donne l’impression d’assumer ses responsabilités. Cela donne l’impression d’exercer un leadership. Ce qui, dans la plupart des cas, est effectivement le cas : la voix la plus haut placée ou la plus forte dans la salle obtient la parole sans contestation, tandis que tous les autres se persuadent qu’il ne reste pas de temps pour poser des questions sur un plan B. La qualité de la décision s’en trouve réduite, et personne ne s’en rend compte, car la rapidité est perçue comme une compétence. Ce que j’ai trouvé efficace, c’est de s’accorder à l’avance sur une question clé d’une seule ligne, à laquelle il faut répondre avant de prendre une décision urgente. Pas de processus complet. Juste une question sincère qui oblige l’assemblée à marquer une pause de soixante secondes. Cette habitude aide à ralentir le rythme et à prendre de meilleures décisions sous pression.
Que se passe-t-il réellement une fois que le capital a été investi, et pourquoi la plupart des investisseurs accordent-ils trop peu d’attention à cette phase ?
Une fois l’investissement réalisé, la réalité prend le relais. Et la réalité ne correspond presque jamais à ce qui a été décrit dans le mémorandum d’investissement. J’ai vu cela si souvent que cela ne me surprend plus, mais cela me frustre toujours autant. Les investisseurs passent des mois à effectuer leur due diligence, ils négocient chaque clause de la lettre d’intention, ils modélisent les rendements de six façons différentes. Puis l’argent est versé, et l’attention se porte sur la prochaine opération. Les fondateurs, qui avaient fait forte impression dans la salle de présentation, dirigent désormais une entreprise trois fois plus complexe que tout ce qu’ils ont dirigé auparavant. Souvent sans conseil d’administration adéquat, souvent sans personne à qui s’adresser lorsque les choses prennent une tournure inattendue. Et les choses prennent toujours une tournure inattendue.
Au cours des six à dix-huit premiers mois suivant l’investissement, les entreprises posent soit les fondements opérationnels sur lesquels elles reposeront, soit elles développent de mauvaises habitudes et des lacunes en matière de gouvernance qui leur coûteront cher par la suite. J’ai commencé à accorder beaucoup plus d’attention à cette phase après avoir vu une entreprise parfaitement structurée s’effondrer en l’espace de deux ans, non pas parce que l’hypothèse de départ était erronée, mais parce que personne ne s’était soucié de la gouvernance pendant que l’équipe était occupée à la mise en œuvre. D’après mon expérience, le retour sur investissement du temps consacré à cette période suivant l’acquisition est supérieur à celui de presque tout ce que l’on fait au début.
Les family offices s’accompagnent d’une dynamique particulière : politique familiale, différences générationnelles, attachement émotionnel aux actifs. Quels sont les principes de gouvernance les plus importants dans ce contexte ?
La gouvernance est, au fond, un problème émotionnel déguisé en problème structurel. Le cadre est important, mais si l’on ne comprend pas ce qui motive réellement les personnes autour de la table, ce cadre n’est que du papier sans substance. J’ai été témoin de situations où une décision de cession parfaitement rationnelle s’est avérée impossible, car l’actif en question était l’entreprise que le grand-père avait bâtie. J’ai observé des successions générationnelles échouer, non pas parce que la génération suivante était incompétente, mais parce que personne n’avait jamais eu de discussion franche sur la question de savoir qui avait réellement le dernier mot. Le principe sur lequel je reviens sans cesse est celui de la séparation ou de la transition. Il s’agit de clarifier à quel moment on s’exprime en tant que membre de la famille et à quel moment en tant qu’actionnaire ou fiduciaire. Ce sont des rôles différents qui tirent dans des directions opposées, et faire comme si ce n’était pas le cas ne fait pas disparaître les tensions, mais rend seulement plus difficile de les mettre en mots. Les familles que j’ai observées et qui parviennent bien à gérer cela sont celles qui ont eu ces discussions délicates dès le début, le plus souvent avec une voix indépendante dans la pièce, qui n’avait aucun intérêt à satisfaire tout le monde. Ce rôle est ce qu’il y a de plus précieux que l’on puisse apporter à la structure de gouvernance d’un family office.
Vous avez constitué des portefeuilles d’investissement privés à partir de zéro. Que feriez-vous différemment aujourd’hui par rapport au début de votre carrière ?
À vrai dire, je consacrerais beaucoup moins de temps aux montages financiers et beaucoup plus aux personnes et à la gouvernance, et je le ferais avant que l’argent ne commence à circuler, et non après. Au début de ma carrière, je croyais, comme la plupart des personnes ayant suivi une formation similaire à la mienne, qu’une entreprise bien structurée offrait une protection. De bonnes conditions, une valorisation raisonnable, une documentation irréprochable. Et ces éléments sont en effet importants. Mais j’ai vu des opérations bien structurées tourner complètement au vinaigre parce que le conseil d’administration n’était qu’une considération secondaire, et j’ai vu des opérations chaotiques survivre parce que les bonnes personnes étaient présentes autour de la table et ont su résoudre les problèmes ensemble. La structure ne vous sauve pas lorsque les choses se compliquent. Ce sont les personnes qui le font.
Ce que je ferais également différemment, c’est d’être plus honnête dès le départ lorsqu’il s’agit de situations qui ne fonctionnent pas. Il existe un piège particulier sur les marchés privés : on a investi beaucoup de temps et de capital dans quelque chose, et certains signes indiquent que cela ne se passe pas comme prévu, mais on trouve sans cesse des raisons de croire que le trimestre suivant sera différent. Je suis tombé dans ce piège plus d’une fois. Les coûts irrécupérables, combinés à la pression du temps, exercent sur vous une pression difficile à décrire tant que vous ne l’avez pas ressentie vous-même. Ce que je sais aujourd’hui, c’est qu’à partir du moment où l’on invente des raisons de rester, au lieu d’examiner réellement si l’on devrait le faire, on a déjà répondu à sa propre question. Ne pas se mettre des bâtons dans les roues dans de tels moments est plus difficile que n’importe quel modèle financier et, en fin de compte, plus précieux.
Quels changements structurels observez-vous actuellement sur les marchés privés qui ne sont pas pris suffisamment au sérieux par les investisseurs ?
Le premier point concerne la rapidité avec laquelle les transactions sont actuellement conclues. La pression concurrentielle a tellement raccourci la procédure de due diligence que l’on prend parfois des engagements sur la base d’informations qui, il y a cinq ans encore, auraient été considérées comme provisoires. Tout le monde le sait. Personne ne veut être celui qui ralentit la transaction et qui, de ce fait, la perd. Le marché s’est donc collectivement mis d’accord pour faire comme si la rapidité était acceptable, comme si l’expérience compensait le manque d’informations et comme s’il n’y avait pas de plan B. Cela a pour conséquence que l’ensemble du travail de gouvernance est reporté à la période suivant la conclusion de l’opération, moment où l’on dispose de moins d’influence et de moins de temps, et où le fondateur, qui vient tout juste de recevoir les fonds, n’est pas particulièrement désireux de se voir dicter sa conduite par un conseil d’administration.
Le deuxième point concerne ce qui se passe dans le domaine de l’investissement à impact social. Des capitaux réels sont injectés pour résoudre de véritables problèmes, et je trouve cela encourageant. Mais l’infrastructure de gouvernance n’a pas suivi le rythme. On y trouve des fondateurs idéalistes, des investisseurs davantage motivés par des valeurs que par la recherche de rendement, et des conseils d’administration qui ressemblent parfois davantage à des groupes de soutien qu’à des instances décisionnelles. Personne ne veut être celui qui impose de la rigueur, car on a l’impression que cela irait à l’encontre de l’esprit de l’entreprise ou des fondateurs. Cet instinct est à la fois compréhensible et dangereux. J’ai vu des entreprises à impact social prendre des décisions auxquelles une entreprise conventionnelle de portefeuille n’aurait jamais survécu, précisément parce que les valeurs communes ont créé un angle mort là où la réflexion critique aurait dû s’exercer.
Vous recherchez délibérément des dossiers dans lesquels quelque chose ne va pas ou ne fonctionne pas. Qu’est-ce qui vous attire dans la complexité et les difficultés, et d’où tirez-vous l’énergie nécessaire pour vous engager dans de telles situations ?
Je ne sais pas vraiment si c’est moi qui l’ai choisi ; j’ai plutôt découvert que c’est là que je donne le meilleur de moi-même. Au début de ma carrière, j’avais des objectifs professionnels tout à fait agréables, au sein d’organisations bien gérées, avec des directives claires et des environnements relativement prévisibles. Et je faisais mon travail correctement. Mais j’ai remarqué que j’étais plus épanoui dans des situations plus exigeantes. Dans celles où le diagnostic n’était pas évident, où les gens étaient sous pression, où les enjeux étaient vraiment importants. Dans de telles situations, il se passe quelque chose qui ne se produit nulle part ailleurs : les gens cessent de jouer un rôle et commencent à être honnêtes, ou du moins à montrer leur véritable personnalité. Un conseil d’administration confronté à de réelles difficultés mènera, au cours d’une seule réunion, une discussion plus authentique qu’un conseil d’administration se trouvant dans une situation confortable ne le ferait en une année entière. Je trouve cela clarifiant et non épuisant.
L’autre aspect est plus simple : je crois sincèrement que la plupart des situations bloquées peuvent être résolues et que ce qui fait obstacle entre la situation actuelle et l’objectif possible, ce n’est généralement ni le capital ni la stratégie, mais la clarté. Une clarté sur ce qui se passe réellement, sur ce qui doit changer et sur qui doit faire quoi. Y parvenir, c’est quelque chose dont je suis capable, et savoir que l’on peut aider est une source d’énergie à part entière. J’ai appris à repérer les situations qui semblent réparables, mais qui ne le sont pas – celles où le dysfonctionnement est si profondément ancré dans la culture d’entreprise ou dans les personnalités qu’aucune clarté, aussi grande soit-elle, ne peut y changer quoi que ce soit. Je me suis déjà retrouvé dans plusieurs de ces situations. On apprend à reconnaître les signes avant-coureurs plus tôt.
Si vous pouviez donner un conseil à un jeune professionnel de la finance, quelque chose qui vous aurait fait gagner du temps et vous aurait évité de commettre de véritables erreurs, quel serait-il ?
Apprenez à vous sentir à l’aise dans le silence d’une pièce. Cela peut paraître presque anodin, mais je suis sérieux. La plupart des erreurs que j’ai commises au début de ma carrière sont survenues parce que quelqu’un se sentait obligé de rompre le silence en prenant position avant d’avoir réellement mûri sa réflexion. Dans le secteur financier, la pression est énorme : il faut avoir un avis, faire preuve de conviction, être celui ou celle qui apporte la réponse. Cette pression est implacable et commence très tôt. Si l’on n’y prend pas garde, cela conduit à s’enfermer dans des positions avant de les avoir véritablement remises en question, car l’alternative, à savoir vivre dans l’incertitude, semble professionnellement risquée. Les personnes que j’ai le plus respectées au cours des trente dernières années sont celles qui pouvaient dire sans gêne : « Je ne sais pas encore », celles qui pouvaient laisser une question en suspens plus longtemps que ce n’était confortable, et celles qui changeaient d’avis sans y voir un échec. Cette capacité à rester véritablement dans l’incertitude est plus rare que n’importe quelle compétence technique à laquelle je puisse penser, et, à long terme, plus précieuse que presque tout ce que l’on apprend dans un programme de formation ou dans une école de commerce. Personne ne l’enseigne, car elle ne ressemble pas à une compétence. Elle ressemble à de l’hésitation. Mais ce n’en est pas une.
Les questions ont été posées par Binci Heeb.
Fulvio Maccarone, CFA, est investisseur sur les marchés privés et membre du comité de direction. Il possède plus de 30 ans d’expérience à la croisée des domaines de la finance, des activités opérationnelles et de la gestion d’entreprise. Il a piloté l’investissement de plus de 2,5 milliards de dollars américains dans des placements privés sous forme de fonds, de co-investissements, de capital-risque et de capital de croissance, notamment à des postes de direction chez Pictet, BlueCrest et l’un des plus grands family offices d’Europe.
Aujourd’hui, il investit dans des entreprises européennes spécialisées dans les technologies de pointe (deep tech) et axées sur le développement durable, notamment Woodoo, Enshift et Daphne Technology, et siège en tant que membre non exécutif du conseil d’administration de sociétés issues des secteurs de la technologie, de la santé, de l’immobilier et des biens de consommation. Par ailleurs, il dispense des cours sur la gouvernance d’entreprise aux futurs membres de conseils d’administration à la Startup Board Academy et termine actuellement sa thèse de doctorat consacrée aux biais cognitifs dans la prise de décision au niveau des conseils d’administration.
Depuis Genève et en cinq langues européennes, il conseille des établissements financiers, des family offices et des conseils d’administration dans les domaines de la stratégie d’investissement, de la gouvernance d’entreprise et des restructurations complexes.
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