Qui s’adresse au responsable ?

Au cours d’un atelier destiné aux cadres, quelqu’un a demandé comment instaurer un climat de sécurité psychologique au sein d’une équipe. Tout le monde a acquiescé. Moi aussi. Ce n’est qu’en rentrant chez moi que j’ai pris conscience de ce que personne n’avait posé comme question.

C’était un bon groupe. Douze dirigeants du secteur de l’assurance, issus d’entreprises différentes, confrontés à des défis similaires : la pression sur les bénéfices, la réglementation, la transformation complète des fonctions professionnelles due à l’automatisation. Et au cœur de tout cela se trouvait la question qui revient sans cesse depuis des années dans tous les séminaires sur le leadership : comment créer un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent à l’aise pour s’exprimer ouvertement ?

Les réponses étaient très éclairantes : du fait de montrer l’exemple à une culture d’apprentissage à partir des erreurs, en passant par des échanges réguliers et la sécurité psychologique considérée comme une responsabilité du dirigeant, tous les aspects ont été abordés, jusqu’au niveau de l’équipe.

J’ai acquiescé et je me suis dit : oui, c’est vrai. Sur le chemin du retour, quelque part sur l’autoroute, la question qui n’avait pas été posée dans la salle m’est venue à l’esprit.

Qui met cela en place pour le dirigeant ?

La lacune dans le concept

La sécurité psychologique est l’un des termes les plus fréquemment cités dans la littérature sur le leadership ces dernières années. Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, en a forgé le concept : il s’agit de la conviction partagée au sein d’une équipe selon laquelle ses membres peuvent prendre des risques interpersonnels sans être humiliés, sanctionnés ou exclus. L’étude « Aristotle » de Google, largement citée, l’a portée à l’attention du grand public : la sécurité psychologique s’est avérée être le facteur le plus déterminant de la performance d’une équipe, plus encore que la compétence et que la composition de l’équipe.mot

Le concept est bon, mais il présente une faille. Il ne considère toujours les choses que dans un seul sens : le dirigeant en tant que donneur, en tant que celui qui crée un espace sécurisant afin que les autres puissent s’épanouir. Ce que ce concept prend rarement en compte, c’est que le dirigeant a lui aussi besoin d’un tel espace.

Que signifie la « solitude structurelle » ?

Dans le cadre de mon travail auprès des dirigeants d’entreprises du secteur des services financiers, j’ai remarqué une tendance qui se répète si souvent qu’elle ne me surprend plus, mais qu’elle m’inquiète. Les cadres moyens et supérieurs se retrouvent dans une situation d’isolement structurel : trop haut placés pour s’exprimer ouvertement avec les employés au sujet des incertitudes, mais trop bas placés pour être véritablement entendus par la direction générale.

Ils savent que leur équipe a besoin de clarté, alors ils la lui apportent, même lorsqu’ils ne l’ont pas eux-mêmes. Ils savent que leurs collaborateurs ont besoin d’un sentiment de sécurité, alors ils font preuve d’assurance, même lorsqu’ils sont eux-mêmes sous pression. Ils facilitent les changements imposés par la hiérarchie, expliquent ce qui est incompréhensible et atténuent ce qui est dérangeant.

La sociologue Arlie Hochschild qualifie ce phénomène de « travail émotionnel » : l’effort constant visant à réguler et à afficher les émotions attendues d’un rôle, indépendamment de ce que l’on ressent réellement. Mme Hochschild a initialement développé ce concept pour les professions impliquant une interaction importante avec la clientèle. Ce phénomène touche les dirigeants avec une intensité particulière en période de transformation, car la pression pour répondre aux attentes provient de multiples sources à la fois et est rarement reconnue explicitement.

Vous projetez à l’extérieur ce qui vous manque à l’intérieur. En permanence.

Implications pour le secteur

À l’heure actuelle, alors que le secteur traverse l’un de ses processus de transformation les plus importants, cette dynamique est mise à rude épreuve. Une étude de la ZHAW commandée par l’ASG l’a clairement démontré en juin 2026 : à l’avenir, les dirigeants du secteur de l’assurance devront accompagner leurs collaborateurs dans la transformation non seulement sur le plan professionnel, mais aussi sur le plan émotionnel. Les nouvelles exigences de la FINMA, l’intégration de l’IA, l’évolution des attentes des clients : tout cela se répercute au cœur même de l’organisation, sur les dirigeants qui doivent interpréter, expliquer et persévérer.

Ce qu’ils obtiennent rarement : un espace où ils sont autorisés à se sentir eux-mêmes dans l’incertitude.

Ce que je constate, ce sont les conséquences. Des dirigeants qui ne posent pas de questions parce qu’ils ne sont pas censés en avoir. Qui acquiescent lors des réunions même s’ils ne comprennent pas, car ne pas comprendre est considéré comme une faiblesse. Qui tentent de se remettre de leur épuisement la nuit pour fonctionner à nouveau le lendemain matin, car leur rôle l’exige.

Ce n’est pas un défaut de caractère. C’est un défaut systémique.

Ma position

La sécurité psychologique n’est pas à sens unique. Un dirigeant qui subit une pression constante, qui se sent isolé sur le plan émotionnel et qui n’est pas autorisé à poser des questions ne sera plus, à moyen terme, en mesure d’apporter à son équipe ce qu’il est censé lui apporter.

Si quelqu’un n’est pas d’accord, qu’il n’hésite pas à s’exprimer. Mais je n’ai encore jamais rencontré de dirigeant capable d’instaurer un climat de sécurité psychologique au sein de son équipe au fil des années sans disposer lui-même d’un tel espace quelque part. Il s’agissait parfois d’un bon dirigeant au-dessus de lui, parfois d’un réseau de pairs, et parfois d’un coach.

La question qui n’a pas été posée lors de l’atelier n’est pas anodine. Elle a des conséquences concrètes sur la performance, sur la culture de la responsabilisation et sur la capacité d’une organisation à tirer les leçons de ses échecs. Ceux qui continuent à éviter de poser cette question sacrifient la stabilité à long terme au profit d’une tranquillité d’esprit à court terme.

Le lendemain

Quelques semaines après l’atelier, j’ai revu l’une des participantes. Nous sommes restés brièvement ensemble après une réunion ; notre café a fini par refroidir.

Elle m’a confié qu’elle avait apporté un changement depuis l’atelier. Une fois par semaine, elle rencontre un collègue d’une autre compagnie d’assurance, sans ordre du jour ni attente de résultat précis. Deux dirigeants qui s’accordent mutuellement l’espace que le système ne leur offre pas.

Je lui ai demandé de quoi elles discutaient lors de ces rencontres.

« Surtout les questions que je ne peux poser nulle part ailleurs. »

Elle a ri en parlant. Pas ce rire bref et désinvolte qui cache quelque chose. Le rire serein de quelqu’un qui a trouvé une solution qu’elle ne savait même pas qu’elle cherchait.

Marcus Selzer

Voir aussi : L’erreur qui rapporte

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