In einem Führungskräfte-Workshop stellte jemand die Frage, wie man psychologische Sicherheit im Team aufbaut. Alle nickten. Ich auch. Erst auf dem Heimweg fiel mir auf, was niemand gefragt hatte.
Es war eine gute Runde. Zwölf Führungspersonen aus der Versicherungsbranche, unterschiedliche Häuser, ähnliche Themen. Ertragsdruck, Regulatorik, der Umbau ganzer Berufsbilder durch Automatisierung. Und mittendrin die Frage, die seit Jahren durch jedes Führungskräfte-Seminar zieht: Wie schafft man ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende trauen, offen zu sprechen?
Die Antworten waren klug: Von Vorbildfunktion, über Fehlerkultur, regelmässige Check-ins, bis hin zur psychologischen Sicherheit als Führungsaufgabe, nach unten, ins Team war alles dabei.
Ich nickte und dachte: ja, stimmt. Auf dem Heimweg, irgendwo auf der Autobahn, kam die Frage, die im Raum nicht gestellt worden war.
Wer schafft das für die Führungsperson?
Die Lücke im Konzept
Psychologische Sicherheit ist einer der meistzitierten Begriffe in der Führungsliteratur der letzten Jahre. Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, hat das Konzept geprägt: die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass man interpersonelle Risiken eingehen kann, ohne dafür beschämt, abgestraft oder ausgegrenzt zu werden. Googles vielzitierte Aristotle-Studie hat es bekannt gemacht: Psychologische Sicherheit war der stärkste Prädiktor für Teamleistung, stärker als Kompetenz, stärker als Zusammensetzung.mot
Das Konzept ist gut, aber es hat eine Lücke. Es denkt immer in eine Richtung. Die Führungsperson als Gebende, als jene, die einen sicheren Raum aufspannt, damit andere sich entfalten können. Was das Konzept selten mitdenkt: dass auch die Führungsperson selbst einen solchen Raum braucht.
Was strukturelle Einsamkeit bedeutet
In meiner Arbeit mit Führungspersonen in Finanzdienstleistungsunternehmen begegne ich einem Muster, das so regelmässig auftaucht, dass es mich nicht mehr überrascht, sondern beunruhigt. Menschen in mittleren und oberen Führungspositionen befinden sich in einer strukturell einsamen Rolle: zu weit oben, um mit Mitarbeitenden offen über Unsicherheiten zu sprechen, zu weit unten, um von der Geschäftsleitung wirklich gehört zu werden.
Sie wissen, dass ihr Team Klarheit braucht, also geben sie Klarheit, auch wenn sie selbst keine haben. Sie wissen, dass ihre Mitarbeitenden Sicherheit brauchen, also strahlen sie Sicherheit aus, auch wenn sie selbst unter Druck stehen. Sie moderieren die Transformationen, die von oben kommen, erklären das Unverständliche, federn das Unbequeme ab.
Emotional Labour (Emotionsarbeit) nennt die Soziologin Arlie Hochschild dieses Phänomen: die anhaltende Arbeit, Gefühle zu regulieren und zu zeigen, die von der Rolle erwartet werden, unabhängig davon, was man tatsächlich empfindet. Hochschild hat das Konzept ursprünglich für Berufe mit starker Kundeninteraktion entwickelt. Es trifft Führungspersonen in Transformationsphasen mit besonderer Wucht, weil der Erwartungsdruck von mehreren Seiten gleichzeitig kommt und selten benannt wird.
Man trägt nach aussen, was man nach innen nicht hat. Dauerhaft.
Folgen für die Branche
Gerade jetzt, in einem der grössten Transformationsprozesse der Branche, wird diese Dynamik zur Belastungsprobe. Eine ZHAW-Studie im Auftrag des SVV hat es im Juni 2026 klar benannt: Führungspersonen in der Versicherungsbranche müssen künftig Mitarbeitende nicht nur fachlich, sondern auch emotional durch Transformation führen. Neue FINMA-Anforderungen, KI-Integration, veränderte Erwartungen der Kundschaft, alles landet in der Mitte der Organisation, bei den Führungspersonen, die übersetzen, erklären, aushalten.
Was sie selten erhalten: einen Ort, an dem sie selbst unsicher sein dürfen.
Was ich sehe, sind die Konsequenzen. Führungspersonen, die Fragen nicht stellen, weil sie keine Fragen haben sollten. Die im Meeting nicken, obwohl sie nicht verstehen, weil Nichtverstehen als Schwäche gilt. Die abends die Erschöpfung wegschlafen wollen und morgens wieder funktionieren, weil die Rolle das verlangt.
Das ist kein Charakterproblem. Es ist ein Systemfehler.
Meine Haltung
Psychologische Sicherheit ist keine Einbahnstrasse. Eine Führungsperson, die selbst dauerhaft unter Druck steht, emotional isoliert ist und keine eigenen Fragen stellen darf, wird genau das mittelfristig nicht mehr bieten können, was sie für ihr Team aufbauen soll.
Wer das anders sieht, soll es sagen. Aber ich habe noch keine Führungsperson getroffen, die über Jahre hinweg psychologische Sicherheit ins Team ausstrahlen konnte, ohne irgendwo selbst einen Raum dafür zu haben. Manchmal war es eine gute Führungsperson über ihr, manchmal ein Netzwerk auf Augenhöhe, manchmal ein Coach.
Die Frage, die im Workshop nicht gestellt wurde, ist keine weiche Frage. Sie hat handfeste Konsequenzen für Leistung, für Fehlerkultur, für die Fähigkeit einer Organisation, aus Rückschlägen zu lernen. Wer diese Frage weiter nicht stellt, kauft kurzfristige Ruhe auf Kosten langfristiger Stabilität.
Der Moment danach
Einige Wochen nach dem Workshop habe ich eine der Teilnehmenden wiedergesehen. Wir standen nach einem Termin kurz zusammen, der Kaffee wurde kalt.
Sie erzählte, dass sie seit dem Workshop etwas verändert hatte. Einmal pro Woche trifft sie sich mit einer Kollegin aus einem anderen Versicherungshaus, ganz ohne Agenda oder Erwartung an ein Ergebnis. Zwei Führungspersonen, die sich gegenseitig den Raum halten, den das System ihnen nicht gibt.
Ich fragte, was sie dort besprechen.
«Meistens die Fragen, die ich sonst nirgendwo stellen kann.»
Sie lachte dabei. Nicht das kurze, beiläufige Lachen, das etwas verkleidet. Das ruhige Lachen von jemandem, der eine Lösung gefunden hat, von der sie nicht wusste, dass sie sie gesucht hatte.
Marcus Selzer
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