Pax feiert ihr 150-jähriges Bestehen, einen Meilenstein für eine der traditionsreichsten Versicherungen der Schweiz. Zum Jubiläum öffnet die Basler Vorsorgeversicherung drei Wochen lang ihr Haus. Mittendrin: ein grünes Sofa, ein Publikum und ein Interview, das ausnahmsweise nicht in einem Sitzungszimmer stattfindet. Binci Heeb sprach mit CEO Peter Kappeler über Veränderungsfähigkeit, Künstliche Intelligenz, Zinswende, Nachfolge und die Frage, warum Rendite und Nachhaltigkeit kein Widerspruch sind.
Die Pax blickt auf 150 Jahre Unternehmensgeschichte zurück geprägt von Solidität, Unabhängigkeit und dem genossenschaftlichen Gedanken. Gleichzeitig steht die Branche vor tiefgreifendem Wandel: Demografie, Zinswende, Regulatorik, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz fordern klare Prioritäten. Thebrokernews trifft Peter Kappeler, CEO der Pax, zum Jubiläumsgespräch über Wachstum mit Augenmass, Sicherheit für Kundinnen und Kunden, Innovationskraft ohne Hype und die Kunst, Kultur und Führung nachhaltig weiterzuentwickeln.
Peter Kappeler, was ist für Sie der Kernwert, der die Pax über alle Zyklen hinweg getragen hat, und was musste sich fundamental ändern, um heute relevant zu bleiben?
Die Frage ist umfassend, aber ich möchte ein Thema herausgreifen, das sich durch diesen ganzen Anlass zieht: Innovation. Pax hat das Schweizer Vorsorgesystem in den vergangenen 150 Jahren immer wieder mitgeprägt und Innovationen eingebracht. Das ist eine Konstante. Was sich verändert hat, ist das Tempo. Die Rahmenbedingungen wandeln sich heute so rasant, dass es nicht mehr genügt, in einzelne Innovationen zu investieren. Es lohnt sich, in grundlegende Fähigkeiten zu investieren: in die Veränderungsfähigkeit und in die Kultur. Sie ist die Basis dafür, permanent innovieren zu können, also Innovationen zu entwickeln, auf den Markt und auf die Rampe zu bringen. Weil das immer schneller geschieht, wird diese Fähigkeit immer wichtiger. Mit ihr sind wir gut vorbereitet auf das, was kommt und was wir heute noch nicht kennen.
Sie betonen Kundennutzen und Einfachheit. Wo spüren Kundinnen und Kunden das 2026 konkret, in Produkten, Services oder in der Kommunikation?
Wir setzen uns dafür ein, unserer Vision jeden Tag ein Stück näherzukommen: Wir werden für unsere Kundinnen und Kunden die beste Vorsorgeversicherung, weil wir Vorsorge einfach gestalten. «Einfach gestalten» hat dabei eine doppelte Bedeutung. Einfachheit und Verständlichkeit in einem relativ komplexen Vorsorgesystem sind die Grundvoraussetzung dafür, dass Menschen selbstbestimmte und eigenverantwortliche Entscheide treffen und ihre Vorsorge selbst gestalten können. Als Genossenschaft haben wir dafür eine ausgezeichnete Basis. Unsere Genossenschaft ist vor allem eine Gemeinschaft unserer Kundinnen und Kunden, und das spiegelt sich immer wieder darin, dass sie sich bei der Pax zu Hause fühlen. Das haben wir auch im Jubiläum aufgenommen: Wo Vorsorge daheim ist. Seit 150 Jahren.
Zwischen Wachstum, Sicherheit und KI: Wie priorisiersieren Sie?
Wie in der Führung jedes Vorsorgeunternehmens muss man verschiedene Anspruchsgruppen stets gleichgewichtig berücksichtigen. Sicherheit, KI und Wachstum sind für mich kein Widerspruch. Müsste ich einer Dimension mehr Gewicht geben, wäre es das Wachstum. Ein Unternehmen, das nicht wächst, wird langfristig kaum überleben. Wachstum ist eine Grundvoraussetzung für nachhaltigen Erfolg. Aber wer Sicherheit und KI nicht im Griff hat, wird auch nicht wachsen. Beides ist also Voraussetzung und zugleich ein Beitrag zum Wachstum.
Die Zinswende hat die Spielräume in der Lebensversicherung verschoben. Welche strategischen Entscheidungen haben Sie deshalb in den letzten 24 Monaten angepasst?
Die Zinswende ist ein gutes Stichwort, vor allem mit Blick auf das nahe und ferne Ausland. Schaut man genauer auf die Schweiz und die aktuellen Renditen der zehnjährigen Bundesobligationen, stellt man fest, dass wir wieder etwa auf dem Niveau von vor zwei Jahren sind. Insgesamt befinden wir uns nach wie vor im Tiefzinsumfeld. Der Vorteil der langen Tiefzinsphase: Wir haben gelernt, damit umzugehen. Insbesondere haben wir gelernt, die Zinsen nicht nur von der Anlage-, sondern auch von der Verpflichtungsseite her zu betrachten. Wir versuchen, Verpflichtungen und Anlagen so gut aufeinander abzustimmen, dass das Ganze nicht nur langfristig tragbar ist, sondern erfolgreich gestaltet werden kann.
Welche KI-Anwendungen bei der Pax haben heute messbaren Mehrwert, etwa im Underwriting, bei Claims oder in der Beratung, und wo ziehen Sie bewusst die Grenze?
Im KI-Umfeld liegt der Fokus oft auf der technischen Machbarkeit, dem Nutzen oder dem Sparpotenzial. Zu wenig diskutiert wird die Frage, wie man damit umgeht, wo man Grenzen setzt. Wir versuchen, beide Diskussionen zu führen, und vermitteln allen Mitarbeitenden einen verantwortungsvollen und zugleich technisch kompetenten Umgang. Alle unsere Mitarbeitenden nutzen generative KI im Alltag, selbstverständlich in einem geschützten Umfeld mit Zugang zu den Pax-Daten. Dort dient sie vor allem als Assistenz, um Prozesse zu vereinfachen. Dazu kommen spezifische Anwendungen, etwa im Leistungsbereich: KI verschafft uns einen besseren Überblick über komplexe Leistungsdossiers und hilft so, am Ende bessere Entscheide zugunsten der Kundinnen und Kunden zu treffen. Weiter setzen wir KI in der Dokumentenerkennung ein und zunehmend in der Softwareentwicklung, etwa beim automatisierten Testen.
Die Grenzen sind in klaren Richtlinien festgehalten. Eine der wichtigsten: Es gibt immer einen «Human in the Loop». Kein generiertes Ergebnis geht direkt an Kundinnen, Kunden oder externe Partner. Unsere Mitarbeitenden prüfen und entwickeln die Resultate weiter, erst dann gehen sie hinaus. Dieses Prinzip wird auch künftig gelten.
Wie stellen Sie sicher, dass KI und Automatisierung Transparenz, Fairness und Nachvollziehbarkeit für Kundinnen und Kunden erhöhen?
Zum einen mit den klaren Regeln und Grenzen, die wir intern definieren. Das ist die Grundvoraussetzung. Zum anderen mit der Weiterbildung der Mitarbeitenden, damit sie wissen, wo es beim Einsatz von KI heikle Fragen oder Grenzen gibt. Dazu kommt der Mensch, der das Resultat am Schluss prüft. Und schliesslich die Grundidee: Wir setzen KI so ein, dass das Ergebnis für die Kundinnen und Kunden einfacher, besser oder günstiger wird. KI soll den Kunden nützen und sicher nicht umgekehrt.
Welche Neuerungen oder geplanten Updates adressieren die veränderten Vorsorgebedürfnisse der jüngeren Generation, Stichworte Flexibilität, Nachhaltigkeit, Portabilität?
Die Entwicklung läuft schon lange: Lebensläufe werden immer weniger linear und vorhersehbar. Deshalb investieren wir zunehmend darin, unsere Produkte so zu gestalten, dass sich Risiko- und Anlagekomponenten entlang dieser nichtlinearen Lebenswege flexibel und im Interesse der Kundinnen und Kunden kombinieren lassen. Das ist schon heute wichtig und wird noch an Bedeutung gewinnen. Der zweite Punkt ist die Verständlichkeit des Vorsorgesystems und unserer Produkte, damit Kundinnen und Kunden verstehen, was es für eine flexible, bedürfnisgerechte Vorsorgelösung braucht. Drittens der Zugang: funktionierende Zugangswege, die den Bedürfnissen entsprechen, nicht nur digital, sondern auch über die persönliche Beratung, und zwar möglichst niederschwellig. Und Nachhaltigkeit ist ein zentrales Thema, das die Gestaltung aller unserer Produkte prägt. Wir bieten ausschliesslich Produkte an, die Nachhaltigkeitskriterien erfüllen, neben der ökologischen Dimension mit besonderem Augenmerk auf die soziale Nachhaltigkeit, die in unserer Genossenschaft einen besonderen Stellenwert hat.
Wie entwickelt sich die Zusammenarbeit mit Brokerinnen und Brokern weiter und welche Services bietet Pax, um Beratung spürbar zu erleichtern?
Wir setzen weiterhin stark auf die persönliche Beziehung zu unseren Brokerinnen und Brokern. Gleichzeitig bauen wir unsere digitalen Dienstleistungen gezielt aus, um sie im Alltag zu entlasten und nicht wertschöpfende Tätigkeiten weiter zu reduzieren. Konkret erweitern wir unser Brokerportal laufend um zusätzliche Funktionen und investieren in die digitale Antragsstrecke. Gleichzeitig prüfen wir konsequent Vereinfachungen, etwa bei den Gesundheitsfragen oder bei der Verständlichkeit unserer Vorsorgeprodukte, ganz im Sinne von «Vorsorge einfach gestalten».
Was haben Sie konkret in Führung, Feedback und Entscheidungswegen verändert, und woran messen Sie kulturellen Fortschritt?
Damit könnte man einen ganzen Abend füllen. Ein Beispiel, das ich exemplarisch finde: Als ich vor 15 Jahren als CEO bei der Pax anfing, gab es in jeder grösseren oder kleineren Sitzung nach einer Frage einen Moment der Stille. Alle schauten mich an und warteten, bis ich entschied. Die Entscheidungsstrukturen waren extrem zentral auf Geschäftsleitung und CEO ausgerichtet. Das hat sich zum Glück dramatisch verändert. Wir haben viel investiert und deutlich dezentralere Entscheidungsstrukturen geschaffen. Entschieden wird dort, wo das Know-how, die Erfahrung und die Nähe zum Thema am grössten sind. Das ist wesentlich effizienter.
Der zweite Punkt ist die Kultur. Wir haben heute eine Kultur, in der sich die meisten, hoffentlich alle Mitarbeitenden so wohl fühlen, dass sie ihre optimale Leistung erbringen können. Das ist auch ökonomisch relevant: Wenn alle ihr Optimum erreichen, sind nicht nur alle zufriedener, sondern auch das Ergebnis ist besser.
Die Pax hat ihre Nachfolge an der Spitze strategisch und vorausschauend geregelt. Was sind Ihre Erkenntnisse für eine gelungene Übergabe in einer regulierten Branche?
Es braucht aus meiner Sicht zwei Voraussetzungen. Die erste: Der Prozess muss konstruktiv und vorausschauend angegangen werden. An einer solchen Frage sind mehrere zentrale Persönlichkeiten beteiligt, es reicht nicht, wenn einer sagt, ich will dies oder das. Es hilft, wenn man schon lange vorher in das zwischenmenschliche Vertrauen und in die Kultur investiert hat. Wer erst damit beginnt, wenn das Thema ansteht, wird es wohl knapp haben. Der zweite kritische Erfolgsfaktor: Alle Beteiligten sind sich bewusst, dass es um das Wohl und den Erfolg des Unternehmens geht, und stellen sich in den Dienst dieser Sache. Dass meine Nachfolge eine Yvonne Häring antritt, die das Geschäft bereits kennt und es gut weiterführen wird, freut mich persönlich sehr.
Wo stehen Sie bei Straight-Through-Processing, Dunkelverarbeitung und Prozessmodernisierung, und welche Kennzahlen sind dafür führend?
Dunkelverarbeitung und Straight-Through-Processing sind für uns synonym, und wir setzen sie bereits ein, vor allem bei Portallösungen und im Self-Service, wo Kundinnen und Kunden Mutationen im Portal erfassen, die dann End-to-End verarbeitet werden. Im Neugeschäft haben wir eine gewisse Dunkelverarbeitungsquote, sehen aber noch grosses Potenzial. In Self-Service und Neugeschäft investieren wir entsprechend. Am komplexesten ist das Thema im Underwriting, auch dort wollen wir die Quote steigern. Diese Quote ist eine der wichtigsten Kennzahlen. Wir sind allerdings kein Hochfrequenzgeschäft, in dem täglich 30’000 Leistungsfälle möglichst effizient abgewickelt werden müssen. Der Hebel ist bei uns also kleiner als in hochfrequenten Branchen, bleibt aber ein klares Ziel. Dazu kommen die klassischen Kennzahlen wie Geschäftsfälle pro Mitarbeitenden, Durchlauf- und Bearbeitungszeiten.
Wie verbinden Sie Renditeziele mit ESG-Kriterien, ohne Greenwashing-Vorwürfe zu riskieren?
Mittel- bis langfristig sind Rendite und Nachhaltigkeit aus meiner Sicht kein Widerspruch. Klimarisiken und andere Nachhaltigkeitsrisiken werden sich mittelfristig verstärken und negativ auf die Renditen auswirken. Langfristig werden Anlagen, die ESG-Kriterien erfüllen, mindestens so gut abschneiden wie solche, die es nicht tun. Wichtig ist, dass man klare Regeln hat und sich daran hält. Wir arbeiten mit einem Best-in-Class-Ansatz, orientiert an den UNO-Nachhaltigkeitszielen, und schauen genau hin, in welche Unternehmen wir investieren, nicht nur mit Blick auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf ihre Geschäftspraktiken. Gegen Greenwashing braucht es klare Regeln, unabhängige Daten und Transparenz, gerade auch dort, wo Daten fehlen oder unvollständig sind. Das muss man offenlegen. So lässt sich das Problem gut lösen.
Welche Lehren hat die Pax aus jüngsten Vorfällen in der Branche gezogen, und wie testen Sie Ihre Widerstandsfähigkeit?
Die jüngsten Veränderungen, insbesondere die Revisionen von VAG und AVO, sind durchaus einschneidend. Wir unterstützen diese Entwicklung, solange sie im Interesse der Kundinnen und Kunden ist und ihrem Schutz dient. Wie immer bei so grossen Umstellungen rumpelt es am Anfang etwas. Und es rumpelt nicht nur, es gibt auch einzelne Bereiche mit Interpretationsspielraum, in denen noch nicht alles präzise definiert ist. Dort ist es als zentrale Voraussetzung für eine gute Entwicklung enorm wichtig, sich intensiv mit allen Beteiligten auszutauschen, diese Unsicherheiten auszuräumen und sinnvolle Lösungen zu finden, die den Kundinnen und Kunden nützen.
Welche Profile rekrutieren Sie für die nächsten Jahre, und wie entwickeln Sie die Belegschaft zwischen Aktuariat, Data Science und Beratung?
Ein Teil ist gegenüber früher wohl unverändert: Es braucht die Spezialistinnen und Spezialisten. Die hat es immer gebraucht, sie werden heute gebraucht, und sie werden auch in Zukunft gebraucht, in allen Bereichen, die Sie genannt haben. Verändert hat sich, dass mehr Menschen mit vernetztem Denken gefragt sind. Ein Aktuar soll heute auch etwas von KI verstehen. Spezialistinnen und Spezialisten sollen das berühmte grosse Ganze sehen und sich immer wieder fragen können: Welchen Beitrag leiste ich, der dem Unternehmen hilft, es weiterbringt und den Kundinnen und Kunden nützt? In einer Welt, die nicht nur schneller, sondern wohl auch komplexer wird, hat dieses vernetzte Denken an Bedeutung gewonnen. Bei der Rekrutierung schauen wir deshalb nicht nur auf die fachlichen Kompetenzen, sondern vor allem auf das Mindset. Und nahe am Mindset liegt die Persönlichkeit, die Offenheit, sich auf solche Themen einzulassen. Das ist in den letzten Jahren deutlich wichtiger geworden und wird noch wichtiger werden.
Ein Blick nach vorn: Wenn Sie beim 175-Jahr-Jubiläum nur an drei Dinge erinnert werden möchten, welche wären das?
Wenn ich in 25 Jahren zurückschaue und feststellen kann, dass die Pax auch in diesem Vierteljahrhundert als Innovatorin unterwegs war, wäre ich extrem glücklich. Ich glaube, wir sind gut aufgestellt und bringen die Voraussetzungen dafür mit. Zweitens: Wenn ich sagen könnte, dass es uns gelungen ist, die Vorsorge mitzugestalten, wäre das grossartig. Das ist ein langfristiges Vorhaben, und ob wir einen guten Job gemacht haben, werden wir erst in 25 Jahren beurteilen können. Und drittens vielleicht, dass es uns gelungen ist, KI so einzusetzen, dass sie der Pax geholfen hat, für unsere Kundinnen und Kunden eine bessere Leistung zu erbringen.
Zum Schluss: Gibt es eine Frage, die ich Ihnen hätte stellen sollen und nicht gestellt habe?
Es gibt viele spannende Fragen, die Sie hätten stellen können. Vielleicht die, worauf ich mich beim Rollenwechsel am meisten freue.
Dann stelle ich Ihnen genau diese Frage.
Was ich am Rollenwechsel wirklich schön finde, ist der Perspektivenwechsel. Er gibt mir die Möglichkeit, das Unternehmen aus einem neuen Blickwinkel und in einer neuen Rolle zu betrachten und so dazu beizutragen, dass es sich weiterhin erfolgreich entwickelt. Ein schöner Nebeneffekt ist, dass ich mit dem Unternehmen verbunden bleibe. Ein Unternehmen ist etwas Abstraktes. Nicht abstrakt sind die Kolleginnen und Kollegen. In den letzten 15 Jahren haben wir mit der Kulturarbeit gute Beziehungen aufgebaut, und dass ich mit diesen Menschen in Kontakt bleiben kann, freut mich sehr.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
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