Il est 16 h 47. Il y a sur la table une proposition que je souhaitais envoyer cet après-midi même. Demain matin, je l’aurais très certainement formulée différemment. Non pas parce que les faits auraient changé, mais parce que je serais moi-même une personne différente.
Je me souviens encore très bien de cet après-midi-là. Cinq réunions, deux présentations, un appel téléphonique qui a duré plus longtemps que prévu. Et puis il y a eu cette proposition pour un client avec lequel je travaillais depuis des mois. En réalité, elle était censée attendre le lendemain matin. Mais la pression était forte, alors je l’ai terminée et envoyée.
Ce n’est que le lendemain matin, en relisant ce passage, que la question m’est venue à l’esprit : l’aurais-je formulé ainsi à neuf heures ?
Je suis presque sûr que la réponse est non.
Cela m’a donné matière à réflexion. Non pas parce que je pense que cette proposition était fondamentalement erronée, mais parce que la question qui se cache derrière dépasse largement le cadre de ce simple document : à quel moment prenons-nous nos pires décisions ? Et nous en rendons-nous seulement compte sur le moment ?
Le coût du timing
Dans le secteur de l’assurance, nous investissons massivement pour prendre de meilleures décisions. Nous formons les équipes commerciales, élaborons des lignes directrices, mettons au point des modèles et numérisons les processus. Tout cela est logique et constitue la bonne approche. Ce dont nous parlons rarement, en revanche, c’est du moment choisi pour prendre ces décisions. C’est là que réside le point aveugle.
Ce qui se passe à l’intérieur
En psychologie cognitive, ce phénomène porte un nom précis : la fatigue décisionnelle. Il décrit un phénomène bien documenté : la qualité du jugement humain diminue au fil de la journée à chaque décision prise, indépendamment de l’expérience, de l’expertise ou de la rigueur personnelle. Le cerveau considère la capacité de prise de décision comme une ressource limitée. Lorsque cette ressource est épuisée, notre jugement suit deux schémas typiques : soit nous choisissons l’option présentant le moins de risques — c’est-à-dire que nous rejetons, reportons ou laissons les choses telles quelles —, soit nous prenons des décisions impulsives, car nous manquons d’énergie cognitive pour véritablement peser le pour et le contre des alternatives.
Ces deux éléments sont mesurables. Un groupe de recherche israélien a passé des mois à étudier les décisions des juges concernant les demandes de mise à l’épreuve. Le résultat était frappant : le matin, les juges approuvaient environ 65 % des demandes. Peu avant la pause, le taux d’approbation tombait à près de zéro. Immédiatement après la pause, il remontait à 65 %. Non pas parce que les dossiers étaient différents. C’étaient les juges qui changeaient, en fonction de l’heure de la journée et de leur niveau de fatigue.
Ce ne sont pas de mauvais juges ; ce sont simplement des êtres humains.
Dans l’assurance
Dans notre secteur, nous prenons chaque jour une multitude de décisions, dont beaucoup semblent si évidentes que nous ne nous rendons même pas compte que nous les prenons. Quel devis je relis d’un œil critique une dernière fois et lequel j’envoie immédiatement. Si je réponds à un client aujourd’hui ou si j’attends demain. Comment évaluer un entretien avec un client potentiel qui hésite. Dois-je dire à un commercial, lors d’une séance de coaching, ce qu’il souhaite entendre, ou ce qui l’aidera réellement à aller de l’avant ?
Ces décisions peuvent sembler banales, mais elles ne le sont pas. Chacune d’entre elles a des conséquences pour une personne, pour une relation et pour la confiance qui s’est construite au fil des mois. Et chacune d’entre elles est susceptible d’entraîner une « fatigue décisionnelle ». Dans le cadre de mon travail auprès d’équipes commerciales du secteur de l’assurance, j’observe le même schéma depuis des années : les réunions les plus importantes avec les clients sont programmées l’après-midi, car la matinée est réservée aux tâches administratives. Les décisions commerciales majeures sont prises après que vingt autres, de moindre importance, ont déjà été prises. Les propositions qui comptent vraiment sont finalisées lorsque les réserves d’énergie sont presque épuisées.
Ce n’est pas une question de bonne volonté. C’est une question de structure. Cela se remarque particulièrement lors des séances de conseil. Une séance en fin d’après-midi, après une journée qui a déjà compté cinq autres séances, n’est pas la même chose qu’une séance le matin. Les questions sont les mêmes. Mais la capacité d’écoute est différente. Il en va de même pour les recommandations formulées à la fin de la séance et la confiance qui est en jeu.
À mon avis
Je ne pense pas que la solution consiste à prendre moins de décisions. Dans la plupart des organisations, ce n’est ni réaliste ni raisonnable. Et je ne dis pas non plus que les décisions prises l’après-midi sont généralement mauvaises.
Voici ce que je pense : la qualité d’une décision ne dépend pas uniquement de la compétence. C’est aussi une question de structure. Quiconque programme systématiquement ses décisions les plus importantes pour la deuxième partie de la journée — alors qu’il est déjà épuisé — finit par prendre ces décisions avec moins de capacités mentales, sans même s’en rendre compte. La fatigue décisionnelle n’est pas un signe de faiblesse personnelle. C’est de la neurobiologie. Et ceux qui comprennent cela peuvent en tirer le meilleur parti : non pas en reportant toutes les décisions difficiles au lendemain matin — ce qui est irréaliste —, mais en évaluant soigneusement quelles décisions nécessitent véritablement une pleine capacité mentale et en leur consacrant du temps.
Ce vendredi matin, dans le vide
Une responsable avec laquelle j’ai travaillé il y a quelque temps avait une règle inhabituelle. Les vendredis matins étaient hors limites. Pas de réunions, pas d’appels, pas de discussions. Pour un observateur extérieur, cela aurait pu passer pour de la paresse. C’était tout le contraire. C’était le seul moment de la semaine où elle prenait les décisions qui comptaient vraiment. Ce n’était pas parce que c’était vendredi, mais parce que pendant cette heure-là, elle n’avait encore envisagé aucune autre décision.
Marcus Selzer
Voir aussi : La peur qui rit
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