Le groupe Adelaïde connaît une croissance à deux chiffres et poursuit son expansion. Son directeur général, Benjamin Verlingue, explique pourquoi l’Europe reste fragmentée pour les courtiers, où en est la Suisse et pourquoi la taille seule n’est pas un modèle de réussite.
Monsieur Verlingue, votre croissance est soutenue, mais le marché reste sous tension. Quelle part relève de la performance réelle et quelle part du cycle de marché ?
La croissance de nos activités en 2025 a été réalisée sans effet prix, dans un marché qui en moyenne n’est plus à la hausse (et dans lequel des baisses apparaissent dans de nombreux secteur du risque d’entreprise). C’est clairement le cas sur le marché Français et également vrai sur un plusieurs lignes d’assurance dans les pays où nous sommes présents en Europe. Notre performance est donc principalement le fruit de la qualité de nos offres, de notre dynamique commerciale et de notre proximité client au quotidien.
« Better Future 28 » est un plan ambitieux. Quels sont aujourd’hui les principaux risques qui pourraient en freiner la mise en œuvre ?
La situation économique actuelle impacte directement de nombreuse entreprises clientes et leur capacité de développement. De fait, une crise majeure et inscrite dans la durée impacterait la trajectoire de notre ambition ; qui quoi qu’il arrive restera la même.
La croissance par acquisition est très répandue. Où fixez-vous volontairement vos limites ?
Notre stratégie en matière d’acquisition repose sur un modèle d’intégration industrielle. Nous n’avons pas d’engagement vis-à-vis des marchés financiers et nous n’investirons que dans une logique de croissance rentable, en accueillant des entrepreneurs et des équipes avec qui nous pensons partager une belle aventure de croissance.
Les grands courtiers internationaux dominent de plus en plus le marché. Pourquoi pensez-vous que votre modèle peut s’imposer face à eux ?
Plusieurs modèles performants existent et cohabitent. Nous sommes convaincus que face aux global brokers, essentiellement américains ou anglo-saxons, notre positionnement d’acteur indépendant et de proximité est une source de valeur ajoutée pour l’ensemble des entreprises en Europe. C’est tout le sens de notre projet stratégique Better Futur 28 de devenir le premier courtier indépendant familial en Europe.
Le courtier traditionnel a-t-il encore un avenir ou risque-t-il d’être remplacé par des plateformes et la technologie ?
La technologie est intrinsèque à notre activité. Après les ressources humaines, qui reste notre premier asset, il représente notre 2ème poste d’investissement car les enjeux de pilotage de la data, d’application de gestion automatisée, d’extranet client… sont au cœur de notre promesse d’expertise et d’accompagnement des entreprises. En revanche, notre métier est avant tout basé sur une relation de confiance inscrite dans la durée. J’ai la conviction que pour cela les relations humaines resteront centrales dans le modèle économique du courtier.
Vous misez fortement sur la spécialisation, notamment avec Angelus Courtage et Dune. Est-ce un levier de croissance ou un facteur de fragmentation ?
Notre stratégie est de développer notre groupe sur l’ensemble de la chaine de valeur du courtage : Consel, négociation et Intermédiation, gestion, distribution et souscription. Chacune de ces activités est un levier de croissance pour le groupe et une source de création de valeur additionnelle.
La Suisse est un marché très développé mais très concurrentiel. Quel rôle concret joue-t-elle dans votre stratégie ?
Notre ambition est de devenir le premier courtier familial indépendant en Europe. Être présent en Suisse répond à cette stratégie et nous comptons poursuivre notre développement tant en Suisse, comme nous l’avons fait il y un an avec ProConseil Solutions, que dans les autres pays Européen.
L’Europe est souvent perçue comme fragmentée. Que manque-t-il pour voir émerger un véritable courtier paneuropéen ?
Notre activité de courtage en assurance est très liée à la spécificité réglementaire, économique et financière de chaque pays. Si nous travaillons à garantir un même niveau de service dans chaque pays où nous sommes présents sous la marque Verlingue, il est également nécessaire d’adapter nos offres aux spécificités locales. C’est justement cette capacité à conjuguer cette ambition partagée tout en offrant un cadre d’autonomie aux équipes locales qui fait la spécificité de Verlingue et notre ambition de construire un véritable courtier paneuropéen dans les prochaines années. Nous avons également les expertises pour accompagner nos clients sur l’ensemble de leurs marchés que ce soit en Europe ou à l’autre bout du monde.
Où voyez-vous aujourd’hui les principales opportunités d’expansion – et dans quels domaines choisissez-vous volontairement de limiter les risques ?
Nous avons toujours exprimé notre souhait d’être présent dans d’autres pays d’Europe de l’Ouest ; et nous y travaillons. En même temps, nous ne nous interdisons pas de regarder les opportunités sur d’autres zones géographiques en Europe. De même, nous poursuivrons la consolidation de notre modèle par l’intégration de nouvelles activités sur la chaine de valeur du courtage.
Beaucoup parlent d’IA dans le courtage, mais peu démontrent des résultats concrets. Où la technologie crée-t-elle aujourd’hui une valeur mesurable chez vous ?
L’IA peut constituer un levier majeur de transformation mais nous adoptons une logique pragmatique et maîtrisée. Nous structurons un pilotage associant les métiers, la data, la technologie et sans oublier la conformité. Nous avons renforcé notre gouvernance de la donnée, car la performance des modèles d’IA dépend directement de la qualité et de la structuration des données disponibles.
Nous avons déjà déployé des outils d’automatisation du traitement des mails, capables de router automatiquement les messages vers les bons interlocuteurs et d’alimenter directement certains outils back-office. Cette automatisation améliore la fluidité des échanges et réduit significativement les délais de traitement.
Un autre cas d’usage particulièrement structurant concerne l’analyse comparative automatisée des conditions générales des contrats. Un chatbot privé permet aujourd’hui aux équipes commerciales et techniques de comparer rapidement les garanties proposées par différents assureurs pour un même produit, ce qui représente un gain de temps très significatif et renforce la qualité du conseil apporté aux clients.
Nous utilisons également l’IA dans la gestion des sinistres, notamment dans la détection de la fraude.
Dans des activités comme Génération, le potentiel d’efficacité est important. Où en êtes-vous réellement dans l’industrialisation de vos processus ?
Aujourd’hui, plus de 94% des opérations de gestion gérées par Génération sont automatisées. Et nous travaillons à augmenter ce chiffre. Par exemple, en plus du routage automatique des mails, nous avons développé un callbot depuis maintenant plus de 4 ans qui permet de gérer plus 1,5 millions d’appels par an et plus de 300 000 appels traités automatiquement sans intervention d’un conseiller.
Vous dirigez une entreprise en forte croissance, marquée par son ancrage familial. Comment éviter que la culture ne devienne un frein plutôt qu’un avantage concurrentiel ?
Notre entreprise existe depuis maintenant plus de 90 ans et s’est construit sur l’association d’une culture d’entreprise familiale, qui valorise le développement des compétences et la promotion interne, et en parallèle, l’intégration de talents et d’expertises externes pour accompagner notre développement. Je dois dire que cette fusion est certainement la source de notre capacité à intégrer avec succès des entreprises entières qui viennent rejoindre notre projet et notre ambition.
Les questions ont été posées par Binci Heeb.
Lire aussi : Adelaïde poursuit sa croissance en Europe
Recherche :
Sponsors :
