Lorsque la tempête de neige s’abat, ce n’est pas la perfection qui compte, mais le bon sens. Lors du Forum des courtiers d’assurance 2026 organisé par Finanz und Wirtschaft à Rüschlikon, Thierry Beyeler, capitaine de l’équipe suisse et coach en leadership, a établi un parallèle inhabituel : celui qui prend de bonnes décisions sous pression n’a pas à craindre la réglementation, mais a besoin des bons outils.
Beyeler a emmené son public dans un vol transatlantique imaginaire à destination de Montréal, où la température est de moins cinq degrés et où une tempête de neige se profile. C’est dans ce contexte qu’il a développé ses thèses principales sur le stress, la régulation et la qualité de la prise de décision, autant de thèmes qui revêtent une importance tout aussi cruciale dans le monde du courtage que dans le cockpit.
Son point de départ : le stress n’est pas mauvais en soi. La courbe dite de Yerkes-Dodson, que Beyelerer a qualifiée de « courbe de Totzen », montre que lorsque le niveau de stress augmente, les performances augmentent elles aussi dans un premier temps. Ce n’est que lorsque la pression dépasse un seuil critique que les performances s’effondrent. « Celui qui se connaît bien sait où il se situe sur cette courbe et peut prendre les mesures nécessaires pour y remédier », explique Beyeler.
Les trois C : Compétence, Confiance, Maîtrise des émotions
Pour proposer un contre-modèle concret à l’échec lié au stress, Beyeler a mis en avant trois facteurs clés :
Compétence
C’est la base. Sans une connaissance approfondie de sa propre situation – qu’il s’agisse de l’architecture système d’un avion ou des garanties d’une police d’assurance –, il est impossible d’agir. La préparation, l’entraînement et la formation ne sont pas facultatifs, mais indispensables.
Confiance
Le deuxième facteur est la confiance en soi fondée sur la raison, et non la surestimation de ses capacités. Beyeler a évoqué le légendaire pilote Chesley Sullenberger, auteur d’un amerrissage d’urgence sur l’Hudson en 2009 : « Il était convaincu que tout irait bien. Ce n’est pas un hasard. »
Maîtriser ses émotions
Pour parvenir à maîtriser ses émotions, il faut d’abord les connaître. La recette de Beyeler : respirer, prendre le temps de réfléchir, puis agir. Le schéma automatisé est le suivant : « Realize – Reflect – React ». Un point essentiel : l’être humain a tendance à agir immédiatement. Que ce soit dans un avion ou lors d’un entretien de conseil, cela s’avère souvent contre-productif.
Le chien en soute : le « Good Airmanship » en pratique
Le pilote a illustré le dilemme entre réglementation et pragmatisme entrepreneurial à l’aide d’un exemple parlant. Un chien doit être transporté en soute. S’il n’est pas chargé correctement, il risque de mourir de froid par une température de zéro degré. Le repositionnement correct prend une demi-heure et fait manquer tous les vols de correspondance à trente passagers.
Que faire ? « Au final, je dois me présenter devant quelqu’un et avoir une réponse », a déclaré Beyeler. « Devant le client, devant mon supérieur, devant un juge. » Cet impératif du « Good Airmanship » désigne la capacité à prendre des décisions défendables sous la pression du temps, avec des informations incomplètes et face à des conséquences importantes. Pas des décisions parfaites. Des décisions défendables.
En d’autres termes, pour les courtiers : ceux qui conseillent leurs clients sont confrontés chaque jour à des dilemmes similaires. La conformité réglementaire n’est pas une fin en soi, mais ce n’est pas non plus un obstacle que l’on peut ignorer dès que cela devient gênant.
Nokia, Boeing, Credit Suisse : des exemples concrets d’échec
Beyeler n’a pas hésité à citer des exemples négatifs marquants. En l’espace de six ans, Nokia a perdu 90 % de sa valeur boursière. Boeing a construit des avions équipés de systèmes défectueux et sans formation adéquate afin de réduire les coûts, ce qui lui a coûté la vie de 346 personnes et causé un préjudice considérable à sa réputation. Le Credit Suisse, où Beyeler a dirigé pendant deux ans des formations en leadership international, a notamment échoué en raison d’un « manquement à l’obligation d’agir sur la base d’informations connues » et d’une « gestion des risques inefficace ».
Ces trois cas ont un point commun : une gestion dysfonctionnelle du stress, du changement et de la régulation. Le message de Beyeler à l’intention du secteur du courtage était sans équivoque : la culture de l’erreur, la préparation et la reconnaissance de ses propres limites ne sont pas des faiblesses, mais des conditions indispensables à la survie.
Le débriefing en tant que principe d’apprentissage
Pour conclure, il a plaidé en faveur d’un élément de la culture des pilotes qui fait souvent défaut dans le monde de l’entreprise : le débriefing systématique après chaque mission. « Même si tout s’est très bien passé, nous nous demandons : pourquoi cela s’est-il si bien passé ? Tirez les leçons des aspects positifs. » Cette attitude, fondée sur la psychologie positive, protège contre le biais de négativité, qui incite les gens à accorder plus d’importance aux erreurs qu’aux réussites.
Pour un forum consacré au thème « Aborder l’avenir avec force », c’était une conclusion tout à fait appropriée : la force ne naît pas en fuyant la pression, mais en y faisant face avec assurance.
Binci Heeb
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