Le secteur de l’assurance est soumis à une pression massive pour changer. L’intelligence artificielle, la hausse des coûts, les systèmes hérités et les nouvelles exigences des clients poussent les entreprises à repenser les processus, les organisations et des modèles commerciaux entiers. Lors de l’IFZ Insurance Summit 2026, des représentants de Swiss Re, Signal Iduna, Swiss Life, Helvetia, Generali, SCOR et des experts des milieux scientifiques et économiques ont discuté de l’ampleur de la transformation et des raisons pour lesquelles la technologie seule ne suffit pas.
Pour de nombreux participants, la sortie de ChatGPT à la fin de l’année 2022 a marqué un tournant historique. Ermir Qeli de Swiss Re a parlé d’un moment qui a fondamentalement changé la perception de l’intelligence artificielle. Ce qui était auparavant considéré comme une discipline spécialisée pour les scientifiques des données est soudain devenu directement utilisable dans des domaines spécialisés.
Ceci est particulièrement important dans le secteur de l’assurance. Les polices d’assurance reposent sur des données, des analyses de risques et des contrats complexes. Auparavant, il fallait souvent des mois, voire des années, pour que les exigences commerciales soient traduites en solutions techniques. L’IA raccourcit considérablement ces cycles. Les prototypes sont désormais créés en quelques jours ou semaines au lieu de plusieurs années.
Le changement de dynamique entre les entreprises et les services informatiques est particulièrement remarquable. Dans le passé, les services informatiques devaient vendre activement de nouveaux outils. Aujourd’hui, la pression vient des unités opérationnelles elles-mêmes. Les employés expérimentent les outils d’IA en privé et s’attendent à ce qu’ils soient utilisés au sein de l’entreprise.
Swiss Re utilise désormais des outils d’IA générative tels que Enterprise ChatGPT et Copilot dans l’ensemble du groupe. Plus de 10 000 employés utilisent ces systèmes chaque jour. L’accent passe désormais de la productivité personnelle à la refonte complète des processus centraux, par exemple dans la souscription et le traitement des sinistres.
La séparation traditionnelle entre l’entreprise et l’informatique se dissout de plus en plus. Aujourd’hui, les projets sont mis en œuvre par des équipes mixtes, sans longs transferts et spécifications. Ce sont précisément ces transferts qui constituaient auparavant l’une des plus grandes sources de friction.
Des plateformes au lieu d’une croissance incontrôlée
Malgré tout l’enthousiasme suscité par l’IA, plusieurs mises en garde ont été formulées contre une fragmentation incontrôlée. Daniel Trzesniak (Ernst & Young), qui a animé la discussion avec Swiss Re, a évoqué le danger d’une ère d' »IA fantôme » comparable aux anciens mondes Excel dans lesquels chaque département développait ses propres solutions.
Swiss Re a réagi en adoptant une approche de plateforme. Les structures de données, la gouvernance et les normes techniques sont organisées de manière centralisée, tandis que la mise en œuvre effective est décentralisée. L’équilibre entre liberté et contrôle est crucial.
L’industrie en est encore à ses balbutiements, en particulier dans le domaine de l' »IA agentique », c’est-à-dire des agents d’IA agissant de manière autonome. À l’avenir, le défi consistera moins à développer des applications individuelles qu’à surveiller des milliers de processus automatisés simultanément et à les maintenir sous contrôle.
Néanmoins, la responsabilité incombe toujours à l’entreprise. L’IA est considérée comme un outil et non comme un décideur indépendant.
Signal Iduna : La compagnie d’assurance agile
Timm Krieger, du groupe Signal Iduna, a présenté un compte rendu particulièrement impressionnant du changement culturel de grande envergure opéré par son entreprise. L’assureur a entamé une transformation agile radicale en 2016.
À l’époque, la direction de l’entreprise s’est demandée comment il était possible de modifier durablement une organisation qui avait évolué au fil du temps, avec des hiérarchies rigides et des cultures d’entreprise différentes. La réponse a été : par de nouvelles structures.
Signal Iduna a commencé avec de petites équipes et des projets pilotes. Aujourd’hui, environ 80 % du personnel du bureau travaille dans des structures agiles organisées en fonction du parcours du client. Les départements traditionnels sont remplacés par des « tribus » axées sur les besoins des clients : du marketing au développement de produits, en passant par la gestion des sinistres et la fidélisation de la clientèle.
Les activités commerciales et les technologies de l’information ont été systématiquement fusionnées. Aujourd’hui, les départements spécialisés sont également responsables de leurs systèmes de base et collaborent avec les équipes techniques pour leur développement. L’objectif était de mettre fin à l’opposition traditionnelle entre l’entreprise et l’informatique.
Ce qui est particulièrement remarquable, c’est que la transformation ne s’est pas limitée à la technologie, mais a également eu un impact profond sur les structures de gestion. Des niveaux hiérarchiques entiers ont été supprimés, les circuits de décision ont été raccourcis et les responsabilités ont été davantage confiées aux équipes.
Les résultats sont clairement visibles : une plus grande satisfaction des clients, une plus grande efficacité et, surtout, une augmentation massive de la satisfaction des employés. De nombreux employés ne pouvaient plus imaginer retourner dans les anciennes structures.
L’IA en tant qu’investissement stratégique
Parallèlement, Signal Iduna investit massivement dans l’intelligence artificielle. En collaboration avec Google Cloud, un assistant commercial à l’échelle du groupe a d’abord été mis en place. L’assureur a ensuite développé des solutions d’IA spécifiques pour l’assurance maladie.
Les résultats sont prometteurs : une productivité accrue, un traitement plus rapide des dossiers et une meilleure qualité du service à la clientèle.
Le déploiement de Gemini Enterprise à l’échelle du groupe pour 11 000 employés en une seule journée était particulièrement ambitieux. Le taux d’adoption est aujourd’hui d’environ 80 %.
L’approche est intéressante. Au lieu de procéder à des analyses de rentabilité classiques, Signal Iduna a délibérément défini l’IA comme un investissement stratégique. Les employés eux-mêmes ont été invités à identifier les processus qui pourraient être utilement automatisés ou améliorés.
Cependant, le plus grand défi reste l’intégration dans la vie professionnelle quotidienne. La résistance à l’IA s’explique moins par des raisons idéologiques que par le fait que les avantages concrets pour les employés ne sont pas encore suffisamment clairs.
Swiss Life : Quand un logiciel est soudainement créé en quelques heures
La présentation de Volker Schmidt (Swiss Life Suisse) a décrit un changement particulièrement radical. Au cours d’un voyage en train de Zurich à Munich, une petite équipe a réussi à développer en quatre heures et demie une application prête à la production, entièrement générée par l’IA et sans aucun code écrit manuellement.
Le temps de développement proprement dit est loin d’être le goulot d’étranglement aujourd’hui. Le goulot d’étranglement se déplace plutôt vers la gouvernance, la conformité et les tests de sécurité.
De l’avis de Swiss Life, cette évolution remet en cause de nombreux dogmes informatiques vieux de plusieurs décennies. Le principe « Buy before make » perd de sa validité. À l’avenir, les applications seront plus souvent développées en interne qu’achetées. L’idée que les reconstructions de systèmes existants sont le dernier recours est également de plus en plus remise en question.
La conception du rôle des développeurs évolue également. À l’avenir, le langage de programmation sera moins déterminant que la compréhension de l’architecture, la capacité à résoudre les problèmes et le jugement.
Le véritable défi consiste désormais à adapter les organisations à cette nouvelle vitesse.
L’étude : La pression la plus forte vient des coûts
L’étude d’assurance IFZ présentée par le Dr Carlo Pugnetti (Haute école spécialisée de Lucerne HSLU) a clairement montré où la pression du changement se fait actuellement le plus sentir : dans les coûts, les systèmes existants et les exigences réglementaires.
Le besoin de transformation est particulièrement élevé dans les technologies de l’information, les plateformes de données et les structures de processus. L’IA est principalement considérée comme un outil permettant d’accroître l’efficacité et moins comme une source de nouveaux modèles commerciaux.
Dans le même temps, l’étude a également révélé l’incertitude de nombreuses entreprises. De nombreux assureurs doutent apparemment que les compétences nécessaires soient déjà suffisamment disponibles en interne.
Les services partagés, les partenariats externes et les nouvelles formes d’organisation deviennent donc de plus en plus importants.
Generali : Transformation de la médecine d’urgence
La présentation de Rémi Vrignaud, PDG de Generali Suisse, a été particulièrement émouvante. Il a comparé le redressement de son entreprise à une situation d’urgence médicale.
La transformation n’est pas un processus stratégique élégant, mais souvent une gestion de crise existentielle. Lorsque le chiffre d’affaires diminue, que les coûts augmentent et que la rentabilité s’effondre, un processus douloureux de diagnostic, de restructuration et de réhabilitation commence.
En fin de compte, il s’agit toujours d’une question de personnes. La technologie et l’IA sont des outils importants, mais ne sont pas au cœur du changement. La transparence, le leadership et la confiance sont essentiels.
Les situations de crise, en particulier, montrent l’importance d’une communication ouverte et d’une culture crédible.
Réassurance entre tradition et IA
Claudia Dill de SCOR a également décrit les défis d’un monde de réassurance traditionnel. Ici, les relations avec les clients qui se sont développées au fil des décennies et la réflexion à long terme se heurtent à l’énorme vitesse des technologies modernes de l’IA.
La tâche la plus importante est d’emmener les gens avec vous. La technologie seule ne suffit pas. La transformation culturelle est cruciale.
SCOR s’appuie donc sur une combinaison de simplification organisationnelle, de nouvelles structures nearshore en Roumanie et d’investissements massifs dans la qualité des données et les capacités d’IA.
La transformation devient un état permanent
Le dénominateur commun de toutes les présentations était clair : la transformation n’est plus un projet, mais un état permanent. L’IA ne modifie pas seulement les processus, mais aussi les relations de pouvoir, les modèles et les cultures d’entreprise.
Il devient de plus en plus évident que ce n’est pas la technologie elle-même qui détermine le succès ou l’échec, mais la capacité des organisations à accompagner les gens, à redéfinir les responsabilités et à ancrer le changement dans le long terme.
Ou, comme l’a dit un orateur, « l’IA ne change rien » : « L’IA ne change rien. L’adoption change tout. »
Binci Heeb
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