Erfahrung wird aussortiert, während der Fachkräftemangel wächst. Die Wirtschaftspsychologin Prof. Dr. Lioba Werth erklärt, warum Unternehmen beim Thema Älterwerden strategisch versagen und weshalb echte Führung heute weniger mit Tools als mit Haltung zu tun hat.
Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und steigender Effizienzdruck stellen Unternehmen vor grundlegende Fragen. Gleichzeitig verändert sich auch das Verständnis von Führung: Weg von Methoden und Management-Tools, hin zu Reflexion, Verantwortung und innerer Haltung.
Die Wirtschaftspsychologin und Top-Level-Beraterin Prof. Dr. Lioba Werth verbindet beide Themenfelder. Sie arbeitet seit Jahrzehnten mit Führungskräften auf Vorstandsebene und beobachtet, wie Macht, Alter und Werte oft unbewusst das Handeln prägen. Dabei kommt den älteren Mitarbeitenden eine oft unterschätze Rolle zu. Im Gespräch mit thebrokernews spricht sie über den «Mut beim Älterwerden», die unterschätzten Risiken für Unternehmen und darüber, warum Erfahrung in Zukunft zu einem der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren werden könnte.
Frau Professor Werth, Sie haben die Entwicklung der Wirtschaftspsychologie in Deutschland aktiv mitgestaltet. Was hat Sie ursprünglich an der Verbindung von Psychologie und Wirtschaft fasziniert und was fasziniert Sie heute daran?
Mich hat früh irritiert, wie irrational wirtschaftliche Entscheidungen oft sind – und wie rational sie gleichzeitig begründet werden. Die Psychologie zeigt: Menschen entscheiden selten objektiv. Sie entscheiden – und bauen sich danach eine überzeugende Geschichte dazu.
Heute fasziniert mich genau dieser blinde Fleck. Denn dort entstehen die teuersten Fehler – und die spannendsten Aha-Momente.
Ihr beruflicher Weg führte Sie von der Sterbebegleitung über die Wissenschaft bis hin zur Top-Level-Beratung. Welche Erfahrungen haben Ihr heutiges Verständnis von Führung am stärksten geprägt?
Die Sterbebegleitung war meine radikalste Schule. Dort wird sehr schnell klar, was im Leben trägt – und was nicht. Kein Mensch spricht am Ende über Kennzahlen oder grosse Erfolge. Viele sprechen darüber, was sie wirklich bewegt hat – und dass sie bereuen, sich nicht getraut haben, klarer zu sein. Diese Klarheit fehlt auch oft in der Führung. Und genau da setze ich heute an.
Die Wissenschaft hat mich gelehrt, genau hinzuschauen: Zusammenhänge zu erkennen, Hebel zu verstehen und nicht vorschnell dem Naheliegenden zu folgen.
Und die Arbeit mit Führungskräften sowie meine eigene Führungsrolle haben mir eines immer wieder bestätigt: Es menschelt – auch auf höchster Ebene. Und nachhaltige Wirkung entsteht nie allein nur über Strategien oder Tools, sondern über Haltung und einen klaren Wertekodex.
Diese drei Perspektiven prägen mein Verständnis von Führung bis heute.
Sie arbeiten heute mit Vorständen und Top-Executives. Was unterscheidet die Herausforderungen dieser Ebene fundamental von klassischer Führungskräfteentwicklung?
Je höher die Ebene, desto subtiler die Probleme. Es geht weniger um Können – und mehr um Selbstwahrnehmung. Auf der Top-Ebene ist das grösste Risiko nicht Inkompetenz, sondern Selbstüberschätzung in Kombination mit Einsamkeit. Oben wird es leise und einsam. Ehrliches Feedback wird rar. Und genau das macht es gefährlich. Top-Executives brauchen daher selten mehr Tools, sondern vielmehr Spiegel und gezielte Reflexion (sowie eine belastbare Beziehung zur Basis).
Zitat Werth: «Tools geben Sicherheit. Haltung gibt Richtung. Viele Unternehmen haben zu viel vom einen – und zu wenig vom anderen.»
Sie sprechen davon, dass Führungskräfte weniger Tools brauchen, sondern vielmehr Reflexion. Was bedeutet das konkret im Alltag eines CEOs oder Vorstands?
Viele Führungskräfte sind hervorragend ausgebildet – und erstaunlich wenig mit sich selbst vertraut. Ein Vorstand/GF ist meist hoch erfahren, routiniert und sicher im Auftreten – er muss es auch sein. Doch genau diese Rolle prägt: Entscheiden unter Unsicherheit, Richtung vorgeben, vorne stehen. Das trainiert einseitig und verändert einen – schleichend.
Reflexion heisst deshalb nicht, länger nachzudenken, sondern ehrlicher hinzuschauen. Treffe ich diese Entscheidung aus Überzeugung – oder aus Bequemlichkeit? Weil sie richtig ist – oder weil sie sich gut anfühlt? Das klingt einfach, ist aber hochwirksam. Wer sich selbst nicht akkurat beobachten kann, wird schnell zum Spielball eigener Muster – gerade in Machtpositionen.
Reflexion ist damit keine Kür, sondern Risikomanagement. Und sie gelingt selten allein. Es braucht einen Sparringspartner auf Augenhöhe – mit Machtsensibilität. Denn ein Coach, der Macht in ihren Zusammenhängen nicht versteht, kann Führung auf diesem Niveau nicht wirksam begleiten.
Zitat Werth: «Das größte Risiko in der Führung ist nicht, falsche Entscheidungen zu treffen –sondern sich für unfehlbar zu halten.»
Sie konfrontieren Führungskräfte mit der Frage: «Was macht Macht mit euch?». Welche typischen Veränderungen beobachten Sie bei Menschen in Machtpositionen?
Macht verändert Wahrnehmung. Menschen in Machtpositionen erleben weniger Widerspruch, fühlen sich sicherer und werden gleichzeitig anfälliger für Fehlentscheidungen. Das Paradox: Wir kommen aufgrund bestimmter Eigenschaften in Machtpositionen – und genau diese verändern sich dort. Das Gefährliche ist, dass die Betroffenen es nicht bemerken und nicht wissen, wie sie dem wirksam entgegenwirken sollen.
Zitat Werth: «Macht korrumpiert – es sei denn, wir setzen ihr etwas Wirksames entgegen.»
Themen wie Mut, Verantwortung oder Vertrauen wirken fast «altmodisch». Erleben Sie eine Renaissance dieser Tugenden in der modernen Unternehmensführung?
Diese Begriffe waren nie weg – wir haben nur geglaubt, wir könnten sie durch Methoden ersetzen. Jetzt zeigt sich: In komplexen Situationen hilft letztendlich kein Tool mehr. Dann entscheidet Persönlichkeit. Und plötzlich wirken ‘altmodische’ Tugenden wieder hochmodern.
Wie können Organisationen sicherstellen, dass Führungskräfte trotz Druck, Tempo und Verantwortung nicht den Kontakt zu ihren eigenen Werten verlieren?
Gar nicht – wenn sie es nicht aktiv gestalten. Werte zeigen sich unter Druck. Und genau dort gehen sie oft verloren: nicht aus böser Absicht, sondern aus Tempo, Zielvorgaben und sozialem Druck heraus. Drei Hebel sind entscheidend:
Erstens: Verbindliche Reflexionsformate.
Nicht optional, sondern institutionalisiert – etwa regelmässige Sparrings oder Entscheidungsreviews.
Zweitens: Systematisierter Widerspruch.
Zum Beispiel durch klar definierte Rollen in Entscheidungsgremien, deren Aufgabe es ist, kritische Perspektiven einzubringen. Ohne legitimierten Gegenblick gewinnt immer die Hierarchie.
Drittens: Messbarkeit von Verhalten.
Wird eine Führungskraft auch daran gemessen, wie sie Ergebnisse erzielt hat – oder nur daran, dass sie sie erzielt hat?
Fehlen diese Strukturen, gewinnt fast immer die kurzfristigste Lösung.
Zitat Werth: «Werte zeigen sich nicht im Leitbild – sondern in Entscheidungen unter Druck.»
Sie beschäftigen sich persönlich wie beruflich intensiv mit dem Thema Älterwerden. Warum wird dieses Thema aus Ihrer Sicht in Unternehmen noch immer unterschätzt?
Weil wir Alter falsch verstehen.
Zum einen verwechseln wir es mit Abbau. Ja, einige Fähigkeiten nehmen ab (bspw. Geschwindigkeit). Gleichzeitig steigen jedoch andere: nicht nur Erfahrung, sondern auch Urteilsfähigkeit, Ambiguitätstoleranz und emotionale Regulation. Alles Eigenschaften, die Unternehmen bei ihren Mitarbeitenden dringend bräuchten.
Zum anderen denken wir in Kosten (ältere MA kosten mehr als junge) und nicht in Kompetenzen. Dadurch unterschätzen wir, was dieser Kompetenz-Verlust fürs Unternehmen wirklich bedeutet.
Zitat Werth: «Wir unterschätzen, was dieser Kompetenz-Verlust fürs Unternehmen wirklich bedeutet.»
Was verändert sich aus psychologischer Sicht beim Älterwerden insbesondere bei Entscheidern und Führungspersönlichkeiten?
Mit dem Alter verändert sich weniger die Fähigkeit, als vielmehr die Qualität des Entscheidens: Weniger impulsiv, mehr integrierend. Weniger schnell, mehr stimmig und langfristig tragfähig. Es kommen oftmals mehr Werte ins Spiel. Das Problem: Organisationen belohnen Geschwindigkeit – nicht Qualität.
Sie sprechen vom «Mut beim Älterwerden». Was genau ist damit gemeint und warum ist dieser Mut dabei so entscheidend?
Zum Älterwerden braucht es keinen Mut (denn älter werden wir automatisch) – zum gekonnten Älterwerden sehr wohl. Die eigentliche Herausforderung ist, die eigene Identität weiterzuentwickeln. Es braucht Mut, sich von Rollen zu lösen, die nicht mehr in gleicher Weise tragen. Und es braucht Mut, sich nicht innerlich zurückzuziehen, sondern sich weiterhin als wirksam zu erleben – auch unter veränderten Bedingungen. Genau hier liegt der entscheidende Punkt: Viele Menschen verlieren im Älterwerden nicht ihre Kompetenz, aber ihr Vertrauen in die eigene Relevanz.
Mut beim Älterwerden heisst deshalb, sich nicht leiser zu machen, sondern sich neu zu positionieren. Wer das tut, gewinnt Gelassenheit, Klarheit und Würde.
Viele Unternehmen, auch in der Versicherungsindustrie, trennen sich aktuell von Mitarbeitenden ab 55+. Halten Sie das für eine kurzsichtige Strategie?
Das ist kurzfristig ökonomisch nachvollziehbar, aber strategisch oft riskant. Wenn Unternehmen Mitarbeitende ab 55+ systematisch reduzieren, sparen sie kurzfristig Kosten – verlieren aber gleichzeitig einen zentralen Bestandteil organisationaler Urteilskraft. Erfahrung ist kein statischer Wissensbestand, sondern ein Entscheidungsfilter/Qualitätsaspekt unter Unsicherheit. Und genau dieser Qualitätsaspekt verschwindet leise, bis er in kritischen Situationen plötzlich fehlt. Deshalb ist Demografie nicht nur ein HR-Thema, sondern ein Bestandteil der Risikosteuerung.
Zitat Werth: «Demografie ist kein HR-Thema – sie ist ein unterschätzter Bestandteil von Risikomanagement. Wer Erfahrung verliert, verliert nicht Vergangenheit, sondern Entscheidungsqualität in der Zukunft.»
Welche Risiken entstehen für Unternehmen, wenn sie gezielt auf jüngere, günstigere Arbeitskräfte setzen und Erfahrung verlieren?
Wenn Organisationen konsequent auf jüngere, günstigere Mitarbeitende setzen, gewinnen sie Geschwindigkeit – verlieren aber häufig Richtungssicherheit. Jüngere Mitarbeitende sind in der Regel hervorragend ausgebildet, digital kompetent und leistungsfähig. Was ihnen naturgemäss fehlt, ist nicht Kompetenz, sondern verdichtete Erfahrung im Umgang mit komplexen, widersprüchlichen oder krisenhaften Entscheidungssituationen. Diese Erfahrung lässt sich nicht beschleunigen und nicht digital ersetzen. Wenn sie fehlt, steigt die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen – insbesondere dort, wo es nicht um Routine, sondern um Ausnahmen geht.
Entscheidend ist deshalb nicht das Entweder-oder, sondern die kluge Kombination beider Perspektiven.
Zitat Werth: «Wir leisten uns den Luxus, Erfahrung auszusortieren –
und wundern uns über Fachkräftemangel.»
Welche Modelle sehen Sie als besonders sinnvoll, um ältere Mitarbeitende im Unternehmen zu halten und ihr Wissen zu nutzen?
Meines Erachtens ist die Frage falsch gestellt: Nicht «Wie halten wir Ältere?», sondern: «Wo entfaltet Erfahrung ihren größten Hebel?» Die Antwort ist klar: In Mentoring, in komplexen Entscheidungen und in kritischen Situationen. Dort zeigt sich ihr eigentlicher Wert. Erfahrung ist kein Restposten – sie ist ein Wettbewerbsvorteil.
Ein oft unterschätzter Punkt ist zudem die Personalentwicklung. Viele Angebote sind implizit auf jüngere Mitarbeitende ausgerichtet. Ältere haben jedoch andere Themen und Bedarfe – sowohl inhaltlich als auch in der Art, wie sie lernen. Lernen funktioniert nicht schlechter, aber anders. Wer das nicht berücksichtigt, verliert an Attraktivität.
Spannend finde ich Modelle, die über klassische Beschäftigung hinausgehen. Ein Beispiel ist die Sentaris GmbH: eine Plattform, die erfahrene Fachkräfte im Ruhestand mit Unternehmen zusammenbringt – gezielt für projektbezogene oder kurzfristige Einsätze. (Whitepaper hier)
Der eigentliche Mehrwert liegt jedoch in der Kombination: Übergänge werden nicht nur organisiert, sondern aktiv gestaltet – sowohl auf persönlicher Ebene, etwa durch Coaching, als auch auf organisatorischer Ebene durch gezielte Wissenssicherung. Genau solche Ansätze zeigen, wie Erfahrung strategisch genutzt werden kann, statt sie einfach auslaufen zu lassen.
Zitat Werth: «Unternehmen verlieren Erfahrung nicht, weil Menschen gehen – sondern weil sie keinen Rahmen haben, sie sinnvoll zu nutzen.»
Sie arbeiten mit Versicherungen und Banken. Inwiefern unterschätzen diese Branchen die Bedürfnisse einer alternden Gesellschaft sowohl als Arbeitgeber als auch als Anbieter von Produkten?
Die zentrale Unterschätzung liegt nicht im Alter der Menschen, sondern in der Vorstellung, dass Lebensverläufe weiterhin stabil und klar planbar seien. Menschen werden nicht nur älter, sie leben heute deutlich anders. Und genau dieses ‘anders’ ist in vielen Produkten und Personalstrategien noch nicht angekommen. Banken und Versicherungen denken dabei häufig noch in klassischen Lebensphasen: Ausbildung, Erwerbsleben, Ruhestand.
Die Realität sieht jedoch anders aus: Lebensverläufe sind weniger linear, Übergänge häufiger und individueller. Gleichzeitig steigen die Anforderungen im höheren Alter – finanziell, gesundheitlich und biografisch. Daher haben sich viel Versicherer auf den Weg gemacht, diese Variabilität des Lebens in ihren Produkten abzubilden – aber hier ist man sicher noch nicht am Ende der Entwicklung angekommen.
Wenn Sie Verwaltungsräten der Versicherungsbranche heute eine zentrale Empfehlung geben müssten: Was sollten sie im Umgang mit Demografie, Führung und Risiko sofort anders denken oder tun?
Das eigentliche Risiko liegt nicht in der alternden Gesellschaft, sondern in einer veralteten Logik der Risikobewertung. Solange Risiken primär über Alterssegmente definiert werden, bleibt ein systematischer blinder Fleck bestehen – und der ist in einer Risikobranche besonders teuer.
Die Konsequenz ist deshalb klar: weg von statischen Segmenten, hin zu verlaufsorientierten Risikologiken. Nicht das Alter selbst ist entscheidend, sondern die Dynamik von Lebensverläufen – also die Frage, wie sich Risiken über Zeit, Übergänge und Brüche hinweg verändern. Wer das versteht, verschiebt den Fokus von Produktlogik hin zu Lebensrealität – und genau dort entsteht künftig Wettbewerbsvorteil.
Welche psychologische Fähigkeit wird in den nächsten Jahren darüber entscheiden, ob Führung in Banken und Versicherungen eher stabilisiert oder riskant wird?
Meines Erachtens ist die entscheidende psychologische Kompetenz der nächsten Jahre die Fähigkeit zur Selbstverankerung unter Unsicherheit. Wir bewegen uns in einer Arbeits- und Wirtschaftsrealität, in der Stabilität abnimmt, Komplexität zunimmt und schnelle Antworten immer weniger tragen. In solchen Kontexten trennt sich nicht mehr primär Wissen von Unwissen, sondern innere Stabilität von innerer Reaktivität.
Führungskräfte werden deshalb weniger daran gemessen werden, wie viel sie wissen oder wie schnell sie entscheiden – sondern daran, ob sie sich selbst in komplexen Situationen noch gut regulieren können. Das bedeutet konkret: die eigenen Muster erkennen, nicht automatisch reagieren, Widerspruch aushalten und trotzdem handlungsfähig bleiben. Denn nicht die lautesten oder schnellsten werden wirksam führen, sondern die, die unter Druck bei sich bleiben können. Und genau das ist keine Frage von Technik oder einem Toolset, sondern von psychologischer Reife.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
Prof. Dr. Lioba Wert: Ausbildung: Studium der Psychologie (Dipl. Psych.) an der Universität Trier, Promotion zum Dr. rer. nat. ebenfalls an der Universität Trier sowie Habilitation an der Universität Würzburg.
Berufserfahrung: Tätig als Keynote Speakerin, Coach und Autorin. Professorin für Wirtschafts-, Organisations- und Sozialpsychologie auf Lebenszeit (W3) an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt sowie Lehrstuhlinhaberin an der TU Chemnitz und der Universität Hohenheim in den Jahren 2004 bis 2015. Zudem Gründerin des Zentrums für Training & Weiterbildung (ZTW e.K.) im Jahr 1999.
Branchen: Wissenschaft und Medizin, Banken und Versicherungen, Konzerne und Mittelstand sowie Kammern und Verbände.
Beratungsfokus: Führung, Nachfolge und die Gestaltung von Umbrüchen, Selbstregulation sowie das Thema Älterwerden – sowohl individuell als auch im unternehmerischen Kontext.
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