Zehn Jahre zwischen Gesundheit und Lebensende, die kaum eine Versicherung einpreist. Nadine Esposito, Gründerin von Wellthspan Advisory, über eine Branche, die noch immer in Lifespan denkt, während ihre Kundschaft längst in Healthspan lebt.
Es gibt Begriffe, die in der Versicherungsbranche schneller altern als die Menschen, die sie beschreiben sollen. «Langlebigkeitsrisiko» ist so ein Begriff: technisch korrekt, aber blind für das, was dazwischen passiert. Nadine Esposito hat dafür eine Unterscheidung geprägt, die unbequem einfach ist. Lifespan ist die Zeit, die jemand lebt. Healthspan ist die Zeit davon, in der er gesund ist. Und dazwischen liegt der Sickspan, im Schnitt ein Jahrzehnt, in dem chronische Erkrankungen, Pflegebedarf und Kosten zusammentreffen, die kaum ein Produkt heute abbildet.
Esposito, Gründerin der Wellthspan Advisory, beschäftigt sich seit Jahren mit der Frage, was demografischer Wandel für eine Branche bedeutet, die Risiko traditionell in Sterbetafeln denkt. Ihre These: Longevity ist kein Rententhema, sondern ein systemisches Risiko, das gleichzeitig eine der grössten ungenutzten Geschäftschancen der kommenden Jahrzehnte ist. Im Gespräch erklärt sie, warum technisches Wissen sich ersetzen lässt, Urteilsvermögen aber nicht, weshalb die am schnellsten wachsende Kundengruppe von der Produktentwicklung weitgehend ignoriert wird, und was es bedeutet, wenn eine Branche länger lebt, als sie plant.
Frau Esposito, Sie unterscheiden zwischen Lifespan, Healthspan und Sickspan. Warum reicht die klassische Definition von «Langlebigkeitsrisiko» in der Versicherungsbranche nicht mehr aus?
Weil sie nur eine einzige Zahl kennt: wie lange jemand lebt. Das klassische Langlebigkeitsrisiko ist das Risiko, dass Menschen länger leben, als die Sterbetafel annimmt, also eine reine Rentenperspektive. Sie ist technisch korrekt und trotzdem blind für das, was ökonomisch am meisten kostet: die Qualität der zusätzlichen Jahre.
Die Daten sind eindeutig. Über 183 WHO-Mitgliedstaaten hinweg liegt die Lücke zwischen Lebenserwartung und gesunder Lebenserwartung im Schnitt bei 9,6 Jahren, in den USA bei 12,4 Jahren. Dieses Jahrzehnt nenne ich den Sickspan: die Phase, in der chronische Erkrankungen, Pflegebedarf, kognitive Einschränkungen und die höchsten Kosten zusammenfallen. Versicherungstechnisch ist der Sickspan das eigentliche Ereignis und genau diese Übergangszone bildet kaum ein Produkt ab. Wir versichern den Tod und wir finanzieren die Rente. Dazwischen liegt ein Jahrzehnt, das weder Lebens- noch klassische Krankenversicherung sauber adressiert.
Wer Langlebigkeit nur als Lifespan misst, verfehlt das Risiko also genau dort, wo es entsteht. Deshalb braucht die Branche die Dreiteilung: Lifespan als Horizont, Healthspan als nutzbare Zeit, Sickspan als die Phase, für die Produkte, Reserven und Beratung heute weitgehend fehlen.
Der Sickspan dauert im Schnitt zehn Jahre und wächst in den USA sogar weiter. Was sind die Treiber hinter dieser Entwicklung, und lässt sich das auf Europa übertragen?
Der wichtigste Treiber ist paradoxerweise der medizinische Erfolg. Wir überleben heute Ereignisse, an denen frühere Generationen starben, wie Herzinfarkt, viele Krebsarten oder Schlaganfall. Aus tödlichen Ereignissen werden chronische Zustände. Die Medizin verlängert das Leben schneller, als sie die Gesundheit verlängert. Dazu kommen metabolische Erkrankungen und Bewegungsmangel, die die Morbidität früher beginnen lassen, und ein sozialer Gradient: Prävention erreicht genau jene am schlechtesten, die sie am nötigsten hätten. Dass die USA mit 12,4 Jahren an der Spitze liegen, hat viel mit ungleichem Zugang zu Prävention und Grundversorgung zu tun.
Auf Europa übertragbar ist die Richtung, nicht das Ausmass. Die europäischen Systeme dämpfen den Gradienten, aber sie heben ihn nicht auf. Und die Schweiz sollte sich nicht in Sicherheit wiegen: 49 Prozent der Bevölkerung weisen eine geringe allgemeine Gesundheitskompetenz auf, bei digitalen Gesundheitsaufgaben ist der Anteil noch höher. Prävention wird individuell entschieden, aber strukturell gerahmt. Wer das Gesundheitssystem nicht navigieren kann, verliert Healthspan, unabhängig vom Vermögen. Für Versicherer heisst das: Der Sickspan ist kein amerikanisches Phänomen, das man aus sicherer Distanz beobachtet. Er wächst auch hier, nur langsamer und leiser.
Wenn Longevity ein systemisches Risiko ist: Wer in einem Versicherungsunternehmen sollte sich heute wirklich damit befassen: Aktuariat, Produktentwicklung, HR, Geschäftsleitung?
Die ehrliche Antwort: alle vier und genau das ist das Problem. Was allen ein bisschen gehört, gehört am Ende niemandem.
Systemisch heisst: Das Risiko taucht in jeder Funktion in anderer Gestalt auf. Im Aktuariat als Frage, ob die Modelle Morbidität so ernst nehmen wie Mortalität, ob wir also den Sickspan bepreisen können, nicht nur den Todesfall. In der Produktentwicklung als die Lücke zwischen dem, was die Generation 50 plus braucht, und dem, was im Regal liegt. Im HR gleich doppelt: Die eigene Belegschaft altert, erfahrene Fachleute gehen in Pension, und ihr Wissen geht oft mit. Und in der Geschäftsleitung als strategische Frage, ob man den demografischen Wandel als Kostenthema verwaltet oder als Wachstumsthema gestaltet.
Meine Empfehlung ist deshalb klar: Die Verantwortung gehört in die Geschäftsleitung, mit einem expliziten Mandat quer zu den Silos. Nicht, weil die Fachfunktionen es nicht könnten, sondern weil Longevity genau an den Schnittstellen passiert: zwischen Gesundheit und Geld, zwischen Personal und Produkt. Silos können Silofragen lösen. Der Sickspan ist keine.
Sie haben mit Wellthspan Advisory eine eigene Beratung zu diesem Thema gegründet. Was hat gefehlt, dass Sie diese Lücke schliessen wollten und wie unterscheidet sich Ihr Ansatz von klassischer Aktuars- oder Strategieberatung?
Gefehlt hat eine Beratung, die Geld und Gesundheit zusammen denkt. Die Aktuarsberatung optimiert brillant innerhalb bestehender Modelle, aber die Modelle selbst stellen die Rentenfrage, nicht die Sickspan-Frage. Die Strategieberatung liefert den Megatrend «Demografie» im Foliensatz, aber selten die Übersetzung in Produkte, Beratungsgespräche und Personalentscheide. Dazwischen lag die Lücke.
Wellthspan Advisory arbeitet mit einem Framework, das ich Longevity Literacy 2.0 nenne: vier Kapitalformen – finanziell, gesundheitlich, sozial, strukturell – und zwei Mechanismen, die sie verbinden. Erstens verschieben sich die Kapitalformen mit dem Alter und mit Schocks: Diagnose, Pflegefall, Todesfall. Zweitens konvertieren sie ineinander: finanzielle Mittel werden zu Gesundheit, Betreuung durch Angehörige ersetzt Geld, kostet aber Erwerbseinkommen. Klassische Beratung behandelt jede dieser Dimensionen isoliert. Die konsequenzenreichen Entscheidungen eines langen Lebens passieren aber genau an den Übergängen.
Der zweite Unterschied ist die Zielgruppe im Unternehmen. Ich arbeite nicht nur mit dem Aktuariat, sondern mit den Menschen an der Kundenschnittstelle, wie Beraterinnen und Relationship Manager. Dort entscheidet sich, ob Longevity ein Konzept bleibt oder ein Gespräch wird.
Sie sagen, technisches Fachwissen lasse sich mit KI ersetzen, Urteilsvermögen nicht. Wo genau verläuft diese Grenze in der Praxis?
Die Grenze verläuft dort, wo Wissen aufhört, kodifizierbar zu sein. Sterbetafeln, Produktregeln, Regulierung, Steuerlogik: all das ist dokumentiertes Wissen, und dokumentiertes Wissen kann KI heute schneller und konsistenter abrufen als jeder Mensch. Wer seinen beruflichen Wert allein darauf baut, hat ein Problem.
Urteilsvermögen zeigt sich an den Momenten, die ich Schockmomente nenne: eine Diagnose, ein Pflegefall in der Familie, ein Todesfall. In diesen Momenten werden Entscheidungen über mehrere Kapitalformen, wie Geld, Gesundheit, Beziehungen und rechtliche Strukturen in kurze Zeiträume unter hohem Stress komprimiert. Da braucht es jemanden, der hört, was der Kunde nicht fragt.
Ein Beispiel aus der Praxis: Eine KI berechnet eine Rentenlücke fehlerfrei. Was sie nicht erkennt: dass hinter der scheinbar technischen Produktfrage eines Kunden die beginnende kognitive Einschränkung seiner Ehefrau steht und dass die eigentlich dringenden Themen Vollmachten, Kontovollzugriff und Pflegefinanzierung sind. Das zu erkennen ist keine Rechenleistung, sondern Erfahrung mit Menschen in Ausnahmesituationen. Kurz: Wissen skaliert, Urteil nicht. Für Unternehmen folgt daraus etwas Unbequemes, denn der Wert der erfahrenen Mitarbeitenden steigt in dem Mass, in dem KI das Technische übernimmt. Viele planen gerade in die Gegenrichtung.
Was passiert konkret in einem Unternehmen, wenn erfahrene Fachleute in Rente gehen, ohne dass Nachfolge geplant wurde? Können Sie ein Beispiel aus Ihrer Beratungspraxis skizzieren?
Das Tückische daran: Nichts davon erscheint in einer Bilanz. Es gibt keine Position «abgegangenes Erfahrungswissen». Die Kosten tauchen verstreut auf mit längeren Durchlaufzeiten, verlorenen Offerten oder Rechtsrisiken und werden selten auf ihre gemeinsame Ursache zurückgeführt.
Die Ironie ist kaum zu übersehen: Eine Branche, deren Geschäft das Bewerten von Risiken ist, lässt eines ihrer grössten Risiken im eigenen Haus unversichert. Wissensabgang ist planbar wie kaum ein anderes Risiko, da das Pensionierungsdatum Jahre im Voraus feststeht. Es fehlt nicht an Vorhersehbarkeit, sondern an Priorität.
Unternehmen suchen die 35-Jährige mit dem Wissen einer 55-Jährigen. Wie sind Sie diesem Denkfehler in Mandaten schon begegnet?
Der Denkfehler dahinter ist ernster, als das Schmunzeln vermuten lässt: Erfahrung wird als Eigenschaft einer Person behandelt statt als Funktion von Zeit. Erfahrung ist nicht komprimierbar. Man kann sie nicht jünger einkaufen, man kann sie nur übertragbar machen.
Genau da setze ich in Mandaten an. Statt der unmöglichen Person suchen wir die mögliche Struktur: Tandems, in denen eine erfahrene Fachkraft und eine jüngere gemeinsam Verantwortung tragen. Rollen, die aufgeteilt werden in das, was Erfahrung braucht, und das, was Werkzeugkompetenz braucht. Und Erfahrungswissen, das als dokumentierte Entscheidungsfälle festgehalten wird und nicht als Prozesshandbuch, das niemand liest, sondern als Sammlung echter Grenzfälle mit Begründung. Die 35-Jährige mit dem Wissen einer 55-Jährigen gibt es nicht. Ein Team, das beides enthält, kann jede Organisation bauen, und das bereits heute.
Sie fordern ein Umdenken in der Nachfolgeplanung, weg von linearen Karrieren. Wie sieht ein Nachfolgemodell aus, das mit Berufsbrüchen und Neuanfängen rechnet, statt sie als Ausnahme zu behandeln?
Das klassische Nachfolgemodell ist eine Leiter: Ausbildung, Aufstieg, Übergabe, Pension, eine lineare Karriere, gefolgt von einem Stichtag. Dieses Modell rechnet mit einem Lebenslauf, den es immer seltener gibt. Bei einem Erwerbsleben von bald fünfzig Jahren sind Brüche, eine Pflegepause, eine Krankheit oder eine Neuorientierung mit fünfzig, nicht die Ausnahme, sie sind der Normalfall. Das ist übrigens dieselbe Logik wie in meinem Framework: Schocks sind keine Störung des Plans, sie sind Teil des Lebenslaufs. Wer für den Durchschnitt plant, plant falsch.
Ein Nachfolgemodell, das damit rechnet, hat vier Bausteine. Erstens Pipelines statt Kronprinzen: mehrere Kandidatinnen und Kandidaten unterschiedlichen Alters für Schlüsselrollen, damit ein einzelner Ausfall nicht das Modell sprengt. Zweitens echte Rückkehrpfade: Wer für zwei Jahre Care-Arbeit aussteigt, kommt auf ein Gleis zurück, nicht auf ein Abstellgleis. Sonst verliert man systematisch die Frauen der Sandwich-Generation. Drittens gleitende Übergänge statt Stichtag: Teilpensionierung mit einem expliziten Wissenstransfer-Mandat, bei dem die letzten Jahre der Übertragung dienen, nicht dem Auslaufen. Viertens Encore-Rollen: Pensionierte, die für Spitzen, Projekte oder Ausbildung zurückkehren.
Nichts davon ist exotisch. Exotisch ist nur, wie selten es systematisch gebaut wird.
Vier oder fünf Generationen arbeiten heute im selben Unternehmen. Wo entstehen daraus tatsächlich Reibungsverluste, und wo sind es eher Vorurteile?
Trennen wir sauber. Echte Reibung entsteht bei Kommunikationsnormen synchron oder asynchron, Anruf oder Chat, Sitzung oder Dokument. Bei der Werkzeugwahl. Beim Tempo von Entscheidungen. Und bei unterschiedlichen Erwartungen an Loyalität und Verweildauer: Wer vierzig Jahre in einer Firma geplant hat, versteht jemanden schwer, der in Drei-Jahres-Etappen denkt und umgekehrt. Das sind reale Koordinationskosten, und man löst sie mit expliziten Vereinbarungen statt mit Appellen.
Vorurteil ist dagegen fast alles, was sich auf Leistungsfähigkeit bezieht: dass Ältere nicht lernen wollten, Technologie nicht könnten, Veränderung blockierten. Die Evidenz dafür ist dünn; die Unterschiede innerhalb einer Altersgruppe sind durchweg grösser als zwischen den Gruppen. Alter ist ein schwacher Prädiktor für fast alles, was im Arbeitsalltag zählt.
Der eigentliche Punkt liegt tiefer: Die meiste «Generationenreibung» ist gar keine. Sie ist Reibung zwischen Strukturen, die für eine dreistufige Normalbiografie gebaut wurden (ausbilden, arbeiten, pensionieren) und Belegschaften, die längst anders leben. Wenn die Karrierelogik, die Weiterbildungsbudgets und die Beurteilungssysteme nur den linearen Aufstieg kennen, produziert das System Konflikte, die dann bequem den Generationen zugeschrieben werden. Das Vorurteil ist billiger als der Strukturumbau. Aber nur kurzfristig.
Welche organisatorischen Strukturen fehlen Ihrer Erfahrung nach am häufigsten, damit älteres Erfahrungswissen und jüngere Technologiekompetenz sich wirklich verbinden und nicht nur nebeneinander existieren?
Am häufigsten fehlt gemeinsame Verantwortung. Die meisten Unternehmen haben Mentoring-Programme, und die meisten dieser Programme sind Rituale: Man trifft sich, man redet, man geht auseinander, aber das Wissen bleibt, wo es war. Wissen fliesst nicht durch Gespräche über Arbeit, sondern durch Arbeit an denselben Problemen mit geteiltem Risiko. Die wirksamste Struktur ist deshalb das gemischte Team mit gemeinsamer Ergebnisverantwortung: nicht die Ältere berät und der Jüngere macht, sondern beide stehen für dasselbe Resultat ein.
Danach fehlen drei unspektakuläre Dinge. Erstens Zeit: Wissenstransfer, der neben dem vollen Tagesgeschäft stattfinden soll, findet nicht statt. Transfer braucht ein Zeitbudget wie jedes andere Projekt. Zweitens Anreize: Solange in der Leistungsbeurteilung nur zählt, was jemand selbst produziert, ist Wissen teilen individuell irrational. Wer sein Wissen übertragbar macht, muss dafür belohnt werden, nicht nur belobigt. Drittens ein Gedächtnis: Es braucht dokumentierte Entscheidungsarchive, also echte Grenzfälle mit Begründung, warum so entschieden wurde. Prozesse kann man aufschreiben; Urteilsvermögen kann man nur an Fällen zeigen.
Nichts davon ist teuer. Teuer ist die Alternative: zwei Belegschaften, die höflich nebeneinander arbeiten, bis eine davon in Pension geht.
Wie müsste Weiterbildung oder Wissenstransfer gestaltet sein, damit sie in beide Richtungen funktioniert, statt nur «von jung zu alt» zu denken?
Zuerst zur Blickrichtung: Bemerkenswerterweise denken die meisten Programme in nur eine Richtung und zwar je nach Thema in die jeweils bequeme. Beim Digitalen sollen Junge Alte schulen, beim Fachlichen Alte Junge einarbeiten. Beides behandelt eine Seite als Defizitgruppe. Das ist der Konstruktionsfehler.
Funktionierender Transfer ist ein Tauschgeschäft unter Gleichen: Technologiekompetenz gegen Urteilsvermögen, und beide Seiten sind gleichzeitig Lehrende und Lernende. Am besten gelingt das nicht im Kursraum, sondern am echten Fall: ein Tandem, das gemeinsam einen komplexen Schaden bearbeitet, überträgt in drei Wochen mehr in beide Richtungen als zwei getrennte Schulungsprogramme im Jahr. Erfahrungswissen lässt sich nicht als Handbuch übergeben, nur als gemeinsame Fallarbeit. Und digitale Kompetenz bleibt nicht hängen, wenn sie als Nachhilfe daherkommt, sondern wenn sie ein konkretes Problem des Erfahrenen löst.
Dahinter steht eine ökonomische Korrektur: Viele Unternehmen investieren ab fünfzig kaum noch in Weiterbildung, weil sich das «nicht mehr amortisiere». Diese Rechnung stammt aus einer Zeit, als mit 62 Schluss war. Wer bis 70 arbeitet, hat mit 55 noch fünfzehn Erwerbsjahre vor sich, also mehr, als manche Junge im Unternehmen bleiben werden. Die Amortisationslogik ist nicht falsch. Sie rechnet nur mit dem falschen Lebenslauf.
Sie sprechen von einer der grössten ungenutzten Geschäftschancen der kommenden Jahrzehnte. Welche konkreten Produktlücken sehen Sie heute bei Versicherern für die 50-plus- oder 60-plus-Generation?
Die grösste Lücke ist der Sickspan selbst: die Übergangszone zwischen «gesund» und «pflegebedürftig», die im Schnitt ein Jahrzehnt dauert. Dafür gibt es heute kaum Produkte: die Krankenversicherung deckt Behandlung, die Pflegeversicherung greift spät und dazwischen tragen Familien die Kosten selbst. Konkret fehlen: Überbrückungsprodukte für die frühe Pflegephase, hybride Produkte, die Prävention belohnen statt nur Schäden zu bezahlen, und Lösungen für das chronische Krankheitsmanagement.
Zweite Lücke: kognitive Einschränkung. Sie ist finanziell ein Grossereignis: Urteilsfähigkeit, Vollmachten, Kontozugriff, Anlageentscheide und produktseitig fast unbesetzt. «Supported Banking» und versicherbare Vorsorgestrukturen für den kognitiven Ernstfall wären ein eigenes Geschäftsfeld.
Dritte Lücke: die Sandwich-Generation. Wer mit 52 die Eltern pflegt, konvertiert Erwerbseinkommen in unbezahlte Care-Arbeit. Eine Care-Pausen-Absicherung, die Einkommens- und Vorsorgelücken überbrückt, existiert praktisch nicht.
Und viertens die Vermögensseite: Der grösste Vermögenstransfer der Geschichte ist zu einem erheblichen Teil ein Transfer innerhalb der Generation: in den USA gehen von den geschätzten 124 Billionen Dollar bis 2048 rund 54 Billionen zuerst an Ehepartner, mehrheitlich Frauen. Produkte und Beratung für genau diesen Moment, wie verwitwet, vermögend, oft erstmals allein entscheidend, sind erstaunlich rar.
Diese Kundengruppe hält den grössten Teil des privaten Vermögens, wird aber laut Ihnen von der Produktentwicklung weitgehend ignoriert. Woran liegt das? An der Datenlage, dem Zielgruppendenken oder an fehlender Nachfrage von innen?
An allen dreien, aber nicht zu gleichen Teilen. Der stärkste Faktor ist das Zielgruppendenken. Die Akquisitionslogik der Branche ist auf junge Segmente optimiert: Dort schliesst man Verträge mit langen Laufzeiten ab, dort rechnet sich der Kundenwert über Jahrzehnte. Die 60-Jährige gilt als «fertig versichert», als ein Bestand, den man verwaltet, kein Markt, den man entwickelt. Dass genau diese Kundin vor den teuersten und komplexesten Entscheidungen ihres Lebens steht: Pflege, Vermögensübergang, Wohnform, kognitive Vorsorge, kommt in dieser Logik nicht vor.
Die Datenlage trägt ihren Teil bei: Für die Übergangszone des Sickspan sind Morbiditätsdaten dünner als Sterblichkeitsdaten, und was man schlecht modellieren kann, bepreist man ungern. Das ist real, aber lösbar. Die Datenlücke ist eher Ausrede als Ursache.
Am interessantesten ist die fehlende Nachfrage von innen. Produkterfolg wird in Neugeschäft junger Kohorten gemessen; wer intern ein 60-plus-Produkt vorschlägt, kämpft gegen die eigene Erfolgsmetrik. Und es fehlt schlicht Longevity-Kompetenz in den Gremien: Nur etwa jeder vierte Erwachsene ist longevity literate, es gibt keinen Grund anzunehmen, dass Produktkomitees da eine Ausnahme bilden. Man entwickelt keine Produkte für ein Risiko, das man selbst nicht versteht.
Was unterscheidet die Erwartungen dieser Generation von jenen ihrer Eltern oder Grosseltern im gleichen Alter, insbesondere mit Blick auf Gesundheit, Reisen und Lebensgestaltung?
Der Kernunterschied: Diese Generation erwartet, das Alter zu gestalten, nicht es zu verwalten. Für ihre Eltern war die Pension eine Restzeit: man zog sich zurück, und die Erwartungen an die verbleibenden Jahre waren bescheiden. Die heutigen 60-Jährigen planen zwanzig bis dreissig aktive Jahre: Reisen, das nicht als einmalige Belohnung, sondern als Lebensbestandteil; Arbeit über das Pensionsalter hinaus, oft in neuer Form; zweite Karrieren, Weiterbildung, unternehmerische Projekte.
Bei der Gesundheit ist der Wandel am deutlichsten. Die Grosselterngeneration war Patientin. Gesundheit war etwas, das der Arzt verwaltete. Diese Generation steuert aktiv mit: Prävention, Wearables, Gesundheitsdaten, gezielte Information. Zugleich wächst der Anspruch auf Selbstbestimmung dort, wo es ernst wird: beim Wohnen im Alter, bei der Pflege, bei Entscheidungen am Lebensende. Man will entscheiden, nicht beschieden werden.
Für Versicherer folgen daraus zwei unbequeme Konsequenzen. Erstens vergleicht diese Kundin ihre Erlebnisse nicht mit der Versicherung von 1995, sondern mit den besten digitalen Diensten, die sie täglich nutzt. Zweitens ist diese Gruppe heterogener als jede Zielgruppe zuvor: 60 ist keine Lebensphase mehr, sondern nur ein Alter. Zwischen der Marathonläuferin und dem frühen Pflegefall liegen Welten: ein Segment «Senioren» zu führen, ist analytisch ungefähr so präzise wie ein Segment «Erwachsene».
Wenn Sie in fünf Jahren zurückblicken: Woran würden Sie festmachen, ob eine Versicherung den demografischen Wandel als strategische Transformation begriffen hat oder ihn weiterhin als HR-Problem behandelt?
An vier Dingen, die sich alle beobachten lassen. Erstens an der Verankerung: Liegt Longevity in der Geschäftsleitung mit eigener Verantwortung und eigenem Budget oder taucht es einmal jährlich im HR-Reporting unter «Altersstruktur» auf? Zweitens am Produktregal: Gibt es Angebote, die Healthspan adressieren und nicht nur Lifespan, sondern auch Sickspan-Überbrückung, Prävention, kognitive Vorsorge, messbar am Neugeschäft mit über 50-Jährigen? Drittens an der Belegschaftsstrategie: Rechnet sie mit Brüchen, wie Rückkehrprogramme, gleitende Pensionierungen mit Transfermandat, dokumentiertes Erfahrungswissen oder verabschiedet sie weiterhin jedes Jahr still ihr wertvollstes Kapital? Und viertens an der Beratung selbst: Sprechen die Kundengespräche alle vier Kapitalformen an Geld, Gesundheit, Beziehungen, Strukturen oder weiterhin nur das Portfolio?
Wer einen schnelleren Test will, braucht nur eine einzige Frage zu stellen: Wie viele Sickspan-Jahre prognostizieren Sie Ihrem eigenen Kundenbestand, und welche Ihrer Produkte decken sie ab? Eine Versicherung, die darauf eine Antwort hat, hat den Wandel als Transformation begriffen. Eine, die zuerst klären muss, wer dafür zuständig ist, beantwortet die Frage auch, nur anders, als sie meint.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
Nadine Esposito ist Gründerin von Wellthspan Advisory, einer Beratung mit Sitz in der Schweiz und Australien, die Versicherer und Finanzinstitute aber auch andere Unternehmen zum Thema Longevity und demografischem Wandel begleitet. Sie ist Entwicklerin des Frameworks «Longevity Literacy 2.0», das finanzielle, gesundheitliche, soziale und strukturelle Ressourcen über den gesamten Lebensverlauf zusammen denkt, und Autorin einer wissenschaftlichen Publikation dazu. Mit der Unterscheidung von Lifespan, Healthspan und Sickspan hat sie eine Begrifflichkeit geprägt, die die Lücke zwischen Lebenserwartung und gesunder Lebenserwartung ins Zentrum der Produkt- und Strategiediskussion rückt.
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