Dix ans entre la bonne santé et la fin de vie : une période que pratiquement aucune compagnie d’assurance ne prend en compte dans la tarification de ses contrats. Nadine Esposito, fondatrice de Wellthspan Advisory, évoque un secteur qui raisonne encore en termes d’« espérance de vie », alors que ses clients vivent depuis longtemps déjà selon le concept d’« espérance de vie en bonne santé ».
Dans le secteur de l’assurance, certains termes deviennent obsolètes plus rapidement que les personnes qu’ils sont censés décrire. Le « risque de longévité » en fait partie : techniquement correct, mais qui ne tient pas compte de ce qui se passe entre les deux. Nadine Esposito a proposé une distinction à ce sujet qui est d’une simplicité déconcertante. La durée de vie correspond à la durée pendant laquelle une personne vit. La durée de vie en bonne santé correspond à la partie de cette période durant laquelle elle est en bonne santé. Et entre les deux se situe la période de maladie, d’une durée moyenne d’une décennie, durant laquelle les maladies chroniques, le besoin de soins de longue durée et les coûts associés se cumulent, une réalité à laquelle pratiquement aucun produit actuellement sur le marché ne répond.
Mme Esposito, fondatrice de Wellthspan Advisory, étudie depuis des années les implications de l’évolution démographique pour un secteur qui, traditionnellement, appréhende le risque à travers le prisme des tables de mortalité. Sa thèse : la longévité n’est pas seulement un enjeu lié aux retraites, mais un risque systémique qui constitue également l’une des plus grandes opportunités commerciales inexploitées des décennies à venir. Dans cet entretien, elle explique pourquoi les connaissances techniques peuvent être remplacées, mais pas le jugement, pourquoi le groupe de clients qui connaît la plus forte croissance est largement ignoré par le développement de produits, et ce que cela signifie lorsqu’un secteur dépasse ses propres prévisions.
Madame Esposito, vous faites la distinction entre la durée de vie, la durée de vie en bonne santé et la durée de vie en mauvaise santé. Pourquoi la définition traditionnelle du « risque de longévité » n’est-elle plus suffisante dans le secteur de l’assurance ?
Car il ne prend en compte qu’un seul chiffre : la durée de vie d’une personne. Le risque de longévité classique correspond au risque que les individus vivent plus longtemps que ne le prévoit la table de mortalité ; en d’autres termes, il s’agit d’une perspective purement axée sur les retraites. Bien que techniquement correct, ce modèle ne tient pas compte de ce qui est le plus coûteux sur le plan économique : la qualité de ces années supplémentaires.
Les données sont sans équivoque. Dans les 183 États membres de l’OMS, l’écart entre l’espérance de vie et l’espérance de vie en bonne santé s’élève en moyenne à 9,6 ans ; aux États-Unis, il est de 12,4 ans. J’appelle cette décennie la « Sickspan » : cette phase où coïncident les maladies chroniques, le besoin de soins de longue durée, les troubles cognitifs et les coûts les plus élevés. D’un point de vue actuariel, la Sickspan constitue l’événement proprement dit, et pourtant, pratiquement aucun produit ne couvre cette période de transition. Nous nous assurons contre le décès et nous finançons la retraite. Entre les deux se trouve une décennie que ni l’assurance-vie ni l’assurance maladie traditionnelle ne couvrent de manière adéquate.
Quiconque mesure la longévité uniquement en termes de durée de vie passe à côté du risque précisément là où il se manifeste. C’est pourquoi le secteur a besoin de ce cadre en trois volets : la durée de vie comme horizon temporel, la durée de vie en bonne santé comme période utile, et la période de maladie comme phase pour laquelle les produits, les réserves et les conseils font largement défaut aujourd’hui.
La durée moyenne des arrêts maladie est de dix ans, et aux États-Unis, elle ne cesse d’ailleurs d’augmenter. Quels sont les facteurs à l’origine de cette tendance, et peut-elle s’appliquer à l’Europe ?
Paradoxalement, le facteur déterminant le plus important est le progrès médical. Aujourd’hui, nous survivons à des pathologies qui tuaient les générations précédentes, telles que les crises cardiaques, de nombreux types de cancer ou les accidents vasculaires cérébraux. Les pathologies mortelles deviennent des maladies chroniques. La médecine prolonge la vie plus rapidement qu’elle ne prolonge la santé. À cela s’ajoutent les maladies métaboliques et la sédentarité, qui entraînent une apparition plus précoce de la morbidité, ainsi qu’un gradient social : les soins préventifs ne parviennent précisément qu’aux personnes qui en ont le plus besoin, mais qui sont les moins susceptibles d’en bénéficier. Le fait que les États-Unis occupent la première place du classement, avec 12,4 ans, est largement lié aux inégalités d’accès aux soins préventifs et aux soins primaires.
Cette tendance s’applique à l’Europe, mais pas dans la même mesure. Les systèmes européens atténuent ce gradient, mais ne l’éliminent pas. Et la Suisse ne doit pas se reposer sur ses lauriers : 49 % de la population présente un faible niveau de culture sanitaire générale, et cette proportion est encore plus élevée en ce qui concerne les démarches de santé en ligne. La prévention relève d’un choix personnel, mais elle est influencée par des facteurs structurels. Ceux qui ne parviennent pas à s’y retrouver dans le système de santé voient leur durée de vie en bonne santé diminuer, quelles que soient leurs ressources financières. Pour les assureurs, cela signifie que la « durée de vie en mauvaise santé » n’est pas un phénomène américain à observer de loin, en toute sécurité. Elle augmente ici aussi, mais de manière plus lente et plus discrète.
Si la longévité constitue un risque systémique, qui, au sein d’une compagnie d’assurance, devrait réellement s’en occuper aujourd’hui : le service actuariel, le service de développement des produits, les ressources humaines ou la direction générale ?
La réponse honnête : les quatre à la fois, et c’est justement là le problème. Ce qui appartient un peu à tout le monde n’appartient finalement à personne.
Le terme « systémique » signifie que le risque se manifeste sous différentes formes dans toutes les fonctions. Dans le domaine actuariel, cela soulève la question de savoir si les modèles accordent autant d’importance à la morbidité qu’à la mortalité ; en d’autres termes, si l’on peut chiffrer le coût des arrêts maladie, et pas seulement celui des décès. Dans le développement de produits, il s’agit de l’écart entre les besoins de la génération des plus de 50 ans et l’offre réellement disponible sur le marché. Dans les ressources humaines, cette problématique est double : le personnel de l’entreprise vieillit, les spécialistes expérimentés partent à la retraite et leurs connaissances disparaissent souvent avec eux. Quant à la direction générale, il s’agit d’une question stratégique : faut-il gérer l’évolution démographique comme un problème de coûts ou la transformer en opportunité de croissance ?
Ma recommandation est donc claire : la responsabilité incombe à la direction générale, qui doit disposer d’un mandat explicite dépassant les cloisonnements. Non pas parce que les services fonctionnels ne sont pas capables de s’en charger, mais parce que la pérennité de l’entreprise repose précisément sur les points de convergence : entre la santé et les finances, entre les ressources humaines et les produits. Les cloisonnements peuvent résoudre des problèmes propres à ces cloisonnements. Les arrêts maladie n’en font pas partie.
Vous avez fondé votre propre cabinet de conseil, Wellthspan Advisory, afin d’aborder ce sujet. Qu’est-ce qui manquait et qui vous a poussé à vouloir combler cette lacune ? En quoi votre approche diffère-t-elle du conseil actuariel ou stratégique traditionnel ?
Ce qui manquait, c’était un accompagnement tenant compte à la fois des enjeux financiers et sanitaires. Le conseil actuariel excelle dans l’optimisation des modèles existants, mais ces modèles traitent de la question des retraites, et non de celle de l’assurance maladie. Le conseil en stratégie présente la mégatendance « démographique » dans une présentation PowerPoint, mais la traduit rarement en produits, en séances de conseil et en décisions relatives au personnel. C’était là que résidait la lacune.
Wellthspan Advisory s’appuie sur un cadre que j’appelle « Longevity Literacy 2.0 » : quatre formes de capital – financier, sanitaire, social et structurel – et deux mécanismes qui les relient. Premièrement, ces formes de capital évoluent avec l’âge et en réponse à des chocs : un diagnostic, le besoin de soins de longue durée et le décès. Ensuite, elles se transforment les unes en les autres : les ressources financières sont remplacées par la santé, et les soins prodigués par les proches remplacent l’argent, mais se font au détriment des revenus professionnels. La planification financière traditionnelle traite chacune de ces dimensions de manière isolée. Or, ce sont précisément à ces moments de transition que se prennent les décisions ayant des conséquences profondes sur le cours d’une longue vie.
La deuxième différence concerne le public cible au sein de l’entreprise. Je travaille non seulement avec le service actuariel, mais aussi avec les personnes qui sont en contact direct avec les clients, telles que les conseillers et les chargés de clientèle. C’est là que se décide si la longévité reste un simple concept ou si elle devient un sujet de conversation.
On dit que l’expertise technique peut être remplacée par l’IA, mais pas le jugement. Où se situe exactement cette frontière dans la pratique ?
La limite se situe là où la connaissance cesse d’être codifiable. Les tables de mortalité, les règles relatives aux produits, les réglementations, la logique fiscale : tout cela relève de la connaissance documentée, et aujourd’hui, l’IA est capable d’extraire cette connaissance documentée plus rapidement et de manière plus cohérente que n’importe quel être humain. Quiconque fonde sa valeur professionnelle uniquement sur cela se pose un problème.
Le bon jugement se révèle dans ce que j’appelle les « moments de choc » : un diagnostic, un proche nécessitant des soins ou un décès. Dans ces moments-là, les décisions concernant diverses formes de capital, telles que l’argent, la santé, les relations et les structures juridiques, doivent être prises en très peu de temps, dans un contexte de stress intense. C’est là que vous avez besoin de quelqu’un qui soit à l’écoute de ce que le client ne demande pas.
Un exemple concret : une IA calcule avec précision un déficit de retraite. Ce qu’elle ne parvient pas à discerner, c’est que derrière la demande apparemment technique d’un client se cache le déclin cognitif naissant de son épouse, et que les véritables enjeux urgents concernent la procuration, l’accès complet aux comptes bancaires et le financement des soins de longue durée. Pour s’en rendre compte, ce n’est pas la puissance de calcul qui est nécessaire, mais l’expérience acquise auprès de personnes confrontées à des situations exceptionnelles. En bref : les connaissances sont évolutives, mais le jugement ne l’est pas. Pour les entreprises, cela conduit à une réalité dérangeante : la valeur des collaborateurs expérimentés augmente à mesure que l’IA prend en charge les tâches techniques. Pourtant, nombreuses sont celles qui s’orientent actuellement dans la direction opposée.
Que se passe-t-il exactement au sein d’une entreprise lorsque des professionnels expérimentés partent à la retraite sans qu’un plan de succession ait été mis en place ? Pourriez-vous nous donner un exemple tiré de votre expérience de consultant ?
La difficulté réside dans le fait que rien de tout cela n’apparaît dans un bilan. Il n’existe pas de poste intitulé « perte de savoir-faire empirique ». Ces coûts se manifestent de manière dispersée, sous la forme d’allongement des délais, d’appels d’offres perdus ou de risques juridiques, et sont rarement rattachés à leur cause commune.
L’ironie est difficile à ignorer : un secteur dont l’activité consiste à évaluer les risques laisse l’un de ses plus grands risques sans couverture au sein même de ses propres rangs. La perte de savoir-faire est plus prévisible que presque tout autre risque, puisque la date de départ à la retraite est fixée des années à l’avance. Ce n’est pas un manque de prévisibilité, mais un manque de priorité.
Les entreprises recherchent des personnes de 35 ans possédant les connaissances d’une personne de 55 ans. Comment avez-vous rencontré ce raisonnement dans les dossiers de vos clients ?
L’erreur sous-jacente à cette idée est plus grave que ne le laisse supposer ce sourire : l’expérience est considérée comme un trait de personnalité plutôt que comme une fonction du temps. L’expérience ne peut pas être condensée. Vous ne pouvez pas l’« acheter » lorsque vous êtes plus jeune ; vous ne pouvez que la rendre transférable.
C’est précisément par là que je commence dans mes missions de conseil. Au lieu de rechercher la personne « idéale », nous recherchons la structure « viable » : des tandems dans lesquels un professionnel expérimenté et un collègue plus jeune se partagent les responsabilités. Des rôles répartis entre ceux qui requièrent de l’expérience et ceux qui exigent des compétences techniques. Et un savoir issu de l’expérience consigné sous forme de cas décisionnels documentés, non pas comme un manuel de procédures que personne ne lit, mais comme un recueil de cas limites concrets accompagnés de justifications. Il n’existe pas de personne de 35 ans possédant les connaissances d’une personne de 55 ans. Toute organisation peut constituer une équipe qui combine ces deux atouts, et elle peut le faire dès aujourd’hui.
Ils appellent à un changement de mentalité en matière de planification de la relève, afin de s’éloigner des parcours professionnels linéaires. À quoi ressemblerait un modèle de relève qui anticiperait les interruptions de carrière et les nouveaux départs, plutôt que de les considérer comme des exceptions ?
Le modèle classique de succession s’apparente à une échelle : formation, promotion, passation de pouvoir, départ à la retraite : un parcours professionnel linéaire suivi d’une date butoir. Ce modèle repose sur un parcours professionnel qui se fait de plus en plus rare. Avec une vie professionnelle s’étendant sur près de cinquante ans, les bouleversements, tels qu’une interruption pour s’occuper d’un proche, une maladie ou un changement de carrière à cinquante ans, ne constituent pas l’exception ; ils sont la norme. Soit dit en passant, c’est là la même logique que celle de mon cadre de référence : les chocs ne sont pas des perturbations du plan ; ils font partie intégrante du parcours professionnel. Quiconque planifie en se basant sur la moyenne se trompe dans sa planification.
Un modèle de succession qui tient compte de cela comporte quatre éléments. Premièrement, des « réservoirs de talents » plutôt que des « dauphins » : plusieurs candidats d’âges différents pour les postes clés, afin qu’une seule absence ne vienne pas compromettre le modèle. Deuxièmement, de véritables parcours de réintégration : toute personne qui s’absente pendant deux ans pour prodiguer des soins réintègre le parcours principal, et non une voie de garage. Sinon, nous perdons systématiquement les femmes de la « génération sandwich ». Troisièmement, des transitions progressives plutôt qu’une date butoir : une retraite partielle assortie d’un mandat explicite de transfert de connaissances, dans le cadre de laquelle les dernières années sont consacrées à la transmission de l’expertise, et non à un ralentissement progressif de l’activité. Quatrièmement, des rôles de « deuxième carrière » : des retraités qui reviennent pour occuper des postes de direction, mener des projets ou dispenser des formations.
Tout cela n’a rien d’exotique. Ce qui est exotique, c’est justement la rareté avec laquelle cela est mis en œuvre de manière systématique.
Aujourd’hui, quatre ou cinq générations travaillent au sein d’une même entreprise. Dans quels cas cela entraîne-t-il réellement des tensions, et dans quels cas s’agit-il davantage d’un préjugé ?
Tracons une ligne claire. Les véritables frictions naissent au niveau des normes de communication, qu’elles soient synchrones ou asynchrones, qu’il s’agisse d’appels téléphoniques ou de discussions en ligne, de réunions ou de documents. Elles proviennent également du choix des outils. Dans le rythme de la prise de décision. Et dans les attentes divergentes en matière de fidélité et d’ancienneté : une personne qui envisage de rester dans une entreprise pendant quarante ans aura du mal à comprendre quelqu’un qui raisonne par tranches de trois ans, et inversement. Il s’agit là de véritables coûts de coordination, qui se résolvent par des accords explicites plutôt que par des appels à la raison.
À l’inverse, presque tout ce qui touche à la performance est considéré comme un préjugé : l’idée que les personnes âgées ne veulent pas apprendre, ne maîtrisent pas la technologie ou résistent au changement. Les preuves à l’appui sont maigres ; les différences au sein d’une même tranche d’âge sont systématiquement plus importantes que celles entre les tranches d’âge. L’âge est un indicateur peu fiable de presque tout ce qui compte dans la vie professionnelle quotidienne.
Le véritable problème est plus profond : la plupart de ces soi-disant « frictions générationnelles » n’en sont pas du tout. Il s’agit en réalité d’un conflit entre des structures conçues pour un parcours de vie « normal » en trois étapes (formation, vie active, retraite) et une main-d’œuvre qui vit depuis longtemps déjà différemment. Lorsque la logique de carrière, les budgets consacrés à la formation continue et les systèmes d’évaluation des performances ne reconnaissent qu’une progression linéaire, le système engendre des conflits qui sont ensuite commodément attribués à des différences générationnelles. Il est plus facile de céder aux préjugés que de mener une réforme structurelle, mais cela ne vaut qu’à court terme.
D’après votre expérience, quelles sont les structures organisationnelles qui font le plus souvent défaut et qui permettraient de combiner véritablement l’expérience et les connaissances des salariés plus âgés avec l’expertise technologique des plus jeunes, plutôt que de se contenter de les faire coexister ?
Le plus souvent, la responsabilité partagée fait défaut. La plupart des entreprises disposent de programmes de mentorat, et la plupart de ces programmes ne sont que de simples rituels : les gens se rencontrent, discutent, puis se séparent, mais les connaissances restent exactement là où elles étaient. Le savoir ne se transmet pas par des conversations sur le travail, mais en travaillant ensemble sur les mêmes problèmes tout en partageant les risques. La structure la plus efficace est donc une équipe mixte où la responsabilité des résultats est partagée : il ne s’agit pas d’une personne plus expérimentée qui donne des conseils et d’une personne plus jeune qui effectue le travail, mais de deux personnes assumant ensemble la responsabilité d’un même résultat.
Selon ce principe, trois éléments, pourtant simples, font défaut. Premièrement, le temps : le transfert de connaissances, qui est censé s’effectuer parallèlement à la charge de travail quotidienne, n’a tout simplement pas lieu. Le transfert nécessite un budget-temps, tout comme n’importe quel autre projet. Deuxièmement, les incitations : tant que les évaluations de performance se concentrent uniquement sur ce qu’un individu produit à lui seul, le partage des connaissances est irrationnel d’un point de vue individuel. Ceux qui rendent leurs connaissances transférables doivent être récompensés pour cela, et pas seulement félicités. Troisièmement, une trace écrite : il faut disposer d’une archive documentée des décisions, c’est-à-dire des cas limites concrets accompagnés d’explications sur les raisons pour lesquelles ces décisions ont été prises. Les processus peuvent être consignés par écrit ; un jugement éclairé ne peut être démontré qu’à travers des cas spécifiques.
Tout cela ne coûte pas cher. Ce qui coûte cher, c’est l’alternative : deux équipes de travail qui cohabitent poliment jusqu’à ce que l’une d’elles prenne sa retraite.
Comment faudrait-il organiser la formation continue ou le transfert de connaissances pour qu’il s’effectue dans les deux sens, plutôt que de se limiter à une approche « des jeunes vers les aînés » ?
Tout d’abord, en ce qui concerne la perspective : il est remarquable de constater que la plupart des programmes ne raisonnent que dans un seul sens, celui qui leur convient le mieux en fonction du sujet. Lorsqu’il s’agit de compétences numériques, ce sont les « jeunes » qui sont censés former les « plus âgés », et lorsqu’il s’agit de compétences techniques, ce sont les « plus âgés » qui sont censés former les « jeunes ». Dans les deux cas, l’un des deux groupes est considéré comme présentant des lacunes. C’est là que réside la faille fondamentale.
Un transfert de connaissances efficace est un échange entre égaux : l’expertise technologique en échange du jugement, les deux parties jouant à la fois le rôle d’enseignant et d’apprenant. Ce n’est pas en salle de cours que cela fonctionne le mieux, mais à travers des cas concrets : une équipe de travail en tandem collaborant pour résoudre un sinistre complexe transmet davantage de connaissances dans les deux sens en trois semaines que ne le font deux programmes de formation distincts en un an. Les connaissances pratiques ne peuvent pas être transmises par le biais d’un manuel ; elles ne s’acquièrent que par le travail collaboratif sur des dossiers concrets. Et les compétences numériques ne s’ancrent pas lorsqu’elles sont présentées sous forme de cours particuliers, mais plutôt lorsqu’elles permettent de résoudre un problème concret rencontré dans la vie réelle.
Derrière cela se cache un calcul économique : de nombreuses entreprises n’investissent pratiquement pas dans la formation continue de leurs salariés de plus de cinquante ans, car cela « ne vaut plus la peine ». Ce raisonnement remonte à une époque où la retraite commençait à 62 ans. Une personne qui travaille jusqu’à 70 ans a encore quinze années de carrière devant elle à 55 ans, soit plus que la durée pendant laquelle certains jeunes salariés resteront au sein de l’entreprise. La logique qui sous-tend ce calcul de rentabilité n’est pas erronée. Elle repose simplement sur un parcours professionnel erroné.
Vous évoquez l’une des plus grandes opportunités commerciales inexploitées des prochaines décennies. Quelles lacunes spécifiques en matière de produits constatez-vous aujourd’hui chez les assureurs pour la génération des plus de 50 ans ou des plus de 60 ans ?
La plus grande lacune réside dans la « période de transition » elle-même : cette période de transition entre l’état de « bonne santé » et celui de « besoin de soins », qui dure en moyenne une décennie. Il n’existe aujourd’hui pratiquement aucun produit permettant de répondre à ce besoin : l’assurance maladie couvre les traitements, l’assurance dépendance n’intervient que tardivement et, entre-temps, ce sont les familles qui assument elles-mêmes les coûts. Plus précisément, il manque : des produits de transition pour la phase précoce de prise en charge, des produits hybrides qui récompensent la prévention plutôt que de se contenter de rembourser les dommages, ainsi que des solutions pour la prise en charge des maladies chroniques.
Deuxième lacune : la déficience cognitive. Il s’agit d’un enjeu financier majeur : capacité de prise de décision, procurations, accès aux comptes bancaires, décisions d’investissement… Et pourtant, du point de vue des produits, ce domaine reste pratiquement inexploité. Les « services bancaires accompagnés » et les structures de planification de la retraite assurables en cas de déficience cognitive pourraient constituer un segment d’activité à part entière.
Troisième lacune : la « génération sandwich ». Toute personne qui s’occupe de ses parents à l’âge de 52 ans transforme son revenu professionnel en travail de soins non rémunéré. Il n’existe pratiquement aucun dispositif permettant d’assurer une sécurité financière pendant les périodes consacrées aux soins, qui comble les lacunes en matière de revenus et d’épargne-retraite.
Et quatrièmement, le volet patrimonial : le plus grand transfert de patrimoine de l’histoire est, dans une large mesure, un transfert intragénérationnel : aux États-Unis, sur les 124 000 milliards de dollars estimés d’ici 2048, environ 54 000 milliards iront d’abord aux conjoints, principalement des femmes. Les produits et les conseils spécialement adaptés à cette situation, où une personne se retrouve veuve, fortunée et souvent amenée à prendre seule des décisions importantes pour la première fois, sont étonnamment rares.
Ce groupe de clients détient la part du lion de la fortune privée, mais selon vous, il est largement négligé dans le développement de produits. Pourquoi donc ? Est-ce dû aux données disponibles, à une orientation vers d’autres groupes cibles ou à un manque de demande en interne ?
Ces trois facteurs, mais pas dans la même mesure. Le facteur le plus déterminant est la réflexion axée sur les groupes cibles. La stratégie d’acquisition du secteur est optimisée pour les segments les plus jeunes : c’est là que sont signés les contrats à long terme, et que la valeur client porte ses fruits sur plusieurs décennies. Une femme de 60 ans est considérée comme « entièrement assurée », c’est-à-dire une cliente existante à gérer, et non un marché à développer. Le fait que cette cliente soit précisément confrontée aux décisions les plus coûteuses et les plus complexes de sa vie – soins de longue durée, planification successorale, solutions de logement et planification de la santé cognitive – n’est pas pris en compte dans cette logique.
La situation en matière de données joue un rôle : pour la zone de transition du Sickspan, les données sur la morbidité sont plus rares que celles sur la mortalité, et les assureurs hésitent à fixer le prix de ce qui est difficile à modéliser. C’est une réalité, mais ce problème peut être résolu. Le manque de données est davantage un prétexte qu’une cause.
Ce qui est particulièrement intéressant, c’est l’absence de demande interne. Le succès d’un produit se mesure à l’aune des nouvelles affaires générées par les tranches d’âge les plus jeunes ; toute personne qui propose en interne un produit destiné aux personnes de 60 ans et plus va à l’encontre de ses propres indicateurs de réussite. De plus, les comités manquent tout simplement d’expertise en matière de longévité : seul un adulte sur quatre environ possède des « connaissances en matière de longévité », et rien ne permet de supposer que les comités chargés des produits fassent exception. On ne développe pas de produits pour un risque que l’on ne comprend pas soi-même.
En quoi les attentes de cette génération diffèrent-elles de celles de leurs parents ou grands-parents au même âge, notamment en matière de santé, de voyages et de mode de vie ?
La différence essentielle : cette génération souhaite façonner ses dernières années, et non pas simplement les gérer. Pour leurs parents, la retraite était une période de repos : ils se retiraient de la vie active et leurs attentes concernant les années à venir étaient modestes. Les sexagénaires d’aujourd’hui envisagent vingt à trente années actives : voyager, non pas comme une récompense ponctuelle, mais comme une partie intégrante de leur vie ; continuer à travailler au-delà de l’âge de la retraite, souvent sous de nouvelles formes ; se lancer dans une seconde carrière, poursuivre leur formation et mener des projets entrepreneuriaux.
Ce changement est particulièrement manifeste dans le domaine de la santé. La génération des grands-parents était composée de patients. La santé relevait de la responsabilité du médecin. Cette génération, en revanche, s’implique activement : prévention, appareils portables, données de santé, informations ciblées. Parallèlement, la demande d’autodétermination s’accroît dans les domaines où les enjeux sont importants : le logement des personnes âgées, les soins et les décisions de fin de vie. Les gens souhaitent décider par eux-mêmes, et non se voir imposer des décisions.
Pour les assureurs, cela a deux conséquences délicates. Premièrement, cette cliente ne compare pas son expérience avec celle qu’elle a eue avec les assurances en 1995, mais plutôt avec les meilleurs services numériques qu’elle utilise au quotidien. Deuxièmement, ce groupe est plus hétérogène que n’importe quel groupe cible précédent : 60 ans ne correspond plus à une étape de la vie, mais simplement à un âge. Il y a un monde de différence entre un marathonien et une personne qui commence tout juste à avoir besoin de soins de longue durée : d’un point de vue analytique, conserver un segment « seniors » est à peu près aussi précis que de conserver un segment « adultes ».
Dans cinq ans, lorsque vous ferez le bilan : comment détermineriez-vous si une compagnie d’assurance a intégré l’évolution démographique comme une transformation stratégique ou si elle continue de la considérer comme un simple enjeu de ressources humaines ?
Quatre éléments, qui peuvent tous être observés. Premièrement, son intégration : la longévité est-elle ancrée au sein de la direction générale, avec ses propres responsabilités et son budget, ou apparaît-elle une fois par an dans les rapports des ressources humaines sous la rubrique « structure par âge » ? Deuxièmement, examinez la gamme de produits : existe-t-il des offres qui tiennent compte de la durée de vie en bonne santé – et pas seulement de la durée de vie –, ainsi que des congés maladie, de la prévention et du bien-être cognitif, comme en témoignent les nouveaux contrats conclus avec des personnes de plus de 50 ans ? Troisièmement, en ce qui concerne la stratégie relative à la main-d’œuvre : tient-elle compte des transitions, telles que les programmes de retour au travail, les départs à la retraite progressifs assortis d’obligations de transfert de savoir-faire et la documentation des connaissances empiriques, ou continue-t-elle de laisser discrètement s’échapper chaque année son capital le plus précieux ? Et quatrièmement, en ce qui concerne le processus de conseil lui-même : les entretiens avec les clients abordent-ils les quatre formes de capital — l’argent, la santé, les relations et les structures — ou continuent-ils à se concentrer exclusivement sur le portefeuille ?
Si vous souhaitez un test plus rapide, il vous suffit de poser une seule question : combien d’années d’arrêt maladie prévoyez-vous pour votre propre clientèle, et lesquels de vos produits les couvrent ? Une compagnie d’assurance capable de répondre à cette question a compris que ce changement constituait une véritable transformation. Celle qui doit d’abord déterminer qui en est responsable répondra également à la question, mais pas de la manière qu’elle escompte.
C’est Binci Heeb qui a posé les questions.
Nadine Esposito est la fondatrice de Wellthspan Advisory, un cabinet de conseil basé en Suisse et en Australie qui accompagne les assureurs, les institutions financières et d’autres entreprises sur les questions de longévité et d’évolution démographique. Elle a développé un cadre conceptuel qui intègre les ressources financières, sanitaires, sociales et structurelles tout au long du parcours de vie, et est l’auteure d’une publication scientifique sur le sujet. En établissant une distinction entre la durée de vie (« lifespan »), la durée de vie en bonne santé (« healthspan ») et la durée de vie en mauvaise santé (« sickspan »), elle a créé une terminologie qui place l’écart entre l’espérance de vie et l’espérance de vie en bonne santé au cœur des discussions sur les produits et les stratégies.
Voir également : Vivre plus longtemps, se préparer à une vie plus courte ?
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