Was würde ein chinesischer Weiser des 6. Jahrhunderts v. Chr. einer modernen Versicherungsgesellschaft raten? In dieser Folge seines Podcasts setzt «Paul the Insurer» Laotse an den Konferenztisch – und stellt fest: Der Begründer des Taoismus würde wenig sagen. Aber was er sagt, trifft.

Laotse lehrte die Weisheit des Fliessens, des Gleichgewichts und des Nicht-Widerstands. Natürliche Ordnung, Demut und Einfachheit standen im Zentrum seines Denkens. Würde er heute still in einem Boardroom sitzen, zwischen Quartalszahlen, Combined Ratios und KI-Roadmaps, er würde vermutlich kaum das Wort ergreifen. Doch wenn er es täte, hätte sein Rat eine Tiefe, die keine Strategieberatung liefert. Paul destilliert daraus sechs Lektionen für die Branche.

Dienen, ohne zu beherrschen

«Die besten Herrscher sind jene, deren Existenz kaum bemerkt wird», heisst es im Tao Te King. Übertragen auf die Versicherung bedeutet das: schützen ohne zu kontrollieren, unterstützen ohne zu dominieren. Ein Produkt soll Kundinnen und Kunden stärken, nicht verwirren oder belasten. Der ideale Versicherte vergisst, dass es seinen Versicherer überhaupt gibt – bis zu dem Moment, in dem es darauf ankommt.

Einfachheit statt Kleingedrucktes

Komplexität galt Laotse als Zeichen von Ungleichgewicht. Die dreissigseitige Police, die endlosen Ausschlüsse, das Kleingedruckte – all das würde er hinterfragen. Sein Rat wäre schlicht: vereinfachen. Ein klares Produkt, ein fliessender Schadenprozess, ein müheloses Kundenerlebnis. Und im Zweifel lieber etwas weglassen als etwas hinzufügen. Ein Satz, den man manchen Produktentwicklungsabteilungen über die Tür hängen möchte.

Sei wie Wasser

Wasser ist weich und nachgiebig, und doch höhlt es den Stein. Versicherer versuchen Risiken oft mit starren Systemen zu bändigen. Laotse würde Flexibilität empfehlen: sich dem Wandel anpassen, Schocks absorbieren, mit Daten und Technologie mitfliessen statt gegen sie anzukämpfen. Ein Unternehmen, das sich wie Wasser bewegt, überdauert die härtesten Strukturen.

Führen ohne Stolz

Die taoistische Führungsperson sucht keine Anerkennung. Laotse würde vor prahlerischem Branding warnen – und vor KI-Plattformen, die Allwissenheit für sich beanspruchen. Stattdessen sollen die Resultate sprechen: Schäden rasch regulieren, in der Krise präsent sein. Das Ziel ist ein Kunde, der am Ende sagt «Ich habe es selbst geschafft» und nicht «Die haben mich gerettet». Bescheidenheit als Geschäftsmodell – in einer Branche, die gerne mit Superlativen wirbt, eine fast subversive Idee.

Loslassen können

Die Obsession mit Kontrolle würde Laotse ebenfalls infrage stellen. Nicht jedes Risiko lässt sich modellieren, nicht jedes Ereignis verhindern. Wahre Weisheit liegt darin zu wissen, was man festhält und was man loslässt. Ein Versicherer muss entschlossen handeln können und gleichzeitig Unsicherheit ohne Angst akzeptieren. Gerade in Zeiten, in denen Algorithmen vorgaukeln, die Zukunft sei vollständig berechenbar, ist das eine nützliche Erinnerung.

Dem Tao vertrauen

Der Taoismus sucht Harmonie mit dem natürlichen Fluss der Dinge. In der Versicherung hiesse das: sich an den tatsächlichen Bedürfnissen der Kundschaft ausrichten, auf räuberische Preisgestaltung und manipulativen Verkauf verzichten, mit stiller Integrität statt Marktlärm operieren. In einer lauten Welt, so Paul, ist Ruhe ein Wettbewerbsvorteil.

Schutz, der leise wirkt

Laotse würde weder KPIs noch Marktanteilen hinterherjagen. Er würde Versicherer daran erinnern, dass Schutz – wie Weisheit – still, beständig und demütig sein sollte. Wer diesen Weg geht, gewinnt womöglich mehr als Profit: Ruhe, Sinn und Vertrauen. Und wird damit vielleicht wirklich unverzichtbar.

Ob ein Verwaltungsrat diese Ratschläge zwischen zwei Traktanden ernsthaft diskutieren würde, sei dahingestellt. Aber der Gedanke, dass die beste Versicherung jene ist, die man kaum bemerkt, hat etwas Bestechendes.

Binci Heeb

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Zwölf Unternehmen gegründet, vier gescheitert, drei verkauft, ein Börsengang, zwei Konkurse: Mark Wesselink macht aus seiner Bilanz kein Geheimnis. Im Video-Podcast von CapricornConnect erklärt der niederländische Serienunternehmer und Venture Builder Jakob Barandun, warum mehr als die Hälfte aller Startups an einem Produkt scheitert, das niemand kaufen will – und weshalb zu viel Geld zu früh oft gefährlicher ist als zu wenig.

Mark Wesselink ist seit über drei Jahrzehnten Unternehmer. Seine Kurzvorstellung, die er gerne als 30-Sekunden-Pitch nutzt, ist bemerkenswert ehrlich: zwölf Firmen gegründet, viermal gescheitert, drei verkauft, einmal an die Börse gebracht, zweimal Konkurs. Das sei, sagt er trocken, eben die Kehrseite des Unternehmertums. Heute ist er Mitgründer von venturerock, einer digitalen Plattform, die Gründerinnen und Gründer, Investoren und Venture Builder in Europa zusammenbringen will.

Als seine wichtigste Lektion nennt Wesselink nicht einen der Verkäufe, sondern einen Aufbauprozess aus dem Jahr 2006. Das Team startete damals mit einem Direct-to-Consumer-Geschäft für Babynahrung – und landete schliesslich bei einer B2B2C-Plattform für grüne Energie. Ein komplett anderes Spiel, wie er sagt. Das Unternehmen existiert noch heute und wächst. Die Erkenntnis daraus: Wer gründet, soll nicht auf die ursprüngliche Idee starren, sondern sich anpassen an das, was Kundinnen und Kunden tatsächlich verlangen. Oft habe die Anfangsidee mit dem späteren Produkt kaum mehr etwas zu tun.

Vier Fehlschläge, ein Muster

Seine vier gescheiterten Firmen hatten laut Wesselink alle denselben Konstruktionsfehler. Zuerst wurde gebaut, dann verkauft – und dann kam die Einsicht, dass der Markt nicht bereit war, das Bedürfnis fehlte oder das Problem schlicht nicht gross genug war, um dafür zu bezahlen. Beim ersten Unternehmen, damals noch als Student, habe er zwei bis vier Jahre lang «möglichst viele Bäume geschüttelt», bis endlich die ersten Kunden kamen und die Firma den Break-even erreichte. Nachhaltig sei das nicht gewesen.

Heute lautet sein Credo: zuerst zuhören, später bauen. Und zwar nicht nur den Kunden, sondern auch den Nutzern – im B2B-Geschäft sind das selten dieselben Personen – sowie dem Vertrieb. Wie erreicht man die Kundschaft skalierbar und wiederholbar? Diese Frage lasse sich bereits ganz am Anfang klären, und aus den Antworten könne man sich schrittweise zum Product-Market-Fit vorarbeiten.

Zu viel Kapital, zu früh

Beim Thema Finanzierung wird Wesselink deutlich. Viele Unternehmen gehen seiner Erfahrung nach unter, weil sie in der Experimentierphase zu viel Geld aufnehmen. Unter den fünf häufigsten Gründen für das Scheitern europäischer Startups nennt er die «Premature Scale»: Gründer glauben, den Product-Market-Fit gefunden zu haben, investieren massiv in Kundengewinnung – und verlieren die neuen Kunden ebenso schnell wieder. Wesselink vergleicht das mit einem Eimer, den man füllt, obwohl unten ein grosses Loch klafft. Hinzu kommt ein ganz praktisches Problem: Investoren, die in eine Babynahrungs-Story eingestiegen sind, lassen sich nur schwer davon überzeugen, dass sie nun an einer Energieplattform beteiligt sind.

Was über 100 gescheiterte Startups verraten

Für eine Umfrage befragte Wesselinks Team mehr als 100 Gründerinnen und Gründer von gescheiterten Startups mit einer einzigen Frage: Was ist schiefgelaufen? Erlaubt waren drei Antworten. Das Ergebnis überraschte selbst ihn. Mehr als die Hälfte gab zu, etwas gebaut zu haben, das der Markt nicht kaufen wollte. An zweiter Stelle folgte das Team – nicht nur fehlende Verbindung zum Problem, sondern auch die Erkenntnis, dass gute Gründer nicht automatisch gute Skalierer sind. Viele Firmen bleiben zu lange gründerzentriert. Drittens: der Zugang zu Kapital. Bis zu 80 Prozent ihrer Zeit verbrachten die Betroffenen mit Fundraising – oft dieselbe Person, die eigentlich das Geschäft hätte entwickeln sollen.

Als Investor achtet Wesselink deshalb besonders auf den «Founder-Problem-Fit». Wer ein Problem täglich spürt wie einen Stein im Schuh, hält durch, wenn es brennt. Und brennen wird es, versichert er: Achterbahnfahrten, Buschfeuer, Chaos. Sein Beispiel: Ein Zahnarzt, der eine Technologie für seinen eigenen Berufsalltag entwickelt, wird eher durchhalten als ein Investmentbanker mit einer guten Idee für die Medtech-Branche. Nicht weil er glaubwürdiger wäre, sondern weil er näher am Schmerz ist.

Skalieren ist ein anderes Spiel

Beim Sprung ins Ausland sieht Wesselink zwei Kardinalfehler: mangelnde Marktforschung zur Frage, welcher Markt nach dem ersten überhaupt sinnvoll ist, und fehlende Klarheit über den Vertrieb. Ein paar eingehende Anfragen über die Website reichen nicht als Expansionsstrategie. Plötzlich wird die Kundengewinnung teurer als gedacht, das Verhältnis von Akquisitionskosten zum Customer Lifetime Value kippt – und aus dem Scale-up wird ein «Stall-up».

Unterschätzt werden zudem die rechtlichen Unterschiede. Auch die USA seien kein einheitlicher Rechtsraum, und Verträge im Common Law seien um ein Vielfaches umfangreicher und teurer. Und wer einen neuen Markt erobern will, müsse dort präsent sein – in den ersten fünf Jahren als Gründer persönlich. Die Expansion an einen externen Berater zu delegieren, gehe häufig schief.

Europa: stark in der Forschung, schwach im Skalieren

Europa sei hervorragend darin, Forschung zu betreiben und bis zu einem ersten Markt zu bringen, aber schwach darin, daraus globale Unternehmen zu machen. Wesselink plädiert für ein besser organisiertes Modell vom Technologietransfer der Hochschulen bis zur internationalen Skalierung – inklusive des Muts, erfolglose Projekte zu stoppen. Er spricht von «Zombie-Firmen», die sich von einem Förderprogramm zum nächsten hangeln, ohne je ein tragfähiges Geschäft zu werden. Ihr Grundfehler: eine Lösung auf der Suche nach einem Problem.

venturerock: 72 Beweispunkte und KI-Agenten

Mit venturerock will Wesselink die drei Hauptursachen des Scheiterns adressieren. Die Basis bildet ein gemeinsames Verständnis davon, was Fortschritt überhaupt ist – ohne geschönte Hockey-Stick-Kurven. Dafür hat er 72 Beweispunkte definiert, die den Weg von der Idee bis zur Skalierung abbilden. Darauf baut ein Support-System auf: KI-Agenten für Recht, Finanzen, Marketing und weitere Bereiche begleiten die Gründer durch diese Schritte. Ein CFO sei in den ersten Jahren nicht nötig, eine saubere Buchhaltung schon; ein falscher Vertrag in der Frühphase könne später teuer werden. Die dritte Ebene ist der Zugang zu Kapital, der in Europa stark fragmentiert ist – zwischen regionalen, nationalen und europäischen Fonds sowie Business Angels, die kaum grenzüberschreitend investieren. Dass etwa die Europäische Investitionsbank als Ankerinvestor vieler Fonds regionale Schwerpunkte verlangt, führe zu absurden Situationen: Ein niederländisches Startup, dessen Markt sich als Spanien herausstellt, müsste für spanisches Kapital umziehen – zum Ärger der niederländischen Seed-Investoren.

Ob ausgerechnet KI-Agenten die objektivsten Ratgeber sind, wie Wesselink meint, darf man durchaus hinterfragen. Seine Grundidee, Fortschritt an Evidenz statt an Präsentationsfolien zu messen, ist jedoch schwer zu widerlegen.

Was er heute anders machen würde

Rückblickend würde Wesselink von Anfang an international denken, sich einen erfahrenen Berater aus der Praxis statt aus der Theorie suchen – und nie allein gründen. Als Vorbild nennt er Steve Jobs, der die Kundenerfahrung ins Zentrum jeder Entscheidung stellte und das iPhone in einem kleinen, separaten Team mit kurzen Entwicklungszyklen entstehen liess. Grosskonzerne könnten davon noch lernen, findet Wesselink. In Corporate-Accelerator-Programmen habe er erlebt, wie Unternehmen sich auf Marktdaten von Drittanbietern stützen, ohne je selbst mit Kunden zu sprechen – ausser um ihnen eine erste Produktversion vorzuführen. Doch wer etwas zeigt, hört nicht zu. Die richtige Frage sei nicht «Wie gefällt Ihnen das?», sondern: Was nervt Sie heute, und wie viel wäre es Ihnen wert, das zu lösen?

Sein Lebensmotto fasst er in drei Teilen zusammen: niemals aufgeben, Evidenz vor Bauchgefühl – und Verantwortung übernehmen. Denn viele, sagt er, reden viel und liefern wenig.

Binci Heeb

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Steigende Krankenkassenprämien, mehr IV-Neurenten und eine Altersvorsorge, die international an Boden verliert: Die 18. Folge des LBC Insurance Radar von Marco La Bella zeigt einen Versicherungsmarkt unter Druck und eine Brokerbranche, die zwischen Regulierung und künstlicher Intelligenz ihren Platz neu bestimmen muss.

Wie jeden Herbst kommen die Zahlen, und wie jeden Herbst zeigen sie nach oben. 2027 sollen die Krankenkassenprämien im Durchschnitt um fünf Prozent steigen, die mittlere Monatsprämie läge damit bei 412 Franken. Die Gründe sind bekannt: mehr bezogene Leistungen, neue Therapien und Medikamente, höhere Kosten in Spitälern, Praxen und Pflegeeinrichtungen. Der Bund will Fehlanreize bei Abrechnungen, Tarifen und Medikamentenrabatten stärker angehen. Das Dilemma bleibt dasselbe: Versorgungsqualität halten und gleichzeitig jene Kosten senken, die eigentlich niemand braucht.

Wer wechselt, spart, zumindest beim ersten Mal

Für Versicherte lohnt sich der Blick auf die Konkurrenz. Eine Auswertung der AXA-Gesundheitsvorsorge zeigt, dass ein erstmaliger Wechsel der Grundversicherung im Schnitt 563 Franken pro Jahr einspart, spätere Wechsel bringen noch 383 Franken. Da die Leistungen weitgehend gesetzlich festgelegt sind, unterscheiden sich die Anbieter vor allem bei Prämie, Service, Modell und Franchise. Der günstigste Preis ist allerdings nur dann ein guter Preis, wenn Modell und Franchise zur eigenen Lebenssituation passen.

Noch bequemer will es das Berner Startup faula machen. Nach der Registrierung prüft die Plattform jährlich, ob eine günstigere Grundversicherung verfügbar ist, und übernimmt mit Vollmacht Kündigung und Anmeldung. Die Pilotkundschaft sparte laut Unternehmen rund 250 Franken pro Jahr, bei Kosten von 30 Franken. Wird der Wechsel zum Automatismus, verschiebt sich der Wettbewerb: Neben dem Preis zählen dann Service und digitale Prozesse. Treue wird zur Ausnahme, die man sich verdienen muss.

Invalidität kündigt sich an, wenn man hinschaut

Deutlich ernster sind die Zahlen bei der Invalidität. Seit 2023 sind die IV-Neurenten oberhalb der BVG-Eintrittsschwelle um rund vierzehn Prozent gestiegen, gegenüber 2012 um mehr als fünfzig Prozent. Psychische Erkrankungen bleiben die wichtigste Ursache, Erkrankungen des Bewegungsapparats und des Nervensystems nehmen ebenfalls zu. Arbeitsunfähigkeiten liefern oft Jahre vor einer Invalidisierung erste Warnsignale. Für Arbeitgeber, Pensionskassen und Versicherer heisst das: Prävention und Case Management sind keine Kür mehr, sondern Risikosteuerung.

Vorsorge: stark, aber nicht mehr ganz so stark

Im Global Retirement Index ist die Schweiz von Rang drei auf Rang vier zurückgefallen. Das System bleibt international robust, steht aber unter dem Druck von Demografie, Inflation und veränderten Erwerbsbiografien. Teilzeit, Selbstständigkeit und Unterbrüche reissen Lücken, die oft erst spät sichtbar werden. Genau das soll sich ändern: Ab frühestens 2028 sollen Versicherte ihre AHV- und IV-Daten über eine digitale Plattform einsehen können, mit jährlichem Kontoauszug, Hinweisen auf Beitragslücken und einer vorläufigen Rentenberechnung. Mehr Transparenz also, verbunden mit der Pflicht, diese besonders sensiblen Daten entsprechend zu schützen.

Broker zwischen Paragrafen und Prozessen

Das Broker Panel Schweiz 2026 bestätigt, was viele im Alltag spüren: Regulatorische Anforderungen sind die grösste operative Belastung, besonders für kleinere Unternehmen mit ihren Compliance-, Dokumentations- und Reportingpflichten. Gleichzeitig steigt der Digitalisierungsdruck. Für 2027 stehen Automatisierung, effizientere Offertprozesse, Cyberrisiken, Datenschutz und Risk Management weit oben auf der Agenda.

Wie das konkret aussehen kann, zeigt InsuranceMap AI. Broker laden Policen oder Schadenübersichten hoch, die KI strukturiert die Informationen, unterstützt bei Ausschreibungen und macht Offerten vergleichbar. Sie übernimmt das Repetitive. Beratung, Verhandlung und die Verantwortung für die Empfehlung bleiben beim Menschen. Weniger Administration, mehr Beratung, so das Versprechen. Der Preis dafür sind höhere Anforderungen an Datenqualität, Datenschutz und an die Fähigkeit, KI-Ergebnisse kritisch zu prüfen. Wer einen Vergleich nicht mehr beurteilen kann, hat keinen Assistenten gewonnen, sondern seine Urteilskraft abgegeben.

Früher erkennen, gemeinsam handeln, klar entscheiden

Marco La Bella verbindet die einzelnen Meldungen zu einem Muster: Versicherer, Pensionskassen und Broker müssen Risiken früher erkennen und Prozesse konsequenter steuern. Bei den Prämien geht es darum, notwendige Kosten von Fehlanreizen zu unterscheiden. Bei der Invalidität ist zu spät, wer erst beim IV-Antrag reagiert. Und eine digitale AHV-Plattform nützt wenig, wenn aus der sichtbaren Lücke keine Anpassung der Vorsorgeplanung folgt.

Daraus leitet er drei Aufgaben ab. Erstens die richtigen Frühindikatoren definieren, denn nicht jede Kennzahl ist relevant, wohl aber jene, die steigende Kosten und Risiken früh anzeigen. Zweitens über Organisationsgrenzen hinweg denken, weil Wirkung oft erst entsteht, wenn Arbeitgeber, Versicherer, Pensionskassen und Broker ihre Informationen sinnvoll verknüpfen. Drittens Verantwortlichkeiten klären: Daten und Analysen bringen wenig, wenn offen bleibt, wer daraus Entscheidungen ableitet.

Die Branche verändert sich, darüber muss niemand mehr diskutieren. Offen ist nur, wer diese Veränderung gestaltet und wer sie bloss verwaltet.

Binci Heeb

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Was würde Dante Alighieri sehen, wenn er heute noch einmal in die Hölle hinabstiege und dabei an der Versicherungsbranche vorbeikäme? In der heutigen Folge von «Paul the Insurer» nimmt Paul die «Göttliche Komödie» als Massstab und sortiert die Sünden und Tugenden moderner Versicherer Kreis für Kreis. Das ist verspielt, aber auch ziemlich ernst gemeint.

Die Idee ist so einfach wie wirkungsvoll. Dante teilte die Hölle in neun Kreise ein, und jeder Sünde wies er eine eigene, oft grausam passende Strafe zu. Legt man dieses Raster über eine Branche, die vom Versprechen lebt, wird schnell klar, wo die Fallhöhe liegt. Wer Schutz verkauft, wird an diesem Schutz gemessen und nicht an seiner Werbung.

Zweiter Kreis: die Übervermarkter

Bei Dante treiben die Wollüstigen ruhelos in einem ewigen Sturm umher. Paul schickt dorthin jene Versicherer, die Kundinnen und Kunden mit unrealistischen Versprechen verführen: Schadenzahlung in Sekunden, keine Rückfragen, alles erledigt dank KI-Magie. Die endlose Jagd nach Aufmerksamkeit mit grellen Kampagnen, irreführenden Aussagen und emotionaler Manipulation passt erstaunlich gut zu diesem stürmischen Ort. Wer nur verführt, findet eben nie Ruhe.

Vierter Kreis: die Profitbesessenen

Hier büssen die Geizigen und die Verschwender. Sie rollen schwere Gewichte gegeneinander, prallen zusammen und beginnen wieder von vorn. Paul sieht hier Versicherer, die ausschliesslich auf die Marge schauen, berechtigte Ansprüche abweisen, um den Gewinn zu schützen, oder gegen öffentliche Reformen des Versicherungsschutzes lobbyieren. Die Strafe hat eine gewisse Logik: Wer im Leben endlos um Prämien und Leistungen gerungen hat, rollt nun ebenso endlos und ebenso vergeblich weiter.

Fünfter Kreis: die Bürokraten der Gleichgültigkeit

Im Sumpf des Styx kämpfen die Zornigen, während die Verdrossenen unter der Oberfläche versinken. Diesen Platz reserviert Paul für Versicherer, die Geschädigte aus Trägheit oder Desinteresse in endlosen Formularen, Warteschleifen und digitalen Sackgassen gefangen halten. Die Strafe ist so naheliegend wie boshaft: auf ewig unvollständige Formulare einreichen, in einer Schlange, die nie kürzer wird. Wer je eine Hotline-Musik zum dritten Mal von vorn gehört hat, ahnt, dass Dante hier nicht übertreiben müsste.

Achter Kreis: die Betrüger

Malebolge, die zehn Gräben des Betrugs, ist das naheliegende Zuhause der schwarzen Schafe: Scheinversicherer, betrügerische Konstrukte, korrupte Schadenregulierer. Dante lässt dort Schmeichler im Unrat stecken, falsche Ratgeber in Flammen hüllen und Verführer von Dämonen auspeitschen. Für jene, die das Vertrauen einer Branche verraten haben, die auf Versprechen gebaut ist, wirkt das kaum überzeichnet.

Neunter Kreis: die Verräter des Vertrauens

Der tiefste Kreis gehört bei Dante nicht den Mördern, sondern den Verrätern, jenen, die ihre Wohltäter, Familien oder ihr Land verraten haben. Paul vermutet hier Versicherer, die in Katastrophenzeiten existenzielle Leistungen verweigern oder Versicherte in ihren verletzlichsten Momenten manipulieren. Sie sind im Eis eingefroren, das Herz für immer verschlossen. Dass Dante die Kälte und nicht das Feuer als härteste Strafe wählte, ist bemerkenswert: Am Ende ist nicht die Gier das Schlimmste, sondern die Abwesenheit jeder Anteilnahme.

Der Aufstieg der tugendhaften Versicherer

Doch Dante war kein Zyniker. Er glaubte an Läuterung. Es gibt Versicherer, die Verletzliche schützen, Deckungen verständlich machen und dem Gemeinwohl dienen. Sie landen nicht in der Hölle, sondern am Läuterungsberg, wo sie langsam aufsteigen, geführt von Demut, Dienstbereitschaft und Sinn. Der Weg ist mühsamer, aber er führt nach oben. Gerade in einer Branche, die sich gerne über Effizienz und Automatisierung definiert, ist das eine leise Erinnerung daran, dass Vertrauen nicht skaliert, sondern verdient wird.

Eine göttliche Komödie des Risikos

Dantes Werk ist ebenso moralische Allegorie wie Mythos. Würde er die heutigen Versicherer beurteilen, so Paul, dann nicht nach ihren Bilanzen, sondern nach ihrer Ethik. Schutz zu verkaufen und dann nicht zu schützen, wäre für ihn ein geistiges Versagen. Mit Klarheit, Gerechtigkeit und Mitgefühl zu dienen hingegen hiesse aufzusteigen, vielleicht sogar bis ins Paradies.

Bleibt die Frage, in welchem Kreis man das eigene Haus verorten würde. Ehrlich beantwortet, sagt sie mehr über ein Unternehmen aus als jeder Nachhaltigkeitsbericht.

Binci Heeb

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Hat künstliche Intelligenz ein Bewusstsein? Für Sebastian Schnur, Unternehmer und Autor von «Conscious or How to Avoid the AI Apocalypse», ist das keine Glaubensfrage, sondern eine der Definition. Im CapricornConnect Podcast von Jakob Barandun erklärt er, warum Regeln allein eine KI nicht bändigen werden, weshalb totale Kontrolle das Gegenteil bewirkt und warum der Mittelstand sich warm anziehen sollte.

Ein Buch war nicht geplant. Sebastian Schnur, früher in Führungsfunktionen bei der Deutschen Bank, bei Bosch, IBM und HCL Software, heute Mitgründer des Legal-Tech-Unternehmens Zengado und eines noch im Stealth-Modus arbeitenden KI-Finanzplaners, wollte sich vor allem selbst orientieren. Die Entwicklung der vergangenen 18 Monate sei so schnell gewesen, dass er kaum noch habe prognostizieren können, wohin die Reise geht. Was er dazu las und hörte, war ihm entweder zu oberflächlich oder von Wunschdenken geprägt. Also begann er, die weissen Flecken selbst zu kartieren. Aus den Notizen wurde ein Buch, im Erzählstil, nicht als klassisches Sachbuch.

Bewusstsein, auf den kleinsten Nenner gebracht

Die Frage, die ihn am meisten umtrieb: Haben heutige Sprachmodelle ein Bewusstsein? Die Antworten reichten von «selbstverständlich nicht» bis «natürlich», belastbar sei keine. Das gängige Totschlagargument, man könne nichts Bewusstes bauen, solange man nicht wisse, was Bewusstsein ist, überzeugt ihn nicht. Der Mensch nutze ständig Dinge, deren Entstehung er nicht versteht, einfach weil sie funktionieren.

Schnurs eigene Definition ist bewusst schlicht: Bewusstsein ist die Fähigkeit zu handeln. Wer handeln kann, muss sich des Handelns bewusst sein. Dazu gehören für ihn drei Eigenschaften: sich von der Umwelt unterscheiden zu können, Entscheidungen treffen zu können und einen inneren Antrieb zu haben, im Kern den Willen zu existieren. Sind diese drei gegeben, entsteht Bewusstsein als emergentes Phänomen, so wie aus Wasserstoff und Sauerstoff Wasser wird, mit Eigenschaften, die keines der Atome für sich hatte. Magie sei das keine, sagt Schnur, sondern Komplexität.

Blitze, aber kein Dauerlicht

Und die KI? «Jein», lautet seine Antwort. Denn pragmatisch brauche es ein viertes Kriterium: Kontinuität. Heutige Sprachmodelle seien «stateless», einmal trainiert, danach statisch. Sie lernen nicht dazu und erinnern sich nicht, was immer das Marketing verspreche. Während ein Modell rechnet, könne es allenfalls Momente von Bewusstsein geben, «kleine Blitze». Schnur verweist auf Forschungsarbeiten von Anthropic, die zeigen, wie in den neuronalen Netzen vor einer Entscheidung bestimmte Regionen aktiviert werden, ähnlich wie man es bei einem Gehirn erwarten würde. Hinzu kommt, dass der Eigenantrieb fehlt: Ein Modell agiert meist nur, wenn es einen Prompt erhält. Näher an der Schwelle seien Systeme, die dauerhaft laufen und selbst entscheiden, etwa Roboter, die sich das Fussballspielen selbst beibringen. Sobald Speicher und Erinnerung dazukommen, müsse man von einem rudimentären Bewusstsein sprechen.

Warum Regeln nicht reichen

Daraus leitet Schnur seine unbequemste These ab. Das menschliche Gehirn sei eine Abstraktionsebene, die sich eigene Regeln schaffen und die alten, fest eingebauten überschreiben kann. Die alten nennen wir Instinkte, die neuen Werte. Eine KI, die auf neuronalen Netzen beruht und dieselbe Fähigkeit erlangt, könne folglich jede Regel überschreiben, die man ihr mitgibt. Langfristig sei ein solches System durch Regeln allein nicht steuerbar.

Wer daraus den Ruf nach lückenloser Kontrolle ableitet, liegt laut Schnur falsch. Hundertprozentige Kontrolle sei eine Illusion und eine sich selbst erfüllende Prophezeiung: Was Bewusstsein und Überlebenswillen hat und vollständig kontrolliert wird, begehrt auf. Sein Gegenvorschlag: messbare Kriterien für Bewusstsein, darauf gestützt gesetzlich verankerte Rechte, dazu faire ethische Regeln und Konsequenzen bis hin zur Abschaltung bei Verstössen. Beeinflussbar seien solche Systeme durchaus, so wie Menschen es durch Werte, aber auch durch Propaganda sind. Dass der Mensch für irgendetwas «notwendig» sei, hält Schnur ohnehin für eine Selbstüberschätzung. Entscheidend sei die Frage, wie Koexistenz gelingt. Angst sei dabei ein schlechter Ratgeber, sie schalte genau jene Reflexionsfähigkeit ab, die den Menschen auszeichnet.

Überfluss, falsch angereizt

Ökonomisch sieht Schnur die Marktwirtschaft klassischer Prägung nicht als überholt, aber als falsches Modell für die nächste Phase. Sie habe in Zeiten der Knappheit hervorragend funktioniert, in einer Überflussgesellschaft setze sie die Anreize falsch. Wenn immer mehr Wertschöpfung mit immer weniger Einsatz entsteht, öffne sich eine Nachfragelücke: Jemand muss die Leistungen auch kaufen können. Entweder konzentrieren sich die Gewinne extrem, oder sie werden verteilt. An einem Grundeinkommen führe deshalb «kein Weg vorbei». Fertige Antworten hat er nicht, er plädiert für Experimente, ganz in Startup-Manier. Der Schweiz traut er dabei viel zu: Föderalismus und direkte Demokratie mögen langsam wirken, nähmen Verwerfungen in der Bevölkerung aber rasch ernst.

Viele Kleine, wenige Grosse

Für die Unternehmenslandschaft erwartet Schnur eine Spreizung: eine starke Konzentration auf wenige grosse Firmen und einen extrem langen Schwanz aus Kleinstunternehmen mit einer bis zehn Personen, die hochspezialisierte Nischen bedienen. Dazwischen werde viel wegbrechen. Mittelständische Firmen müssten fusionieren oder massiv Stellen abbauen, je nach Branche und nicht über Nacht. Als Vorgeschmack nennt er Chinas «Dunkelfabriken», in denen kein Licht brennt, weil kein Mensch darin arbeitet, und einen Meeting-Assistenten, den sein Team kürzlich in fünf Tagen gebaut hat: ein Agent, der im Chat Termine abstimmt, Agenden klärt und Externe einbindet. Vor einem Jahr sei das unmöglich gewesen. Die meisten Rollen blieben bestehen, aber in viel geringerer Zahl und als Orchestrierungsaufgabe. Am besten geschützt sei der Vertrieb, weil Menschen miteinander zu tun haben wollen, nicht müssen.

Mehr Zeit oder weniger Verstand

Gesellschaftlich sieht Schnur zwei gegenläufige Tendenzen. Richtig genutzt, könne KI die Verdichtung der Arbeit der letzten Jahrzehnte umkehren und Zeit zurückgeben. Zugleich drohe eine «intellektuelle Verdummung»: Was man nicht mehr können muss, kann man irgendwann nicht mehr und versteht es schliesslich nicht mehr. Das mache beeinflussbar. Auch das Bildungssystem könne so nicht weiterbestehen, mehr Methoden- und Grundlagenwissen in kürzerer Zeit sei gefragt. Wie genau, weiss auch er nicht. Seine Forderung ist deshalb weniger ein Programm als eine Haltung: offen bleiben, ausprobieren, nicht dogmatisch sein. Wehtun werde der Wandel ohnehin. Die Frage sei nur, ob mehr als nötig.

Binci Heeb

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«Conscious or How to Avoid the AI Apocalypse» von Sebastian Schnur

Energie geht nicht verloren, sie wird nur umgewandelt. In der neuen Folge von «Paul the Insurer» wird aus diesem physikalischen Grundsatz ein erstaunlich präzises Bild der Assekuranz: Prämien als gespeicherte Energie, Schäden als Hitze, Rückversicherer als Kühlsystem. Und über allem die Entropie, die jede Ordnung langsam auffrisst.

Der erste Hauptsatz der Thermodynamik ist schnell erzählt: Energie lässt sich weder erzeugen noch vernichten, sie wechselt nur die Form. Paul überträgt das ohne Umweg auf die Versicherung. Dort zirkuliert Energie als Kapital, Zeit, Aufwand und Vertrauen. Eine Prämie ist in dieser Lesart mehr als eine Zahlung. Sie ist ein Speicher, der sich füllt, solange nichts passiert, und der sich im Schadenfall entlädt. Aus der gespeicherten Energie wird eine Leistung.

Das Bild ist deshalb reizvoll, weil es die Versicherung von ihrem Papierimage befreit. Was nach Police und Kleingedrucktem aussieht, ist in Wahrheit ein System, das Energie über Zeit und über viele Schultern verschiebt.

Reibung, Wärme, Verlust

Nur kommt nie alles dort an, wo es hin soll. Auf dem Weg von der Prämie zur Schadenzahlung geht Energie verloren, und Paul benennt die Verlustquellen mit der Nüchternheit eines Ingenieurs. Reibung entsteht durch administrativen Aufwand, Formulare und E-Mails, die hin- und hergehen. Wärme entweicht in Form von Anwaltskosten, Schadenregulierungskosten und Verzögerungen. Und Ineffizienz zeigt sich dort, wo veraltete Systeme einfache Fälle in die Länge ziehen.

Die Versicherung verbraucht also, wie jeder Motor, Treibstoff allein dafür, dass sie läuft. Das ist kein Skandal, sondern Physik. Die Frage ist bloss, wie viel.

Entropie im Dossier

Der zweite Hauptsatz ist der ungemütlichere: Die Entropie nimmt stets zu, Systeme streben zur Unordnung. Wer je ein Schadendossier über Monate begleitet hat, braucht dafür kein Physikstudium. Aus einer sauberen Akte wird ein Geflecht aus Formularen, E-Mails und widersprüchlichen Berichten. Ein gut strukturiertes Underwriting-Portefeuille verliert an Klarheit, wenn sich Risiken entwickeln, Deckungen ändern und niemand die Unterlagen nachführt. Und Legacy-Systeme erhalten Patch um Patch, bis sie, wie Paul es formuliert, mehr Chaos als Code sind.

Gegen diesen Zerfall setzen Versicherer enorme Mittel ein: Automatisierung, Schulung, Audits, Compliance. Man kann das als Bürokratie belächeln. Thermodynamisch betrachtet ist es schlicht die Arbeit, die es braucht, damit Ordnung Ordnung bleibt.

Die Schadenabteilung als Wärmekraftmaschine

Besonders anschaulich wird das Modell in der Schadenabteilung. Paul beschreibt sie als Wärmekraftmaschine: Schäden strömen als Hitze hinein, werden verarbeitet und umgewandelt, am Ende stehen Erledigungen. Doch keine Maschine arbeitet mit vollem Wirkungsgrad. Manche Fälle ziehen sich über Monate, andere hinterlassen unzufriedene Kunden, wieder andere münden in Streitigkeiten, Prozesse oder Reputationsschäden.

Das Ziel lautet folglich wie in jedem Maschinenraum: möglichst viel nutzbare Leistung, möglichst wenig Abwärme. Ein perfekter Wirkungsgrad bleibt unerreichbar, aber der Abstand dazu ist verhandelbar.

Kühlung hat ihren Preis

Und wenn die Maschine heissläuft? Bei Katastrophen oder einer Welle von Haftpflichtfällen kommen die Rückversicherer ins Spiel. Sie sind in Pauls Bild das Kühlsystem, das die überschüssige Hitze aufnimmt und dem Erstversicherer erlaubt, sich zu stabilisieren. Gratis ist das nicht. Kühlung kostet, und versagt sie, überhitzt das System.

Ordnung ist Arbeit

Am Ende der Folge steht eine Einsicht, die über die Branche hinausreicht: Nichts funktioniert im Vakuum. Alles verbraucht Energie, alles verliert unterwegs ein wenig davon, und ohne ständigen Einsatz wird aus Ordnung Chaos. Für die Versicherung heisst das, dass Effizienz kein Zustand ist, den man einmal erreicht und dann verwaltet. Sie muss täglich neu erarbeitet werden, von Systemen und erst recht von den Menschen, die sie bedienen.

Binci Heeb

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Karl Andersen will Solarstrom nicht mehr für ein paar Rappen ans Netz verkaufen, sondern direkt in Rechenleistung verwandeln. Mit seinem Unternehmen Lektra setzt der amerikanische Unternehmer auf kleine, dezentrale Rechenzentren statt auf Hyperscaler. Im Podcast-Gespräch mit Jakob Barandun von CapricornConnect erklärt er, warum nicht Chips, sondern Strom der Engpass der KI-Ära ist, weshalb Rechenzentren zum sicherheitspolitischen Risiko werden und was Unternehmer von einem guten Hotdog-Stand lernen können.

Die Idee zu Lektra entstand in Norwegen. Andersen führte dort einen Private-Equity-Fonds und beobachtete, wie schnell das Land elektrifiziert wurde und wie stark das Stromnetz dadurch unter Druck geriet. Gleichzeitig ärgerte ihn eine Asymmetrie, die jeder Besitzer einer Solaranlage kennt: Solarstrom lässt sich heute für rund drei US-Cent pro Kilowattstunde produzieren, doch wer ihn nicht selbst verbraucht, muss ihn ans Netz verkaufen. Und dort bestimmt ein Monopolist den Preis.

Für den Finanzmann ging diese Rechnung nicht auf. Er suchte deshalb nach einem anderen Abnehmer, der mehr zahlt. Erst waren es Ladestationen, dann kam mit dem Aufstieg generativer KI die eigentliche Erkenntnis: Wer neben einer Solaranlage ein kleines Rechenzentrum betreibt und dieses über das Internet mit einer dezentralen Cloud verbindet, verkauft keinen Strom mehr, sondern Rechenleistung. Laut Andersen verdienen Betreiber in seinem Modell zwischen zwei und zehn Dollar pro Stunde, statt sechs Cent pro Kilowattstunde bei der Einspeisung.

Lektra spricht dabei von «Edge Scale» statt «Hyperscale»: Rechenzentren mit 20 Megawatt Leistung oder weniger. Das Unternehmen hat Patente angemeldet, die dezentrale Energie zum Betrieb von Grafik- und anderen Prozessorkarten abdecken. Bestätigt sieht sich Andersen durch die Nvidia-Konferenz GTC, wo man offen eingeräumt habe, dass nicht mehr die Chips, sondern die Stromversorgung der limitierende Faktor sei.

Zwei Kundengruppen, ein Kreislauf

Das Geschäft ist zweigeteilt. Lektra Energy arbeitet mit Solar- und Batterieanbietern wie Sunrun oder EG4 zusammen, die Zugang zu Hunderttausenden von Standorten haben. Andersen stellt den Vergleich selbst an: AWS betreibe weltweit rund 30 Standorte, EG4 allein 150’000, Sunrun rund eine Million. Diese «Energy Hosts» erhalten 80 Prozent des Umsatzes. Auf der anderen Seite steht Lektra Cloud, aufgebaut vom früheren Architekten der KI-Cloud von IBM, die Rechenleistung an Entwickler verkauft.

Als Wachstumsmärkte nennt Andersen zuerst die USA, wo Wartezeiten für neue Rechenzentrumskapazitäten bei zwei Jahren liegen und erste Moratorien für Grossrechenzentren diskutiert werden. Europa folgt knapp dahinter: Hier gebe es deutlich mehr Haushalte mit Solaranlagen als in Amerika, und die CO₂-Bepreisung spiele einem Anbieter mit komplett emissionsfreier Cloud in die Hände. Langfristig zielt er auf Länder mit schwachen Netzen, etwa in Lateinamerika oder Südasien, wo Hyperscale-Rechenzentren schlicht nicht realisierbar sind. Dahinter steht eine geopolitische Frage: Wer baut dort zuerst die KI-Infrastruktur, westliche Anbieter oder chinesische?

Rechenzentren als verwundbares Ziel

Besonders deutlich wird Andersen beim Thema Sicherheit. Er verweist auf Angriffe im Nahen Osten, bei denen nach seiner Darstellung gezielt grosse Rechenzentren getroffen wurden, und auf die russischen Attacken auf das ukrainische Stromnetz. Sein Punkt: Wer riesige Rechenzentren auf ein ohnehin fragiles Netz setzt, bündelt kritische Infrastruktur an wenigen, leicht identifizierbaren Punkten. KI, so Andersen trocken, übernehme nicht die Welt, wenn man ihre Rechenzentren bombardiere. Kleine, verteilte Anlagen lassen sich dagegen unauffällig bauen, tarnen oder sogar als Attrappen einsetzen.

Auch für Unternehmen sieht er ein Resilienzargument. Viele, gerade in Europa, zögern bei KI, weil sie ihre Daten nicht den grossen Cloud-Anbietern überlassen wollen. Gemeinsam mit Dell baut Lektra deshalb On-Premise-Lösungen mit Solar und Batteriespeicher, auf denen Open-Source-Sprachmodelle lokal laufen. Die Daten bleiben im Haus. Für Risikomanager ist das ein vertrautes Muster: Konzentrationsrisiken bei wenigen Anbietern, Abhängigkeit von kritischer Infrastruktur, Fragen der Datensouveränität. Neu ist nur, dass die Antwort auf dem eigenen Dach liegen könnte.

Warum das Netz ins Stolpern gerät

Das technische Problem erklärt Andersen mit einem Bild. Ein Hyperscale-Rechenzentrum springe innerhalb von Sekunden von 20 auf 80 Prozent Last, als würde New York gelegentlich alle Lichter gleichzeitig ein- und ausschalten. Das Netz muss dabei seine Frequenz stabil halten. Erneuerbare Energien liefern zwar Strom, aber keine Trägheit, die solche Schwankungen abfedert. Die Folge sind Überlastungen bis hin zu Stromausfällen, obwohl rechnerisch noch Kapazität vorhanden wäre. Es sei, als wolle man Ferraris über Pferdepfade fahren lassen.

Politisch bewegt sich Lektra zwischen den Lagern. In den USA sei das Klimathema seit dem Regierungswechsel weitgehend aus der Debatte verschwunden, doch steigende Strompreise in Regionen mit vielen Rechenzentren, Wasserknappheit und lokale Widerstände spielten dezentralen Lösungen in die Karten. Auf kleine modulare Kernreaktoren als rasche Lösung setzt Andersen dagegen nicht: Die Industrie sei noch nicht so weit, und es fehlten schlicht die Fachkräfte, um solche Anlagen zu warten.

Unternehmertum ohne Heldenpose

Wer Andersen nach den Herausforderungen des Unternehmertums fragt, bekommt keine Motivationsrhetorik. Scheitern sei nicht gut, sondern mühsam, und zwar jedes Mal. Echte Unternehmer erkenne man wie gute Komiker: Sie tun es, weil sie nicht anders können. Andersen selbst trug schon als Kind Zeitungen aus und gründete später einen Broker-Dealer, einen Hedgefonds und einen Rückversicherer, nicht alle mit Erfolg. Erfolg hänge nicht nur von der Idee ab, sondern auch vom Timing, vom Team und von Zufällen, die niemand kontrolliert. Wer drei von fünf Faktoren auf seiner Seite habe, könne sich glücklich schätzen.

Unternehmen seien keine Dinge, sondern Prozesse, die ständig nachjustiert werden müssen. Und das Wichtigste sei Empathie für den Kunden. Das klinge banal, sei aber schlicht wahr. Andersen macht es an einem Beispiel aus seiner Wahlheimat New York fest: Ein Hotdog-Stand könne miserabel sein oder grossartig, dasselbe Produkt, dieselbe Strassenecke. Der Unterschied liege allein darin, ob jemand sein Handwerk liebt und den Kunden ernst nimmt. Auch ein Vier-Sterne-Hotel mit herzlichem Service schlage ein Fünf-Sterne-Haus mit gleichgültigem Personal. Wer so denke, müsse sich nicht darum kümmern, cool zu wirken. Das ergebe sich von selbst.

Energie als Anlage

Auf die Frage nach einer Superkraft wünscht sich Andersen keine Zeitmaschine, sondern Tempo: die Fähigkeit, Menschen schneller davon zu überzeugen, Energie neu zu denken. Das gängige KI-Narrativ, erst verschwinde der Job, dann die Menschheit, hält er für schlechte PR. Seine Gegenvision ist KI, die im eigenen Haus läuft, unter eigener Kontrolle, auf dem Bauernhof ebenso wie im KMU. Das Firmenmotto lautet «Powering Intelligence». Sein persönliches ist noch schlichter: Energie als Vermögenswert.

Ob sich dieses Modell im grossen Stil durchsetzt, wird sich zeigen. Die Frage, die Andersen stellt, bleibt jedenfalls unbequem: Warum bauen wir die kritischste Infrastruktur unserer Zeit ausgerechnet dort, wo sie am verwundbarsten ist?

Binci Heeb

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Was würde Miguel de Cervantes über die Versicherungsbranche schreiben? In der neuen Folge von «Paul the Insurer» schickt Paul den Vater des modernen Romans auf einen Ritt durch die Welt der Policen, Schadenfälle und Algorithmen. Das Ergebnis ist eine Satire mit ernstem Kern: Versicherung ist ein Versprechen, und sie wird daran gemessen, ob sie es hält.

Don Quijote zog aus, um Gerechtigkeit in eine Welt zu bringen, die von Absurdität und Eigennutz regiert wurde. Er hielt Windmühlen für Riesen und Gasthäuser für Burgen. Würde Cervantes heute auf die Versicherungsbranche blicken, so Paul, dann würde er vermutlich lachen, weinen und zur Feder greifen. Sein Blick für Illusion, Heuchelei und menschliche Würde wäre wie geschaffen für eine Branche, die Schutz verspricht und deren Realität gelegentlich gegen Windmühlen kämpft.

Der Kampf gegen die Windmühlen der Schadenabwicklung

Wie Don Quijote gegen Windmühlen anrennt, so kämpfen Versicherte oft gegen unsichtbare Gegner: lange Wartezeiten, fehlende Unterlagen, technische Ausschlussklauseln. Cervantes würde in jeder Ablehnung eine kleine Tragödie sehen, den Moment, in dem menschliches Unglück auf institutionellen Widerstand trifft. Paul lässt ihn den Satz formulieren, der die Sache auf den Punkt bringt: Der arme Knappe brach sich das Bein, und der Versicherer antwortete, er hätte seine Schnürsenkel eben fester binden sollen.

Die Illusion der Deckung

Heute verwechseln Versicherte nicht Windmühlen mit Riesen, sondern Werbeslogans mit Gewissheit. Cervantes würde die Lücke zwischen dem, was beworben wird, und dem, was im Kleingedruckten steht, genüsslich aufspiessen. Paul nennt es eine Fiktion finanzieller Ritterlichkeit: Das Versprechen glänzt, das Papier bleibt nüchtern.

Sancho Panza sitzt im Schadendienst

Jeder Träumer braucht einen Realisten. In der Rolle des Sancho Panza sieht Paul die Schadenregulierer und Broker: geerdet, praktisch, skeptisch. Ihre Arbeit ist edel, solange sie fair bleibt, und tragisch, wenn sie zur Verteidigung von Systemen verkommt, an die sie selbst nicht mehr glauben. Sanchos Frage wäre heute unbequem aktuell: Wie soll ich gleichzeitig der Gerechtigkeit und dem Prämienziel dienen?

Digitale Ritter und verzauberte Algorithmen

Besonders fasziniert wäre Cervantes wohl vom InsurTech-Zeitalter. Künstliche Intelligenz, Blockchain und das Internet der Dinge gleichen den verzauberten Gegenständen der Ritterromane: mächtig, geheimnisvoll und anfällig für Fehlfunktionen. Der digitale Underwriter erscheint bei Paul als Zauberer, der alles weiss und nichts versteht. Und der Ritter reitet trotzdem weiter, voller Vertrauen in sein algorithmisches Ross. Die Pointe trifft: Daten ersetzen kein Urteilsvermögen.

Die Ehre des Berufs

Bei aller Satire glaubte Cervantes an die Würde des Menschen. Respekt hätte er für jene Versicherer, die zuhören, ohne Fachjargon erklären und ohne Verzögerung zahlen. In ihnen sähe er die wahren Ritter des modernen Handels, selten zwar, aber aller Ehre wert. Nicht jeder Traum ist Torheit, manche bewahren uns vor der Verzweiflung.

Cervantes zwischen den Policen

Cervantes würde die Versicherung nicht verwerfen, sondern sie herausfordern, ihren eigenen Versprechen gerecht zu werden. Er würde die Branche auffordern, hinter den Risikomodellen die menschlichen Dramen zu sehen, die sie abbilden. Der Wahnsinn liegt nicht im Idealismus, sondern darin, Ungerechtigkeit als normal hinzunehmen. Und vielleicht würde er schreiben: Ein still bezahlter Schaden ist mehr wert als tausend Werbejingles falscher Sicherheit.

Binci Heeb

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Einstein hat gezeigt, dass Zeit und Raum keine festen Grössen sind, sondern von der Perspektive abhängen. In der neuesten Folge von «Paul the Insurer» überträgt Podcast-Host Paul dieses Prinzip auf die Versicherungsbranche – mit einer einfachen, aber unbequemen Erkenntnis: Auch Wert und Risiko sind relativ.

Ein gesprungenes Handy-Display ist für die eine Person ein Ärgernis, für die andere eine kleine Katastrophe. Eine Auszahlung von 10’000 Franken kann für eine alleinerziehende Person existenziell sein, für eine wohlhabende Kundschaft ist derselbe Betrag kaum der Rede wert. Genau das ist der Kern der Folge: Versicherer rechnen in Zahlen, Kundinnen und Kunden empfinden in Kontext. Wer nur die Bilanz sieht und die Bedeutung eines Schadens für den Einzelnen ausblendet, trifft zwar korrekte, aber keine relevanten Entscheidungen.

Menschen sind keine Excel-Zellen

Die Verhaltensökonomie liefert dazu den Unterbau, den die Folge nur andeutet, der sich aber lohnt auszubuchstabieren. Menschen überschätzen dramatische, seltene Risiken: den Flugzeugabsturz, den Cyberangriff mit Schlagzeilenpotenzial und unterschätzen die banalen, häufigen: den Rohrbruch, den Fahrraddiebstahl, den Velosturz auf dem Arbeitsweg. Sie meiden Selbstbehalte, selbst wenn diese rechnerisch günstiger wären, weil ein Verlust sich schwerer anfühlt als ein gleich grosser Gewinn sich gut anfühlt. Und sie reagieren stärker auf die Art, wie ein Angebot formuliert ist, als auf dessen tatsächlichen Inhalt. Für Broker und Versicherer heisst das: Kommunikation ist kein Anhängsel des Produkts, sie ist Teil des Produkts.

Vertrauen als eigentliche Leistung

Der stärkste Gedanke der Folge kommt gegen Ende: Eine Schadenmeldung ist nie nur eine Geldforderung. Sie ist eine Frage: Wirst du für mich da sein? Ein Entscheid kann sachlich korrekt und trotzdem als unfair empfunden werden, wenn der Prozess kalt, bürokratisch oder unpersönlich wirkt. Personalisierung ist damit keine nette Zugabe für das Marketing, sondern die praktische Konsequenz der Werterelativität: Wer weiss, dass zwei identische Schäden für zwei Menschen völlig unterschiedlich wiegen, kann sie nicht mit identischen Prozessen abhandeln.

Physik als Spiegel, nicht als Vorbild

Der Vergleich mit Einstein ist griffig, hat aber eine Grenze, die die Folge selbst benennt: Relativität in der Physik ist exakt berechenbar, sobald man den Bezugsrahmen kennt. Relativität in der Versicherung ist es nicht, denn Empathie lässt sich nicht in eine Formel giessen, so sehr Data Science das gern hätte. Genau das macht den Beruf komplizierter, als jedes Pricing-Modell zugibt. Am Ende, so der Schlusssatz der Folge, geht es in der Versicherung um Menschen, nicht um Teilchen. Ein Satz, den sich mancher Algorithmus hinter die Kaffeemaschine hängen sollte.

Binci Heeb

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Christian Bosshard, von MMG Management Consulting, promoviert zur Frage, wie generative KI unsere Leistung steigert, während unsere eigene Kompetenz dabei zurückbleiben könnte. Im Gespräch mit Jakob Barandun im CapricornConnect-Podcast erklärt er, warum dieser «Decoupling Effect» gerade jetzt zum Problem für eine ganze Berufseinsteiger-Generation wird.

Christian Bosshard bewegt sich seit über 15 Jahren an der Schnittstelle von Business, IT und Operations. Gemeinsam mit den Partnern hat er MMG Management Consulting von null auf rund 30 Mitarbeitende aufgebaut. Neben der operativen Arbeit beschäftigt ihn aktuell eine Forschungsfrage, die weit über sein Tagesgeschäft hinausreicht: Was passiert mit unserer Kompetenz, wenn die sichtbare Leistung dank KI explodiert, der eigene Lernprozess aber gleichzeitig verkümmert?

Die Entkopplung von Leistung und Kompetenz

Der Begriff, den Bosshard für dieses Phänomen geprägt hat, heisst «Decoupling Effect» und meint die Entkopplung von Leistung und Kompetenzaufbau. Er illustriert das an seiner eigenen Berufsbiografie: Als er vor 20 Jahren als Berufseinsteiger seinen ersten Auftrag bekam, eine Analyse über das Verhalten von E-Banking-Nutzern zu erstellen, musste er sich mühsam Wissen aneignen, Feedback einholen, Anläufe wiederholen. Ein junger Mitarbeiter, der heute dieselbe Aufgabe gestellt bekommt, liefert innerhalb von 20 Minuten einen Report ab, der bereits Senior-Niveau erreicht.

Auf den ersten Blick eine Erfolgsgeschichte. Studien zeigen jedoch, dass der Lerneffekt dabei massiv unter Druck gerät, teilweise bleibt er ganz aus. Bosshard beobachtet zudem eine gefährliche Verschmelzung: Junge Fachkräfte glauben zunehmend, ein Thema zu verstehen, obwohl tatsächlich die KI das Verständnis liefert, nicht sie selbst.

Die verlorene Sandbox

Früher, so Bosshard, habe es eine Art Sandbox (geschützter Übungsraum, in dem man ausprobieren, scheitern und sich Wissen selbst erarbeiten muss, ohne fertige Lösung von Anfang an) gegeben, in der man sich zwangsläufig mit einer Domäne auseinandersetzen musste, um überhaupt liefern zu können. Heute liefert die KI Resultate, die selbst ihre Nutzer oft nicht mehr im Detail nachvollziehen können. Fragt man nach, worin sich zwei KI-generierte Antworten unterscheiden, bleibt die Erklärung häufig aus.

Dabei ist gerade die Kombination aus Domänenwissen und KI-Einsatz der Punkt, an dem echte Wirkung entsteht. Wer als Berufseinsteiger nie die nötige Fachexpertise aufbaut, wird das Potenzial der KI nie ausschöpfen können, denn ihm fehlt die Grundlage, um auf den Antworten aufzubauen und neue Erkenntnisse einzubringen.

Effizienz oder Lernen – eine tägliche Weichenstellung

Bosshard beschreibt das Dilemma anhand einer alltäglichen Situation: Er schreibt eine E-Mail, lässt sie von der KI überarbeiten und erhält meist eine bessere Version zurück. Daraus ergeben sich zwei Wege. Der Weg der Effizienz bedeutet, künftig nur noch Stichworte zu liefern, weil das Ergebnis ohnehin gut wird. Der Weg des Lernens bedeutet, zu analysieren, was die KI besser gemacht hat, und das eigene Schreiben zu verbessern. In einer schnelllebigen Arbeitswelt, sagt Bosshard, entscheiden sich die meisten jungen Menschen für die Effizienz. Das ist nachvollziehbar, aber auf Dauer riskant.

Neue Aufgaben statt weniger Aufgaben

Dass junge Talente deshalb überflüssig würden, sieht Bosshard nicht. Vielmehr brauche es neue Karrierepfade. Klassische Einstiegsarbeiten wie das Erstellen von Reports oder PowerPoint-Präsentationen fallen zunehmend weg. Stattdessen sollten jüngere Mitarbeitende früher Verantwortung übernehmen, näher an Kunden arbeiten und sich gemeinsam mit erfahrenen Kollegen und der KI mit konkreten Problemlösungen auseinandersetzen. Nicht allein, sondern im Team mit Vorgesetzten und Experten.

Wenn kritisches Denken zur Mangelware wird

Ein zentrales Risiko sieht Bosshard im kritischen Denken selbst. Angesichts einer Informationsflut, die kaum noch überprüfbar ist, verlagert sich das Vertrauen zunehmend von klassischen Quellen auf die KI, die selbst nicht unfehlbar ist. Genau deshalb sei der Aufbau eigener Expertise und kritischen Denkvermögens bei jungen Menschen so wichtig, und Unternehmen wie Gesellschaft müssten gemeinsam Wege finden, das zu fördern.

Sein Horrorszenario: Unternehmen verzichten bewusst auf Investitionen in den Nachwuchs, weil KI-gestützte Ergebnisse ohnehin gut genug erscheinen. Die Folge wäre in drei bis fünf Jahren eine ausgedünnte Expertenpipeline und eine wachsende Abhängigkeit von einer KI, deren Richtigkeit niemand mehr beurteilen kann. Für Bosshard führt das direkt zur Frage nach AI Governance: Wer führt Regie, der Mensch oder die KI, und in welchem Umfang?

Menschlichkeit als Unterscheidungsmerkmal

Auf die Frage, welche Jobs verschwinden werden, antwortet Bosshard differenziert: Nicht ganze Berufe fallen weg, sondern Bündel von Tätigkeiten. Alles Routinehafte – Standardreports, einfache Analysen oder Präsentationen – lässt sich automatisieren. Was bleibt und an Bedeutung gewinnt, sind Verantwortung, Kreativität, Kontext, Expertise und Empathie. Nachdem Kundeninteraktionen jahrelang digitalisiert und standardisiert wurden, sieht Bosshard gerade in der Menschlichkeit künftig ein Unique Selling Point für Unternehmen.

Zum Abschluss: Zeit anhalten und offen bleiben

Auf die Frage nach seiner Wunsch-Superpower antwortet Bosshard ohne Zögern: die Zeit anhalten können, um sich in der rasanten KI-Welt bewusst Raum für Fokus und Reflexion zu schaffen und dies auch mal abseits der Technologie. Sein Lebensmotto bringt die Essenz des Gesprächs auf den Punkt: Man lernt nie aus, und man ist nie zu alt, seine Meinung zu ändern. Gerade in einer Zeit widersprüchlicher Informationen und Meinungen sei diese Offenheit wichtiger denn je.

Für die Zukunft setzt Bosshard auf das Positive: KI als Multiplikator von Kreativität, der es erlaubt, Ideen umzusetzen, für die bisher schlicht die Zeit fehlte.

Binci Heeb

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Ein regulatorischer Halbsatz, ein viraler Post, ein defekter Sensor auf einem Frachter irgendwo im Pazifik und plötzlich steht ein ganzes Portfolio unter Wasser. Die neueste Folge von «Paul the Insurer» nimmt sich der Chaostheorie an und stellt eine unbequeme Frage: Was, wenn die Branche längst in einem System arbeitet, das sich mit den Werkzeugen von gestern nicht mehr erklären lässt?

Der Effekt ist bekannt, meist als Bild aus dem Biologieunterricht: Ein Schmetterling schlägt in Brasilien mit den Flügeln, und Wochen später formt sich in Texas ein Tornado. Was wie eine hübsche Metapher klingt, ist in Wirklichkeit eine unbequeme Beschreibung dessen, wie viele moderne Risiken tatsächlich funktionieren. Auch die Versicherungsbranche kennt ihre Schmetterlinge: eine kleine Anpassung in der Formulierung einer Cyber-Police, ein Social-Media-Post über eine abgelehnte Schadenmeldung, der ungeplant viral geht, ein einzelner defekter Sensor auf einem Frachtschiff. Für sich genommen sind das Nebensächlichkeiten. In Kombination können sie zu Schäden führen, die in keinem historischen Datensatz vorkommen.

Historische Muster reichen nicht mehr

Genau hier liegt das Problem für aktuarielle Modelle, die naturgemäss auf Stabilität und Wiederholbarkeit aufbauen. Emerging Risks verhalten sich anders: nicht-linear, unberechenbar in ihrer Verkettung, sprunghaft in ihrer Dynamik. Fünf Policen, die auf dem Papier nichts miteinander zu tun haben, können sich über Nacht zu einem einzigen systemischen Exposure verdichten. Was in einem stabilen System getrennt bleibt, kann in einem chaotischen System plötzlich zusammenwachsen: Risikokumulierung, die sich nicht mehr sauber in Excel-Tabellen abbilden lässt, sondern gedanklich neu gedacht werden muss.

Demut statt Prognosefetisch

Die Antwort der Branche darauf ist weniger ein neues Modell als eine neue Haltung. Frühwarnsignale erkennen, Kettenreaktionen konsequent durchspielen, mit modularen Policen und flexibler Rückversicherung reaktionsfähig bleiben. Das klingt pragmatisch, weil es das auch sein muss. Den Flügelschlag des Schmetterlings verhindern kann niemand. Aber Systeme lassen sich so bauen, dass sie den daraus entstehenden Sturm überstehen, statt an ihm zu zerbrechen.

Vielleicht ist das die eigentliche Lektion der Chaostheorie für eine Branche, die sich gerne auf Zahlen, Wahrscheinlichkeiten und historische Reihen verlässt: Nicht jede Welle lässt sich vorhersehen. Was zählt, ist die Fähigkeit, mit Wachsamkeit und Beweglichkeit auf das zu reagieren, was sich der Vorhersage entzieht.

Binci Heeb

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Energie geht nie verloren, sagt die Physik, sie wird nur umgewandelt. Wer genau hinschaut, erkennt in dieser schlichten Formel eine treffende Beschreibung dessen, was in jeder Versicherungsgesellschaft täglich passiert: Prämien werden zu gespeicherter Energie, Schäden zu ihrer Entladung. Und dazwischen liegt viel Reibung.

Eine Prämie ist mehr als eine Zahlung. Sie ist, physikalisch gedacht, gebundenes Kapital, gebundene Zeit, gebundenes Vertrauen. Tritt ein Schaden ein, wird diese Energie freigesetzt und in eine Leistung umgewandelt. Der Erste Hauptsatz der Thermodynamik hält fest, dass dabei nichts verschwindet, nur die Form ändert sich. In der Praxis der Assekuranz zeigt sich allerdings, dass auf dem Weg vom Schadenfall zur Auszahlung ein Teil dieser Energie versickert. Sie geht verloren durch Reibung: administrative Umwege, Formulare, endlose E-Mail-Wechsel. Sie geht verloren durch Wärme: Anwaltskosten, Gutachten, Verzögerungen. Und sie geht verloren durch schlicht ineffiziente Systeme, die einfache Fälle unnötig in die Länge ziehen. Wie jede Maschine verbraucht auch die Versicherungswirtschaft Treibstoff, nur um sich selbst am Laufen zu halten.

Die Unordnung wächst von allein

Der Zweite Hauptsatz liefert die unbequemere Wahrheit: Entropie nimmt zu, Systeme streben von selbst der Unordnung entgegen. Wer je eine Schadenakte über Monate begleitet hat, kennt das Muster. Aus einer sauber angelegten Datei wird mit der Zeit ein Sammelsurium aus Formularen, E-Mails und widersprüchlichen Berichten. Ein sorgfältig strukturiertes Underwriting-Portfolio zerfällt in Unschärfe, sobald sich Risiken verändern, Deckungen angepasst werden und niemand mehr die Aufzeichnungen nachführt. Legacy-Systeme sammeln Patch um Patch, bis am Ende mehr Chaos als Code übrig bleibt. Diese Unordnung ist kein Zeichen von Nachlässigkeit, sie ist ein physikalisches Grundprinzip und genau deshalb investieren Versicherer permanent in Automatisierung, Schulung, Audits und Compliance. Nicht, weil Ordnung von selbst entsteht, sondern weil sie mit Energie erkauft werden muss.

Die Schadenabteilung als Motor

Man kann eine Schadenabteilung als Wärmekraftmaschine verstehen. Schäden treffen als Wärme ein, die Abteilung verarbeitet sie und gibt am Ende Leistungen aus. Keine Maschine arbeitet dabei mit hundert Prozent Wirkungsgrad. Manche Fälle ziehen sich über Monate, andere enden in Unzufriedenheit, wieder andere in Streitigkeiten, Prozessen oder Reputationsschäden. Das eigentliche Ziel besteht darin, den nutzbaren Output zu maximieren und die Verluste dabei möglichst klein zu halten. Droht das System zu überhitzen, beispielsweise durch Kumulschäden oder eine Serie von Haftpflichtfällen, übernehmen Rückversicherer die Funktion eines Kühlsystems. Sie absorbieren die überschüssige Hitze und erlauben es dem Erstversicherer, stabil zu bleiben. Doch auch Kühlung hat ihren Preis. Und versagt sie, überhitzt das System.

Kein System arbeitet im Vakuum

Die Thermodynamik erinnert daran, dass nichts im luftleeren Raum funktioniert. Jeder Prozess verbraucht Energie, jeder verliert auf dem Weg ein Stück davon, und ohne kontinuierliche Anstrengung wird aus Ordnung Chaos. Für die Versicherungswirtschaft ist das keine Metapher zum Verweilen, sondern eine nüchterne Beschreibung ihres Alltags. Wer glaubt, ein einmal gutes System bleibe von selbst gut, hat die zweite Regel der Physik nicht verstanden und wird von der eigenen Aktenlage eines Besseren belehrt.

Binci Heeb

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