Après des années passées dans la banque et l’assurance, Thomas A. Weber a créé sa propre entreprise, Finvor GmbH. Dans cet entretien, il explique pourquoi l’industrie financière traditionnelle est à un tournant, comment le conseil doit se redéfinir et pourquoi la confiance sera plus importante que les produits à l’avenir.
Le secteur financier est en pleine mutation structurelle : la réglementation, la numérisation, l’économie de plateforme et l’évolution des attentes des clients remettent en question les modèles d’entreprise établis. Alors que de nombreuses institutions travaillent encore sur des programmes d’efficacité, les experts expérimentés du secteur choisissent de plus en plus la voie de l’indépendance.
Thomas Weber connaît les deux côtés. Après une longue carrière dans la banque et l’assurance, il fournit aujourd’hui des conseils indépendants aux entreprises et aux particuliers dans le cadre de Finvor GmbH. Cela lui permet d’avoir une vision du secteur sans contraintes institutionnelles et de se poser la question du rôle que les intermédiaires financiers joueront encore à l’avenir.
M. Weber, qu’est-ce qui vous a fasciné à l’origine dans le secteur financier ?
Dès le début, j’ai été fascinée par le fait que les décisions financières ont un impact direct sur la vie des gens, pour le meilleur ou pour le pire. Il ne s’agit pas seulement de chiffres, mais de questions très personnelles : Ma famille est-elle en sécurité ? Ma retraite sera-t-elle suffisante ? Puis-je transmettre mon entreprise de manière ordonnée ?
Le secteur financier m’a semblé être l’endroit idéal pour travailler précisément à l’interface entre les personnes, leurs objectifs et les opportunités financières. J’ai trouvé la diversité des sujets abordés, des pensions aux impôts en passant par les investissements, l’immobilier et le financement des entreprises, particulièrement passionnante. Et la complexité m’a séduit : l’élaboration d’un plan clair et viable à partir d’une multitude d’éléments est encore aujourd’hui un facteur déterminant.
Y a-t-il eu un moment précis où vous avez décidé de devenir indépendant ?
Il n’y a pas eu de moment unique ; la décision a pris des années à préparer. Deux consultations avec des femmes médecins qui envisageaient de se mettre à leur compte ont été très formatrices. Officiellement, il s’agissait de consultations « classiques » à la banque, mais en réalité, nous avons réfléchi ensemble à tout : création d’un cabinet, risques juridiques, impôts, financement, prévoyance privée et d’entreprise, planification des liquidités et investissements privés.
Au cours de ces conversations, il est apparu clairement que la clarté émergeait lorsque l’on considérait une situation comme un tout et non comme une collection de comptes individuels, de politiques ou de propositions d’investissement. J’ai alors su que c’était exactement comme cela que je voulais travailler : de manière intégrée, indépendante et avec une vision d’ensemble. Le travail indépendant était alors la conséquence logique, car la neutralité et la planification intégrée sont souvent difficiles à mettre en œuvre dans le cadre des logiques de produits traditionnelles.
Pourquoi vous concentrez-vous sur les entrepreneurs et les couples cohabitants ?
Parce que ces groupes ont souvent des constellations complexes et parce que les lacunes peuvent être particulièrement coûteuses. Je connais l’intérieur des banques et des assurances : la logique des produits, les processus, les systèmes de rémunération, les exigences en matière de risque. Aujourd’hui, ces connaissances m’aident à faire une distinction claire entre ce qui est vraiment dans l’intérêt du client et ce qui relève de la logique de l’institution.
Les entrepreneurs doivent coordonner le monde privé et le monde de l’entreprise : prévoyance, impôts, liquidités, immobilier, succession. Les couples de concubins, quant à eux, bénéficient souvent d’une protection juridique moindre, notamment en ce qui concerne les questions d’héritage, de protection ou de propriété. Si tout cela n’est planifié que « côte à côte », des zones d’ombre apparaissent. Mon approche consiste donc à les intégrer dès le début, à les expliquer clairement, à travailler avec des scénarios et à créer un fil conducteur.
Quels sont les services que vous proposez ?
Il existe essentiellement deux domaines de services qui se complètent bien dans la pratique :
Il s’agit tout d’abord d’une planification financière et de prévoyance intégrée pour les entrepreneurs et les couples en concubinage : planification de la retraite (moment, retraite partielle, rente contre capital), analyses de la prévoyance et de la protection, coordination du patrimoine privé et de l’entreprise, préparation de la succession et de la sortie, stratégie immobilière et hypothécaire ainsi que planification stratégique du patrimoine, y compris la planification de la sortie du capital. Si nécessaire, je coordonne la mise en œuvre avec des conseils fiscaux, des services fiduciaires et juridiques.
Deuxièmement, il s’agit du conseil en affaires / transformation des ventes via Transperform AG : nous aidons les entreprises – en particulier dans les secteurs de la finance et des services – à développer les ventes et le conseil en passant d’une logique axée sur le produit à une véritable orientation client, y compris la formation, le coaching et la mise en œuvre dans la vie de tous les jours.
Qu’est-ce que vous ne reconnaissez vraiment qu’en dehors d’un institut ?
Il est difficile de mettre en œuvre un véritable holisme sur le plan structurel. Souvent, ce ne sont pas les concepts qui manquent, mais les conditions préalables dans le système : silos, chiffres clés, processus et technologies de l’information qui se sont développés historiquement. Pour des raisons d’efficacité ou de risque, de nombreux processus sont conçus pour servir l’institution, mais pas nécessairement le plan client intégré.
En dehors de cela, il devient plus clair de savoir par où commencer pour que le conseil soit réellement centré sur le client et pourquoi cela échoue souvent dans les grandes organisations en raison de détails apparemment mineurs : responsabilités, incitations, interfaces de processus. Or, c’est précisément là que se manifestent les différences que les clients ressentent réellement.
Quelles sont les hypothèses qui se sont révélées erronées ?
Trois choses ont été des corrections importantes pour moi. Premièrement, la multiplicité des produits n’est pas automatiquement synonyme de bon plan. Dans la pratique, de nombreuses personnes avaient « tout », c’est-à-dire des comptes, des polices, des investissements, des solutions de fonds de pension, mais sans fil conducteur et sans priorités coordonnées.
Deuxièmement, les clients ont rarement une idée claire de ce dont ils ont besoin. Ils peuvent ressentir le besoin d’agir, mais des décisions telles que le choix entre la pension et le capital, l’achat de fonds de pension, la retraite partielle ou la succession sont difficiles à prendre en l’absence d’une vision claire. L’orientation précède les solutions.
Troisièmement, la complexité n’est pas un facteur de dissuasion si vous la rendez compréhensible . Avec des scénarios, des exemples chiffrés et un langage clair, la confiance s’installe car les gens comprennent alors réellement les conséquences de leurs décisions.
Changement structurel ou changement de paradigme ?
Selon moi, il s’agit plus que d’un changement structurel, c’est un changement de paradigme. La réglementation, la numérisation, les modèles de plateforme et la pression sur les marges modifient le secteur depuis des années. L’IA y ajoute désormais un accélérateur : Tout ce qui est basé sur des règles, standardisable et reproductible devient une commodité, comme les analyses, la planification financière simple et les recommandations de produits.
La valeur ajoutée passe ainsi du calcul pur et de l’accès aux produits à la classification intégrée de situations complexes : Comment les pensions, les impôts, les actifs, les biens immobiliers, les entreprises et les successions interagissent-ils ? L’IA fournit des variantes, mais l’établissement de priorités, la résolution de conflits d’objectifs et l’aide à la décision restent des services humains fondamentaux.
Où se situe le plus grand écart entre les attentes et l’offre ?
Au niveau de la valeur ajoutée. De nombreuses institutions parlent de « conseil global », mais en réalité, elles proposent souvent des discussions fragmentées : la prévoyance ici, l’hypothèque là, les investissements séparément, ainsi que des processus fortement axés sur des objectifs internes.
Les clients – en particulier les entrepreneurs et les couples cohabitants – veulent un fil conducteur : Comment tout est-il lié, où sont les risques, quelle décision a quelles conséquences fiscales et en matière de pension ? Les produits sont alors un moyen de parvenir à une fin. À mon avis, le plus grand fossé se situe entre ce besoin d’intégration et la logique d’offre de nombreuses institutions, et c’est précisément là que je me positionne.
Une véritable transformation ne se produit que lorsque le temps gagné est investi dans le conseil intégré et non dans la vente de nouveaux produits.
Qu’entend-on concrètement par « conseil indépendant » ?
Pour moi, l’indépendance signifie avant tout : clarifier d’abord les objectifs, les risques et les dépendances, puis calculer des scénarios avant de parler de produits. Le choix des instruments n’a de sens que si l’on sait clairement ce que l’on veut obtenir et quelles sont les conséquences des décisions prises.
Deuxièmement, la clarification des rôles en fait partie : Un institut peut vendre des produits, c’est légitime. Cependant, il ne devient « holistique » que lorsqu’il est clair où commencent les intérêts des produits et où un partenaire de combat neutre est utile en tant que complément. Je considère consciemment les banques, les assureurs et les gestionnaires d’actifs comme des partenaires de mise en œuvre, et non comme des concurrents.
Pourquoi une véritable orientation client est-elle difficile pour les grandes institutions ?
Parce que l’organisation, les technologies de l’information et la rémunération sont souvent construites en fonction des divisions : Investissements, hypothèques, pensions, entreprises clientes. Une vision « unique » ne s’adapte pas bien à de telles structures. En outre, les ventes de produits et l’efficacité sont généralement mesurées et non la création d’un plan compréhensible et intégré.
Cependant, une véritable orientation vers le client implique d’assumer des responsabilités dans toutes les divisions. C’est plus complexe et souvent en contradiction avec la logique de spécialisation des grandes institutions. C’est pourquoi, à mon avis, il est nécessaire d’avoir des acteurs indépendants supplémentaires qui peuvent fournir le fil conducteur et travailler ensuite avec les institutions.
Comment la confiance a-t-elle évolué ?
Dans le passé, la communication était souvent à sens unique : l’institution expliquait, le client écoutait. Aujourd’hui, il s’agit plutôt d’un dialogue à hauteur d’yeux. Les clients sont mieux informés, comparent, s’interrogent sur les coûts et les conséquences fiscales et attendent de la transparence plutôt qu’un jargon technique.
La confiance est créée moins par l’autorité que par la compréhensibilité : si quelqu’un peut comprendre pourquoi une décision a du sens et quelles en sont les conséquences, la consultation devient un travail commun sur un plan et non un argumentaire de vente.
Quels sont les services qui restent humains ?
Les services standard deviennent de plus en plus numériques : opérations de paiement, propositions d’investissement simples, hypothèques standard, planification financière de base. Ces services deviennent moins chers et plus interchangeables grâce à l’IA.
Les services qui intègrent la complexité restent humains et précieux : Planification de la prévoyance et de la retraite (pension/capital, retraite partielle), questions relatives à l’entreprise et à la succession, ainsi que l’interaction entre le patrimoine, l’immobilier, les impôts et l’héritage, en particulier pour les couples vivant en concubinage. Il s’agit ici de considérations, de priorités et de conflits d’intérêts individuels, et pas seulement de logique de calcul.
Le conseiller clientèle traditionnel va-t-il disparaître ?
Ils doivent se réinventer. Les tâches standard, telles que l’explication des produits, le traitement des formulaires ou la résolution de problèmes simples, sont de plus en plus prises en charge par les outils numériques et l’IA. L’avenir appartient au consultant qui devient un sparring partner : qui comprend la situation globale, classe les scénarios, traduit les conséquences et les hiérarchise avec les clients.
Les produits sont alors la dernière étape et non le point de départ. Ceux qui n’assument pas ce rôle seront en fait remplaçables dans de nombreux domaines.
Quelles sont les compétences dont la prochaine génération a besoin ?
Je citerais trois domaines d’expertise :
Premièrement : Comprendre plutôt que vendre, en pénétrant réellement dans les situations complexes des clients, telles que les pensions, les impôts, les actifs, l’immobilier, les questions entrepreneuriales, les constellations familiales et relationnelles.
Deuxièmement : traduire et classer en rendant compréhensibles les connaissances spécialisées, en expliquant les scénarios, en soulignant les conséquences et en établissant ensemble des priorités. La communication devient une qualification clé.
Troisièmement, gérer les données, la numérisation et l’IA en utilisant en toute confiance des outils d’analyse et de simulation et en examinant et interprétant de manière critique les résultats et en les intégrant dans un plan de vie et financier intégré. La combinaison de l’expertise technique et du jugement humain sera cruciale.
Les questions ont été posées par Binci Heeb.
Thomas A. Weber est un planificateur financier indépendant (Finvor GmbH) avec plus de 30 ans d’expérience dans le domaine bancaire, des pensions et de la planification financière. Il est spécialisé dans la planification financière et de retraite intégrée pour les entrepreneurs et les couples vivant en concubinage (scénarios tels que pension contre capital, retraite partielle, succession/vente) et travaille en collaboration avec des banques, des fonds de pension et des experts fiscaux, fiduciaires et juridiques. Auparavant, il a travaillé, entre autres, chez Valiant (responsable du soutien et de la promotion des ventes) et chez UBS (outils de conseil financier pour la gestion de projets, déploiement dans plusieurs pays). Il conseille également Transperform AG en matière de transformation des ventes et de qualité du conseil. Il est titulaire d’un master en banque et finance, ainsi que des qualifications d’expert en planification financière et de spécialiste en assurances sociales, entre autres. Il est également chargé de cours/assurance qualité dans l’environnement de l’IAF et a de l’expérience dans les mandats administratifs et les conseils de fondation.
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