Nach Jahren in Banken und Versicherungen hat sich Thomas A. Weber mit der Finvor GmbH selbständig gemacht. Im Gespräch erklärt er, warum die klassische Finanzindustrie an einem Wendepunkt steht, wie sich Beratung neu definieren muss – und weshalb Vertrauen künftig wichtiger wird als Produkte.
Die Finanzbranche befindet sich in einem strukturellen Wandel: Regulierung, Digitalisierung, Plattformökonomie und veränderte Kundenerwartungen stellen etablierte Geschäftsmodelle infrage. Während viele Institute noch an Effizienzprogrammen arbeiten, wählen erfahrene Branchenkenner zunehmend den Weg in die Selbständigkeit.
Thomas Weber kennt beide Seiten. Nach einer langjährigen Karriere in Banken und Versicherungen begleitet er heute mit der Finvor GmbH Unternehmen und Privatkunden unabhängig. Das ermöglicht ihm einen Blick auf die Branche ohne institutionelle Zwänge und auf die Frage, welche Rolle Finanzintermediäre künftig überhaupt noch spielen.
Herr Weber, was hat Sie ursprünglich an der Finanzbranche fasziniert?
Mich hat von Anfang an fasziniert, dass Finanzentscheide einen direkten Einfluss auf das Leben von Menschen haben, im Guten wie im Schlechten. Es geht eben nicht nur um Zahlen, sondern um sehr persönliche Fragen: Wie sicher ist meine Familie abgesichert? Reicht es für die Pensionierung? Kann ich meine Firma geordnet übergeben?
Die Finanzbranche schien mir der ideale Ort, um genau an dieser Schnittstelle zu arbeiten zwischen Menschen, ihren Zielen und den finanziellen Möglichkeiten. Besonders spannend fand ich die Vielfalt der Themen von Vorsorge und Steuern über Anlagen bis hin zu Immobilien- und Unternehmensfinanzierungen. Und mich hat die Komplexität gereizt: Aus vielen Einzelteilen einen klaren, tragfähigen Plan zu entwickeln, ist bis heute ein zentraler Antrieb.
Gab es einen konkreten Moment für den Schritt in die Selbständigkeit?
Den einen Moment gab es nicht, der Entscheid hat sich über Jahre vorbereitet. Sehr prägend waren zwei Beratungen mit Ärztinnen, die den Schritt in die Selbständigkeit planten. Offiziell waren es «klassische» Beratungen in der Bank, in der Realität haben wir aber alles zusammengedacht: Praxisgründung, rechtliche Risiken, Steuern, Finanzierung, private und unternehmerische Vorsorge, Liquiditätsplanung und privates Anlegen.
In diesen Gesprächen wurde deutlich, wie viel Klarheit entsteht, wenn man eine Situation als Ganzes sieht und nicht als Sammlung einzelner Konten, Policen oder Anlagevorschläge. Da wusste ich: Genau so möchte ich arbeiten: integriert, unabhängig und mit Fokus auf das Gesamtbild. Die Selbständigkeit war dann die logische Konsequenz, weil Neutralität und integrierte Planung innerhalb klassischer Produktlogiken oft schwer umzusetzen sind.
Warum Ihr Fokus auf Unternehmer und Konkubinatspaare?
Weil diese Gruppen häufig komplexe Konstellationen haben und weil gerade dort Lücken besonders teuer werden können. Ich kenne die Innensicht von Banken und Versicherern: Produktlogik, Prozesse, Vergütungssysteme, Risikovorgaben. Dieses Wissen hilft mir heute, sauber zu unterscheiden, was wirklich im Interesse der Kund:innen ist und wo eher die Institutslogik spricht.
Unternehmer:innen müssen Privat- und Firmenwelt koordinieren: Vorsorge, Steuern, Liquidität, Immobilien, Nachfolge. Konkubinatspaare wiederum haben oft weniger gesetzlichen Schutz, gerade bei Nachlass, Absicherung oder Eigentumsfragen. Wenn all das nur «nebeneinander» geplant wird, entstehen blinde Flecken. Mein Ansatz ist daher: früh integrieren, verständlich erklären, mit Szenarien arbeiten und daraus einen roten Faden machen.
Welche Dienstleistungen bieten Sie an?
Im Kern sind es zwei Leistungsfelder, die sich in der Praxis gut ergänzen:
Erstens sind es integrierte Finanz- und Pensionsplanung für Unternehmer:innen und Konkubinatspaare: Ruhestandsplanung (Zeitpunkt, Teilpensionierung, Rente vs. Kapital), Vorsorge- und Absicherungsanalysen, Abstimmung von Privat- und Firmenvermögen, Nachfolge- und Exit-Vorbereitung, Immobilien- und Hypothekenstrategie sowie strategische Vermögensplanung inklusive Entnahmeplanung. Wichtig ist: produktneutral, ohne eigenen Produktverkauf bei Bedarf koordiniere ich die Umsetzung mit Steuerberatung, Treuhand und Recht.
Zweitens ist es Unternehmensberatung / Sales-Transformation über die Transperform AG: Wir begleiten Unternehmen – insbesondere in der Finanz- und Dienstleistungsbranche – dabei, Vertrieb und Beratung von produktgetriebenen Logiken hin zu echter Kundenorientierung zu entwickeln, inklusive Training, Coaching und Umsetzung im Alltag.
Was erkennt man erst richtig ausserhalb eines Instituts?
Wie schwer echte Ganzheitlichkeit strukturell umzusetzen ist. Oft fehlen nicht die Konzepte, sondern die Voraussetzungen im System: Silos, Kennzahlen, historisch gewachsene Prozesse und IT. Viele Abläufe sind aus Effizienz- oder Risikogründen so gebaut, dass sie dem Institut dienen, aber nicht zwingend dem integrierten Kundenplan.
Ausserhalb wird klarer, wo man ansetzen müsste, um Beratung wirklich kundenzentriert zu machen und warum das in grossen Organisationen häufig an scheinbar kleinen Details scheitert: Zuständigkeiten, Incentives, Prozessschnittstellen. Genau dort entstehen aber die Unterschiede, die Kund:innen wirklich spüren.
Welche Annahmen haben sich als Irrtum erwiesen?
Drei Dinge waren für mich wichtige Korrekturen. Erstens: Viele Produkte bedeuten nicht automatisch einen guten Plan. In der Praxis hatten viele Menschen «alles», d.h. Konten, Policen, Anlagen, Pensionskassenlösungen, aber ohne roten Faden und ohne abgestimmte Prioritäten.
Zweitens: Kund:innen wissen selten glasklar, was sie brauchen. Sie spüren zwar Handlungsbedarf, aber Entscheidungen wie Rente vs. Kapital, Pensionskasseneinkäufe, Teilpensionierung oder Nachfolge sind ohne Einordnung kaum zu treffen. Orientierung kommt vor Lösung.
Drittens: Komplexität schreckt nicht ab, wenn man sie verständlich macht. Mit Szenarien, Zahlenbeispielen und klarer Sprache entsteht Vertrauen, weil Menschen dann die Konsequenzen ihrer Entscheidungen wirklich verstehen.
Strukturwandel oder Paradigmenwechsel?
Aus meiner Sicht ist es mehr als Strukturwandel, es ist ein Paradigmenwechsel. Regulierung, Digitalisierung, Plattformmodelle und Margendruck verändern die Branche seit Jahren. Mit KI kommt nun ein Beschleuniger dazu: Alles, was regelbasiert, standardisierbar und wiederholbar ist, wird zur Commodity, wie Analysen, einfache Finanzplanungen und Produktempfehlungen.
Der Mehrwert verschiebt sich damit weg vom reinen Rechnen und Produktzugang hin zur integrierten Einordnung komplexer Situationen: Wie spielen Vorsorge, Steuern, Vermögen, Immobilien, Firma und Nachlass zusammen? KI liefert Varianten, aber Prioritäten setzen, Zielkonflikte lösen und Entscheidungen begleiten bleibt eine menschliche Kernleistung.
Wo liegt die grösste Diskrepanz zwischen Erwartung und Angebot?
Beim Ort des Mehrwerts. Viele Institute kommunizieren «ganzheitliche Beratung», liefern in der Realität aber oft fragmentierte Gespräche: Vorsorge hier, Hypothek dort, Anlagen separat, plus Prozesse, die stark an internen Zielen ausgerichtet sind.
Kund:innen – besonders Unternehmer:innen und Konkubinatspaare – wollen dagegen den roten Faden: Wie hängt alles zusammen, wo sind Risiken, welche Entscheidung hat welche steuerlichen und vorsorgetechnischen Folgen? Produkte sind dann Mittel zum Zweck. Zwischen diesem Bedürfnis nach Integration und der Angebotslogik vieler Institute liegt aus meiner Sicht die grösste Lücke und genau dort positioniere ich mich.
Wirkliche Transformation entsteht erst, wenn gewonnene Zeit in integrierte Beratung investiert wird und nicht in mehr Produktverkauf.
Was bedeutet «unabhängige Beratung» konkret?
Unabhängigkeit heisst für mich vor allem: zuerst die Ziele, Risiken und Abhängigkeiten klären und dann Szenarien rechnen, bevor man über Produkte spricht. Erst wenn klar ist, was jemand erreichen will und welche Konsequenzen Entscheidungen haben, macht die Wahl der Instrumente Sinn.
Zweitens gehört Rollenklärung dazu: Ein Institut darf Produkte verkaufen, das ist legitim. «Ganzheitlich» wird es aber erst, wenn transparent ist, wo Produktinteressen beginnen und wo ein neutraler Sparringspartner ergänzend sinnvoll ist. Ich sehe Banken, Versicherer und Vermögensverwalter dabei bewusst als Umsetzungspartner, nicht als Konkurrenz.
Warum fällt echte Kundenorientierung grossen Instituten schwer?
Weil Organisation, IT und Vergütung oft nach Sparten gebaut sind: Anlagen, Hypotheken, Vorsorge, Firmenkunden. Eine Sicht «über alles hinweg» passt schlecht in solche Strukturen. Hinzu kommt: Gemessen wird meist Produktabsatz und Effizienz und nicht, ob am Ende ein verständlicher, integrierter Plan entsteht.
Echte Kundenorientierung heisst aber, bereichsübergreifend Verantwortung zu übernehmen. Das ist aufwendiger und widerspricht häufig der Spezialisierungslogik grosser Häuser. Darum braucht es aus meiner Sicht ergänzend unabhängige Player, die den roten Faden legen und dann mit den Instituten zusammenarbeiten.
Wie hat sich Vertrauen verändert?
Früher war Kommunikation oft einbahnig: Das Institut erklärte, der Kunde hörte zu. Heute ist es stärker ein Dialog auf Augenhöhe. Kund:innen sind informierter, vergleichen, hinterfragen Kosten und Steuerfolgen und erwarten Transparenz statt Fachfloskeln.
Vertrauen entsteht weniger durch Autorität und mehr durch Verständlichkeit: Wenn jemand nachvollziehen kann, warum eine Entscheidung sinnvoll ist und welche Konsequenzen sie hat, wird Beratung zu gemeinsamer Arbeit am Plan und nicht zu einem Verkaufsgespräch.
Welche Leistungen bleiben menschlich?
Standardleistungen werden zunehmend digital: Zahlungsverkehr, einfache Anlagevorschläge, Standardhypotheken, Basis-Finanzplanung. Das wird KI-gestützt günstiger und austauschbarer.
Menschlich und wertvoll bleiben Leistungen, die Komplexität integrieren: Pensions- und Ruhestandsplanung (Rente/Kapital, Teilpensionierung), Unternehmer- und Nachfolgefragen, sowie das Zusammenspiel von Vermögen, Immobilien, Steuern und Nachlass, besonders bei Konkubinatspaaren. Hier geht es um Abwägungen, Prioritäten und individuelle Zielkonflikte, nicht nur um Rechenlogik.
Verschwindet der klassische Kundenberater?
Er muss sich neu erfinden. Standardaufgaben, wie Produkte erklären, Formulare abwickeln oder einfache Anliegen lösen, werden zunehmend von digitalen Tools und KI übernommen. Zukunft hat der Berater, der zum Sparringspartner wird: der die Gesamtsituation versteht, Szenarien einordnet, Konsequenzen übersetzt und mit Kund:innen priorisiert.
Produkte sind dann der letzte Schritt und nicht der Ausgangspunkt. Wer diese Rolle nicht einnimmt, wird in vielen Bereichen tatsächlich ersetzbar.
Welche Kompetenzen braucht der Nachwuchs?
Ich würde drei Kompetenzfelder nennen:
Ersten: Verstehen statt verkaufen, indem komplexe Kundensituationen wirklich durchdringen, wie Vorsorge, Steuern, Vermögen, Immobilien, unternehmerische Themen, Familien- und Beziehungskonstellationen.
Zweitens: Übersetzen & Einordnen, indem das Fachwissen verständlich gemacht wird, Szenarien erklären, Konsequenzen aufzeigen und gemeinsam priorisieren. Kommunikation wird zur Schlüsselqualifikation.
Drittens: Umgang mit Daten, Digitalisierung & KI, indem Tools für Analysen und Simulationen souverän genutzt werden und Resultate kritisch prüfen, interpretieren und in einen integrierten Lebens- und Finanzplan einbetten. Die Kombination aus Technikkompetenz und menschlichem Urteil wird entscheidend.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
Thomas A. Weber ist unabhängiger Finanzplaner (Finvor GmbH) mit über 30 Jahren Erfahrung in Banking, Vorsorge und Finanzplanung. Er spezialisiert sich auf integrierte Finanz- und Pensionsplanung für Unternehmer:innen und Konkubinatspaare (Szenarien wie Rente vs. Kapital, Teilpensionierung, Nachfolge/Verkauf) und arbeitet dafür mit Banken, Pensionskassen sowie Steuer-, Treuhand- und Rechtsexperten zusammen. Zuvor war er u.a. bei Valiant (Leiter Vertriebsunterstützung/Verkaufsförderung) und UBS (Projektmanagement Finanzberatungstools, Roll-outs in mehreren Ländern) tätig; zusätzlich berät er bei Transperform AG zu Sales-Transformation und Beratungsqualität. Er verfügt über einen Master in Banking & Finance sowie Abschlüsse u.a. als dipl. Finanzplanungsexperte und Sozialversicherungsfachmann, ist zudem Dozent/Qualitätssicherung im IAF-Umfeld und bringt Erfahrung aus Verwaltungs- und Stiftungsratsmandaten mit.
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