Dans les projets liés aux PME sur lesquels je travaille, un schéma se répète depuis des mois. Cela commence par la phrase : « Pas ici, pas si vite. » Et cela se termine par une liste de tâches qui, d’ici peu, ne seront plus nécessaires sous leur forme actuelle.
Il y a quelques semaines, j’ai rencontré la direction d’une PME, une entreprise familiale comptant douze salariés et en activité depuis trois générations. Nous avons discuté de l’intelligence artificielle dans le cadre des activités quotidiennes. Le propriétaire s’est calé dans son fauteuil et a prononcé cette phrase que j’ai depuis entendue sous une forme similaire dans presque tous les autres projets : « Cela ne nous concerne pas vraiment ; tout cela finira par passer. »
Quatre semaines plus tard, nous étions de nouveau réunis. Cette fois-ci, la question n’était plus de savoir « si », mais plutôt quels seraient les trois postes de l’entreprise qui deviendraient superflus en raison de l’automatisation des processus, et comment annoncer la nouvelle aux personnes concernées.
La question de savoir si
Entre ces deux réunions, la technologie n’avait pas changé ; elle était pratiquement la même quatre semaines plus tard. Ce qui avait changé, c’était le point de vue du propriétaire, et la question qui me taraude depuis lors est tout autre : pourquoi la première réaction face à une évolution dérangeante est-elle presque toujours une attitude défensive, et rarement une volonté de l’examiner ?
Une main qui a refusé
Cette affaire porte un nom vieux de plus de 150 ans. En 1847, le médecin viennois Ignaz Semmelweis a démontré que la fièvre puerpérale pouvait être considérablement réduite dès lors que les médecins se désinfectaient les mains avant d’examiner leurs patientes. Les données étaient sans équivoque : le taux de mortalité dans son service avait chuté de manière significative. Néanmoins, ses collègues ont rejeté ses conclusions pendant des années, certains jusqu’à la fin de leur vie, non pas parce que les chiffres étaient erronés, mais parce que cette découverte aurait signifié qu’eux-mêmes, avec leurs mains non lavées, avaient coûté la vie à des patients. Il était plus facile de se moquer du messager que d’accepter ces conclusions.
Aujourd’hui, ce rejet instinctif des preuves dérangeantes est appelé « réflexe de Semmelweis » : la tendance à ne pas examiner une découverte, mais à la rejeter immédiatement parce qu’elle contredit l’image que l’on a de soi-même. Plus une personne est reconnue dans son domaine, plus ce réflexe s’affirme, car les enjeux sont d’autant plus importants. Ce n’est pas le savoir qui est défendu, mais l’identité fondée sur ce savoir.
C’est exactement ce que j’observe chez les chefs d’entreprise avec lesquels je travaille. Quiconque dirige avec succès une entreprise depuis vingt ans a toutes les raisons de se fier à son propre jugement. Le problème, c’est que cette confiance rend prévisible leur première réaction face à des éléments perturbateurs. Il ne s’agit presque jamais de curiosité. Il s’agit d’une réaction défensive, poliment formulée sous la forme d’une remarque sur le moment choisi ou le rythme.
Ce que cela signifie pour le secteur
La même tendance se manifeste dans le secteur de l’assurance, mais à plus grande échelle. Souscription, traitement des sinistres, première consultation : dans tous ces domaines, des outils sont actuellement développés pour traiter certaines tâches de manière plus rapide et plus rentable qu’un être humain. Un chatbot qui fournit des informations préliminaires en l’espace d’une nuit. Un modèle qui trie au préalable une demande d’indemnisation avant même qu’elle ne parvienne à un expert en sinistres. La première réaction de nombreux dirigeants avec lesquels je m’entretiens n’est pas d’évaluer la technologie. Elle se résume à une variante de « cela ne fonctionnera pas encore pour nous ; nos clients n’en veulent pas ».
La pression actuelle en faveur d’une consolidation sur le marché suisse du courtage montre à quel point ce retard peut s’avérer coûteux. Les entreprises qui ont investi très tôt dans l’automatisation de leurs processus se trouvent désormais dans une position de négociation différente de celle des entreprises qui ont préféré attendre de voir comment les choses allaient évoluer. Celles qui résistent à l’automatisation de leurs propres processus et ne s’y mettent que sous la pression de la concurrence perdent précisément le temps dont elles auraient eu besoin pour façonner elles-mêmes le changement, au lieu de simplement le subir. Cela ne s’applique pas uniquement aux grandes entreprises. Les petites sociétés de courtage en particulier — qui ont tendance à s’accrocher le plus longtemps à leurs vieilles habitudes, car les opérations quotidiennes ne leur laissent pas le temps d’hésiter — se retrouvent soumises à une pression encore plus forte lorsqu’elles doivent rattraper leur retard tout en continuant à travailler.
La compétence à développer
Je ne pense pas que la solution réside dans l’adoption sans discernement de toutes les nouvelles technologies. Ce serait tout aussi imprudent qu’un rejet systématique, et au final, ces deux attitudes relèvent du même type de complaisance, mais dans des directions opposées. Ce qui importe, c’est autre chose, une compétence que l’on peut cultiver : l’agilité d’apprentissage, c’est-à-dire la capacité à tirer des connaissances exploitables de nouvelles expériences plus rapidement qu’à partir d’anciennes routines.
Le paradoxe est le suivant : ce sont justement les professionnels expérimentés qui se trouvent souvent désavantagés à cet égard. Leur expertise leur a donné raison pendant des années, ce qui les convainc que l’ancienne méthode reste suffisante. Quiconque souhaite dépasser cela doit d’abord reconnaître que sa propre réaction est un réflexe, et non un jugement. C’est une démarche inconfortable, car cela implique de mettre temporairement de côté sa propre expertise afin de pouvoir à nouveau percevoir quelque chose de nouveau.
Une heure par semaine
Depuis, le chef de projet a pris une initiative inhabituelle. Il a demandé à son plus jeune collaborateur, âgé de vingt-trois ans, de lui consacrer une heure par semaine pour lui présenter les nouveaux outils qu’il a découverts de son propre chef. Pas de programme précis, pas d’évaluation, juste observer et poser des questions.
La semaine dernière, il m’a confié que, pour la première fois depuis des années, il avait eu l’impression qu’il y avait quelque chose qu’il ignorait. Il a ri en le disant, d’un rire bref et sec, du genre de celui que l’on pousse quand on vient de se rendre compte depuis combien de temps on ne s’est pas lavé les mains.
Marcus Selzer
Voir aussi : Qui interroge le dirigeant ?
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