Die Hand, die sich nicht waschen liess

In den KMU-Projekten, die ich begleite, wiederholt sich seit Monaten ein Muster. Am Anfang steht der Satz: «Bei uns nicht, nicht so schnell.» Am Ende steht eine Liste von Aufgaben, die es in dieser Form bald nicht mehr braucht.

Vor ein paar Wochen sass ich mit der Geschäftsleitung eines KMU zusammen, zwölf Mitarbeitende, familiengeführt, seit drei Generationen im Geschäft. Wir sprachen über künstliche Intelligenz im Tagesgeschäft. Der Inhaber lehnte sich zurück und sagte den Satz, den ich inzwischen in fast jedem zweiten Projekt in ähnlicher Form höre: «Das betrifft uns nicht wirklich, das geht schon vorbei.»

Vier Wochen später sassen wir wieder zusammen. Diesmal ging es nicht mehr um das Ob. Es ging darum, welche drei Positionen im Betrieb sich durch automatisierte Abläufe erübrigen würden, und wie man das den betroffenen Personen sagt.

Die Frage danach

Zwischen diesen beiden Sitzungen hatte sich nicht die Technologie verändert, die war in vier Wochen kaum anders. Verändert hatte sich der Blick des Inhabers, und die Frage, die mich seither beschäftigt, ist eine andere: Warum ist die erste Reaktion auf eine unbequeme Entwicklung fast immer die Abwehr, und selten die Prüfung?

Eine Hand, die sich weigerte

Der Fall trägt einen Namen, der über hundertfünfzig Jahre alt ist. 1847 wies der Wiener Arzt Ignaz Semmelweis nach, dass sich das Kindbettfieber drastisch reduzieren liess, sobald Ärzte sich vor der Untersuchung die Hände desinfizierten. Die Daten waren eindeutig, die Sterblichkeit auf seiner Station brach um ein Vielfaches ein. Seine Kollegen lehnten den Befund trotzdem ab, über Jahre, manche bis an ihr Lebensende, nicht weil die Zahlen falsch waren, sondern weil die Erkenntnis bedeutet hätte, dass sie selbst, mit ungewaschenen Händen, Patientinnen das Leben gekostet hatten. Es war leichter, den Boten zu verspotten, als den Befund anzunehmen.

Man nennt diese reflexhafte Ablehnung unbequemer Evidenz heute den Semmelweis-Reflex: die Tendenz, eine Erkenntnis nicht zu prüfen, sondern sofort zurückzuweisen, weil sie dem eigenen Selbstbild widerspricht. Je etablierter jemand in seinem Fachgebiet ist, desto stärker wirkt der Reflex, denn es steht am meisten auf dem Spiel. Nicht das Wissen wird verteidigt, sondern die Identität, die auf diesem Wissen aufgebaut ist.

Genau das sehe ich bei den Inhaberinnen und Inhabern, mit denen ich arbeite. Wer zwanzig Jahre lang ein Geschäft erfolgreich geführt hat, hat allen Grund, dem eigenen Urteil zu vertrauen. Das Problem: Dieses Vertrauen macht die erste Reaktion auf disruptive Evidenz vorhersagbar. Sie ist fast nie Neugier. Sie ist Verteidigung, freundlich verpackt in einen Satz über Zeitpunkt oder Tempo.

Was das für die Branche heisst

In der Versicherungsbranche zeigt sich dasselbe Muster, nur in grösserem Massstab. Underwriting, Schadenbearbeitung, Erstberatung: In all diesen Bereichen entstehen gerade Werkzeuge, die einzelne Arbeitsschritte schneller und günstiger erledigen als ein Mensch. Ein Chatbot, der eine Erstauskunft in der Nacht gibt. Ein Modell, das eine Schadenmeldung vorsortiert, bevor sie überhaupt eine Sachbearbeiterin erreicht. Die erste Reaktion vieler Führungspersonen, mit denen ich spreche, ist keine Prüfung. Es ist eine Variante von «bei uns dauert das noch, unsere Kundschaft will das nicht».

Der aktuelle Konsolidierungsdruck im Schweizer Brokermarkt zeigt, wie teuer diese Verzögerung werden kann. Häuser, die früh in automatisierte Prozesse investiert haben, verhandeln heute aus einer anderen Position als jene, die zuerst abgewartet haben. Wer die Automatisierung der eigenen Prozesse ablehnt und erst unter Wettbewerbsdruck nachzieht, verliert genau die Zeit, die er gebraucht hätte, um den Wandel selbst zu gestalten, statt ihn zu erleiden. Das betrifft nicht nur grosse Häuser. Gerade kleinere Maklerbetriebe, die den Reflex am längsten pflegen, weil die Tagesgeschäfte keine Zeit für Zweifel lassen, geraten am Ende am stärksten unter Druck, wenn sie gleichzeitig nachholen und weiterarbeiten müssen.

Die trainierbare Fähigkeit

Ich glaube nicht, dass die Lösung darin liegt, jede neue Technologie unkritisch zu übernehmen. Das wäre ebenso unklug wie die pauschale Ablehnung, und beides ist am Ende dieselbe Bequemlichkeit, nur mit umgekehrtem Vorzeichen. Entscheidend ist etwas anderes, eine Fähigkeit, die sich trainieren lässt: Lernagilität, die Fähigkeit, aus neuer Erfahrung schneller nutzbares Wissen zu ziehen als aus alter Routine.

Das Paradoxe daran: Ausgerechnet erfahrene Fachleute sind darin oft im Nachteil. Ihre Expertise hat ihnen jahrelang recht gegeben, also überzeugt sie sie, dass die alte Methode noch reicht. Wer das durchbrechen will, muss den eigenen Reflex zuerst als Reflex erkennen, nicht als Urteil. Das ist unbequem, weil es bedeutet, die eigene Kompetenz kurz zur Seite zu legen, um überhaupt wieder etwas Neues sehen zu können.

Eine Stunde pro Woche

Der Inhaber aus dem Projekt hat inzwischen etwas Ungewöhnliches getan. Er hat seinen jüngsten Mitarbeiter, dreiundzwanzig Jahre alt, gebeten, ihm einmal wöchentlich eine Stunde lang zu zeigen, was er selbst an neuen Werkzeugen entdeckt hat. Keine Agenda, keine Bewertung, nur zuschauen und Fragen stellen.

Letzte Woche erzählte er mir, er habe zum ersten Mal seit Jahren wieder das Gefühl gehabt, etwas nicht zu wissen. Er lachte dabei, kurz und trocken, so wie jemand lacht, der gerade selbst gemerkt hat, wie lange er sich die Hände nicht gewaschen hatte.

Marcus Selzer

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