Kaum sind die Halbjahreszahlen publiziert, meldet sich Unruhe an der Verkaufsfront: Einzelne Kundenberater sprechen von Unzufriedenheit, ein Artikel auf Inside Paradeplatz befeuert die Debatte. Simon Weiner, Leiter Vertriebsverbund & Marktbearbeitung bei Helvetia, stellt sich den Fragen und ordnet ein, was an den Gerüchten dran ist und wohin die Reise im Vertrieb wirklich geht.
Interne Diskussionen, ein paar Screenshots, die ihren Weg nach aussen fanden, und ein Artikel, der daraus schnell eine öffentliche Aufregung macht: Die Gemengelage rund um Helvetias Vertriebsorganisation ist in den letzten Wochen unübersichtlich geworden. Dabei ist der Kern der Sache nüchterner, als es die Aussenwahrnehmung vermuten lässt: Es geht um eine interne Auseinandersetzung mit den Herausforderungen im Aussendienst, wie sie in jeder grösseren Vertriebsorganisation vorkommt. thebrokernews hat bei Simon Weiner nachgefragt: Wo drückt der Schuh im Vertrieb wirklich, was ist an den kursierenden Gerüchten dran, und wie positioniert sich Helvetia im Markt?
Herr Weiner, zunächst lassen Sie mich zu den am Donnerstag veröffentlichten Zahlen gratulieren. Was sagen die Halbjahreszahlen über die Verfassung des Vertriebs aus?
Was wir präsentieren durften, liegt über dem, was die meisten Analysten von der neuen Gruppe erwartet haben. Aus Sicht des Vertriebs zeigt es, dass die Entscheidungen im Hinblick auf den Verkaufsstart richtig waren und dieser genau so eingetreten ist, wie wir uns das gewünscht haben: Es gab keinen Systemausfall, und nach der Umstellung in einer einzigen Nacht waren alle Mitarbeitenden am nächsten Tag voll handlungsfähig. Das war wirklich wie aus dem Lehrbuch und erfüllt mich mit grossem Stolz. Es sind zwei Kulturen zusammengekommen, und ähnlich ist nicht gleich. Im Moment des gemeinsamen Ziels hat das aber keine Rolle gespielt, alle haben am gleichen Strick gezogen und dieses gemeinsame Meisterstück als neue Helvetia erreicht.
In den letzten Wochen war intern und in einzelnen Medien von Unzufriedenheit im Aussendienst die Rede. Was ist an diesen Berichten dran?
Wir haben per 1. Januar die Teams zusammengeführt und dabei Ex-Helvetia- und Ex-Baloise-Mitarbeitende gut durchmischt. Mit dem Verkaufsstart am 1. Juli wurde das Leben vor allem der ehemaligen Baloise-Mitarbeitenden jedoch auf komplett neue Grundlagen gestellt: neue Systeme, neuer Vertrag, wegfallende Produkte, dazu die Bewirtschaftung des alten Baloise-Bestands in einer neuen Helvetia-Welt. Wir spüren demzufolge die Unzufriedenheit etwas stärker bei Ex-Baloise, aber nicht durchwegs, es gibt auch viele positive Momente. Wir haben die Mitarbeitenden mit internen Präsenzschulung und zahlreichen digitalen Informationsgefässen vorbereitet. Trotzdem ist es wie bei einer Geburt: Man kann sich noch so gut vorbereiten, am Ende bleibt immer eine Prise Überraschung. Das führt anfänglich natürlicherweise zu gewissen Turbulenzen.
Aber lassen Sie mich festhalten, dass sich die angesprochene Unzufriedenheit nur punktuell manifestiert: Die Hochrechnung für die Fluktuation im Aussendienst liegt bei 16 Prozent, was absolut im Branchenschnitt für den Aussendienst liegt. Auch wenn wir die Referenz intern betrachten, bewegen wir uns auch nach der Fusion im mehrjährigen Mittel.
Wie ist die Diskussion, die zu den kursierenden Screenshots geführt hat, überhaupt entstanden und was hat sie innerhalb der Betriebsleitung ausgelöst?
Ich führe regelmässig ein 90-minütiges digitales Format mit allen Mitarbeitenden durch: 45 Minuten Inhalte, 45 Minuten Fragen. Diese können über Slido bewusst anonym gestellt werden, weil ich sonst nicht erfahre, was die Leute wirklich beschäftigt. Daran halte ich fest, auch mit dem Risiko, dass mal jemand ein Foto macht. Ich hatte viele wütende Aussendienstmitarbeitende am Telefon, die sich über die Weitergabe von Interna aufregten. Ich habe lieber diese Selbstregulierung, als meinen kulturellen Weg zu ändern. Gerade in dieser Phase der Unsicherheit ist Offenheit sehr wichtig.
Wo sehen Sie aktuell die grössten Herausforderungen im Vertrieb und ganz konkret an der Verkaufsfront?
Durch den Verkaufsstart haben wir die ganze Wertschöpfungskette auf neue Beine gestellt, auch für den Schaden und das Servicecenter. Da sind wir über alle Bereiche hinweg in der Normalisierung und Optimierung. Für den Vertrieb geht es jetzt aber darum, nach dieser überhitzten Phase, wieder in den Normalbetrieb zu finden und Beratungen durchzuführen, also den Fokus wieder auf die operative Performance zu lenken. Erschwerend kam natürlich der Hagel von vor zwei Wochen mit 120 bis 140 Millionen Franken Schaden alleine für Helvetia hinzu. Das belastet die Organisation zusätzlich, und im Aussendienst werden demzufolge auch Kapazitäten durch Anliegen absorbiert, die nicht zur Kernberatung gehören. Trotzdem und das ist das Positive, haben wir gerade bei diesem schwerwiegendsten Hagelereignis in der Geschichte des Unternehmens bewiesen, dass wir die Prozesse im Griff haben und für unsere Kundinnen und Kunden da sind, wenn es darauf ankommt.
Kundenberaterinnen und -berater stehen zwischen Kundenerwartungen, Digitalisierung und internen Vorgaben. Wo genau setzt der Druck an?
Die Technologie soll unterstützen, die Vertrauensbeziehung bleibt Sache des Aussendienstes. Heute nutzen wir die KI etwa im Leadmanagement und für interne Schulungen, beispielsweise für Gesprächssimulationen mit entsprechenden individuellen Auswertungen. Gleichzeitig haben sich die Kundenerwartungen massiv verändert: Eine Generalagentin erzählte mir von einem Interessenten, der ChatGPT nach der besten Erwerbsunfähigkeitsrente für Studierende gefragt hatte und mit «Helvetia» als Antwort direkt abschliessen wollte. Kunden bringen heute viel Wissen mit. Am Ende muss der Kunde wählen können, welchen Kanal er wofür nutzt. Ziehen wir die Analogie zum Medizinalbereich. Der Kundenberater ist wie der Hausarzt, für spezialisierte Abklärungen gibt es die Spezialisten in unseren 15 Beratungscentern, und für den Schnupfen gibt es künftig den Chat- oder Voicebot als Apotheke.
Verändert sich das Berufsbild des Aussendienstmitarbeiters bei Helvetia gerade grundlegend und wenn ja, in welche Richtung?
Ich glaube nicht. Es gibt Spezialisierungen mit standardisierten Karrierepfaden. Verändern muss sich die Haltung: Man muss akzeptieren, dass nicht immer der Bauch der beste Ratgeber ist. Bei einem A/B-Test zu unseren Tranchenprodukten lag die Hit Ratio der Bauchliste des Beraters 50 Prozent unter der einer zentral automatisiert erstellten Liste. Wer offen für Unterstützung ist und sich dem Wandel stellt, für den ändert sich am Berufsbild nichts. Ältere Mitarbeitende begleiten wir hybrid und individuell durch ihre Verkaufsleiter. Hier braucht es Fingerspitzengefühl und gesunden Menschenverstand, denn diese Mitarbeitenden sind durch ihre langjährigen Kundenbeziehung von sehr hohem Wert für unser Unternehmen. Um auch hier den Bogen zur Medizin zu schlagen, schon Paracelsius hat gesagt, die Dosis macht das Gift.
Wie geht Helvetia intern mit Feedback und Kritik aus den eigenen Reihen um? Was hat der aktuelle Fall ausgelöst?
Am Weg ändert er nichts. Ich nehme Kritik ernst, sonst würden wir die offenen Formate gar nicht durchführen. Ich beantworte alle Fragen, und was wir nicht sofort klären können, beantworten wir schriftlich im Nachgang. Wer eine Frage stellt, hat ein Recht auf eine Antwort. Dass man die Leute irgendwann aus der Fusionsromantik wachrütteln muss, gehört dazu, denn wir müssen nun in der neuen Helvetia nach dieser langen Phase der Veränderung den Fokus im Vertriebsverbund wieder auf unsere Hauptaufgabe richten, die Betreuung unserer fast 2 Millionen Kundinnen und Kunden aber auch die vertriebliche Performance. Wenn solche externen Irritationen der Tribut sind auf diesem konsequenten Weg, dann ist es so.
Was tut Helvetia konkret, um Vertriebsmitarbeitende zu halten und für die eigene Organisation zu begeistern?
Der Vertrieb war bei Kommunikation und Transparenz im Rahmen der Fusion von Anfang an Frontrunner: Wir haben früh die Blueprints veröffentlicht und die Kader definiert, denn Unsicherheit ist Gift für die Performance. Dazu kam die 80-Prozent-Garantie, die uns bei der Fluktuation stabilisiert und Druck vom Verkaufsstart genommen hat. Ausserdem haben wir in Teamevents und Schulungen investiert. Jetzt ist dieser starke Fokus auf die Zusammenführung der beiden Unternehmen vorbei. Wir zeigen den Leuten, wie sie ihren eigenen Erfolg gestalten können, und begleiten das mit Unterstützungsangeboten, Wettbewerben und eben dieser transparenten Kommunikation, also dem immerwährenden Austausch.
Wie unterscheidet sich Helvetias Vertriebsmodell heute von dem der grossen Mitbewerber?
Wir haben das ausgewogenste Verhältnis zwischen Performanceorientierung und Sozialverträglichkeit. Ich kenne fast alle Aussendienstverträge im Markt und bin der geistige Vater desjenigen eines grossen Mitbewerbers. Demzufolge kann ich mir auch sehr gut ein objektives Bild der Situation machen. Die Spezialität bei Helvetia ist, dass es eine sehr attraktive Upside-Chance gibt, also die Möglichkeit sein Gehalt nach oben stark zu beeinflussen, aber das Downside-Risiko durch das sogenannte Gehaltsprinzip sehr kalkulierbar bleibt: Man bekommt einen Lohn, welchen man nicht zurückzahlen muss. Im Hintergrund läuft eine Schattenrechnung, über welche man sich attraktive variable Vergütungen erwirtschaften kann. Deshalb können auch Quereinsteiger, etwa ein 35-jähriger Familienvater, ein gut kalkulierbares Einkommen erzielen. Dazu kommt die Strahlkraft der Marke. Wir haben kein Problem, gute Leute zu finden.
Welche Rolle spielen Vergütungsmodelle und Zielvorgaben in der aktuellen Debatte um Unzufriedenheit?
Das betrifft – wie bereits dargelegt – vor allem die ehemaligen Baloise-Mitarbeitenden. Baloise war mit ihrem bisherigen Aussendienstvertrag selbst nicht glücklich und hat über lange Zeit versucht diesen in Richtung des Marktstandards zu entwickeln.. Für uns war der Wechsel auf den Helvetia-Vertrag demzufolge von Beginn an klar und bildet eine gute Balance zwischen ökonomischer und sozialer Verantwortung. Bei den Betroffenen führt das verständlicherweise zu Umstellungsirritationen, die vergehen werden. Bei einem Vertrag von AXA, Allianz oder Zürich hätten sie ebenfalls eine Umstellung und müssten sich zudem mit einem wesentlich aktivitätsorientierteren Vertragsmodell arrangieren. Ex-Baloise-Mitarbeitende werden in der neuen Helvetia, wenn sie sich auf die Reise einlassen, mehr verdienen können, ohne sich von Grund auf neu aufzustellen.
Sie ziehen aus dem von Herzog & de Meuron erstellten Neubau und dem renovierten Altbau an der St. Alban-Anlage ganz in die Nähe des Bahnhofs in die ehemaligen Büros der Baloise. Wann findet der Umzug statt und was geschieht mit ehemaligen Helvetia-Liegenschaften?
Wir verkaufen nicht, sondern betreiben den Campus weiter und vermieten frei werdende Flächen. Der Umzug beginnt nächstes Jahr und dauert in Etappen bis etwa Januar 2029. Einen ersten Mieter für den neugebauten Nordturm haben wir mit Sandoz bereits gefunden, für den alten Turm VB1 laufen konkrete Gespräche. Der Grund: Auf dem Campus hatten wir nach dem Zusammenschluss zu wenig Platz. Der Baloise Park ist logistisch besser aufgeteilt, es ist also ökonomisch der richtige Entscheid, auch wenn mir das Herz für den wunderschönen Helvetia Campus natürlich blutet.
Hat es überhaupt genügend Platz am neuen Ort und wie viele Personen finden dort Platz?
Ja, es hat Platz für den Konzern und für alle Hauptsitz-Mitarbeitenden in der Schweiz. Die Markteinheit Schweiz hat rund 5000 Mitarbeitende, wovon etwas mehr als 2000 in den Agenturen arbeiten. Rund 3000 werden in Basel und St. Gallen sein. Wir rechnen mit einem Arbeitsplatzratio von 0,6, weil Homeoffice ein Thema bleibt, und kommen damit gut aus.
Im Helvetia Campus befindet sich auch ein wunderbares Auditorium. Gibt es ein solches auch am neuen Ort oder werden Sie das Auditorium in Zukunft mieten?
Im Baloise Park Ost gibt es ebenfalls grosszügige Flächen für Veranstaltungen. So haben wir beispielsweise erst kürzlich unsere schweizweite Generalagententagung in diesen Räumlichkeiten durchgeführt. Das Auditorium am Campus ist aber etwas Einzigartiges. Da das Gebäude in unserem Besitz bleibt, führen wir das ausgewogene Verhältnis zwischen externer und interner Nutzung sicherlich weiter.
Digitalisierung und KI verändern die Arbeit spürbar. Wo sehen Sie hier Chancen, wo Risiken, auch für den klassischen Vertrieb?
Die Chance liegt in der Steigerung der Effektivität und Effizienz unseres Aussendienstes. Mit Hilfe von KI stellen wir sicher, dass man schneller wird, die welthaltigeren Kontaktchancen wahrnimmt und weniger vergisst, etwa bei der Dokumentation im regulatorischen Umfeld. Das Risiko: Kunden sind viel besser informiert, und mit der reinen Vertrauenskarte kommt man nicht mehr weit. Man muss inhaltlich auf der Höhe sein und sich durch Emotionalität und Expertise von dem abheben, was die KI rational aufbereitet. Wer ein emotionaler Holzklotz ist und seinen Fokus rein auf den Produkteverkauf gelegt hat, wird es schwer haben. Wer gut berät und Kunden ein Leben lang begleitet, den kann keine KI ersetzen. Bei der Kundentreue indes sehen wir jedenfalls nicht, dass die Nutzung von KI sich bislang negativ auswirkt. Am Ende ist meine Einschätzung, dass wenn Vertrauen besteht und man sich in den richtigen Händen fühlt, langjähriges Vertrauen die situative Rationalität schlägt.
Wenn Sie in einem Jahr auf die aktuelle Situation zurückblicken: Was müsste sich bis dahin verändert haben, damit Sie zufrieden sind?
Stolz bin ich, wenn sich Helvetia in einem Jahr nicht mehr wie eine frisch fusionierte Unternehmung anfühlt. Schon beim Verkaufsstart hat die Organisation zusammengestanden und an einem Strick gezogen, obwohl das viele in diesem Umfang und mit diesem Resultat für unmöglich gehalten hätten. Auf diesem Weg sind wir. In dieser Grösse und mit diesen Werten sind wir einzigartig.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
Simon Weiner (1979), ist Versicherungsmanager mit über 25 Jahren Erfahrung entlang der gesamten Wertschöpfungskette, mit Schwerpunkt auf Vertrieb, Strategie und Transformation. Seit 2025 leitet er bei der Helvetia in Basel den Vertriebsverbund Schweiz und verantwortet damit den eigenen Aussendienst mit über 1200 FTE, das Online- und Outbound-Geschäft sowie das Kompetenzzentrum Vorsorge & Eigenheim. Zuvor führte er von 2019 bis 2024 als Leiter Aussendienst Region Mitte die stärkste Verkaufsregion der Helvetia und war dabei in die Vertriebsstrategie 2025, die Strategie 2025+ und die Integration von Money Park eingebunden. Von 2017 bis 2019 war er CEO der Orion Rechtsschutz Versicherung, die er mit 130 Mitarbeitenden zu einem mehrfach ausgezeichneten, fortschrittlichen Arbeitgeber entwickelte. Seine Laufbahn begann er bei der Zurich, wo er zwischen 2009 und 2017 unter anderem als Senior Projektleiter, Leiter Agents Operations, Leiter Vertriebsmanagement mit 80 Mitarbeitenden und zuletzt als Leiter Strategie & Business Transformation Commercial Customers tätig war. Davor sammelte er von 1999 bis 2009 Erfahrung in IT, Projektleitung und Softwareentwicklung, unter anderem bei Zurich, im europäischen Center of Excellence in Barcelona und bei Hapimag. Nach einer kaufmännischen Lehre bildete er sich zum Betriebsökonom FH weiter und schloss 2023 einen International Executive MBA an der HSG ab, ergänzt durch ein INSEAD-Programm zur Vertriebsführung (2024). Er beschreibt sich als analytisch, kommunikationsstark, werteorientiert und umsetzungsstark und ist verheiratet und hat vier Kinder.
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