Die Versicherungsbranche steht unter massivem Veränderungsdruck. Künstliche Intelligenz, steigende Kosten, Legacy-Systeme und neue Kundenanforderungen treiben Unternehmen dazu, Prozesse, Organisationen und ganze Geschäftsmodelle neu zu denken. Auf dem hochkarätig besetzten IFZ Insurance Summit 2026 diskutierten Vertreter von Swiss Re, Signal Iduna, Swiss Life, Helvetia, Generali, SCOR sowie Experten aus Wissenschaft und Wirtschaft, wie tiefgreifend die Transformation bereits ist und weshalb Technologie allein nicht reicht.
Für viele Teilnehmer markiert die Veröffentlichung von ChatGPT Ende 2022 einen historischen Wendepunkt. Ermir Qeli von Swiss Re sprach von einem Moment, der die Wahrnehmung von künstlicher Intelligenz fundamental verändert habe. Was zuvor als Spezialdisziplin von Datenwissenschaftlern galt, wurde plötzlich für Fachbereiche direkt nutzbar.
Gerade in der Versicherungsbranche sei dies entscheidend. Versicherungen basieren auf Daten, Risikoanalysen und komplexen Vertragswerken. Bisher dauerte es oft Monate oder Jahre, bis Business-Anforderungen in technische Lösungen übersetzt wurden. KI verkürzt diese Zyklen dramatisch. Prototypen entstehen heute innerhalb von Tagen oder Wochen statt in Jahren.
Bemerkenswert sei dabei vor allem die Verschiebung der Dynamik zwischen Fachbereich und IT. Früher mussten IT-Abteilungen neue Werkzeuge aktiv verkaufen. Heute komme der Druck aus den Geschäftsbereichen selbst. Mitarbeitende experimentierten privat mit KI-Tools und erwarteten deren Einsatz auch im Unternehmen.
Swiss Re setzt inzwischen konzernweit auf generative KI-Werkzeuge wie Enterprise ChatGPT und Copilot. Mehr als 10.000 Mitarbeitende nutzen diese Systeme täglich. Der Fokus verschiebt sich mittlerweile von persönlicher Produktivität hin zur vollständigen Neugestaltung zentraler Prozesse, zum Beispiel in Underwriting und Schadenbearbeitung.
Dabei werde die klassische Trennung zwischen Business und IT zunehmend aufgelöst. Projekte würden heute in gemischten Teams umgesetzt, ohne langwierige Übergaben und Lastenhefte. Genau diese Übergaben seien bislang eine der grössten Reibungsverluste gewesen.
Plattformen statt Wildwuchs
Trotz aller Begeisterung für KI wurde mehrfach vor unkontrollierter Fragmentierung gewarnt. Daniel Trzesniak (Ernst & Young), der das Gespräch mit Swiss Re moderierte, sprach von der Gefahr eines «Schatten-KI»-Zeitalters vergleichbar mit früheren Excel-Welten, in denen jede Abteilung eigene Lösungen entwickelte.
Swiss Re reagierte darauf mit einem Plattformansatz. Datenstrukturen, Governance und technische Standards werden zentral organisiert, während die eigentliche Umsetzung dezentral erfolgt. Entscheidend sei dabei die Balance zwischen Freiheit und Kontrolle.
Gerade im Bereich sogenannter «Agentic AI» – also autonom handelnder KI-Agenten – stehe die Branche erst am Anfang. Die Herausforderung bestehe künftig weniger darin, einzelne Anwendungen zu entwickeln, sondern tausende automatisierte Prozesse gleichzeitig zu überwachen und steuerbar zu halten.
Die Verantwortung bleibe dennoch beim Business. KI werde als Werkzeug verstanden, nicht als eigenständiger Entscheider.
Signal Iduna: Die agile Versicherung
Besonders eindrücklich schilderte Timm Krieger von der Signal Iduna Gruppe den tiefgreifenden Kulturwandel seines Unternehmens. Bereits 2016 begann der Versicherer mit einer radikalen agilen Transformation.
Damals stellte sich die Unternehmensführung die Frage, wie sich eine historisch gewachsene Organisation mit starren Hierarchien und unterschiedlichen Unternehmenskulturen dauerhaft verändern lasse. Die Antwort lautete: durch neue Strukturen.
Zunächst startete Signal Iduna mit kleinen Teams und Pilotprojekten. Heute arbeiten rund 80 Prozent des Innendienstes in agilen Strukturen entlang der Kundenreise organisiert. Statt klassischer Ressorts existieren sogenannte «Tribes», die sich an Kundenbedürfnissen orientieren:von Marketing über Produktentwicklung bis Schadenmanagement und Kundenbindung.
Business und IT wurden konsequent zusammengeführt. Fachbereiche verantworten heute auch ihre Kernsysteme und arbeiten gemeinsam mit technischen Teams an deren Weiterentwicklung. Ziel sei es gewesen, das klassische Gegeneinander von Fachbereich und IT zu beenden.
Besonders bemerkenswert: Die Transformation beschränkte sich nicht nur auf Technologie, sondern griff tief in die Führungsstrukturen ein. Ganze Hierarchieebenen wurden abgeschafft, Entscheidungswege verkürzt und Verantwortung stärker in Teams verlagert.
Die Resultate seien deutlich sichtbar: höhere Kundenzufriedenheit, mehr Effizienz und vor allem eine massiv gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit. Viele Mitarbeitende könnten sich heute eine Rückkehr zu den alten Strukturen nicht mehr vorstellen.
KI als strategische Investition
Parallel dazu investiert Signal Iduna massiv in künstliche Intelligenz. Gemeinsam mit der Google Cloud wurde zunächst ein konzernweiter Business Assistant aufgebaut. Anschliessend entwickelte der Versicherer spezielle KI-Lösungen für die Krankenversicherung.
Die Ergebnisse seien vielversprechend: höhere Produktivität, schnellere Fallbearbeitung und bessere Qualität im Kundenservice.
Besonders ambitioniert war der konzernweite Rollout von Gemini Enterprise für 11.000 Mitarbeitende innerhalb eines einzigen Tages. Die Adoptionsrate liegt inzwischen bei rund 80 Prozent.
Interessant ist dabei die Vorgehensweise. Statt zunächst klassische Business Cases zu rechnen, definierte Signal Iduna KI bewusst als strategische Investition. Mitarbeitende selbst sollten identifizieren, welche Prozesse sich sinnvoll automatisieren oder verbessern lassen.
Die grösste Herausforderung bleibt allerdings die Integration in den Arbeitsalltag. Widerstand gegen KI werde weniger aus ideologischen Gründen sichtbar, sondern vielmehr dort, wo der konkrete Nutzen für Mitarbeitende noch nicht klar genug sei.
Swiss Life: Wenn Software plötzlich in Stunden entsteht
Einen besonders drastischen Wandel beschrieb die Präsentation von Volker Schmidt (Swiss Life Schweiz). Dort gelang es einem kleinen Team, während einer Zugfahrt von Zürich nach München innerhalb von viereinhalb Stunden eine produktionsreife Anwendung zu entwickeln, die vollständig KI-generiert und ohne manuell geschriebenen Code war.
Die eigentliche Entwicklungszeit sei heute kaum noch der Engpass. Stattdessen verschiebe sich der Flaschenhals in Richtung Governance, Compliance und Sicherheitstests.
Aus Sicht von Swiss Life zerbrechen dadurch viele jahrzehntealte IT-Dogmen. «Buy before make» verliere seine Gültigkeit. Anwendungen würden künftig häufiger selbst gebaut als eingekauft. Auch die Vorstellung, Rebuilds bestehender Systeme seien der letzte Ausweg, werde zunehmend infrage gestellt.
Ebenso verändert sich das Rollenverständnis von Entwicklern. Künftig werde weniger die Programmiersprache entscheidend sein, sondern vielmehr Architekturverständnis, Problemlösungskompetenz und Urteilsvermögen.
Die eigentliche Herausforderung liege nun darin, Organisationen an diese neue Geschwindigkeit anzupassen.
Die Studie: Der größte Druck kommt von den Kosten
Die begleitend präsentierte IFZ-Versicherungsstudie durch Dr. Carlo Pugnetti (Hochschule Luzern HSLU) zeigte deutlich, wo der Veränderungsdruck derzeit am stärksten wahrgenommen wird: bei Kosten, Legacy-Systemen und regulatorischen Anforderungen.
Besonders hoch sei der Transformationsbedarf bei IT, Datenplattformen und Prozessstrukturen. KI werde vor allem als Instrument zur Effizienzsteigerung verstanden und weniger als Quelle neuer Geschäftsmodelle.
Gleichzeitig zeigte die Studie aber auch eine Unsicherheit vieler Unternehmen. Viele Versicherer zweifeln offenbar daran, dass die notwendigen Kompetenzen intern bereits ausreichend vorhanden sind.
Daher gewinnen Shared Services, externe Partnerschaften und neue Organisationsformen an Bedeutung.
Generali: Transformation als Notfallmedizin
Besonders emotional fiel der Vortrag des Schweiz-Chefs Rémi Vrignaud von Generali aus. Er verglich den Turnaround seines Unternehmens mit einer medizinischen Notfallsituation.
Transformation sei kein eleganter Strategieprozess, sondern oft eine existenzielle Krisenbewältigung. Wenn Umsatz sinkt, Kosten steigen und Profitabilität einbricht, beginne ein schmerzhafter Prozess aus Diagnose, Restrukturierung und Rehabilitation.
Dabei gehe es letztlich immer um Menschen. Technologie und KI seien wichtige Werkzeuge, aber nicht der Kern der Veränderung. Entscheidend seien Transparenz, Führung und Vertrauen.
Gerade in Krisensituationen zeige sich, wie wichtig offene Kommunikation und eine glaubwürdige Kultur seien.
Rückversicherung zwischen Tradition und KI
Auch Claudia Dill von SCOR schilderte die Herausforderungen einer traditionsgeprägten Rückversicherungswelt. Dort treffen jahrzehntelang gewachsene Kundenbeziehungen und langfristiges Denken auf die enorme Geschwindigkeit moderner KI-Technologien.
Die grösste Aufgabe bestehe darin, Menschen mitzunehmen. Technologie allein reiche nicht aus. Entscheidend sei die kulturelle Transformation.
SCOR setzt deshalb auf eine Kombination aus organisatorischer Vereinfachung, neuen Nearshore-Strukturen in Rumänien sowie massiven Investitionen in Datenqualität und KI-Fähigkeiten.
Transformation wird zum Dauerzustand
Der gemeinsame Nenner aller Vorträge war eindeutig: Transformation ist kein Projekt mehr, sondern ein permanenter Zustand. KI verändert nicht nur Prozesse, sondern Machtverhältnisse, Rollenbilder und Unternehmenskulturen.
Dabei zeigt sich zunehmend, dass nicht die Technologie selbst über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, sondern die Fähigkeit von Organisationen, Menschen mitzunehmen, Verantwortung neu zu definieren und Veränderung dauerhaft zu verankern.
Oder wie ein Referent es formulierte: «KI verändert nichts. Adoption verändert alles.»
Binci Heeb
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