Wenn der Blizzard kommt, zählt nicht Perfektion, sondern Urteilsvermögen. Am Versicherungsbroker-Forum 2026 der Finanz und Wirtschaft in Rüschlikon zog der Kapitän einer grossen Airline und Leadership-Coach Thierry Beyeler eine ungewohnte Parallele: Wer unter Druck gute Entscheidungen trifft, braucht keine Angst vor Regulierung, sondern die richtigen Werkzeuge.
Beyeler nahm sein Publikum auf einen imaginären Transatlantikflug nach Montreal mit, wo minus fünf Grad herrschen und ein Blizzard im Anmarsch ist. In diesem Szenario entfaltete er seine Kernthesen zu Stress, Regulierung und Entscheidungsqualität, alles Themen, die im Brokertum ebenso virulent sind wie im Cockpit.
Sein Ausgangspunkt: Stress ist nicht per se schlecht. Die sogenannte Yerkes-Dodson-Kurve, die von Beyelerer als «Totzenkurve» bezeichnet wurde, zeigt, dass mit steigendem Stresslevel zunächst auch die Performance steigt. Erst wenn der Druck ein kritisches Mass überschreitet, bricht die Leistungsfähigkeit ein. «Wer sich selbst kennt, weiss, wo er auf dieser Kurve steht und kann gegensteuern», so Beyeler.
Die drei C: Competence, Confidence, Control Emotions
Als praktisches Gegenmodell zum Stressversagen propagierte Beyeler drei Schlüsselfaktoren:
Competence
Sie bildet die Grundlage. Ohne fundiertes Wissen über die eigene Situation – sei es die Systemarchitektur eines Flugzeugs oder das Deckungswerk einer Police – fehlt jede Handlungsgrundlage. Vorbereitung, Training und Ausbildung sind nicht optional, sondern konstitutiv.
Confidence
Verstanden als begründetes Selbstvertrauen, nicht Selbstüberschätzung, ist der zweite Faktor. Beyeler verwies auf den legendären Notlandepiloten Chesley Sullenberger, der 2009 einen Airbus auf dem Hudson River wasserte: «Er glaubte daran, dass es gut kommt. Das ist kein Zufall.»
Control Emotions
Kontrolle über die eigenen Emotionen schliesslich setzt voraus, dass man diese zunächst kennt. Beyelers Rezept: Atmen, innehalten, dann handeln. Das automatisierte Muster lautet «Realize – Reflect – React». Entscheidend: Der Mensch neigt dazu, sofort zu handeln. Im Flieger wie im Beratungsgespräch ist das oft kontraproduktiv.
Der Hund im Frachtraum: Good Airmanship in der Praxis
Der Pilot verdeutlichte das Spannungsfeld zwischen Regulierung und unternehmerischem Pragmatismus an einem plastischen Beispiel. Ein Hund muss im Frachtraum transportiert werden. Ist er falsch verladen, droht er bei null Grad zu erfrieren. Die korrekte Umlagerung kostet eine halbe Stunde und sämtliche Anschlussflüge von dreissig Passagieren.
Was tun? «Ich muss am Schluss vor jemandem hinstehen und eine Antwort haben», sagte Beyeler. «Vor dem Kunden, vor meinem Chef, vor einem Richter.» Dieser Imperativ des «Good Airmanship» bezeichnet die Fähigkeit, unter Zeitdruck, mit unvollständigen Informationen und bei hohen Konsequenzen vertretbare Entscheidungen zu treffen. Nicht perfekte. Vertretbare.
Für Broker übersetzt: Wer Kunden berät, steht täglich vor ähnlichen Abwägungen. Regulatorische Compliance ist kein Selbstzweck, aber auch kein Hemmnis, das man ignorieren kann, sobald es unbequem wird.
Nokia, Boeing, Credit Suisse: Fallstudien des Scheiterns
Beyeler scheute sich nicht, prominente Negativbeispiele zu benennen. Nokia verlor innerhalb von sechs Jahren 90 Prozent seines Marktwerts. Boeing baute Flugzeuge mit mangelhaften Systemen und fehlenden Schulungen, um Kosten zu sparen und zahlte mit 346 Menschenleben und einem massiven Reputationsschaden. Die Credit Suisse, bei der Beyeler zwei Jahre lang globale Führungsausbildungen leitete, scheiterte unter anderem an «Failure to act on known information» und «ineffective risk management» (Nichtreagieren auf bekannte Informationen und ineffektives Risikomanagement).
Allen drei Fällen gemeinsam: ein dysfunktionaler Umgang mit Stress, Veränderung und Regulierung. Beyelers Botschaft an die Brokerbranche war unmissverständlich: Fehlerkultur, Vorbereitung und das Eingeständnis eigener Grenzen sind keine Schwäche, sie sind Überlebensbedingungen.
Debriefing als Lernprinzip
Abschliessend plädierte er für ein Element der Piloten-Kultur, das in der Unternehmenswelt oft fehlt: das systematische Debriefing nach jedem Einsatz. «Auch wenn alles supergut gegangen ist, fragen wir: Warum ist es so gut gegangen? Learn from the positive.» Diese Haltung, basierend auf positiver Psychologie, schützt vor dem Negativity Bias, der Menschen dazu verleitet, Fehler stärker zu gewichten als Erfolge.
Für ein Forum, das sich dem Thema «Gestärkt in die Zukunft» verschrieben hat, war das ein passender Schlusspunkt: Stärke entsteht nicht durch Vermeidung von Druck, sondern durch den souveränen Umgang mit ihm.
Binci Heeb
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