Die Adelaïde Gruppe wächst zweistellig und treibt ihre Expansion voran. CEO Benjamin Verlingue erklärt, warum Europa für Broker fragmentiert bleibt, wo die Schweiz steht und weshalb Grösse allein kein Erfolgsmodell ist.
Herr Verlingue, Ihr Wachstum ist stark, aber der Markt bleibt angespannt. Wie viel davon ist echte Performance und wie viel Marktzyklus?
Das Wachstum unserer Aktivitäten im Jahr 2025 wurde ohne Preiseffekte erzielt. Dies in einem Markt, der im Durchschnitt nicht mehr wächst und in dem in vielen Bereichen der Unternehmensrisiken bereits Rückgänge zu beobachten sind. Das gilt insbesondere für den französischen Markt, ist aber auch in mehreren Versicherungssparten in anderen europäischen Ländern, in denen wir tätig sind, der Fall. Unsere Performance ist daher vor allem das Ergebnis der Qualität unserer Angebote, unserer Vertriebsdynamik und unserer täglichen Kundennähe.
«Better Future 28» klingt ambitioniert. Wo sehen Sie aktuell die grössten Risiken für diesen Plan?
Die aktuelle wirtschaftliche Lage wirkt sich direkt auf viele unserer Kunden und deren Entwicklungsmöglichkeiten aus. Eine tiefgreifende und länger anhaltende Krise würde daher auch unsere Wachstumsdynamik beeinflussen, auch wenn unsere strategische Ambition unverändert bleibt.
Wachstum durch Akquisition ist en vogue. Wo ziehen Sie bewusst Grenzen?
Unsere Akquisitionsstrategie basiert auf einem industriellen Integrationsmodell. Wir stehen nicht unter dem Druck der Finanzmärkte und investieren ausschliesslich mit dem Ziel eines profitablen Wachstums. Dabei integrieren wir Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Teams, mit denen wir eine gemeinsame Wachstumsreise gestalten wollen.
Grosse internationale Broker dominieren zunehmend den Markt. Warum glauben Sie, dass Ihr Modell dagegen bestehen kann?
Es existieren mehrere erfolgreiche Modelle, die nebeneinander bestehen. Gegenüber globalen Brokern, die überwiegend aus dem amerikanischen oder angelsächsischen Raum stammen, sind wir überzeugt, dass unsere Positionierung als unabhängiger und kundennaher Akteur einen echten Mehrwert für Unternehmen in Europa bietet. Genau darauf zielt unser Strategieplan Better Future 28 ab: der führende unabhängige, familiengeführte Broker in Europa zu werden.
Ist der klassische Broker überhaupt noch zukunftsfähig oder wird er durch Plattformen und Technologie verdrängt?
Technologie ist ein integraler Bestandteil unseres Geschäfts. Nach unseren Mitarbeitenden – unserem wichtigsten Kapital – stellt sie den zweitgrössten Investitionsbereich dar. Themen wie Datenmanagement, automatisierte Prozesse oder Kundenplattformen sind zentral für unsere Expertise und unsere Beratungsleistung. Gleichzeitig basiert unser Geschäft auf langfristigen Vertrauensbeziehungen. Ich bin überzeugt, dass der menschliche Faktor auch künftig eine zentrale Rolle im Geschäftsmodell des Brokers spielen wird.
Sie setzen stark auf Spezialisierung, etwa über Angelus Courtage und Dune. Ist das Skalierung oder Fragmentierung?
Unsere Strategie besteht darin, die gesamte Wertschöpfungskette des Brokerage abzudecken: Beratung, Verhandlung und Vermittlung, Verwaltung, Distribution und Underwriting. Jede dieser Aktivitäten ist ein Wachstumstreiber und schafft zusätzlichen Mehrwert für die Gruppe.
Die Schweiz ist ein hochentwickelter, aber kompetitiver Markt. Welche konkrete Rolle spielt sie in Ihrer Strategie?
Unsere Ambition ist es, der führende unabhängige, familiengeführte Broker in Europa zu werden. Die Präsenz in der Schweiz ist Teil dieser Strategie. Wir wollen unser Geschäft sowohl in der Schweiz weiterentwickeln und aufbauen, wie zuletzt mit ProConseils Solutions in der Romandie, als auch in anderen europäischen Märkten.
Europa gilt als fragmentiert. Was fehlt, damit ein echter paneuropäischer Broker entstehen kann?
Das Versicherungsmaklergeschäft ist stark von den regulatorischen, wirtschaftlichen und finanziellen Besonderheiten der einzelnen Länder geprägt. Während wir unter der Marke Verlingue in allen Ländern ein einheitliches Serviceniveau sicherstellen, ist es gleichzeitig notwendig, unsere Angebote an lokale Gegebenheiten anzupassen. Gerade diese Fähigkeit, eine gemeinsame strategische Ausrichtung mit unternehmerischer Autonomie der lokalen Teams zu verbinden, macht unsere Besonderheit aus und ist zentral für unser Ziel, in den kommenden Jahren einen echten paneuropäischen Broker aufzubauen. Zudem verfügen wir in Europa und weltweit über die Expertise, unsere Kunden auf all ihren Märkten zu begleiten.
Wo sehen Sie aktuell die grössten Expansionschancen und wo unterschätzen Sie bewusst Risiken?
Wir haben stets betont, dass wir in weiteren westeuropäischen Ländern präsent sein möchten und arbeiten aktiv daran. Gleichzeitig schliessen wir Chancen in anderen europäischen Regionen nicht aus. Parallel dazu werden wir unser Modell weiter stärken, indem wir zusätzliche Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette des Brokerage integrieren.
Viele sprechen über KI im Brokerage, aber nur wenige zeigen konkrete Resultate. Wo schafft Technologie bei Ihnen heute messbaren Mehrwert?
KI ist ein bedeutender Hebel für Transformation, aber wir verfolgen einen pragmatischen und kontrollierten Ansatz. Wir strukturieren unsere Steuerung entlang der Bereiche Fach, Daten, Technologie und Compliance. Gleichzeitig haben wir unsere Data Governance gezielt gestärkt, da die Leistungsfähigkeit von KI-Modellen direkt von der Qualität und Struktur der Daten abhängt.
Bereits im Einsatz sind automatisierte Lösungen zur Verarbeitung von E-Mails, die Nachrichten automatisch an die richtigen Ansprechpartner weiterleiten und teilweise direkt in Back-Office-Systeme integrieren. Das verbessert die Effizienz und verkürzt die Bearbeitungszeiten deutlich.
Ein weiterer zentraler Anwendungsfall ist die automatisierte Analyse von Versicherungsbedingungen. Ein interner Chatbot ermöglicht es unseren Teams, Leistungen verschiedener Anbieter schnell zu vergleichen, was ein erheblicher Effizienzgewinn und ein klarer Mehrwert für die Beratung unserer Kunden ist.
Zudem setzen wir KI im Schadenmanagement ein, insbesondere zur Betrugserkennung.
In Bereichen wie Génération liegt enormes Effizienzpotenzial. Wie weit sind Sie wirklich bei der Industrialisierung Ihrer Prozesse?
Heute sind über 94 Prozent der von Génération bearbeiteten Prozesse automatisiert und wir arbeiten daran, diesen Anteil weiter zu erhöhen. Neben dem automatisierten E-Mail-Routing haben wir beispielsweise seit über vier Jahren einen Callbot im Einsatz, der jährlich mehr als 1,5 Millionen Anrufe verarbeitet, davon über 300’000 vollständig automatisiert ohne Eingriff eines Mitarbeitenden.
Sie führen ein wachsendes, familiengeprägtes Unternehmen. Wie verhindern Sie, dass Kultur zum Bremsklotz wird statt zum Wettbewerbsvorteil?
Unser Unternehmen besteht seit über 90 Jahren und basiert auf einer Kombination aus familiärer Unternehmenskultur mit Fokus auf Kompetenzentwicklung und interner Förderung sowie der gezielten Integration externer Talente und Expertise. Diese Verbindung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und ermöglicht es uns, neue Unternehmen erfolgreich in unsere Gruppe zu integrieren und gemeinsam weiterzuentwickeln.
Die Fragen hat Binci Heeb gestellt.
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